03 Cap 8 Para llegar a ser un buen lider_Dubrin

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11. 1'"
146 CAPÍTuLO7
-I'\TEHI'RET\C1Ú\ DE P.\I'ELES E\ HEL\UÚ\eo\ iI \BILJI)\J)ES I\TEHI'EHSO\ \LES
J
a ser
líder
Pregunta para :m6lisis
nu Shukla comenzó su carrera en la industria
Ade la tecnología hace 17 años comovicepre-sidente de mercadotecnia y desarrollo de
productos de Compuware/Uniface Corp. Afirmó no
saber con anterioridad que los resultados se logran
no porque los lideres cuenten con la estrategia per-
fecta o sepan cómo dar órdenes, sino porque las
personas que trabajan para ellos sienten que tienen
a su disposición todos los recursos necesarios para
efectuar el mejor trabajo posible.
"Pcnsaba que impondría mi voluntad a la gente y
que haría que me siguiera le gustara o no", dice. "No
comprendía que mis empleados eran los caballos pu-
ra sangre y que mi trabajo consistia en quitarles los
obstáculos del camino y ayudarlos a alcanzar el éxito."
A medida que fue ocupando diferentes puestos
en empresas de alta tecnología, Shukla sostiene que
se dio cuenta de que obtendría mucho mejores re-
sultados si dejaba de ladrar órdenes y lograba que
sus empleados comprendieran y aceptaran sus ideas
por convicción propia. También empezó a escuchar
lo que tenían que decir.
Para llega r
un huen.
Después de leer y estudiar este capítulo y de hacer
los ejercicios, usted debe ser capaz de:
1. Identificar las principales caracteristicas
del liderazgo para su desarrollo personal.
2. Cultivar diversas actitudes y comportamientos
que le ayudarán a ser carismático.
3. Desarrollar sus habilidades de liderazgo
de equipo.
4. Comprender las maneras en que puede
explotar su potencial de liderazgo.
. ,
,;
l'
.'r.
Objetivos de aprendizaje
1. ¿A qué tipo de conflicto se enfrenta Heather?
2. ¿Qué deberia hacer Heather para resolver sus conflic-
tos en cuanto a sus responsabilidades laborales y fa-
miliares?
3. ¿Qué deberia hacer la compaliia para ayudar a los em-
pleados a manejar el tipo de conflicto que tiene Heather?
0, ¿deberla la empresa pensar que el dilema de Heather
no es su problema?
miembros del equipo. Necesitas organizar mejor tu vida per-
sonal para poder ser un miembro valioso del equipo, pero
haz lo que tengas que hacer, al menos por esta veZo"
Heather eligi6 man.-harse de la oficina a las 16:30 para
poder recoger a Christophr:.r. Al dia siguiente, Tyler no hizo
ningún comentario sobre su élu~ncia, pero le dio una copia
de las minutas y le pidió su opinión. El problema del presu-
puesto volvió a surgir una semana después. la alta direcci6n
le pidió al equipo qur:. redujera el costo del nuevo producto
y sus costos iniciales de comercialización en , 5 por ciento ..
El viernes por la maliana, Tyler le dijo al equipo: "Tene-
mos hasta el lunes por la mañana para llegar a una estructu-
ra reducida de costo para el desarrollo de nuestro producto.
Voy a dividir el proyecto en partes. Si nOS reunimos como
equipo el sábado a las ocho de la manana, debemos poder
acabar el trabajo hacia las seis de la tarde. Descansen bien
esta noche para que estemos frescos maliana en la mañana.
la compafHa pagará el desayuno y el almuerzo.-
Heather po(lla sentir cómo la tensión se apoderaba de
Su cuerpo mientras pensaba: .Christopher juega en las fina-
les de su equipo infantil de futbol mañana a las 10. Brad hi~
zo reservaciones para cenar a las 18:00 para que podamos
llegar al Fantasma de lo Ópera a las 20:00. ¿Debería decir-
le a Tyler que no está siendo razonable? ¿Deberia renunciar?
¿Tendrla que decirles a Christopher y a Brad que nuestras
ocasiones especiales son menos importantes que una reu-
nión de negocios en sábador
to de mercadotecnia. Sus responsabilidades básicas consis-
tían en investigar el men.-ndo potencial de una idea para un
nuevo produC'to. El equipo de desarrollo de produC'tos tra-
baja ahora en un producto que integrará las impresoras y
copiadorns de la empresa.
El puesto que ocupaba Heather en el departamento de
mercadoteC'nia se adaptaba bien a su estilo de vida. Heather
estaba ronvencida de que podía C'umplir ron sus responsa-
bilidades familiares y con su trabajo sin necesidad de sacri-
ficar ninguno de los dos. Como explica Heather: -En mi
antiguo trabajo solia trabajar todo el tiempo alrededor de
45 horas por semana. Mi horario era en esencia de 8:30 a
16:30 ron un poco de trabajo por las noches y los sllbados,
pero éste lo podía hacer en casa.
-Brad, mi esposo, y yo teniamos un acuerdo que fun-
cionaba muy bien para compartir la responsabilidad de lle-
var a nuestro hijo, Christopher a la escuela y recogerlo en
las tardes en la guarderia a la que va después de la escuela.
Brad es un contador muy dedicado, asl es que entiende muy
bien la importancia de darle prioridad a la carrera profesio-
nal sin dejar de ser un buen padre de familia:
En su nuevo puesto como miembro del equipo para el
desarrollo de productos. Heather se ha encontrado con al-
gunas exigencias no anticipadas. Hace tres semanas, a las
tres de la tarde, Tyler Watson, el líder del equipo de Heather,
convocó a una reunión de emergencia para discutír un pro-
blema relacionado con el presupuesto del nuevo producto.
la reunión empezarla a las cuatro y terminarla alrededor
de las 18:30. ~Nose preocupen, muchachos~, dijo el líder del
equipo, ~si vemos que necesitamos quedarnos mas tarde,
pediremos comida china':
Con una mirada de pánico en la cara, Heather le dijo a
Tyler: "No puedo quedarme hoya la reunión. Christopher
espera que pase por él alrededor de las cinco a la guardería.
Mi esposo está fuera de la ciudad y la guarderla cierra a las
seis en punto, asi es que no cuentes conmigo para la reu-
nión de hoy."
Tyler replicó: "Dije que se trataba de una reunión de
emergencia y que necesitamos la contribuci6n de todos los
Inl(:rpl'(~t¡I(~iónde p41J)(:I(:s(m 1:1.'esolueit')1I (le cOllnictos
lmagine que I-Ic<ilhcr, en el ca!'o fllIC acabamo!' dc prcscntar, decide r¡u~ $11tlOlhoYo('st;1
af(:clall<lo solln.manclOl $11\ida p(:n;onal. No oh!'tantc, siguc pCIlS<Uldoqlll: su tl'3.h~iO es
\';llioso)' no (!t:s(;a renunciar, por IQque dccid(~ discutir el problema con l)'lcl", el líder
del ('quipo. Dt'Sc!C'el punto de "iSla de l).'ler, un »l'Ofesiollal dc:he estar dispuesto <l.cum-
plir con las exigencias dd tmbajo}' 110 puede esper7\r un horario de tl':lb~osiempre pre-
decible e inmutable. Una persona interpreta el papel de I-leathel" ). otra d de 1).'lcr
micntnls tratan de rcsoh'"Cr eSle conflicto entre el tmh~io )'1<1.familia.
1. ¿Que otra cosa piensa usted que hizo Shukla para crear un
equipo de trabajadores leales?
Fl1l"nt(: RcimplTSO con autorillll:ión dt Carol Hymowitz. ~( 8(St
Lc:adt'1SHaY( Emplovrt!. Who Would Fotlow Tht'm Anywhtr(", febrtro
10,2004,81, Tht Wof/Sttl't't JoumaL
147
148 CAPíTULOB---------.-- -------------- ----_._-- -_._---- -------- PARA LLEGARA SERUN BUEN LíOER 149
Pasión y
entusiasmo
fiGURA 8-1 Nuevecaracteristicas fundamentales del liderazgo
Las personas que poseen estas características suelen estar por lo general bien preparadas
para llegar a ser buenos líderes. No obstante, muchas otras características y comportamjen~
los contribuyen de manera importante a un liderazgo eficaz.
Estabilidad
emocional
Confiabilidad
y moralidad
Asertividad
LIDERAZGO
EFICAZ
Habilidades
cognitivas y claridad
Inteligencia
emocional
e0I1l0 se m\lC,~tra en la anécdota que acahamos de presentar, el liderazgo en d fra-, ..Á b;úo .~ignificainfluir)' persuadir a la gellLe para que logre metas valiosas. Implica
también ayudar a generar cambios constructivos, tales como incremcnt.,f las ventas 11
organizar el u'abajo de manent más eficaz. Al trabajar por llwjllrar sus habilidades de li-
derazgo, la siguiente definición debe constituir una meta que tiene que esforzarse por
alcanzar. Liderazgo es la habilidad de inspirar apoyo y confianza en las pt:rsonas necesa-
rias para lograr las met.as de la empresa. El pr~sirlenle de una compailía tal vez tcubra que
inspirar a milcs de personas, en tanto que el líder de un equipo sólo tiene que inspirar
a unas seis, pero no por dIo .~1Ifunción es menos importalltc.Existen muchas otras definicioncs de liderazgo. Bill Bradley, (~Xsenador de Estados
Unidos yjugadoJ' profesional de baloncesto, utiliza ulla definición de liderazgo que indi-
ca cuál es la función real de1líder. Bradley percibe el liderazgo como lograr que la Rente
piense, crea, \'e¡¡ y haga 10 que 110hubiera hecho, si usted !lO estuviera presente. ] En
otras pal<lbras, el líder constituye una diferencia.
COll\'cnhsc en líder no significa necesariamente que la compatiÍa deba ponerlo a
cargo (k otros (ni asign<lrie llll puesto de liderazgo). Usted puede llegar a ser un líder
Cllando los demás acaben por respetar su opinión y SIIScaracterísticas personales y,por en~
de, sean influenciados por usted. Muchos piensan que el liderazgo existe en todos los ni-
veles}"que denu-o de la organizacióll siempre hay personas capac~s de inJ1uirell los demás
porque poseen las habilidades apropiadas o ("{moceo los pro<.:edimientm de trab,~jo co-
rrectos. [:l] La mayor oportllnidad que tendrá de ejercer el liderazgo provend,<í de una
combinaci(ín entre ocupar un puestofonnal y tener influencia personal. Un indh'¡duo que
posee característica.s p{;rsonales atr¡l("1ivasy experiencia y que se encuenlm en una posición
de autOlidad, verá que no es diflcil (~jercer ulla función de liderazgo.
El prt~s{'nte capítulo ti~ne un doble propósito. El primero consiste en darle a COIIO-
cer los conceptos biisicos necesarios para convertirs~ en un líder. El s{:gundo es dirigirlo
hada el desarrollo de las habilidades requeridas para ser un buen líder.
lid~nu:g'(] Ll habílidad
de inspirar apoyo)'
confianza cntre la
gente, cuya cxistcnci¡¡
e~ necesaria para lo-
grar metas comunes.
6' ~.~tV~'~'~;~>;,~~TU'~~ ~;~:\y~;.'~.~~~\T" f_I~SP~'~f_
(JI'I";,,,,I,',,,,,,,,,,,,,,,,,;,, ~ UDEH.\ZCl) l)! E lJ'Ei¡¡':,\DES\¡UH íLL\i\SE
1'I"0000000~W.'~*;'¿.<;._,,",.~'
lJn faCTorimportante para ser UH buen líder es poseer la 'materia jnima necesaria. En esta
sección yl¡¡ siguicllU' que trata dd c;lIisma, se describen los atributos personales que ayu-
dan a'llna pt"rsona a dirigir a los dcmá.s cnl)lllchas situaciones. No obstante, es preciso es-
tar consciente de que situaciones en extremo diferentes requieren UlI cOJ~unto distinlo
de características de liderazgo. Por ejemplo, es posible que 1I1llíder deba mostrar mayor
firl)lcza con los miembros del grupo que deben realizar una tarea desagradabk.que con
<lCJuelloscuyo trah~jo es placel{tero.
