04 Cap 12 Temas Contemporáneos del Liderazgo_Robbins

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R udolph W. Giuliani (véase la foto) fue electo alcalde de Nueva York en1993 con una plataforma de ley y orden. y, en efecto, trajo la ley y el
orden a la ciudad. Por ejemplo, hacia el final de su segundo periodo en 200 1,
había logrado una reducción de 57 por ciento en los delitos graves y una re-
ducción de 68 por ciento en los índices de asesinatos. En una ciudad que mu-
chos decían que era ingobemable. Giuliani le dio un vuelco a la suerte de
Nueva York Impulsó el valor de las propiedades, volvió a urbanizar partes
extensas de Manhattan, hizo que los turistas volvieran y restauró el espíritu
de la ciudad. Pero hirió a muchos durante el proceso. Su estilo arrogante, pa-
gado y combativo lo hizo enemistarse con mucha gente. Era más conocido
por su temperamento incontrolable y rencoroso que por haber mejorado
la vida en Nueva York. Pero todas las imágenes negativas de Giuliani desa-
parecieron el I I de septiembre de 200 l. I
El I I de septiembre se cometió en Nueva York el peor crimen que
haya ocurrido en suelo estadounidense: varios terroristas dirigieron dos
aviones comerciales secuestrados contra el World T rade Centery mataron
a casi 3,000 per.:;onas, La conmoción y el miedo hicieron presa del país, pero
Rudy Giuliani actuó y condujo a la ciudad ya la nación durante la crisis. A
los pocos minutos del choque del primer avión llegó al lugar para dirigir las
operaciones. Sin preocuparse por su segulidad, estableció un centro provi-
sional de mando y una margue tempordl, consiguió un millón de guantes,
máscaras y respiradores, levantó deprisa sistemas de protección contra otro
ataque y apaciguó a las multrtudes que clamaban venganza. Uno de los re-
cuerdos más fuertes del público de ese primer día es la imagen de Giuliani
en las calles de Nueva York intentando tranquilizar a la gente, con el pelo y
el traje cubiertos del polvo de los edificios derrumbados.
En las semanas que siguieron, Giuliani fue el líder que el pueblo anhela-
ba. Día tras día, su dominio de los detalles del rescate y la recuperación, ade-
más de sus explicaciones ecuánimes de noticias espantosas dieron a una ciu-
dad traumatizada la confianza de que la crisis estaba bajo control. Encontró
el equilibrio con-ecto entre el gobemante duro y el líder' emocional y preo-
cupado. Consoló viudas, viudos y sobrevivientes, asistió a casi 200 funerales,
velatorios y pompas fúnebres. Volvió al sitio del ataque pala mezclarse con
los rescatistas. Urgió a los vecinos a que salieran a cenar y se dirigió a los
turistas para que volvieran a la ciudad Además de la fiITneza y la honestidad
que siempre tuvo, mostraba rasgos que rara vez se le habían visto: compa-
sión, valentía, calma y accesibilidad. Trabajó 20 horas al día y mostró una ex-
traña habilidad de ser continuamente visible. Quizá lo más importante es que
fue capaz de encontrar las palabras y ahondar en las emoCiones para ayudar
a la gente a enfrentar la tragedia. T ransmrtió optimismo y, como dijo un es-
critor, creó "la ilusión de que estamos destinados a vencer", Por ejemplo, el
primer día después del ataque dijo. "Mañana Nueva York va a estar aquí. Va-
mos a reconstruir y vamos a ser más fuertes de lo que éramos antes (...]
Quiero que los neoyorquinos seamos un ejemplo para el resto del país y del
mundo de que el terrorismo no va a detenemos", En cuestión de dídS,
Giullani logró casi por sus propios medios cultivar la sensación de que
Nueva York volvía a la normalidad.
La revista Time sintetizó bien la función de liderazgo de Giuliani cuando
explicó su nominación como el personaje del año 200 l' "por tener más fe
en nosotros que nosotros mismos, por ser valiente cuando hacía falta, duro
cuando era apropiado y tierno sin caer en lo trillado, por no dormir, no I-e-
nunciar y no hundirse ante todo el dolor que lo rodeaba".
