El manual del equipo

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El manual del equipo
 
“Aprendiendo a trabajar juntos”
Autor: Peter R. Scholtes
 
El equipo
Los miembros deben resolver sus diferencias personales, encontrar fortlezas que desarrollar y balancear los tiempos del proyecto con las demandas de sus trabajos.
 
I Contracorrientes en la dinamica de grupos
 
Para los observadores externos los esfuerzos del equipo son: tener reuniones, recopilar información, planificar mejoras, escribir informes. Pero existen contracorrientes o preocupciones que alejan al equipo de sus tareas obvias como la exitciion y ansiedad de participar en el equipo, anticipacion nerviosa acerca del éxito del proyecto. Cada grupo debe dedicar tiempo con su tarea, como entendimiento y apoyo en el grupo, estos auntos son llamados “el bajo mundo interpersonal”.
 
Son clasificados en:
 
1 Identidad personal en el equipo
- Calidad de miembro, inclusión: ¿pertenezco al grupo?
-Influencia, control, confianza mutua: ¿Quién esta a cargo?
-Llevarse bien, lealtad mutua: ¿Cómo me llevare con los demas miembros del equipo?
 
2 Relaciones entre los miembros del equipo
los miembros quieren que el equipo tenga éxito, realice mejoras y que todos cooperen ¿Cómo interactuaran los miembros del equipo?¿formal o informalmente? ¿Estamos de acuerdo en todo?
 
3 Identidad con la organización
¿estaran  en conflicto mis responsbilidades como miembro del equipo con mis deberes cotidianos?
Los miembros del equipo deben mantener los lazos con sus departamentos, tambien debe el equipo como un todo desarrollarse a traves de la organización.
 
II Etapas de crecimiento de un equipo
 
1 Formacion: etapa de transicion de un estado individual a un estado grupal (de miembro). Se prueban limites. Intentos para definir la tarea y como se logrará.
 
2 Conmocion: miembros comienzan a darse cuenta del trabajo que les espera y se sienten al brode del panico, pasan muchas cosas que distraen la atención de los miembros, no se avanza mucho con las metas del proyecto. Es la etpa mas difícil. Se discuten acciones que debe tomar el equipo.
 
3 Regulacion: los miembros se acostumbran a trabajar juntos, se ayudan mutumente. Se pasa de ser competitivo a ser mas cooperativo. Aunque siguen algunos problemas de estar a la defensiva, cuestionar los conocimientos.
 
4 Actuacion: el equipo ha establecido sus relaciones y expectativas. Se han aceptado las virtudes y debilidades de cada uno y cuales son sus funciones. Tienen mas tiempo y energia para usar en el proyecto, comienzan un progreso significativo
 
III Montaña rusa de altibajos
 
Cada equipo atraviesa por buenos y malos momentos y estos varian según la rapidez de poder resolver los problemas.
Etapas tipicas- formación, conmocion, regulación y actuación-
El equipo comienza con esperanza y optimismo, luego se ven abrumados con el trabajo y cundo ya se han puesto en marcha vuelven a sentirse animados.
 
IV Receta para un equipo exitoso
 
1 Claridad en las metas del equipo
- Cada persona entiende su proposito
- Trabajan en conjunto para resolver problemas
- Metas claras
 
2 Un plan de mejoramiento
Ayudan a determinar que asesoria, asistencia, entrenmiento, materiales y otros recursos seran necesarios
 
3 Funciones bien definidas
Todos los miembros entienden sus deberes y saben quien es responsable de los asuntos y tareas
 
4 Comunicación clara
Es la eficacia con la cual se transmite la información entre los miembros del equipo
 
5 Comportamientos que benefician al equipo
Los equipos deben motivar a todos sus miembros a usar las habilidades y practicas que hacen que las discusiones y las reuniones sean mas efectivas
 
6 Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones
Un equipo debe ser siempre consiente de las distintas maneras en que las decisiones son tomadas
Ej: cuando hacer la votacion, cuando decidir por consenso, ¿por escrito?¿Hablado?
 
7 Participacion equilibrada
Cada persona debe participar en las discusiones y decisiones, compartir el compromiso al éxito del proyecto y contribuir con su talento
 
8 Reglas fundamentales establecidas
Decidir cuales comportamientos son aceptables y cuales no
 
9 Concienda del proceso de grupo
Todos deben saber como trabajar el equipo en conjunto y prestar atención al contenido de la reunion
 
10 Uso del metodo cientifico
Los equipos que dependen de buenos datos para resolver problemas y tomar decisiones les es mas facil llegar a soluciones permanentes de los problemas. Este metodo insiste que las opiniones sean sostenidas por los datos.
 
V Resolviendo los problemas del grupo
Parte 1. Critica constructiva
 
Los problemas frecuentemente son expresados como una critica a las acciones de alguien las cuales no siempre son tomadas de buena manera (que derecho tiene el de criticarme?)
 
INSTRUCCIONES
Pensar con antelación lo que se va a decir y como se va a decir.
 