Las nueve características del liderazgo qlJ(~se desClibcll a contllluaciún, y se muestran
en la figura 8-1, pueden de.~arrollarse, pero para conseguirlo, usted dehe estar consciente
de la importancia de la caractel'Í.stica personal)' luego ''¡gilar su propio comportamiento a
fin de hacer progresos reales. Con objeto de ayudarlo con dicho rlesarrollo, la descripción
de cada ulla de las características.se acompaiia de ulla sugerencia para lntjorar.
que muestra una persona en difercntes circunstancias. Es algo parecido a mantenerse tran-
quilo lx~jopresión. Podemos concluir que una persona es ulllídcr quc lieue confianza en
sí mismo cuando es capaz de mantener la compostura durantc una crisis. como cuando las
instalaciones de la (:mprcsa se inuudall' durante la tempOI,lda más ocupada.
Usted puede darle al grupo una 'impresión de mayor cOllfian7..aen sí mismo si habla
COJlprecisión, mantiene una buena poStUI<1y h;:¡ce gestos apropiados, tales como seña-
lar C011el dedo Índice hada fuera. El desarrollo de la confianza en uno mismo es un pro-
ceso permanente; usted debe comportarse de manera adeeuada en una gran variedad de
situaciones. Se requiere una S{~liede victorias fáciles paI<1empe7..ar a tener confianza eH
uno mismo. El desarrollo ulterior de la confianz..a en sí mismo exige un descmpeilo satis-
faClorio en circunstancias que constituyen un desaITo. Correr riesgos, tales como ofrecerse
de "olunt,uio para trabajar en un proyecto con el que no está familiari:r..ado, contribuyc a
adquirir confianza cn sí mismo, siemprt: y cuando elliesgo valga la pena.
\SE!\TI\.]D.\I)-----------_._-------------_._--------
CO\FI \\/. \. E\ si \IISIIO------------_._------------_.
En casi todas las situacioncs de lide!<lzgo, es importante qlle el líder tenga confianza en sí
mismo de una mancra realista. Un líder que s{~muestra seguro de sí mismo sin llegar a ser
pomposo ni arrogante, inspira confianza en 10.5miembros del gnlpo. Ll confianza en sí
mis1llo fue uua de las primeras caraclerí.sticas del liderazgo que idelltificaron los inve.stiga-
dores,}' las iuvesti.l\<lCionesactuales con líderc.5 (~nun :"inuúmero de situaciones diferentes
suhrara aún llJás la imponancia de csla carac.tcl"Ística. Una amplia variedad de estudios ha
demostrado que una mayor confian7..a en sí mismo puede mejorar el desempeíío, incluido
el hecbü dI.' ayudar al grupo a lograr sus metas. r~]Adcmás de tener confianza en sí mis--
mo, el líder debe proycctar dicha confianza al grupo. j4] La conHallza en sí mismo no es
sólo una camctcrística de la personalidad, sino que también se refien~ al comportamiento
Una de las característ.icas más reconocidas del liderazgo es la ascrtiddad, el hecho de mos-
tral'SCti-anco y dil"{'cto al expresar exig{~ucias, opiniones, sentimientos y actitudes. Si us-
ted tiene confianza en sí mismo, le resultará más fácil mostral'Sc asertivo con la gente. Un
líder asertivo puede decir: "Sé que la tormenta de hielo nos cerró el negocio duranle cua-
tro días, pero podemos recuperar el tiempo perdido si todos cooperamos y trab,~j:unos
COlIinteligenci<t. En 30 días habremos alcanzado o superado nuestras mctas paI<l el tri-
mestre." Esta afirmación rdhja la confianza dd líd~r en sus habilidades de liderazgo y su
a.~erti"jdad al expresar COnexactilud lo que piensa~
La aserti,'¡dad ayuda a los líderes ¡¡ realizar una iJlfinidad de !.areas y a logl,lr metas.
Entre ellas cabe lllCIll:ionar coufrontar a los micmbJ:os dd grupo en relación con los erro-
res que cometen, exigir un mejor dcsempeüo )' r~iar altas expe{"\ativas. Un líder aserth'o
también presenta exigenci,Ls legítimas a la alta di[{.(:ción, tales como solicitar equipo que
el h-rnlPOnecesita para realizar su trabajo_ .
a~{'l'thid¡Jd Ser franco
y directo en la expre-
sión de requerimicn-
tos o cXlgencias. opi-
niones, sentimientos y
aniludes.
• • r
2J. Por lo general verdadero
22, Por lo general verdadero
23. Por lo general verdadero
24, Por lo general t~\lso
25. Por Jo general verdadero
26. Por lo general falso
27. Por lo generdl verdaderu
28. Por lo general verdadero
29. Por lo gcneral vprdadcro
30. Por lo gent:ral verdadero
] 1. Por lo general vcrdadero
12. Por 10 generAl verdad(~ro
13. PUl' lo generaJ falso
]4. Por lo general falso
] 5. Por lo gpneral verdadero
16. Por lo general verdadf"fO
17. POI"lo gcneral verdadero
18. Por lo general falso
19. Por lo general vprdadero
20. Por lo general falso
l. Por lo general falso
2. Por lo general verdadero
3. Por lo general verdadero
4. Por lo gencrall"<JIso
5. Por lo gCJH~ralüllso
Ó. Por lo general verdadero
7. Por lo general falso
8. POI"lo general falso
9. Por lo general falso
10. Por lo genentl verdadero
Ser asenivu es muy diferellle de S('l agresivo o pasivo (o no-asertivo). Las personas
agresivas presentan sus exigencias de lIlanera insistente, desagrddahk y poco considerada.
Las persunas pasivas slllJlimen sus prupias ideas. acritudes, sentimienlus y pensamientos
como si temieran que los d('más fUCI-a1la opunerse a ellos. Las personas no-<\sertivassuc-
len también ser en exceso acomodaticias.
Desarrollar una mayor ¡L~erti\'idad se parcce mucho a tral.,U de ser mcnos tímido.
Ust<~ddd)e obligarse a aprovechar la~ oportunidades que se k presenten de expresar
sus scntimientos y Ile-cesidades. Por ejemplo, si le molesta algo que hace UBO de sus COlll-
paileros de equipo. dígale: "En gelleral. me gusla trab~jar contigo, pero eso que eSI.á~
haciendu me' molesta." También puede pracrkar la expresión de emociones positivas,
raJes COlllOdecirle a un compaiícro (I<"trabajo: "Me da gusto que estemos lrab~jalldojUllIos en esl(' proyecto, porque me agrada la manera en que trah;0as."
Para la mayor parte de las pel":,>oll<Ls.es Jll,¡s hicil (expresar exigt'Il{'ias u deseos qm'
ex pIesal"sentimientos. I ,as lwrsonas qu{' empiezan a expresar sus deseos a menudu Sl' sor-
prcnden clt, lo~ resultados. Po]' t:jcmplo, si usted está considerando la posihilidad de
comprar UIl artículo quc csl<Íftlt'ra de su presupllt'sto, trate de decir: "Este producto me
gU,<,Iamucho, pero lodu lo que puedo ga~tar son 75 dólares menos del precio qm' usted
pide, ¿podclllos hacer nq~ocio?~ Efe("(úc el Examen dc alllOvaloración 8-] para darse una
idea de su nivel de as<:>rtividad.
Conci:dase un punto por cada lIna de sus rt'spuestas que coincida con la clave de calificación. Si su
calificación es de ]5 o menos. lo más probable es qlH"en este illomento nu sea llstt"d una persona
aserti'~d. Una calificación de 16 a 24 indica que es usted asertivo. Vlla calificación de 25 o más indica
que usted es una persona agresiva. Repila esta prueba t"n unos 30 días para saber si sus respuestas han
variado. También puede analimr sus respuestas con un amigo cercano para ver si él tiene la misma per-
. c.epción sobre su ,-!-_~(~rtivida~.
. Las respuestas para determinar su asc-nividad son:
Calificación tuta]
2?l. En ucasiones delllll('stro mi enojo lIl<lldicicndo o reb~jando a ut1'a
persona.
2r). Siento renuencia a hablar en una reunión de trabajo.
27. No tengo ninglÍll problema para pedirles a mis amigos pequcüos
bvon~s corno qm> lile Ileveu al trabajo en S1lautomóvil mientras
el mío está en el taller.
28. Si una persona estuviera hablando en voz muy alta el! un restaurante
y {'so me molestara. no dudaría en decírselo.
29. A menudo acabo las oraciones de otras personas por eJl;.L~.
30. No me resulta difícil expresar el amor y el afecto que Siellto hacia
otra persona.
PARA LLEGARA SERUN BUEN LÍDER 151
-~~~ ..-
POTlo gf'1wral
falso
r '.
,. "
~,''. """.. ..'; Coloque una marca en la columna correspondiente seg-ún piense si en su caso el
enunciado es por lo general verdadero o por lu gent'ral falso. Si t.ient' alguna duda respt'cto a cómo
ft'accionaría a UTl enunciado determinado. piense cómo respondería en g-cncral.
Por lo gmeral
verd(lril'TO
1. Me n~sulta en extremo difícil decirle que no a un representante
de ventas si es una persona agradable.
2. No tengo reparos en expresar críticas.
~. Si pit'llso que otra persona está siendo injusta, no dudo
en decírselo.
4. El trabajo no es el lugar adecuado para mostrar los sentimientos.
5. No tiene caso pedir fa,'ores; la gente obtiene lo que se merece.
6. 1....<1diplomacia no tiene cabida en los negocios; diga siempre lo que piensa.
7. Si me pareciera que una persona tiene mucha prisa, la dejaría pasar
delante de mí en la fila del supennercado.
8. Una de mis dt:bilidadcs es que soy muy buena persona.
9. Gon el fiu de evitar una discusión, por lo general le-doy a la gente
lo que desea y no lo qu(' pienso que es mejor.
10. Si siento ganas de-hacerlo, me río en tono alto en público.
1]. 1.<1g:ente suele decir que soy muy fi-anco.
12. ~o tengo reparos en devolver mercancía que lenga aunque
sea el mínimo defeClo.
13. Me resulta cn ("xtremo desagradable tener que mostrar enojo hacia
un cumpailero de trabajo.
14. La gente suele decir que soy demasiado reservado y que controlo
mucho mis emociones.
I5. En los negocios, la gente buena siempre llega ('n último lugar.
16. Lucho por mh derechos hasta ('lúltimo detalle.
] 7. No tengo ningún reparo en devolver un abrigo a la tienda si no
me sienta bien.
18. D(~spuésde lener una dispma con una persona, tmto de evitarla.
]9. Insisto en que mi cónyuge (o compañero de cuarto o socio) haga
la parte que le corresponde de las tareas desagradables.
20. Me resulta dificil mirar a los ujos a otra persona cuando
no estamos de acuerdo.
21. He llorado entre amigos en más de una ocasión.
22. Si alguien sentarlo cerca de mí en el cine no dt:ia de hablar,
le pido que se calle.
~J.Soy capaz de llegarme a a~istir a en'ntns sodales si la gente que
me invita no me cae bieH.
24. Es de mal guslO decir lo que se sieut(" en realidad por utra
persona.
150 CAPiTULO8
,n. V"
152 CAPiTULOB • '--. - ---~ - - --- - o ~ • _ PARA UEGAR A SERUN BUEN LÍDER 153
•
I\TEC;IIlD\In ~IOR\LID\1}
Por lo general, los mi,:mbros de gnlpos creen que los líderes deben ser honestos, ínt<."
gros y IcnCl'credibilidad y. en c.onsecllcnda. scr.c:()n~:lbles. Los líderes mism~s CI"CCIlque
la honestidad es un faclor que influye en su dicICIICI<t. Ser honesto con los miembros del
equipo ayuda a crear confian7.<\, qll~ a su \'(:7. conduce,a 111mmayor cO?pernd61l)" espíri-
tu de equipo. En ailos recientes, la (:onfian7.<\ en los hden:s de negocIos se ha '1St? pcr-
judic<lda por escándalos fillancicTos en compailías l;m .n:n(~lIlbradas como la ~.!lrOn
Corp0l"mion)' MCI(WorhlGom (hoy en dra MeI). Los eJecullvoS de C-_';;~SC{lJTlpalllaSs<:
cllriqu.~dcl'On vendiendo an:i,IIlc.<; ele la compatlíajll~1O antl;$ dé qUl;, sC}.,7Únsu .1Cl;rt••-
do prouóstico, el pJ'l~cin de las acciollcS Sl~dl:rrumbara. Asimismo, (:SIO$c:ieclllÍ"I's <l.con.
sejaron a los cmplt>ados c¡ue no v('lImcl'<¡n sus acciont>s o quc compr.IJ'<In más.