El ex alcalde Giuliani es un líder del siglo XXI. Recurrió a su ex-periencia, carisma y capacidad de darle significado a una tragc-
dia, así como de ayudar a la recuperación de la ciudad y del país. En
este capítulo abordamos telllaS contemporáneos del liderazgo como
el carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas
l. Identificar las cinco dimensiones
de la confianza.
2. Definir las cualidades de un Ilder
carismático.
3. Comparar el liderazgo
transformacíonal con el
transaccional.
4. Identificar las capacidades del
líder visionario.
5. Explicar el efecto del contexto
en la eficacia del líder.
6. Identificar las cuatro funciones
del jefe de un equipo.
7. Explicar la función de un mentor.
8. Describir las diferencias entre el
liderazgo en línea y en persona.
9. Determinar cuándo no es
necesario un liderazgo.
10. Explicar 'cómo encontrar y crear
lideres eficaces.
335
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Leotlod Franqueza
I Competencia Congruencia
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Confianza y liderazgo
La moral se desplomó rn 1.ls oficinas corpor:Jtivas de Chrysler a Jas afueras de
Dctroit por los comentarios del presidente de DaimlerChrysler Jurgen Schrempp. H
Cuando Daimler-Benz y Chrysler se fusionaron, Schrempp lo llam6 una "fusión de
iguales", pero en el oto110 de 2000 admitió que había mentido. Ahora dice que real-
mente nunca pretendió que las compañías unidas fueran igual cs. De haber dicho
la verdad --conf1esa-, no se habría cerrado el trato ni habría podido convertir
Chryslcr en otra unidad operativa de Daimler. Con estas palabras, ScJlrempp diezmó
cualquier confianza que hubiera tenido entre los empleados de Chr~rslcr.
Como ilustra el ejemplo de DaimlerChrysler, la conf1anz.:1es un atributo fundíl-
mental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe, puede tener canse-
cucncias graves en el dcsempei'lo de un grupoY En nuestra exposición de los ras-
gos en el capítulo 1] vimos que la honestidad y la integridad se encuentran entre
las seis características que se relacionan constantemente con el liderazgo. Cada vez
se hace más evidente que es imposible dirigir personas que no confían en uno.
Como dijo un autor: "Parte de la tarea de los líderes ha sido y sigue siendo tra-
bajar con las personas para hallar y resolver problcmas, pero que los líderes accedan
a los conocjmientos y la creatividad que se nC'cesitan para solucionar los proble-
mas dl'pende de cuánto confíen en ellos. La confianza y la conl1abiJidad gradúan
el acceso de los líderes al conocimiento y la cooperaci6n".16
Cuando los seguidores confían en su Jíder~!están dispuestos a hacerse vulne-
rables a Jos actos de ~ste, seguros de que no abusará de sus derechos e intereses.17
Es poco probable que los empleados admiren-o sigan a alguien que consideran
deshonesto o a quien crean que puede aprove,IHlrse de ellos. Por ejemplO, la ho-
nestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las características
que más admiran los trabajadores en sus líderes. "La honestidad es absolutamen-
te esencial para el liderazgo. Si Jas personas val1 a seguir a alguien de buen grado,
sea al campo de batalla o a la sala de juntas, rir(mero quieren <'star seguras de que
es digno de su confian7..a.'Ill' . -
Ahora más que nunca la eficacia de gerenteS)' líderes depende de su capacidad
de ganarse la confianza de sus seguidores.l~ POf;ciemplo, la reingeniería, los recor-
tes de personal y la mayor contratación de trabajadores eventua!C's han socavado
~-.
, ~.
l.a confianza () la falta de confianza es un tema de liderazgo cada vez más importan-
te en las organizaciones de nuestros días. En esta sección damos una definición de
cOll{inllza y algunos lineamientos para ayudar a constmirla junto con la rredibilidad.
¿Qué es la confianza?
La confianza es la eSperal17.apositiva de que otra persona no se conducirá de foro
ma oportunista, por medio de palahras, obras o dccisioncs.2 Los dos elementos más
importantes de nuestra definición son que implica familiaridad y riesgo.
l.a frase esperanza positiva de nuestra definición asume que hay conocimiento y
familiaridad sobre la otra parte. La confianza es un proceso que se da en el tiempo
y se basa en muestras relevantes peroIimit;:ldas de experiencia.J Tarda en formarse;
se fortalece gradualmente y se acumula. A todos se nos hace difícil, cuando no impo-
sible, confiar en alguien inmediatamente si no sahelllos nada sobre esa persona. En
última instancia, en un caso de ignorancia total, podemos apostar, pero no confiar.~
Sin embargo, a medida que conocemos a alguien y que la reladón madura, nos sen-
timos más seguros de nuestra capacidad de abrigar una esperanza positiva.