Reglas:
-          Reconocer necesidad de dar critica constructiva
-          Dar criticas constructivas tanto positivas como negativas
-          Entender el contexto
-          Saber cuando dar critica constructiva
-          Saber como dar critica constructiva ( no juzgar, no exagerar, ser descriptivo, no usar clasificaciones)
-          Saber como recibir critica constructiva
 
¿Cómo funciona?
 
Cuando tu (haces esto), me siento ( de esta manera), porque (esto y aquello), lo que me gustaria que consideraras es ( hacer x) porque creo que lograra (y). ¿Qué opinas?
Evolución del pensamiento sobre la dirección de empresas:
Responsabilidad de los ejecutivos de cumbre: dar dirección a la empresa que administran planificar Plantear respuestas frente a las incertidumbres que el futuro le plantea a las empresas.
Hay variadas formas de enfrentar el desafío:
- Planificación financiera.
- Planificación a largo plazo
- Planificación estratégica
- Liderazgo estratégico.
Estas formas están reconocidas en la evolución del pensamiento sobre como dar dirección a las empresas.
Etapas de la ev. Del pensamiento.
1920 Alfred Sloan Jr. Estructura General Motors.
1° respuesta al tema del futuro= desarrolla al interior de su empresa los procesos de presupuestación y control de gestión basados en objetivos financieros.
Esto es PLANIFICACIÓN FINANCIERA/CONTROL DE GESTIÓN FINANCIERO.
(Hoy las empresas los usan para construir presupuestos y compararlos con la realidad).
Después de la II G.M. Asnoff, padre de la planificación a largo plazo, critica la planificación financiera por miope. Planteaba que como los presupuestos se proyectaban a 1 o 2 años, no permitían visualizar los negocios a más largo alcance. 
Surge la idea de alargar los horizontes a 5 o más años.
Como había una economía estable, de post-guerra, había crecimiento: PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO.
Se planteaba que si los regímenes comunistas funcionaban con planes de 5, 6. 7 años plazo, el ámbito empresarial podría hacer lo mismo.
1960 Se critica la inutilidad de la planificación a largo plazo porque intentaban “predecir” el futuro.
La escuela de negocios de Harvard plantea el modelo FODA: método de análisis para guiar la toma de decisiones estratégicas basado en el análisis detallado (escrutinio) de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa.
(Hoy: se utiliza el modelo como parte analítica de los procesos presupuestarios y de planificación)
1980 Michael Porter. Refinan el método con herramientas de análisis provenientes del campo de la organización industrial (del modelo de las 5 fuerzas para analizar la industria) y de experiencias de consultoras en “management” (modelo de la cadena de valor: identifica las actividades que generan valor en las empresas).
Surge la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. (Planificación financiera + pensamiento estratégico/contenido analítico.)
Se le critica que no basta sólo pensar bien, formular buenas estrategias, sino que tambien implementar, ejecutar bien.
Visión actual
2 vectores.
- Complejidad del mundo actual.
Hay que comprender el entorno y la posición competitiva de la empresa. 
Análisis indispensable, previo a tomar decisiones estratégicas (teoría del desarrollo)
- Buenaestrategia implica buena implementación. 
Este es el punto de origen y destino: el cambio (manejado por ejecutivos de vértice) LIDERAZGO (2° elemento crucial en la dirección de la empresa. Ó sea los elementos cruciales son la capacidad analítica + capacidad de ser agentes de cambio/lideres)
En resumen los ejecutivos modernos: 
1. Comprender la complejidad, formular estrategias.
2. Manejar el cambio, liderar
LIDERAZGO ESTRATEGICO.
¿Cómo enfrentar el futuro?
Esta es la pregunta más difícil de la problemática de la dirección de la empresa.
Futuro:
Discontinuo, es diferente del pasado, no es una continuación de lo mismo. Esto hace que sea difícil enfrentar las incertidumbres del futuro.
El cambio no es permanente ni constante, la evolución pasa por períodos de grandes cambios y otros pequeños: “Equilibrio puntuado”= largos periodos de estabilidad interrumpidos por periodos cortos de grandes mutaciones (paz, turbulencia)
Bruce Henderson aplicó esta teoría los negocios.
* Paz: competencia natural.
* Turbulencia: competencia estratégica, acción disruptiva de algunos competidores, tiene consecuencias arrolladoras para la empresa tanto de éxito como de fracaso.
Hay que comprender y anticipar en que tipo de periodo se encuentra la industria en que compite y actuar en consecuencia.
Periodos de estabilidad toma de compromisos irreversibles de inversión de muy largo plazo, los flujos se pueden proyectar con relativa facilidad dada la estabilidad.
La incertidumbre: es inherente al futuro, hace que los métodos de planificación tradicionales no sirvan.
Información: sin esta las empresas no están dispuestas a tomar compromisos estratégicos irreversibles invirtiendo sustancialmente.
La empresa privilegia la toma de posiciones mas especulativas= INVERSIONES SONDA.
Permiten tomar posición el mercado, pero sin comprometer los recursos.
Periodos de gran turbulencia: posibilidad de altos retornos o altas pérdidas.
¿Para qué son los negocios?
• Autores: Charles Handy
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 80, Nº. 12, 2002 , págs. 41-46
• Resumen:
o Luego de los recientes escándalos corporativos, es oportuno reconsiderar los supuestos que subyacen en el capitalismo bursátil al estilo de EE.UU. Una embriagadora doctrina aquella en la cual el mercado es rey, el éxito se mide en términos de valor para los accionistas y las utilidades son un fin en sí mismas cautivó a EE.UU. toda una generación, se extendió a Gran Bretaña durante los 80 y recientemente empezó a ganar aceptación en Europa continental. Pero ahora muchos se preguntan si el modelo estadounidense es corrupto. Los escándalos en EE.UU. no son sólo un asunto de ética personal dudosa o de compañías tramposas que esconden un billón o dos. La cura para estos problemas no vendrá exclusivamente de normativas más estrictas. También debemos hacernos preguntas más fundamentales: ¿para quién y para qué es un negocio?, ¿son adecuadas las estructuras tradicionales de propiedad y gobierno corporativo ahora que estamos en la economía del conocimiento? De acuerdo a la legislación corporativa, quienes fi nancian una empresa son sus dueños y los empleados son tratados como propiedad y contabilizados como costos. Pero eso, que pudo haber sido cierto en los primeros días de la era industrial, no refleja la realidad actual. Ahora los activos de una empresa se encuentran cada vez más en los empleados que contribuyen con su tiempo y talento, más que en los accionistas que aportan su dinero temporalmente. El lenguaje y las mediciones de los negocios deben ser puestos al revés. En una economía del conocimiento, un buen negocio es una comunidad con un propósito, no una propiedad determinada. Si, como muchas compañías europeas, un negocio se considera a sí mismo como una comunidad creadora de riqueza formada por miembros que tienen ciertos derechos, esos miembros probablemente se tratarán entre sí como socios valiosos y asumirán la responsabilidad de decir la verdad. Tal comunidad también puede reparar la imagen de los negocios, insistiendo en que su propósito no es sólo obtener utilidades, sino tener utilidades para hacer algo mejor.
Lo que de verdad hacen los líderes
• Autores: John P. Kotter
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 11, 2005 (Ejemplar dedicado a: Deje atrás la complejidad) ,págs. 132-140
• Resumen:
o El liderazgo es distinto de la gestión, pero no por las razones que cree la mayoría de las personas. El liderazgo no es algo místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma o algún rasgo de la personalidad exótico. No es el territorio de unos pocos elegidos. Tampoco el liderazgo es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo de ella. Más bien, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción complementarios y distintos, afirma John Kotter en este artículo publicado por primera vez en HBR, en 1990. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil. La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, en gran parte, respuestas a la emergencia de un fenómeno propio del siglo 20: las organizaciones grandes y complejas. Por el contrario, el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio. La mayoría de las corporaciones de la actualidad, en todos los rincones, presentan un exceso de gestión y una falta de liderazgo. Es por ello que las empresas necesitan desarrollar su capacidad para el liderazgo. Las compañías que tienen éxito no esperan a que sus líderes surjan de la nada. Ellas buscan activamente a las personas que tienen potencial de liderazgo y las exponen a experiencias que son diseñadas para desarrollar ese potencial. Pero mientras desarrollan su habilidad de liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor. El verdadero desafío es combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro.
Estrategia y sociedadel vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa
• Autores: Mark R. Kramer, Michael E. Porter
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, Nº. 12, 2006 , págs. 42-56
• Resumen:
o Los gobiernos, los activistas y la prensa se han convertido en adictos a presionar a las empresas para que den cuenta de las consecuencias sociales de sus actividades. En respuesta, la RSC ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países. Sin embargo, a menudo las iniciativas de RSC son contraproducentes, por dos razones. En primer lugar, porque confrontan a los negocios con la sociedad, cuando en realidad son interdependientes. En segundo lugar, porque presionan a las empresas para que piensen en responsabilidad social corporativa de manera general y no en las formas más apropiadas para sus estrategias. El hecho es que los enfoques predominantes de RSC están tan desconectados de las estrategias que terminan ocultando muchas oportunidades para que las empresas beneficien a la sociedad. Una lástima. Si las corporaciones analizaran las oportunidades para la responsabilidad social bajo los mismos marcos con que toman las decisiones en su negocio principal, descubrirían ¿como lo han hecho Whole Food Market, Toyota y Volvo¿ que la RSC puede ser mucho más que un costo, una restricción o una obra de caridad. Puede ser una fuente de innovación y de ventaja competitiva. En este artículo, los autores proponen una manera nueva de analizar la relación entre los negocios y la sociedad, que no transforme la relación entre crecimiento corporativo y bienestar social en un juego de suma cero. Los autores presentan un marco que las empresas pueden utilizar para identificar las consecuencias sociales de sus acciones; descubrir oportunidades para beneficiar a la sociedad y a ellas mismas por la vía de fortalecer el entorno competitivo en el cual operan; determinar qué iniciativas de RSC deberían asumir, y descubrir lasformas más eficaces de hacerlo. Percibir la responsabilidad social no sólo como control de daños o campañas de relaciones públicas requiere de un pensamiento distinto; una mentalidad que será cada vez más importante para el éxito en los negocios