El eXp(:rlo en administradón Dale Zand consirlcra la conli:m7.:1 COIIIOuna de las tn:s
piedra!' :mgulan:s dcllid(:ra7.Ro,junlo con p,1 cOllocimiento,' el poder. Ir.] Confiar en los
miembros rld grupo !'ig"uifica que dlírkr cstá displIl'SlU a cl;d(:r\(:s UII<I.parle dd cOlllrnl
quc ejerce sobre dios, lal cumo dt:iar que Il)s miembros del grupo l(¡nll~1Im;ís decisiones
por sí mismos)' no rliSCllrirks las CUClllas de g:¡SlOS.La siguiente :Ul~cdota, cOlllilda por'
Fred Smith. el fundadO!' de :FeriE>:,ejtmplifi,a 1;1importancia que puede lener la con-
fiaJ17a t:n una OI'h'<tni1;t,ión.
UrlO lH'ftJi..~ra ;t1trrrmn/rili rl Jmricio d,. mIO rstndfm 'W1"m~11/ismn dI' radio silfltuill n, In
d"'ll dr mIO mmltmia, jlOr lo 9"1' ,~I'illtrrrumj,;1i rl ~r.n!jritltrb:fó"ico ni lmrinJ ojidllnJ tk
FedE .••..lA mmpañín dI!tJ1JfmJn.~dijll qur. ,<;{' 1U'C,{'Jilflriml riWfI dimptrra 11'jN'l1'flY'1n.s U'ld/J'., p'or
JU propin r.unlftl, tm ~1J1'rl.otk trlNtmmnir.ndmmi dr FrdEx Damado /-Jal amlmt61l1/ hdlf:iljr
11'11)¡mm Im~lat:farY al ,ulio, El jriÚ¡UI 1/0 In/dn ntrrriulI; prro JUI! mpn:. d~ bajnr lo sllJiárn~
jJtTm 'l'U! /-InJ snJlam .un ¡mJhlr.mn, IJ,J SI!ajm,,; ni Ul frroJ/llldfl1lirl!t J rrm¡Jfá el jnYJIJlmw.
Según Smith, Halllcg<Sa 1••lt:scxtJ'('mos pOI'malltcncr1a oTWmiz<ld1ínen f~ncion:llnicn-
lOporquc l'xb"tÍa llll<lconli;1I17;t llIutua t~nl~"('el patrón)' d ~lIlplcado, Hal $;'IblaqU,e 1,10~:e
reprendería por incumr en un gaslo SC-1ll1:Jantepara solUCionar d problcma tc1efolllCo.
L."lmoralidad M: relaciona IllUYde cerca con la con fiabilidad porquc e:'imás probable
,!ue se tenga contian7;t en un líder que se <l.pega a pl;ncipios 1II0ralcs. Un lídcl' C(I~ UII
dc"ado Cril{'riO l1Ioral cree que ticllc \lila n.:.!ipnllS<lhilidad étiCl 1:11,110p~~ ~()n los III1CI11-
1)1-osdel glupo celllh, para (;()11las I'CI'SOIlas <¡ue no pe~rlt:lleCCn alllllsmo" 1'.11conSeCll,e!l-
da, d líder no dará un Imto prcfcrcncial a 1m cmple:ados con lo!' qm: lIcne ulla rcl;u.:101l
de alllisUld fuerd dc1ll'abajo. A"imismu, cIlídcr moraluo u.llaría de~eng;ular a lüs dien-
tes lIi r1e ill"entar I~XCUS<'lSpor 110pagarles a los pro,,(~ed()n'S a tiempo. .
El capítulo l:l, quc lr:ll.'1del comportamiento ético. brinda detalles sobn: la hone~ll-
dad (:lI d ámbiln cid llOlh;yo, Ser honesto ('S 1IIIa CXCCIt:lltcform;"l de g<lI1arst:1;"1cnnfi:nw.a
de los demás, Un buell punto dc pal1itla pam de~S:lrrollar UI1gran sl:llIido dt' hOIl{:Slida(!}'
mor:tlidad consisle ('11s(:guir una ":u;aciclIl de: la Rcgla de 01'0: Sea tan honesto cOlllos de--
más C.OIllOle gustana lIue ellos lo fueran con 1Is\(:d.
1'"1'\1\11.11)\1>i':\I()C1()\ \l.
.-- ----- ----------- _ .._----- - --------
CualqllicJ<l qUt: ha tl'ab'Üado para un super\'isor ines,lllblc <:Of~finna•.;í la i~1porland~ dc
la eSlahilidad emocional cumo una dc las caractcl'ÍsUcas del hdeJ.\7.go,(Corno se scnala
1:11el capítulo 2. la estabilidad t~l1lodotlal equh~ll(:,a obt~ner ulla c~l~ficación b'tia e:11el
renglón de aclÍllldt'.s neuróticas cn el Modelu de~Cmco raclnres,) Es IIllpOl'l:1I11eIlu~ UI1
líde:r pose:a estabilidad emocional POI'lIU(: los micmbros del gl1lpo cspl:r:m }' IlCceSllall
eonstancia ell la nHlIll:m el1 que SOI1n.Hados.
.r\ Kel\ncth Chenauit, din:clor ltiCC1Ili\'Oele A.nH~rican Exprcss, r el primer ~tado~lIli.
dense de 1":112negra en scrd cjccUlj"o dt' m;ís alto rtll1go dc una de las cmpn:s;¡s mchndas
cn 1<1.1"e\1staFOrllllH: 500, Sí: le conon~ pnr ."11r.ar:ícler tranquilo, Si bien c.o;un cjct~Uli\'o
ascnivo r fil111e,siempre S(: mucstra calmarlo y (:11,0~11'()1. Una (:ncucsla n'ali1~lrla CI1I1'C
sus colt:g-as pasndos )'prcscntcs, sellala l'JU('Sll)l<'I'Sonalldarl can~ce de las aspere7,as quc sue--
Icn acolllpaiiar ;¡ una liC'ra nmhiciúlI, Ninguna de ~as perso~las encuest¡¡da.o;, ,fUI: .';Ipaz
de n'cordal' \lila sola ocasiiJll en qllc ChCIl¡lUh hubu:se pertllllo d COTltrol o SI<¡IIlC!"tlle-
''alllado la \'01_ChclIauh sub •.•}'a qnc lt:lIer l.u;'5\'<\Itll'c."apropiado" (mlt~ COIIIO~1;(~IICllpar-
se por el hie:nest."lr rle los demás) le da csmhllld;ld a la c;u"rCI(I:di' una persona,
La t:Slabilidad emocional es dificil de d(:sarroll:ll'. pero las pel~onas rllll:d(~n :Ipn:nder
a cnlltl'Olar lUuchos de sus exabnlptos emocionales. Las personas illt"apact:s de eonU'()~ar
sus ell1ncioncs. pcro que dest •.an IJe.gar a se!' Iídcn:s dd>én buscar la ayud:¡ dc UI1profCSlO"
nall'l1 .',alud mcntal.
:->1-:\rllJO DEL III \1(111
~ - -~-------'. - - - -~,------'" -------- -----
NI) cst:l hiell d("fiuicIo si el scntido dd humor es mHl Cal":lClel;Suca O UI1comport."lmicnlo,
1)('1'1'e:omo quicra quc se Ic dasilique, el elllph"u cfica:l. del humor se omsidera una par'le
illll>Ol1anh~eh: la funci(¡n lit: lídel'. En c1lugar de trabajo, el hlllllOl' dCScllIl)clla funciones
wl('$ e:oll1f)••li'1a" la lel1sión ,. d abllll'imieJllo r n:ducir la hostilidad. Dado que el humor
le ¡¡}'Ud:lal líder a disol\'I:1' tellsiones r a (:\1t:1r que est:llIel1 confliclI)!" tamhién colahora
en C'jcrc(:r I)ot!el"sc)hre d glllpO. Un t'stlldiort::tIi"~ldo I:n 1IIIail1l}K1l1.anrcinstitllci6n finall-
der:1 sCI-lal/1qm: las unidades de los Iíden:s que recurren al humor con frecucncia tielWIl
un Jnt;jol' dc.<;¡~mpeúu. (IOtr.1 illlclvn::taci6n es qUt~n:!;ult.a más ¡;¡dl •.dI' c.uando la aCUl;"!-
ci(m cid eqlli¡XI es bucna!) Entn~ las fOI1n:l~ tic: hUlIIo" m;ís mjli:l.ada~ IX)I' los ¡:{ercnlcs (3-
Ix' mencionar '\~llen;¡: dd hUllltlr para sUaVi1~"ll'lase()sa~ Cll periodos de: 1<~lIsilín-)' "lmCl:I'
que nos J'iamo~ tic: nosotros mislllos c.u3ndo nns mosUOlmO"de"masiailn se:I;I)S".r~l
El n'ír'$l: dc sí miSlIln ('Sd pl'efetido dr: los c{lmcdiallh~)' Ile: los líden's de orgalli"~lci(l"
m'oS. Cuando la."hromas se rlitigCIl a IIIH}miSlIlo. Jladil' puede sentirse illsllhar1l) ni 111<"110:;-
<.lhadn. IWl'OImo IORra su "hjl'ti\'l), Un (:jenlti,'o de: IIwrcadolecnia r11:Cate ••••my le' tl~o ha.
ce algullos allos a 1I1lsubc.ontmtista: "Quicro qll(: diS(:ilell un programa de: computación
par:1 fi)\f)¡':I~lfiHtan ~llci1lo que hast:1 los KerCllU'Sde mi ni"d plwd~n apr('ndl'r:1 11$:11'10,"
El hUlllor l'ec¡uil'l"t' cn':uividad. r al igual qUl; sllCl..de' con ésta, la pr:íc:lica pll<:de a~ll-
ebr a 1I1l:jorarlo. R(:alicc d E;jcl'cido par:l d desarl'Ollo de hahilidad(:s R-I para. lldqllirir
c:il~l'laexpcl"icllcia ('11han'!" ,OllH'lltarios hllll1ol'Íslicos ('11t:1 lrall'ti0'
e, !\, W, '111.\'1 (l1)¡; SI \¡¡";'I(I
, l HUI '1;\ ¡P \I} ¡~(l\:-;h.(' \Il,"'i\¡O---~----_. ,~-- - -'.,' ,-------_. - -- ._-_ ..- ----
Los líd(~J"eseficiCnte":."I~sláll cOllsciell\('s dl~ sus PUlllOS fllenes )' dc :ms Iimitacioncs, :F__~t(:
t:onor.imielllo les pcrmite r.apilali7,.'U' SIlS puntos fucrle::;,' slIp{:rar sus dehilid:ules. POI"
ejcmplo, es posihl(: 'luc un Iíde,. se dé cut'llta (k l'Jue le c1,l(:statr:lh~o confiar culos dc-
I .-
EL UDER INGENIOSO
Los cSludialllCs j()nnan A'l'UPOSpar;¡ resolver problemas, de: aln;rlrdor de cinco personas. con d fin de
il1\'cllIar c:oJlJ(:llIarios hlllnnríslico~ qm' UIl líder podría hacer en los siglliclHes esc(:nados, Ulla "(~z
que los gl1lp05 han formulado sus cOlllentados in~eniosos, plI(~clcll (:oll1pal'1idos)' companlrlos con los
dl~Olros glUpOS, Los ~nlpos l••mhién lienen la opd/m de deddir qm: ulla siluación t:1l particular es lIt:-
lTlilsiado graVt~¡mm hromeal:
Escenario J: El gcn:nlt: tir' ulla tjellrla dc:;ea cOlllunicarlcs a JI"I$empicados lo mal que ha t-:smlio el IlI:gO-
cio elllos úllÍlllns ticmpos, Las ,'cn •••s $l' hall I"tduddo ain ..de.'uor de 20% dumlllC tn:ssl'manas COIISt.."C'lllh71s,
Escenario 2: Un líder debe comunic ..,'U-k al gl1lpo que los s:llados han sido congelados por un alio más
a causa de las POC.IS\'CI1la.~,1'] liile:I' sahe que los miembros dcl grupo han cSlllilo cSI>CI"~ndocon ansia
nnticias sobre los aUIIl('nlllS de sueldo,
F~••cennrio 3: A e:<l.usade un illl:n:nll'lltn sin prcccdcllIe: l;n c1llúmCI'l) de I)(:rlidus, todo el pt-'1'Sollal as.a-
lariado rldx:l";Í lrab:~al' :llrcdcdor dc 65 hOlOlSpor semalJa dlll<inlC las sihrtlie:llte> JI' SClllallas. ¡\dl'lll:ís, (:1
pCl'sollal de la fábdca r la olicillll <!c!Je:l<lnll'ah:~jal' sábados,. domingos,
K'lccnnrio 4: Ulla firma (k :lst:,Sorí•• espt'd:lli1,;"IfJ:¡ CII a"udar a las empn::;as a reducil. su fueI7 .•"le1c Im-
b:~jo ha "iSll) dismiuuj¡' dI: lIlan(~,'a alannllnlc la demanda de sus :;(:I'vicios t:1l los úhimos meSe:S, En
CI)IlscclIcnda. la I.'ompailía sc \"t~ohlih'<tda a n~ducil. Sil fuc17.a de trabajo. El fundado!' de la cOInpaúía
t1(:hc anunciar a los empleado:; hl d('cisifm de~despedir a ;¡Igllnu~ de: ellos,
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154 cAPiTULO8»--_._---
f~l"lnr(~("o¡~!lili'.o~
Térmiuo C(Jleuivo con
el que se designall las
habilidaflt:s intc!ectua-
les y dc r('so]ur.ión de
problemas.