Laexpresión de fonuQ oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad
de cualquier reladón de confianza.l..1 confianza consiste en hacerse vulnerable, como
cuando revelamos información íntima o confiamos en las promesas de otro.s Por
su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones
o de que se aprovechen de nosotros.(, Pero la confian7..a no es por sí misma correr
riesgos, sino Ulla disposición a correrlos.7 Por eso, cuando confío en alguien espero
que no se aprovechará de mí. Esta disposición a correr riesgos es común en todas
las situaciones que tienen que ver con la confianza.1l
¿Cuáles son las dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza?
l.as pruebas recientes sCllalan cinco: integridad, competencia, congruencia, lealtad
y franqueza (véase la figura 12.]).9
La integridad atafte a la honestidad)' la veracidad. De las cinco dimensiones,
ésta parece la más importante cuando alguien evalúa qué tan confiable es otro. 10
"Sin tener una impresión del 'caráctN moral' y la 'honestidad básica', la!'lolras di-
mensiones de la confianza carecen de sentido."ll
La competencia abaKa las habilidades y los conocimientos técnicos e interper-
sonaJes del individuo. ¿Sabe esa persona de qué habla? Es poco probable que con.
flemas en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Se necesita creer que
la persona posee las capacidades)' las destrezas para realizar lo que dice que hace.
La co11gruencia se relaciona con qué tanto se puede depender d~ un individuo;
qué tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. "La incongruencia
entre palabras)' actos reduce la confianza."12 Esta dimensión es particularmente
relevante para los gerentes. "Nada se nota más pronto [... 1 que Ulla discrepancia
entre lo que predican los l'jl'cutivos y lo que esperan que pract'iqu('n sus emplea-
dos",D
l..a le(lltad es la disposición a d~fcnder y dar Ja cara por otra persona. La con-
fianza requiere qm' UIlOcuente con que alguien no actúe de manera oportunista.
La última dimensión de la confianza es la franqueza. ¿Es posible confiar en que
una persona dirá toda la verdad?
CONFIANZA: LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO
o difíciles. Tanlbién estudiaremos la inteligencia emocional y la ('(icaeia dellideraz_
go. fundones de lidcmzgo contemporáneas, liderazgo moral }' lo~ r('to~ de) construc_
to del liderazgo. Prro primCfo \'amos éldirigir nuestra atención al tema de 13confian.
7.a.Comenzamos aquí porque pruebas recientes demuestran qUé la confianza es la
hase del liderazgo. Si los sC'guidorcs no confían en sus lideres. 110 responderán a los
intentos de éstos por innuir en ellos.
confianza
Esperanza positiva de que
Otra persona no se conducirá
de forma oportunista.
, ¡
1
I "
I
I
Tercera parte El grupo
Tercera parte El grupo
confianza por
identificaóón
Confianza basada en la
comprensi6n mutua y el
aprecio de los deseos del
otro.
Una fonna de fomentar la confianza por conocimIento es dejar
abiertas las Uneas de comunlcaci6n. Eze Castle Software va un
paso adelante. Todos los dias, el director ejecutivo Sean
McLaughlin (extrema derecha) reúne a los 90 empleados en la
cocina para un tentempié infonnal en el que se habla de todo,
desde el trabajo hasta la vida social y la politica. McLaughlin piensa
que el descanso es una fonna de conservar la cercania '1 la familia-
ridad que sendan los empleados cuando la empresa era pequeña.
La confianza por cOJlocimienl'o depende de la
información, ya no de la disuasión. El conocimiento
de la otra parte)' la previsión de su comportamien.
to sustituye contratos, castigos y disposiciones lega-
les habituales de la confian7.a por disuasión. Este
conocimiento se a!c¡mza con el tiempo y es una
función de la experiencia que acumula confianza y
previsibilidad. Cuanto más se conoce a alguien, me-
jor se predice cómo actuará. La previsibilidad favo-
rece la confianza incluso si previsiblemente el otro
na es de fiar, porque las formas rn que traicionará
la confianza pueden ser pronosticadas. Cuanto más
trato)' comunicación se tenga con alguien, más se
genera esta forma de confianza y más se depende de
ella.
Es interesante observar que en el plano de la
confian7.a por conocimiento, ésta no la rompe por
fuer7.a un proceder incongruente. Si uno cree que
puede comprender o explicarse la infracción
del otro, la aceptará, la perdonará y seguirá
adelante con la relación. En cambio, la misma
incongruencia en un plano de disuasión rom-
perá la confianza seguramente y para siempre.
En el contexto de la organi7...aci6n, las re.
laciones entre el gerente y sus subordinados
se basan en el conOcimiento. Las dos partes
tienen suficiente experiencia de trabajar jun-
tas y saben exactamente qué esperar. Por
ejemplo, mucho tiempo de un trato franco y honesto no se va a terminar por una
sola falta.
Capitulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo
Confianza por identificación El plano superior de confianza se alcanza cuando
hay una conexión emocional entre las partes. Permite que uno acttle como agente
del otro y lo sustituya en las transacciones con los demás. Es la llamada confian-
1..8por identificación, la que se da porque las partes entienden las intenciones
del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de
que uno puede actuar a la p~rfección por el otro.
En este plano Jos controles son mínimos. No hay que supervisar al otro porque
hay una lealtad incuestionable.
El mejor ejemplo de confianza por identificación es la de una pareja con mu-
chos afias de feliz unión. El marido llega a aprender Jo que es importante para su
esposa y se le adelanta. Por su parte, ella confía en que él prevea lo que le parece
importante sin tener que preguntar. La mayor identificación los faculta para pen-
sar como el otro, sentir como el otro y responder como el otro.
En las organizaciones, ocasionalmente se ve una confIanza por identificación
entre personas que han trabajado juntas mucho tiempo y tienen tanta experiencia
que se conocen por dentro y fuera. También es la confian7..<1ideal a la que aspiran
los gerentes en los equipos: que los integrantes se sientan tan seguros y confiados
de los demás, que los anticipen y actúen libremente en su ausencia. Pero en la rea-
lidad, en el mundo actual del trahajo, en Ja mayoría de las grandes corporaciones
se han roto los lazos de confianza por identificación que acaso se havan formado
Con los empicados de más tiempo. Las promesas rotas desembocarón,~J1 la des.
composición de lo que una vez fue un vínculo de lealtad indisputable, 'Sustituido
ahora con una confian7.a por conocimiento.
".
mucho la confiall7.ade los empleados en la dirección. En una encuesta de trabajado-
res estadounidenses quc abarcó todo ese país, se encontró que sólo la mitad con-
fiaba. en sus dirt'Ctorcs.20 En epocas de cambio c inestabilidad, la gentc ilClu..lea las
relacIones personales en busca de guías, y la calidad de estas relaciones está deter.
minada en buena medida por la mnfiall7.a. Además, las prácticas modernas de la
adminh1racióll, como el faQlltamientoy el uso de equipos de trabajo, exigen confian.
za para ser eficaces. Por último, desde luego, ha habido revelaciones sin precedente
desde el otOJio de 2001 sobre delitos cometidos por los directores de muchas grandes
corporaciones estadounidenses. Los líderes de Enron, Adelphia Communicatiotls,
WorJdCom, Dynrrgy, Marlha Slewart, Living Omnimedia, ImClone Svstems \'
Tyco International fueron acusados de realizar divC'Tsasactividades (desde prést;-
mas ~"?"('tos y arreglos inlernos hasta manipulaci6nde las cifras de utilidades para
evadir Impuestos) que sacudieron la confianza que tenían en ellos los empleados \'
los inversionistas, pro\'C'f.'doresy clientes. .
Tres tipos de confianza
En las rl'1aciones que se dan en las organizaciones hay tres tipos de confianza: por
disulIsión, por ((//Iocimiemo y por idmli¡irac;ó/I.Z1
Confianza por disuasión La:", relaciones más frágiles se basan en la confianza
por disuasión, y una falta o una incongruencia pueden destruirlas. Esta forma
de confianza parte del miedo a las represalias si ésta se retira. Los individuos que se
encuentran en esta relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de
no cumplir con sus obligaciones.