más. El estar consciente de (:SfC problema, hace que el Jícit:r se obligue a no desconfiar
de alguien sin lellf'r pruebas suficientes. Otro líder puede descubrir que le encanta aCOll-
sl~jara los miembros dd grupo y puede dirigir esta actividad a n](~jorar el dcsempeilo.
Ser ol~jetivo respcClo a lino mismo se refiere a la capacidad de verse a uno mismo como se
vería a cualquier otra persona, sin ser subjc¡jvo.
Usted puede aumentar el conocimiento de sí mismo y la oqjetividad consigo mismo si
pide a los demás de manera peri6dica relroalimcnL.,dón sobre estos puntos y compara Jo
que le digan con su propia percepción del mismo factor. Por ejemplo, usted puede pen-
sar que se comunica de una fOnlla agradable e interesante. Al hablar con otras personas
sobre su estilo de comunicación, quizá descubra que 1.-.lIoscomparten su opinión y puede
Ileg-.ira la conclusión de que lo que picnsa de sus habilidades de comunicación es acertado.
Otra técnica para mejorar cl conocimiento de sí mismo y la objetividad cousigo mis-
mo es efectuar exámenes de autovaloración como los que aparecen en este libro. Aun
cuando no lo describan con toda exactitud, lo hacen rellexionar sobre sus características
y comportamientos.
Il\BILlD\LJLS C(l(;\ITl\ \S \ <:L.\IIII)\I)
Tanto la capacidad intelectual como la personalidad son importantes para tener éxito co-
mo líder. A fin de inspirar a la gente, realizar cambios constructivos y resolver problemas
en f<mna creativa, los líderes deben poseer ag"udeza mental. A las habilidades intelectua-
les y de resolución de prohlemas se les da el nombre colectivo de factores cognitivos. El
término cognición se refiere a los procesos o facultades mentales que permiten la adquisi-
ción de conocimientos.
Una de las principales razones por las cuales ha aumentado la importancia de las ha-
bilidades cognitivas para el liderazgo es qUEle r:c'nniten al líder adquirir conocimientos.
Hoy en día se considera que d procesamiento de conocimientos constituye la competencia
central (habilidad fundamental) de las organizaciones. La función del líder consiste tan-
to en generar ideas útiles como el! recopilarlas de otrdsp(~rsonas inteligentes que: perte-
necen a la organización.110J En el capítulo 2 se analizaron dos habilidades cognilivas: ca-
pacidad intelectual y el factor personal de tencr una actitud abierta a la experiencia. Otra
habilidad cognitiva de vital importancia, es el conocimiento dd negocio o habilidad técnica.
Un buen líder tiene que poseer competencia técnica o profesional eTlalguna disciplina,
sobre todo cuando su responsabilidad es dirigir a un grupo de especialista~. Es difícil que
un líder establezca una relación con Jos miembros del.grupo cuando no sabe lo que ha-
cen ni entiende de 10que hablan. Uno de los principales ohstáculos para la eficacia del
liderazgo es la fah.."1de respeto por parte de los miembros del grupo hacia las habilidades
técnicas riel líder.
Poseer una grdn inteligencia es de gran importancia para los Iídercs cuando tienen la
oportunidad de tomar decisiones por ellos mismos y dirigir (dar instrucciones técnicas)
a los miembros del grupo. [11] La habilidad de resolver problemas tiene lIlla importancia
menor cuando el líder delega gmn parte de sus responsabilidades en otras personas.
En estrecha relación con las habilidades cognitims está la habilidad dcllíder para ex-
presar con toda claddad lo que es preciso lograr para constmir un filtuTOm~jor, aunque el
futUTOsea sólo la pn'ixima semana. Sobre la base del estudio que realizó de algunos de los
líderes de negocios de mayor éxito en el mundo, Marcus Buckingham llegó a la conclusión
de que el líder debt~definir el futuro con gran vi\~acidadpar.l que la g-ente sepa a d{mde se
dirige. El líder también debe ser claro sobre aspectos tales como definir al servicio de quién
e.:st.•.i el gmpo. Por ejemplo, DenllYCleme.:1lts,el gerente general del Gntpo Lexus de Toyo--
ta, dice que la lÍnica gente a la que Lexlls trata de sen.ir es aquella que piensa que el tiem-
po es precioso. Tanto la fabricación como el servicio de los automóviles se basan en ahorrar-
le tiempo a los clielltes.f1l!]El responsable de un salón de helleza podría d(~{:irlesa sus
estilista~: "Nuestro verdadero propósi10 es incrementar la aul.oestima de nuesu'os dientes.
Todos deben sentirse IIn po("o l1u:jor acerca de sí mismos (11salir de mlt$tro salón."
No es üícil incrementar la capaódad intelectual o inteligencia que uno posee, pero
sí es posihle desarrollar las habilidades cognitivas mediante el estudio constante y el tra-
bajo en problemas que const.ilUyenun desafío. El simple hecho de manlcnerse al corrien-
te con los avances en Sil campo puede ayudarle a conservar la agudeza mental. Para que
un líder brindt' claridad, debe pensar y decidir sin lugar a dudas lo que desea lograr.
PARA LLEGARA SERUN BUEN LíDER 155
Como se describe en d capítulo 2, la inteligencia emocional se refiere a la habilidad de
reconocer sus emociones y las de la gente que lo rodea. La intelige'ncia emocional tam-
bién se refiere a ser capaz de trab.yar en fonua adecuada COIl las emociones de los demás
para resolver problemas, incluido el hecho de escucharlos y mostrar empatía. A~ípucs, la
inteligencia emocional es una mezcla de habilidades psicológicas que le permiten al líder
relacionarse de una manera eficaz con la gente. La investigación rcalizada por Daniel Go-
lemall en una amplia variedad de empresas indica que todos los grandes líderes poseen
una característica en común: una extraordinaria inteligencia emocional. [l3] Un ejemplo
específico es que un gerente o líder eficiente pued(~, a menudo, reconocer los motivos de-
trás de las acciones de un empleado;
Trate de im.aginar que es usted el líder de un eq1úpo. J!anessa, una de los integrantes del
equil)o, le dice: "E~to)' preocupada por Rick; cu.o que 7U!cesitaayuda. Parece qu.e liene un
problema cml la bebida. ~Si usted posee una buena inteligencia emocional, podria pensor:
"'Mepregunto tJOrqui Vanessa me dice esto. ¿Está sólo intentando ser útil o se trata de un
ataque contra Riell?~ En consecuencia, usted tmtana de encontrar alguna prueba tal1gi-
ble del supuesto Invblema de Rick antes de actuar, y también trataría de pasar más tinnj)o
con Va7U!ssapara poder comjmm.der mejor sus motivos.
Si carece de inteligencia emocional, lo más probable es que llame de inmediato a
Rick, lo acuse de tener un Ilroblema con el alcohol, le ponga un ultimátum )' le diga que
o consigue a)'uda o tendrá que deslledirlo.
La inteligencia emocional tambifn se reneja en un líder que incorpora un toque hu~
mano a las actividades de negocios, tal como crear una relación personal con los emplea-
dos y los clientes. Hace varios años, Matlel, el fabricante rlejuguetes, reclutó a Robert A.
Eckert, quien en aquella época tmhajaba en Kraft Foods, para que ocupara el puesto de
director t"'jecutivo.En aquel tiempo, Matte! tenía graves problemas financieros y varios ge-
rentes clave est¡¡ban saliendo de la compañía. Eckert. actu6 con rapidez para solucionar los
problemas del famoso fabricante de juguetes. La primera medida que tomó fue la de almor-
zar con los empleados en la cafetería de la empresa cada vez que le era posihle. En el curso
de estos almuerzos, hablaba con frdIlqueza con emplearlos elegidos al azar y les aseguraba
que su desarrollo y crecimiento personal dentro de la compañía era una parte importante
de su plan para S<'1.cara la empresa adelante. Eckert observa: "En este ca~o, la inteligencia
emoci?~al que ha.bía d~s.arrollado c?~ el transcurs? .de los alIas: f~e más importante para
tener eXlto que mis hab.hdades tradiCionales y anaJ¡uca~ de adnllmstraciún."P4J
La inteligencia emocional puede desarrollar.~e trabajando en algunos de sus ele-
mentos, descritos en el capítulo 2. Asimismo, es importante crear el hábito de tratar
de comprender los sentimientos y emociones de las personas que lo rodean. PreglÍnte-
se: "¿Cómo me siento respecto a lo que está sucediendo?" Cuando tenga una corazona-
da acerca de los motivos de alguien, trate de obtener retroalimeIltaci6n en el futuro pa-
ra ver si estaba en lo cierto. Por ejemplo, ulla discreta investigación puede sacar a relucir
que Vanessa y Rick son livales}' tienen un conflicto de personalidades.
l'\SIÚ\ y E\TI SI\S\lO
Una de las car'dcterístic.as sobresalientes de los grandes líderes es la pasión y el entusiasmo
que muestran por su trab<l:jo,muy similares a los que pueden observarse en la~ personas
creativas. La pasión se refleja en el gusto por el negocio, los clientes y los empleados, así
como tambifn en un impulso constante por realizar ellrabajo y lograr las metas de la em-
presa. La pasión por el trabajo puede verse con toda claridad en líderes empresariales y
propietarios de pequeños negocios, preocupados por hacer crecer el negocio. Muchos lí-
deres utjlizan la palabra amorpara describir su pasión por su trabajo, negocio y empleados.
A fin de ser capaz de mostrdr pasión y entusiasmo por su trabajo, usted dehe encoll-
trar primero un trabajo que le genere nna chispa interiOl: El trabajo que usted elija debe
ser tan o más atractivo que Sil pa<>atiempofavorito. Si piensa que no todos los aspectos de
Sil trabajo son atractivos, trdte de encontrar los elementos más satisfactorios o que lo mo-
tiven más. Por ~jemplo. el ejecutivo de Mattel de quien hablamos antes encuentra tan
atractivos los aspectos interpersonales de su trabajo que su pasión impira a los empleados.