Laconfianza por disuasión funciona sólo en la medida en que es posible aplicar
un castigo, las consecuencias están claras y se aplica efectivamente el castigo cuan-
do la confianza se rompe. Para que se sostenga, la posible pérdida del contacto con
el otro debe valer más que las ventajas potenciales que tenga traicionar las expec-
tativas. Más aún, la parte que pueda salir dar1ada debe estar dispuesta a devolver el
dafJo (por ejemplo, no tengo reparos en hablar mal de usted si usted traicionó mi
confianza) a quien se condujo con deslealtad.
La mayoría de>las relaciones nuevas comienzan sobre la disullsión. Tomemos
como ejemplo una Situación en la que usted le vende su coche al amigo de un ami-
go. Usted no conoce al comprador y quizá se sienta incitado a no contarle todos
los problemas que sabe que tiene el coche. Este proceder aumentaría sus posibili.
dades de vender el coche y conseguir el mayor precio, pero usted no se guarda la
información, sino que explica las fallas. ¿Por qué? Por miedo de las represalias. Si
má~ adelante el comprador piensa que lo engatió, es probable que se lo diga a su
amigo mutuo. Si usted supiera que el comprador nunca le diría nada a ese amigo
de los dos, quizá se sentiría tentado a aprovechar la oportunidad. Si no hay dudas de
que el comprador acudiría con ese amigo)' de que éste Jo tendría en un menor con-
cepto por haber sacado ventaja de él, podríamos explicar su honestidad en térmi-
nos de una disuasión.
Otro ejemplO de confianza por disuasión es el de una nueva relación de geren.
te y empleado. Por lo regular, el empleado confía en el nuevo jefe aunque tenga
pocos antecedentes sobre los cuales basar esa confianza. El vínculo que crea esta
confianza está en la autoridad del jefe y el castigo que puede imponer si el empica-
do no cumple con sus obligaciones laborales. .
Confianza por conocimiento La mayoría de las relaciones en una organi7...:1ción
se arraigan en la confianza por conocimiento, cs decir, una confianza basada
en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando
uno tiene información suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de
pronosticar acertadamente su conducta.
confianza por disuasión
Confianza basada en el miedo
a las represalias si ésta se
retira.
confianza por
conocimiento
Confianza que se funda en el
pron6stico de la conducta
por los antecedentes del
trato.
Tercera parte El grupo
'.
3'41
liderazgo carismático
los seguidores hacen
atribuciones de capacidades
de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando
observan ciertos
comportamientos.
t(••.. La genle asocia las herencias con If)s
ricos, que deben p,,'nar impuestos. Pero
un Impucsto de muerte sue.lla más l'quita.
tivo pU('~<¡IOque loclO5vamos a morir.
No hay que criticar a Aush por SUuso
ciell'oIlteA10. Todos los pr<.'sidel1tcslo han
hC<'ho, algunos C011 m;\s fortuna que
otros. Por eiemplo, ROllald Ucagan hizo
CtImblar las opinioncs cllando llamó al
misil MX Guardián dr la paz en pl('na
guerra fría. BillClinton altcró la din'Cción
del debate sobre el comercio con Chilla :11
suprimir la p.xpresión de wnido elitista
"e,.<¡taluscomercial dc l1aci(m más favore.
cida" por clmás l"llullali\'o de Nreladon('s
l'OlIlercia!cs l]ormall'l>".
Capitulo 12 Temas contempor;f,neos del liderazgo
su •..•na mucho mejor il los \'otanl('S que
"n..'<!ucirlos Impucstos de los ricos".
Aush ha usado el idioma de otras
maneras para moldear arguIlH'ntOl> a su
favor. Por ejemplo, desde hace mucho
tiempo son impopularc.s los val~ escola-
r('S. Así, en su camp;,uia por promulgar
una ~forma roucaU\'a, Ilunc.' se refirió a
el/os por su nombn~, sino que habló dl'
"hecas de opOrtunidad". ¿Quién l'staria
('n contra de dar oportunidades .1 los ni-
110s,sobre lodo los hijos de mlnl)rías v de
familia.!-pobr~? Del mismo modo, lo; ilJ-
t('ntos de Hush por rcvocar el impuC'Sto
sucesorio hicieron progrcsos desde que
COlllen7.Úa llamarlo "impuesto dl' lllUcr.