156 CAPiTULO8 ----------------- ._---------------- PARA LLEGARA SERUN BUEN lÍDER 157
La clase se organiza en peqUt~I-J()sgrupos de resolución de problemas. Cada grupo crea ulla visión para
una unidad de una organización o para toda lllla organización de su elección. Los estudiantes pueden
elegir Ulla <'mpresa comelTi,,1 o depeudencia guoenmmellt.al muv conoei(la o una organización que les
sea familiar. La \'Ísión debe ser de unas 25 palabras)' dcscribir m; futuro glorioso. Una \'Ísiún no t~Stan
sólo una mela cspccífi.a, lal como "En el 2010 nllcstra compallía tendrá ventas por 10 milloll(~s de dó-
lares". Recuerden que la visión que ustedes creen debe sen'Ír de inspiración a toda la g"nw que forma
parte de la organización.I
1I
C;>,'i:O;''';1 Cualidad
c.~pcd;¡l dI":los líderes
cuyos propósitos,
capaór!;ldc5 r ('xtraor-
dinaria detcrminaciáil
los distingue de los
demás. (Sin emhargo,
otras personas, arlcl11ás
de los lídcn:s, pued('lI
ser G\li.qll,ítica.~.)
.r~
\','
~'l (;[,:rn':\(i \S ¡'\tI \ DES íJI.tiOUAn <: UWn¡ \"
ro,
En aúos recientes, los estudios sübre el liderazgo han subrayado la importancia de los
líderes capaces de inspirar y guiar a otros hada la consecución de grandes logros. Se di-
ce que tales líderes poseen Gll"Í.é:m¡',una cualidad especial de los líd(~res cuyos prnpósi-
tus, poderes y extraordinaria uetcrmillación los distinguen de los dClllás. [J,,] Un fiolctor
impOrrallll: dd carism<l, es que refleja una p(~rccpción sul~jetiv<lpOr parte de la perso-
na inflUenciada. Mucha gente considera a líderes, tales como Hill Gates de Microsoft
Corporation, poderosos y capaces de inspirar a los demás. COll todo, también le resul-
ta desagradable a mucha gell\f' y es tema de caricaturas despectivas en periódicos y un
gran número de silios ek hllc;rnct dedicado~ a hahlar mal de él.
[1 término carisma se usa C01lmayor frccucnci<l e'n referencia alírleres que se conocen
a nivel nacional e intenlacional, aUllque también pueden ser catism<Ílicos los supervisores
de primer nivel, líd(~resde (~qllipo r entrenadores deportivos de ligas menores. Uno de los
factl)res que más contribuyen al calisma, consist(, en poseer una personalidad din¡ímka
por sí misma, pero ulla persona pueek realizar un sillnúmero rle acto", que también con.
tribuyen al calisma. A cominuación se presentan algunas sugerencias para comportarse de
manera carismática, todas basadas en las caracteríslÍcas y compUfUllllienlos que: suelen ob-
servarse en líderes carismáticos. Si nsted no es tou,wía un líder, recuerde que d hecho de
que ot1'OSpiensen que l1st(~de.~carismático puede ayudarle ;l convenirsf' en \1110.
1. ~~'n n,fdr. ¿,-_, ("mHIJC¡~~~una ,~!'.il.:;.. Un líder carism<Ílico ofrece una ima~en
atr;Jctiva de a dónde se dirig-e la organi7..ación y la manera df' Ilegal' allí. Ona ,isión
es más que tUl¡1predicción porque desclihe una versión irleal del fmuro de toda
una org-allización o d(, una unidad de la misma, tal como un deparlamento. Ri-
chard Br::msol1,el eXlraVa~al1teempresario inglés, ha inspirado a cielllos de em-
pleados con su dsión de la marca Virgin como líder del mercado en dOC<én,L<;de
campos. Entre los logros que ha alcanzado hasta el momento pam convertir esta
,isián ell realidad se encuentran la Virgin AtlanticAirJine, Virgin MegaS1.oresyVir-
gin Cinema. El supenisor de un servicio de asistencia jmídica puede comunicar
llIla visión lal COIIIO:"Nueslro 6'TUPOde asistentes jurídicos será conocido como 1.:'1
grupo de asislcutl'sjUlídicos más profesional y valioso de AliZOlla."l~1Ejercicio pa-
ra el desarrollo de habilidades 8-2 le ofrecl:l'á la oportunidad de desarrollar sus ha-
bilidades de visionario (ulla palabra muy de moda en el ámbito de los negocios).
2. ,i1:liu: COr' r,I:'ClIt'tJ.<'i,' r.'.:~;íron''''}'H.;aioi.:i¡;¡.; Pan¡ inspirar a la gente, el líder ca-
rism¡jtico lisa un lenguaje ví"ido y metáforas y analogías atraycllles. Use met:l1oras
para inspirar a la gente que lo rodea. Una de las metáforas que suden emplearse
después de que un grupo ha suliido un tropiezo es: "f'ÁlIllO,,1ave fénix, renH{~e-
remos de las Cl~nizasde la denota," Para levantarle la moral a su equipo de man-
tenimicnto, una supervisora le dijo al grupo: "Nos parecemos mucho al .~istelll<l
de calefacción y airf' acondicionado de una casa. Mllch;l gente ni siquiera se
acuerda de nosotros, pero si no estuviéramos ahí su \'ida sería muy incómoda."
CREACIÓN DE UNA VISIÓN
3. Im;pir(' confianza. Haga que sus aClOSestén siempre en congnlencia con sus
promesas. Como ya mencionamos, la confi<lbilidad es una de las características
fundamentales del liderazgo. Hag;-¡qm; la gente crea en su capacidad dando a
COBoe(']"sus logros de manera educada y con tacto.
4. Mu('~ln~~('Ilf'no de cm.'rgia y orientado haóu las metas. Impresione a los de-
m<Íscon su energia e ingenio. A fin de incremenÍ-<'lr sus reservas de energía, ha-
ga <>jercicio, coma bien y descanse lo suficiente. Mostrarse optimista acerca de
lo que usted y el grupo pueden IObrrareSlá muy relacionado con la orientación
hacia las metas. La gente también .~uelc asociar el optimismo COlIla energía, el1
tanto que los refunfUllos se asocian con la falta de la misma. Asimismo, puede
fortalecer la imagen de C'llcrgía que proyecta cambiando con fi'ecucllcia d to-
llO de voz)" cvi13ndo moverse con lentitud.
.rJ,f\'ÍtI(~str<~<:{'~;ilídn}' €'l:.prl;sho en ,;JT~cmoei!I,Il'S, Una de las caraclerísticas más
importa.ntes dd líder carismático es la capacidad de expresar los sentimicrllos
con franqne7~"1,por lo 'lile la aserti"idad c,~uno de los principales elemenlos del
carisma. Altralar con los miembros dd eyuipo, diga lo que siente (~ne.~emonHéIl-
to, como por (jemplo: "Me sienlo muy contento porque sé que para mediados
de oclubre habremos alcanzado nuestros ol~etivos de fin de <liJo:'Otra manera de
mostrarse carismático f;Smediante el uso de expresiones emocionales no verba-
les. tales COlIJOlos g-est()scálidos y el contacto físico (sin linte sexual) orasional
con los miembros del equipo, Recuerde, empero, que a mucha gente no le agra-
da que la loqm~J1 cuando está l.rab¡~jando. Sonreír con frecnencia es olra for-
ma de ser expresivo en cuanto a las ~modone1>)' uIla cálida sonrisa suek indicar
yue se trata de una persona confiada y preocupada por los demás, lo cual con~
tribuye a que los otros piensen que tiene ca riSilla.
ti. CompfU'ta con Jadlidad hiswri.lS oc la vida 1'C<ll, Una excelente manera de
crear una relaóón es contar historias que transmiten un mensaje. A la gente le
enc,'ll1t.'loír sobre la••penurias que pa<;óun departamento o compailía en sus ini-
cios, como por ejemplo, que Dell Computer empezó en un cuarto de un dormi-
torio de la lJniversidad d(éTexas. Contar historias edificantes se ha ("onverlido en
ulla técnica muy diftmrlida para eslablecer una relación con los elllpleados. La
llall'ación de hisl.Orias le confiere al narrarlor un toque de calidez y ayud<la crear
lazos comunes enta" la gente que conoce la misma historia.
'1, f:~'••¡.f"SIJ.I~'<l)-d¡rc,,~l<}. Practique ser directo al dccir lo que desc,j en vez de andan;!'
con rodeos y moslmrse evasivo. Si quiere que alguien lo ayude, no pregunte, "¿Es-
t<lsIJCupado?"En lugar dl' dio, pregunte, "¿Puedes ayudamle con un prohlelna (Jlw
tengo?"
8 .l:~a.g¡¡que '-oda h gl'~¡¡('que CQ¡wzca sient.a qu'C' e.s imíwr¡~¡nh'pnl"o ltsí.(",t Por
t;jcmplo, salude: a fados en los eventos suciales de la empresa y agradezca con
fi"f;cuencia a las personas, tanto en forma verbal como a través de notas por es-
nito.
9. JVhdtiplique la eficae:a de su apretón dl~ lN!.'10!;. Cuando salude a la gente, dé
un apret(¡n de manos firme, pero sin lastimarla, y mírela a los (~os el tiempo
suficiente para ver de qué color son. Si aclúa de est~ manera, proyectará una
imagen de interés y preocupación por la persona. [lh]
10. M••nt.'2'llga uea po~;tul<l crg-tlidz ct'ilndo (;,f.,¡' (k pie}' C'mpJce ot •.os ~iffllOS!lO ve\'-
b"les (k~conl'i.¡¡l17.¡.¡,en sí Jlt;.",m(). Practique una poslura correcta y reduzca al
mínimo acciones tales como juguetear con nen'iosismo con las manos ° algún
o~jeto, rascarse, golpet{;ar con el pie y hablar en forma monótona y aburrida.
Camine con presteza, pero sin dar la impresión de que está huyendo de algo. Vis-
la bien y a la llloda, pero sin lle¡.,raral extremo de que la gente se i1jemás en la ro-
pa que lleva qut' en usted mismo.
1 ,. r;'-M' di:lIlUl'Sl'}::¡ COI.n~rr.:t':,..g-,r;l''''~{;¡H:k'f;.. Por lo gencml, los lídel-es caliSlll,íti.
cos corren liesgos y esto aUlllenta su carisma. Algunos de los rif~SgOSque puede co-
rrer son concederle un crfdito mayor a un negocio yue apenas empieza. sugerir
una idea brillante pero costosa y recomendar que se le dé una oportunidad en la
empresa a un ex COll\'icto.
~ .
158 CAPiTULOB PARALLEGARA SERUNBUEN LÍDER 159
12. Huga gala de sus lotros. Los líderes carismáticos no S01~ tímidos. Por d cO,n-
trario, cantan sus propias alaban:i' ..as )' hacen que los ciernas se enteren ~; cuan
importantes son. Sin parecer demasiado p<l¡r<tdo de sí mismo.' usted tamblcn p.l~t.•...
de informar a otros de sus logros tangibles. Explíquclcs la Importante funelOll
(¡lIe deSCmpellÓ dentro de 511cq~ip{) o cómo logró ciertas metas difíciles.
A pesar de la importancia que tiene desarrollar el G-uisma, mostrar un carisma exce-
sivo y extr<l",Jgante pucri<: resultar contraproducente, porque los dcm.ís.pueden pc.nsar
que es usted VAnidoso y pagado de sí mismo. En consecuencia, la idea (~Smtercalar C1clta
humildad, como n~conocer de inmediato cuando comete un error.
DI<:S\!mOLLO DE !l\iIUJD \nI'::~¡,\JVL\Cn\ 1'\
CO;\lO LíDEH Dfl': I \ UH ¡po
f(::'=::::!:.-;:::,.-_-;-:;::,,_- ..--:c-~~."~.:~.'". .•
C;llifkación (' illl(,IP~Tl<1ci()n:Las rcsplU~stas para dclenninar cuál es su estilo de liderazgo son;
7. Si varios micmbros del grupo me demostraran que ('stoy equin)cacio,
no dudaría en cambiar de dc{:isión.
8. Las diferencias de opinión dentro del gmpo de trabajo son saludahll~s.
9. Pienso que las actividades diseiladas para crear un mayor espíritu de
equipo, tales como dedicar un s.ibado a arreglar la casa de IIna familia
de bajos ingresos, constituycn una excelente inversión de tiempo.
] O. Si mi grupo tuviera que conu-atar a una persona llueva, me gustaría
que todo el grupo la entre\'istara.
]]. Hoy en día, el líder de equipo eficiente utiliza el correo electrónico en
alrededor del 98% de las comunicaciones con los integrantcs del equipo.
J 2. Es muy posible que las ml~ores ideas provcngan de los micmbros
del grupo y no del gerente.
I~. Si el grupo fucr<l a celebrar un banquete, consultaría a todos los
mi{;mbros acerca del tipo de comida que se serviría en él.
14. Nunca he visto en ningún p<lrque o museo la estatua de un comité, así
es que, ¿para qué tomarse la molcstia de tom;¡r decisiones conjuntas
si lo que uno desea es el reconocimiento de los otros?
15. Me desagrada sobremanera el hecho de que uno de Jos integrantes
del equipo desafíe mi posición en cuanto a un asunto.
16. Por lo genel-alles explicó a los miemhros del grupo el método que
deben uljlizar para llevar a cabo la tarea asignada.
17. Si no fuera a la oficina durante una semana, la mayor parte de\lrabajo
importante del departamento seguiría haciéndose de todas maneras.
18. Me es (o sería) muy dificil delegar tareas importantes.
19. Cuando UIlO de los miembros del grupo acude a mí con un problema,
por lo general le propongo de iIl111ediatouna solución.
20. Cuando uno de Jos miembros dd grupo acudc a mí con un problema,
por lo general le pregunto a la persona: ¿En qué soluciones has
pensado hasta ahora?
Calificación total
'".'
A medida que las oJ'ga.nizaciones utilizan cada vez más equipos, algll:la.s de las lJJej(.)l"(~s
oportunidades par.t practicar el Jid(~razgo se presentan en calidad de llder de un eqUipo.
Por lo general, ellírlcr de un equipo tiene que rendir cuentas a un gerente de ni\'el Sllpt~-
rior. El líder de un equipo no es unjefe en el sentido tradicional de la palabra, sino ~I~uien
que tiene la función de facilitar y aconsejar y que compartc el poder de tomar deCiSIones
con los demá.s intcgr.tntes del equipo. (Un facilitador es una persona que ayuda a que su-
cedan las cosas sin asumir el control.) El líder de un equipo practica un lir.tenl:F.go pm tid-
pntivo, es decir, comparte la autoridad con el grupo. El Examen de .mtO\'aIOl,lción 8-2 le
brinda la oportunidad de delerminar cuáles son sus actitudes respecto del liderazgo par-
ticipativo. A continuaciún analizaremos nueve técnicas, incluidas en la figura 8-2. que
pueden incrementar su eficiencia como líder de un equipo.
!m:trm:ciones: Coloque una marca en la columna con-espondienlc según piense si en su caso e! enuncia-
do es por Jo general verdadero °por lo general falso. Tenga presente lo que ha hecho o Jo que piense que
haJia en los escenarios y actitudes descritos.
ii¡¡'..l.".r¡;,' IJa"(i"i¡mlí"J
Compartir ];\autoridad
con el grupo.
r~-,g;~"~lti!U?t~ÍJ~Ih1ilBJii~~,!~~~__
¿QUÉ TIPO DE LÍIJER ES O SERíA USH:iJ!
Pur V)Kencrn/ P(tf w genrml
7)et"(larkrri fa/so
J. Es más probable que yo mismo me ocupe de una tarea importante
a que se la dé a un miembro del gmpo.
2. Preferiría ocuparme de los aspectos analíticos del trabajo de un
gerente a trabajar en forma directa con los miembros de! gmpo.
3. Un aspecfo importante de mi manera de dirigir a un gmpo es
mantener a los miembros del equipo enterados casi todos los
días sobre cualquier información que pueda afcctar su trabajo.
4. Pienso que es una buena idea darle el mismo problema a dos
miembl"Os del gmpo)' después elegir la solución que me parezca mejor.
5. Pienso que es conveniente que el líder o gerente se mantenga
un poco apartado del grupo para que pueda lOmar las decisiones
difíciles cuando sea neccsado.
6. Aun cuando se trate de problemas sencillos, siempre busco
oportunidades de saber cuál cs la opinión del grupo sobre el
asunto antes de tomar una decisión.
l. Por lo genel-al falso 8. Por lo general \'crdadero 15. Por lo general falso
2. Por lo general falso 9. Por lo general verdadero ]6. Por lo general falso
3. Por lo general verdadero 10. Por lo general verdadero 17. Por lo general verdadero
4. Por 10 general falso 11. Por lo general falso 18. Por lo general falso
5. Por lo general falso 12. Por Jo general verdadero 19. Por lo general falso
G. Por Jo general verdadero 13. Por lo general verdadero 20. Por lo general verdadero
7. Por lo general verdadero 14. Por lo general falso
.si su calificación es de ]5 o más usted es (o sería) con loda probabilidad un líder participativo. Si su
calificación es de 5 o menos usted es (o sería) con toda probabilidad un Jíd(:r autorilario.
De'<'ZllTOUOó"'. i1<'bjlidlld('~¡:La prucba quc acaba de realizar constituye tamhién una oportunidad para
desarrollar sus habili(bdes. Revise los 20 enunciados presentados r trate de encontrar sugerencias im-
plícitas para l'omportarse como UB lírlcr panicipativo. POI' (jemplo. d nlÍmero 20 mgiere que usted
aliente a los miemhros del g-rupo a proponer sus propias soluciones a los prohJemas. Si su meta es ser
un líder auloritario (que toma casi siempre las decisiones por .sí mismo), los enunciados también
pueden servir como pautas iÍtiles. Por tojemplo, el IlIímcro ]9 indica que un líder autoritario trata
en primer lug,lr de rc"olveries los problemas a los integrantes del grupo.
------- ----~--- -------- ---- -. -----------------~
•
160 cAPiTULO8
PARA LLEGAR A SER UN BUEN lÍDER 161
",,'C",,);, i' ',lo"Gl'renJe
']lW '~g-ila muy de ('('r-
ca casi todos los aspcc-
tos d", las aOivHlat!cs
de lo~integrantes dd
gnlpo, al¡"lJllaS ven;s
al grado de ohsesio-
narse ("on el ['01111'01.
; 1. _,: t !,.,•.•.T.{i., \ I .t ':--. 1\'1 VLB. \ \' d'.S
"1, .. 1.1.;; ni \Eí;tl\H\'IZ\
-------
Al huen líder se le percibe como honesto}' confiable, y él a Sil vez conHa en los miembros
del equipo. ElUder debe reconocer}' recompensar el c.omportamienlo ético, sobre todo
cuand(} existe la tentación de ser deshonesto, tal como no informar a un cliellte sobre UB
defecto en la calidad del producto o h,Ker trampa con lo.~impuestos. Elcn~ las ('xpect."lti-
vas de honestidad diciéndoles a los integranf('~ del gmpo que confía en que actuarán de
lllanera q¡IC hablell bien de la nrgallización. [1,]
Una huena funna d(~mostrar confianza 1.:11los miembros del grupo t~S evitar supervi-
sar cad;¡ paso de su lr<lb,~()y poner en duda todo d tiempo SIIS decisiones sobre.asulllos de
CM,;asaimport:mcia, !.alescomo el lIlt:jor tipo nt' margen para un infonlJe. Un mic,'ogt.rPlI_
f, es aqud qLWsupelvisa mil}' de cerca todas las (lctividades de los integrantes del equipo,
('1} ocasiones hast., el punlo de querer (:j('rcer un control férreo y ob.~c.~ivo.En consecuen-
cia, los miembros del grupo no sienten que el líder f) g-erente tielle ell ellos la confianza
sulicient('para. dt;jar que tomen aun h" decisiones más llimia.s,Un f{crcnte a"visó varios si-
tios de Internet de \'i.uc;, en busca de los mc.jol"e;,precios después de que un miemhro
del equipo hiciera rcservaciones para un vi,,!;ede ncgocios y éste, por supuesto, pensó que
el gerente no confiaba en que tuviera presente la salud financiera de la compaílía.
Animar a los
miembros del equipo
a reconocer los logros
de los demás
Crear una
sensación de urgencia
y altos niveles
de desempeño
Estimular las
criticas honestas
Evitar la formación
de grupos de
incluidos y grupos
de excluidos
Recurrir a las
evaluaciones de
los compañeros
Definir
la
misión
Ayudar a los
miembros del equipo
a ver el panorama
completo
1,
i
I I,.
I
Usar símbolos
del equipo
.lU~lA~-.!Desarrollo del tmbajo en equipo
Otr.-¡ de las 1ccciones que (lpn"ndió Shukla fu(' reteHer a sus empleados m<Ísvaliosos
h<lciéndoles ver cuánto dependí<l de ellos, Est.adep~tH.lcncia ('ra Ulla forma de comu-
llicar CllIlfianza en la genle que trab<uaba para ella. Shukla se dio cuenta del valor que
tenía trabajar con las mismas personas durante largo tiempo y asegurar su lealtad.
¡.>, ,lB .j"C \ 1 \ \ :.;¡: ,.~ ,eH" DEIIH;E\l:1 \
\ '.YO:'; \1\ ,.1 '":.; '11' IIE\IJ'\IIE\To
Los mit"mbros d(~un buen equipo buscan formas de animarse y e10giarse linos a otros,
sobre todo cuando alguien hace una contribud,-m importante al trab~o del equipo. Los
elogios y palabras de alit:nto del líder del ('quipo son importantes, pe-ro los miembros del
equipo tambü;n desempciian un papd importante en brindar un refuerzo positivo a los
nelmís integrantes. El espíritu de equipo se desarrolla cuando los miembros reciben ulla
retroalimentación positiva frccut'JJtt: de Jos demás integmntcs. [19j
A fin de desarrollar el trab~jo el! equipo. los integrantes rlehcn estar convencidos de que
el eCjuipo.tiellt' un lrab~jo urgenle y cO!lstrun.inl que hacer. La exigencia de un nivel de
t1esempeilo que constituye un desafío ayuda a crear y sosteller el espíritu de equipo. Asj-
mislTlo,a Josmicmbros dd gnlpo les gusta saber con exactitud qué se espem de eH,)s.Cuan-
to más urgcllk t: impnnante el trab,yo, lll,Í5probabilidades habl,í de que el desclllpeilo del
equipo sea satisnlctorio. flSISobn~ la base de esta inii:.lrmaci6n, m,ted, en su calidad de líder
rle un t'quillo, puede proyectar un senti,lo de Ul"gcJlciay tratar de ~jar metas altas.
''''1';/0'':'''1",\'/
" ~l' illl~ll'l,; lj!!Ü'fI
'.("r{¡,,¡;, L.' ('rcdi,'"
'u ".~ l. ,.'"n'
-'- -- -._- - .-------
,~~~.:i"'.T:"~'H\,,'n: ~~E~,l«\.i 'L'(.~
\{ YH U ~S! ocno,.,., Lh': ,d:; PFH \S
'~ ¡.
f\. : ',: .. ¡\.<
!lL!'I\ \ l. \ IIISIÚ'
( ..~tJ~~:iíJ¡f,;I~)?A~:V'il'1)~~\t¡~~;)!~~nMlt~m.'J~;l-j)-L __,_ _ __ ~ __ _ ._
-- ~-~-~ o o_o - _
lhl blle~;;unto de partida. para desarrollar ('1 trab,~o en equipo consiste en definir la
misión de éste. La misión debe contener una meta y un propósito específicos y debe ser
optimista y ('dificantc. A continuación damos como ejt'lllplo la misión del equipo de
sen~(:io de un<l distribuidora de automó,iles (;¡.¡dillac:
Pkmificar)' poner en jJrádica 1m nivel dI' servicio y re/Hlración dI' automóviüs dl~la me--
jQr ralidad a un fm'rio r:mnj)elitiIlo con el fin de satisfafer las e>:igl"ncias más dC1!(ulns de
los dien/,'s)' asqfurar .\U lealtad,
Ellídn puede ayudar a defiuir la mbi(m del equipo cual~do é.~te~e cre¡-I,o en ,:ual-
quier otro momento. La definición de UIlami;,iún pa.r~ un t'qUlpO_ql.Ietlenc l~~l~'hollem-
po funcionando, puede instilar nu(',~.-Jvida a sus actl\ldades. Dcfullr una mlSlon }'com-
prometerse a cumplirla mejora el trab¡~f) en equipo. El Ejercicio para el desarrollo de
habilidades R-~, le permite pr(lcticar la definición de la misión d~ un equipo.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE UN EQUIPO
L'l clase se dhide en ('quipos de unas seis personas, cada uno de los cuales designa a lln líder d('1 eq~i-
po. Cada e(luipo dcsempeiJa el papel de un equipo específico dentro de tilia empresa, rlepen~enn(l
gubernamental u hospital. Un c-jemplo podría ser el equipo de sen'ido al dicn~e de Ulla comp~llí~ de
gas y electricidad, La tarea consiste en definir una misiún .~em(jaJllt. a 1<1 descrHa en eltexlo. El ¡!fIel'
del equipo puerle tamhién tomar Ilotas ("n nombre del grupo. . . , _
Recuerden (lllCla definición de la misión debe contener una m('ra y un pro[:~S_ltOy debe. ser ('~1,¡J¡-
callteyoptimista. Dediqucn alrededor de 1!'",miHIltos a la preparación de la defillICI()ll. A ('ontllluacJOll,
los distintos grupos compararán sus definiciones de la misión. Un repl"CSentante de cada equipo pre-
5t~lltar.ila dcfinición al resto de la cIase.