IEl COen las noticias I
"hechos". '~'lllchas veces, lo real ('Slo que el líder dice que es real. Lo que es importan-
te es Jo que seilala como importante. Los líderes se valen del lenguaje para innuir
en las percepciones de sus seguidores sobre ellllllndo, el significado de los sucesos,
las jdeas sobre causas y consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contex-
tualizJcjón los líderes determinan si las personas observan' o no Jos problemas, cómo
los entienden y recuerdan y cómo reaccionan.N Así, la cOlltextuali7.aci6n es una
herramienta poderosa con la que los líderes influyrn en la manNa en que los de.
más ven C'interpretan la re<lHelad.
Liderazgo carismático
John F. Kennedy, Martirl Luther King, Jr., Mar)' Kay Ash (fundadora d(' Marv Km'
Cosmelics), StC'veJobs (fund,1dor de Apple Computer), Ted TurnC'r, Herh Keíleh~r
(ex dirrctor ejrcutivo de ,Soutll\ .•..est Airlines) y Bitl Clinton son citados a menudo
como líderes carismáticos. ¡.Qué tienen en l'omún?
Qué es el liderazgo carismático De acuerdo con la teoría dcllideraz.
go carismático, los seguidores hacen atribuciollrs de capacidades de liderazgo
extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportarni('ntos.zs Aunque se
han realizado varios ('sludios para identificar las características person<1les dr los Ií.
deres carismáticos, Jos mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que
los distinguen de los otros: líenen una visión, están dispuestos a correr riesgos
para materializarla, son sensibles a las restricciones d{'J ambiente)' a las necesida-
des de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale dr lo ordinario.zr;
Estas caral1erísticas se anot<ln en la figura ]2.2.
¡.Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? L.1:Spruebas apuntan
a un esquema de cuatro pasosP ComienzC'l cuando un líder articula una visión
atractiva que ofrl'ce a los seguidort~s una s('nS<1cióndr continuidad en la que:-.t' vincu-
la el presente con UIl futuTO nwjor {"n la organización. ETlSl'guida, el líder comunica
eXpeCl'a1i\-as de un desempclio sobresaliente y expresa su confianza en que los
seguidores puedell lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su s{'guridad
personal. Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un lluevo conjunto
Un presidente que perfeccion6
el arte de contextua liza,.
l..os (JUt'l1mi polílicos sahell l'ómo po-
ner los temas <.'0un ('onle"lo ventajoso.
Gcorgc W. I\ush, durante su primer 3110
en la presidencia d<.' Estados Unidos,
mostró su capacidad de cOlltl'.xtuaUzar
cuando consiguió que ('1Congreso apro-
bara una reducción de 1.35 billofles de
dólares en impu<.'slos. En Su empella para
que el Congl'i..'SOaprobara la disminución,
pocas v<.'cc.~se refirió a una reducción de
los impu('stos, sino que hahlaba c/c un
"rl'Cmbolso para los agobiados e.!>ladou-
nld('llscs". Elltre~ar un "reembol.so" Ir-= FlIentt: &nado en R.S.Dunham, "Wh('n ls a Tal< Cut Nota Tax Cm?".en ~nWI't'k. 19de mano de 2001.pp. J8-J9.
LOS LiDERES COMO CANALIZADORES
DE SIGNIFICADOS
En el capítulo antt~riorcaracterizamos el liderazgo como un ejerdcio de influen.
cia. En tiempos más recientes se le ha llamado la administración de signifJrados¡
es decir, Jos líderes son los individuos que dcfinrTl la realidad de la organÍz..adón
mediante la articulación de una visión.22 Este conccpto de los líderes Como
"canali7..adorcs de significados" tiene un prejuicio, puesconderne predominan_
temente a los directores de las organizaciones. Por ende, tiCI1l' ulla importancia
más directa para explicar l'XitOS y fracasos de los principales ejecutivos que de los
supervisores de piso. No obstante, los gerentes de nivel inferior pueden crear vi.
siones para dirigir sus unidades. Sólo que es más difícil definir estas visiones y
adaptarlas a las metas de la organización en conjunto.