Cll<llHlo los miembros de un ('quipo t'vitan las (TÍticas honestas en bien de la armonía,
lu ¡íuico que se logra es desarrollar un tipo superficial tic camaradería que no conduce
a nada buello. Evitar las críticas pued(' generar pensamiento gnlpaL Como líder de IIn
("quipo Ilsl(~ddebt' explicar que para ser un bu('njuh"H-Jor dc equipo es necesario hrill-
dar rCll"oalilllclllaci<'in hnnt.'sta sobre errores cOllll'tirIos (' ideas equivocadas. El e'luipo
se hendicia (k [a n ítica y se cread un mayor espíritu de {'quipo, porqUt" los integrantes .~(>
dau <:lienta lit. que e:o.tán"yunando a los demás mediante una retroalilllt'lltaci,ín hOlles-
ta, l.'JI t.jelllplo de tTílica honesta se pro,htio en d deparlarn('tlfo rI(' ellyíos de un blhri-
cante de l'f'qlJeül)s arlículos para la Cocina,
Uno dr.lo.\ micm!Jms r/.f' u.n f'quij)(/ de atnuián al e/im/e da!Jrmi una encuesta sobre la satÍ!i-
f(J(:r:iÓll C1m d j,rodllClo qw: stria n/viado a los cliRnte.\' j;orcOTTeo. 1'.1objetivo di' la enC"llesfa
FIGURA 8-3 El modelo de intercambio entre el lider y ios miembros del equipo
con esta teoría, los líderes establecen relaciones únicas de trabajo con cada uno de los
miembros del grupo, con lo cual crean grupos de incluidos y grupos de excluidos. El gm-
po de incluidos se convierte en parte de un equipo encabe7..ado por c1líder que funciona
a la perfección. Las personas que pertenecen al frupo de excluidos tienen menos proba-
bilidades de trabajar bien dentro del equipo. [:!l En la figura 8-3 se prcseJlla el concepto
fundamental de! morlelo de intercambio del líder con Jos miembros del grupo.
El grupo de incluidos puede surgir porque e! líder siente preferencia por ciertos
miembros del grupo y, por ende, se siente motiv"d.doa establecer buenas relaciones de
trabajo con ellos, mientras que puede descuidar la creación de buenas relaciones con
gente con la que tiene poco en común. Por lo general, la primen! impresión tiene mu-
cho peso cuando el líder decide quién estará "delllro" y quién "fuera". En consecuencia,
los líderes de equipo deben tener gran cuidado de no formar gmpos de excluidos sólo
porque no le caen bien ciertos miembros del equipo o porque un determinado integran-
te en un principio no le causa una buena impresión.
El modelo de intercambio dd líder con los miembros del grupo, no significa que el
líder del equipo tenga que cvilar el establecimiento de una relación especial con algu-
nos dc sus integrantes, pero sí evitar a toda costa la formación de un grupo de excluidos.
Un estudio investigó las relaciones que un grupo femenino de gerentes de ventas, había
establecido con los hombres y las mujeres que formaban parte de sus equipos dc ventéis.
Se observó que el hecho de tralarlos de manera diferente, de acuerdo con las necesida-
des de cada.uno, contribuía a la eficacia del liderazgo, como por f'jemplo, lograr buenos
resultados. !:!2] UIl ejemplo de Ulla relación especial sería dar un mayor rl:'cOllocimientn
a un representante de ventas que se sintiera ansioso por recibirlo.
,. .
162 CAPiTULO 8
consistía en determinar si la calidad de los materiales de empaque r.ra satisfactoria. Otro de
los miembros del equipo dijo: "¿Eslri,~segura de que quieres hau7'csto? ¿No erres que SÓ/rl mo-
!es/miamos a f¡)Sdientl!s si les prt'guntamos su ojJÍnión sobre los matmalPs de empaque? ¿Pa-
ra qué {Ú.\jJe1diciarmás papd? Nunca hemos tenido ni~na queja sobreel empaque. ~
Laffit!ier responsable de la idea se sintió ofendida en un principio, pero luego se
mostró agradecida y dUo: "Creo que exageré un poco al tratar de evaluar la satisfacción
de los clientes. Quizá debamos conservar nuestro presupuesto para encuestas para un
asunto de mayor importancia."
lTIl.ICE LOS SÍ''1HOI.OS DEL EQIII'O
En el ámbito de los deportes, el trabajo en equipo se refuerza merlialHe el empleo de sím~
bolos del equipo como uniformes y apodos. Por ejemplo, el término "Lady Vals" merece
cierto crédito por la mística que rodea al equipo femenino de baloncesto de la Universi-
dad de Tennessee. Los símbolos también pueden ayudar a desarrollar un buen equipo en
el mundo de los negocios. Las marcas regisuada..<;,logotipos, lema.<;y demás indicadores de
productos, sirven tanto para dar publicidad a la empresa como para señalar un esfuerzo
COI~UlltO.Las chaquetas, ganas, camiseta<;,tazas, bolígrafos y tmjetas de visita de la empre-
sa plleden modifkarse para. simbolizar una unidad de trab~jo. Como líder de un equipo,
usted puede inw'rtir parte del presupuesto de su equipo en un símbolo apropiado. Apro-
veche la oportunidad para practi<:ar el liderazgo participativo y convoque a una reunión
con d fin de crear un logotipo para que aparezca en una camiseta o gorra.
Advertencia: Revise con cuidado las sugerencias para el logotipo del equipo. Uno de
los miembros de un equipo de producción de una planta de Harley-Davidson sugirió que
todos los miembros del equipo se t.atuaran en el brazo un armadillo.
HEct ("\TI. \ \ L \S E\Al.l.' \UO\ES DE LOS C(nIPA "EllOS
En el sistema tradicional de evaluación del desempeño, el gerente e\~d.lúaa los miembros del
grupo a intervalos regulares. En el sistema de evaluación entre compañeros, los miembros
del equipo conuibuyen ofreci(~ndo evaluaciones de sus compaií.eros. Dichas evaluaciones
pueden llevarse a cabo mediante cuestionarios que califican el desempeíio de los compalie-
ros. Enocasioncs, los miembros del equipo escriben breves ensayos sobre los compalieros de
trab,yo y el líder del equipo hace una síntesis de todos los ensayos referentes a una persona.
La eVdluación de los compañeros contribuye allnl.bajo en equipo porque los miembros
se dan cuenta de que ayudarse unos a otros es tan importante como ayudar aljefe,)' también
a¡"'Tadarseentre sí cuenta tanto como agradar al líder. No obstante. una de las posibles des-
ventajas de la evaluación cntre compaií.eros es quc los integrantes del equipo pueden poner-
se de acucrdo para darse evaluaciones sobresalientes o pueden aprovechar la oportunidad
que les brinda la evaluación para vengarse de compa.Jieros con los que no se Jlevan bien.
En su calidad de líder de un equipo, es posible que usted no tenga la autoridad para
poner en práctica un sistema de evaluación entre compañeros sin la autorización previa
de su superior. Recomendar que los integrantes del equipo participen en la evaluación le
ayuda a demostrar que usted está comprometido con un estilo participativo de liderazgo.
"t DE\ LOS \IlE\H\I\OS DEL EI)lll'O
\ \ EH El. P\\Ol\\\L\ (;O\lPLET( l
Grupo de excluidos
(trabajo de equipo
deficiente o mediocre)
PARA LLEGARA SERUN BUEN LÍDER 163
Grupo de incluidos
(buen trabajo
de equipo)
modcl{l del inien:anl_
bio dc1lider COI} los
mit'mhr{)s dd !-!:rl1po
Tcol-ía que cxpli<:a
qu(' los líderes de
grupo cstahleet'll rela-
ciones especiales d~'
trab~jo ("01) dctcnni-
nados miembros del
grupo, creando
así g¡upos de incluidos
y grupos de excluidos.
Esmás probable que losmiembros del equipo trabajen bien juntos cuando comprenden con
claddad de qué manera su t.rabajo contribuyc al éxito de la empresa. Un buen punto de par-
tida para lograrlo es, como)'a se dijo, comunicar la misión. Asimismo, es importante seña-
larle al equipo cuál es su contribución específica a la org;ani7.aciónen general. lDmo líder
de un equipo, usted puede clahordr un diagrama de flujo que rastree un pedido desde el
momcnto en que se toma hasta el moment.o en que se entreg'd..Muéstrele al equipo la fun-
ción que desempeña en cada uno de los pasos. Es posible que los integrantes sepan cómo
contribl,l\'en allrab~jo del equipo, pero no cuál es su apolt-lción al éxito de toda la organi-
l'.adón. !2ÓJ El líder del equipo del d<~partamento de enVÍosde un centro de distribución le
explica con frccuencia a su equipo: "T(~ngamossiempre presente que uno de los principales
factores para conservar a \ln cliente es si la.mercancía le llega a tiempo)' (~nbuen estado."
l\EDIZC\ \1. \lÍ\IIlO 1..\ FORM.\U(¡\ DEC/lll'OS
DE I,\;CLU DOS y CI\I POS DE E"eL! IDOS
Una teoría bien conocida sobre el liderdzgo, el modelo d(~intercambio del Iider nJll los
lllit.~1l1bI'OSdel gmpo, brinda infonnación útil al aspil<Inte a líder de equipo. De acuerdo
CÓ\10 DI~S,\HHOLL \1\ St. C\P\CID\D
DE LI DEII,\ZCO
Gran parte de este libro aborda de manera directa e indirecta información que podría
ayudarle a m~jorar su eficacia como líder. El capítulo 3, que habla de la comunicación,
es un buen ejemplo. Mejorar la manera en que se comunica podna ser una fomla de incre-
mentar su capacidad de dirigir gentc. La educación fomlal y los programas de desarrollo
de habilidades de liderazgo mUlbién contJibuyen a aumentar su potencial de liderazgo;
(muchos d(~estos programas incluyen algunas de las acu\'idades planteadas en este capí-
tulo). A continuación describiremos seis estrategias para desarrollar su potencial de
liderazgo, que pueden sumarse al estudio d(: programas formales y la participación en
dios. A~imismo, consult.e el Ejercicio para el desarrollo de habilidades 8-4, que le indica
la mancra de llevar un diario sobre .'1m experiencias personales de liderazgo.
1. Adquiera bmia <~xpcrkncja ('amo le sea posible. Como el tipo de liderazgo
que se emplea suele cambiar de acuerdo con la situación, un buen método para mejo-
.,' " , Esludie las carac-
\l"fÍsti{"a~y comportamientos de lirkr.tlg"Ode~crilu.\>cun anteri¡lridad ('n estel:apítuJo. (;0-
lllOIlHnlo rte panida, identifir¡ue varios atrihutos fJlW pi('nsa que pm'dc J(lrta1ccer en us-
l('d mi.~moron un poco de cmpeI10 )' tal vez con la ayuda dd programa de capadwci6n
adecuado. Por ejemplo, tal v('z piense que podría mejurolr su s(~ntido del humor con un
165
•
poco de {~SfuerlO.Tambi~n es posible que se considere capaz de alemar las críticas hones-
las dentru del equipo. Otro factor de gran utilidad es obtener retroalimentación de fuen-
tes válidas (tales como un gerente en el que tenga confianza) sohre las características y
COlllpollamicllIos en los que tiene que trah;uar con mayor ahínco.
';, "1',':~' ~l~.':P, ¡Cn~¡,rITa.'¡ i,<~ ::.,.. "o Una \'i.~iún tilosófica dellideraz,g-o sugiere
que cl buen líder es, en primer lugar y sobre fOdo, una persona perfl.'ctamcntc funcio-
nal. Según \\Tillian! D. Hitt, para dominar el arte dellidcraz¡.{o es preciso dominarsc a sí
mismo. El desarrollo dellidera7.go ('Sel proceso del desarrollo propio; en consecuencia,
el pruceso de llegar a ser un líder es sem<-jante al proceso de lleg-ar a convertirse ell un
ser humano integral. Por ejl'mplo, usted dehe poseer valores que gukn su comporta-
miento para poder gui,1r el comportamiellto de lo.~demás,
De al.:t1crdo(on Hitt, el líder modelo (u id(~al) debe poseer seis características: ideIl-
tidad (collun.'rse a sí mismo), indepelldellcia, autcnrkidad, respollsahilidad, valor l' iJlte-
gridad.124] Un análisis lmis recit'llt(, dd de ••arrollo del liderazg-o seilala que la cOlJlpren-
sión de sí mismo conslituye un medio de vit.1.1impurtancia para llegar a ser ml:jor. Una
vez qUf>alcance un conocimiento sali"faClorio de sí mismo, puede proceder nm el desa-
rrollo dellidera7go,r:lr'l Suponga que descubre que se sienk iutimidado pUl' gente con
más edad y expelienda que usted, Annado con es\(' conocimiento, Ilsted puede lIalar de
supt'rarel pnlhlema el1 forma gradual y "cntirse más cómodo dilig-iendo trabajadores que
son ma}'o]"(:,s}'tienen más expcrienl.:ia <¡ut' usted. Todas las l.:araclerÍsticas mencionad<ls
P°l" ¡"¡illticncn UBsignificldo cotidiano.pero tamhifn pueden poseer un significado per-
sonal. Parte de llegar a ser una persona i1ue¡{ral consisle en planlearS(' prewmtas tale.~
como "¿Qué quiero (kcir ('uando digo r¡lICso)' \lna p('I~ona con integridad?"
Olra forma de llegar a scr una persona inlegral y, por ende, un mejor líder, es de-
terminar (k qué manera percibe t"1mundo. Por <;jcmplo, si usted se considera inferior a
la mayor parle; de la gcnte, se pasará la "ida compitiendo con ellm para impre,sionarlos.
Es posibl(' incluso, que usted compita con los miembl"Os dd equipo en lugar de ('¡)labn-
rar con ellos para alcanzar las metas del mi.smo,12hj -
l._ ;;~':'_:;~(:!:é''..',l el 1::~:_"I<'I..l;O,l.a mejor manera de desarrollar sus habilidades de li-
derazgo es tratar de enconllar oportullidades para t,jercer un poco de liderazgo útil en w:z
de t-'.~perarque se le presente una oportunidad de realizar una hazaúa exlraonlilJaria. Los
"pcql1eilos actos de liúerazgo" pueden induirrolllportamientu~ lalt:s como acruar de mef)-
tor de un miembro del equipo que está tenieudo muchos problemas, ensf'i'iar a alguicll a
utili7ar un dispositivo de alta tecnologia o hacer una sug-erf'ncia sobr", la forma de mejorar
un plodunu. Fnlas palabras dt" \1ic!Jad E, .Me(ij1J)'.1ohn W, ,sI(Jcum.1r.;"l'ara aquellos r¡lH'
dt"sean eIH"Ontrdrse en la cima, danzar con los elefantes, volar nm los hiÍfalos, e1cyarsc por
los aires con las águilas r realizar otras proe7..as místkas r heroicas de gran liderazgo, nues-
tro pequeúo liderazgo puede palt"cer demasiado administrativo, modesto y lHUlldauo.,,¡271
¡;, f., "~J_:',. " '.1: l', ",.;. -)-;"-:,-'. ~ Según Michael l!sf'em, lus líderes necesitan de su
ayud<t parcl hacer un btwn trabajo. "Si la p;ell1e lieue miedo de ¡¡vudar a sus líderes a rliri-
hril~éstos fracasarán. ,,1:18]Con fr~cuencia, los miembros del equipo se t'n('Uelltran más cer-
ca del mercado)' más cerca de la manera en que se lltili/.a el producto, que los líderes.
Por lo tanto, pueden suminisfrar valiosa infonnacirín a la persona que ocupa el puesto
llmnal de liderazgo, Cuando usted ayuda a sus superiores a evitar Ull error o a capitalizar
una oportunidad, usted le estará ayudando a loda la Clll11pañÍar desarrollando, al mismo
tiempo, su capacidad para tomar la iniciativa y dirigir,
El liderazgo eficaz depende de poseer las caraclerÍsticas personales adecuadas r de (~Jll~
prender las acciones correctas, Ellidcrar-go es la capacid.ld dt: inspirar apoyo y confian-
za entre la gente n('cesaria para alcanzar las metas de la empresa. Vna persona pueril' :'ler
un líder sin necesidad de ocupar un puesto formal de liderazg-o.
Ciertas caraclt'rísticas contribuyen de manera especial a la ("{icada del liderazgu;
cOllfiallza en sí IllislllO, aserti"itlad, conliahilidad, est:¡lbilidad emocional, sentido del hu-
mOl; conocimiento de: sí mismo y o~jethidad respecto a mio mil<lllo, habilidadcs cOg"lJi-
ti\'as y claridad, inteligencia emocional)' pasión y c-ntusiasm(J.
) h.'.'".",.1,'
MI DIARIO PERSONAL SOBRE LIDERAZGO
CAPiTULO B
Un fanor que pllede ayudarle ell grom medida a desanoJlar sus habilidades de liderazgo. COl1sistcen
llevarun diario rle sus experiencias de lickrazgo, Haga \lna anutación en su diario en las 24 horas si-
~llielltesa haber realizado una acción de liderazgo de cualquier tipo, l) cuando haya desaprovechado
laoportunidad de hacerlo. Oc esta manera, tendrá Ull registro de las oportunidades de liderazgo apro-
vechadasy desaprov('chatla,~,Por ejemplo; "Algunos de mis vecinos se quejaban de que había hasura
('n el \etimlario los días (llIe pasaba d cami(ll1 de la basura, sobre todu si había mlldlO vienlo. Tomé
la iniciativade enviarles un nnreo det.:trónico sobre el problema a los residentes del vecindario. En
él les~lIg("fíaquc podríamos empacar con m;ís cuidado las G\jas dc desechos n'l'iclablcs y, con toda
educación les propOllí" que nuh! uno reco¡.,rierala ba"ura que hubiese cerca de su propiedad. En po-
co tiempo d prohlema había desaparecido ('asi por completo."
'Ennhiéllpuede incluir en el diario il1low¡'iont:ssobre la retroalimentación que reciba sobre sus habi-
lidadf'~de lie!l-razg-o,la~caraclf'l'ística,sde lidcrazgu que pieme estar desarrollando y las ideas que aprcnda
snhll' el lema.Asimismo,I:'labo["euna li~tade los lihros y artículos sobre liderazgo que tcnga la intención
de leer. Esposibk que tambifn desee hacer observi-lCirlllessobre grandf's actos o errorcs galTafale~ de lide-
razgor¡Ilt'llil}'<lpn:sellciado en otr()s, o dt--'los qne haya oído hablar en los medios de comunicacillll.
R('úscsu dimio todo" los lJ1("sesy allO{ecualquicr progreso que siellta haber hecho ('11el desarrollo
de sushabilidades de liderazgo. Consici<'re también la posibilidad de (-"laburar una gnifica del pmgreso
realizadoen el desarrollo ek sus habilidades ¡le liderazgo. El eje vertical puede representar el nivel de
habilidaden una escala dd 1al lOOy puede dividir el ~je hOlizoll\.al en inteJvalos de ti('mpo, tales como
trimestres.
rar la eficacia dellidera/,go comiste en ohtellf'r expericncia en la supervisión de::diferen-
le"ámbitos, ella persona <¡ucdesea conv('rtir,<.('en ejccutivo df>be p',seer expeliencia en
la supervisi¡"md(" por lo menos dos fimclones de la organización, tales como mercado.
tecnia)' opera,iones,
1.0" lrilb;~(Js de super\'isi(íll de primer ninJ, son un punlo de partida iuvaluahle
para desarrollar el potenci<JJde liderazgo. Se reguien. una habilidad consider,lble para
adminislrar un rest<lurante-de comida r,ípida u lta("en,c cargo de un parque público con
ju<'g-osinhlntiles dtlrante el n'fallO. l ..os stlperd~(ln'S (it' 11rÍlner nivel su(~len (:IlcolltntrSe
en ~ilLlaciOlH'sen las que los miembros del equipo eSlán mal adiestradus, lIlal pagados y
no muy moti\-cl(lospara lograr los ol~jetivosde la nJlllpaiJía. Molivar e inspirar a emplca-
dus de nivel il1krior es tlllUde los mayon's desafíos a los que deben hacer frente las orga-
nizaciOlw,~,Una rle las le("('ione"aprendidas d(,J;¡ Infantería de \1ariTla de los Estados Uni-
dos cS(jue si st"dest:a azuzar a la línea delli'('llh', es preóso usardiscipliJla para desanullar
un selltimiento rle orgullo. Lo que C]llt'ITTnOSdecir es que a nlt'mldo los empleados de ni-
vel inferior ~e enorgulleccn de ser capaces de Sl~etarse a J"t'glasduras, [23J
','~' .~~;.,.1, \. ,. ',:-:,;",;. '::~'.Olraestrategiapararlesarrollarlashabi-
lidades de lidcral¡;!;Oconsiste en oh.sr;r\';lra lídere~ ('apaces en acLión y Ixatal"dl" imit<lr al-
gunos de sm méLOdos.Es posible que usted no df>sec copiar todo lo que han' un líder
df:lerminado, pero puede inclnir algunos de sus patrUlles de ClJmportamiento en su pro ..
pio estilo de liderazgo. Pur tjcmplo, la mayor parte- de los líderes que caren~Il rlt~expe-
riellcia tienen dilicultades para Hmfrunlar a otras I)('r,sonas. Observe la manera en que
un líder expeJilllcnul(I¡) maneja la sitnadl))l y aplique su método la próxima vez que t("n-
ga que cOlllunicarlt: a al!-,"lielll1ua lllala nuticia.
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166 cAPiTULO 8 _, . .•_._. __ . PA_RALLEGAR A SER UN BUEN LiDEA 167
Fuente: laurie J. Flynn, "Ncw leader Is Called a Trust Builder", marzo 30, 200S; The New York Times. Reimpreso con autorización.
EL MESURADO DE MARK V. HU RO CONSIGUE El PUESTO MÁS ALTO DE HEWLETT-PACKARD (HP)
Preguntas del caso
1> ¿Qué características de liderazgo parece poseer Hurd?
2. ¿Que habilidades y comportamientos del liderazgo de
equipo posee Hurd en apariencia?
3. ¿Cómo podrá Hurd tener exito como director ejecuti-
vo de HP si es tan poco carismático?
A pesar de su perfil poco prominente. a Hurd se le da
amplio credito por haber rescatado a NCR del atolladero en
que se encontraba, cuando el precio de sus acciones langui-
decía y las utilidades no dejaban de disminuir. "Cuando pasó
a ocupar el puesto de director ejecutivo de NCR, la compañía
no tenia ningún sentido de urgencia, ningún aliciente. Se tra-
taba de una empresa en fa que no se hacía gran cosa", afir-
mó Reik Read. un analista externo. "Tuvo que acabar