En esta sección presentamos tre..o:;teorías contemporáncas del liderazgo cuyo
elemento común ('S que retratan a los líderes corno personas que US<l'l1pal,lbras,
ideas y su presencia para "al('ntiu a las tropas". Para entender mejor el poder de
las palabras para inspirar a los demás, primero tenemos que revisar el concepto
de cOn/rxtllalizclció".
Temas de contextualización
El discurso "Tuve un sllcflO" de Martin l.11tl1l'rKing, Jr., moldeó en gran medida
el movimiento de los derechos civiles. Sus palabras (:rearan un •• imaginería
de lo que sería Estados Unidos cuando desaparC'cirran los prejuidos rada.
les. Lo que hizo King fue (()lltextllCllizaf el movimiento de los derechos civiles
de manera que los demás lo vieran como (>1lo veía.
Cnntcxtuali7..ar es una forma de usar el lenguaje para manejar los
significados.2J Es ulla manera en quc los líderes influyen en cómo se \'en y
se entienden los acontecimientos. Consiste ('n seleccionar y destacar uno
o más aspectos de un tema y excluir los demás.
La contextua1i7.adón se parece al trabajo del fotógrafo. Elmulldo vi-
sual es esencialmente ambiguo. Cuando el fotógrafo apunta su cámara y
enfoca una toma, la encuadra. Así, Jos demás ven lo que él quiere que \'ean:
ven desde su punto de vista. Tal es exactamente lo que hacen los líderes
cuando cOlltextualizan un tcma. Eligen qué aspectos o partes del tema
quieren que enfoquen los otros y cuáles quieren que omitan.
Los abogados defensores se ganan la vida contextualizando los temas.
Por ('j<,mplo, construyen sus argull1('ntos para que el jurado v('a a su cliente
a la luz.más favorable, lncluren l/hechos" que colaboren para que el jurado
lo declare "inocente", excluycn aquellos que no hablen bi('n de él y tratan de dar
otras illtl~rprelaciones de los "hechos" que panl el fiscal lo hacen culpable.
Los grupos de cabildeo también ofrecen i1ustrt\ciones coloridas del concepto
de contextualiz.ación. El liderazgo de la Asociación Nacional del IUnr (ANR) ha
tenido mucho éxito para limitar el control de armas en Estados Unidos, y lo ha lo-
grado a fuerza de no detenerse l'I1 balaceras, muertes y ni siquiera en los actos de
defensa propia, sino enmarcando el control de armas rn el contexto de la "liber-
tad" de la primera enmienda. En la medida en que la ANR ha moldeado la opinión
pública para que piense que controlar las armas significa despojar a los ciudadanos
de su derecho a portar armas, es que ha podido minimiz.<lr las rq~ulaciones. En el
mismo tenort los primeros oponentes del ahorto apoyahan su causa llamándose
"antiabortistas". En respuesta, los defensores, C0l110 se daban cuenta de la imagen
negativa de usar la denominación "proabortistas", cambiaron el contexto)' afirma-
ron que estaban "a favor de la libre elección".
Entonces, ¿por qué es importante la contcxtua1i7 ..•:1Ciónpara el liderazgo actual?
Porque en el ambiente complejo y caótico en el que trabajan cada vez más líderes,
proporciona considerablemente más margen de maniobra con respeclo a los
El influyente discurso de Martin
Luther King.Jr., "Tuve un
sueño", que pronuncl6 en la es-
calinata del Monumento a
Uncoln en 1963. puso el
movimiento por los derechos
civiles en ténninos vividos y
sentidos que todos en.
tendieron. La contextualizacl6n
que hizo King de sus afirma-
ciones tuvo un efecto profundo
en la opini6n de la gente sobre
la tucha por la justicia en los
años siguientes.
contextualizar
Forma de usar el lenguaje
para manejar el significado.
I
~ I
líderes transaccionales
Líderes que guían o motivan
a sus seguidores en la
dirección de las metas
establecidas aclarando los
roles y las tareas.
líderes
transformacionales
Líderes que logran que sus
seguidores vean más allá de
sus propios intereses y que
ejercen un profundo y
extraordinario efecto sobre
ellos.
los líderes y al grupo, que quienes trabajaban en grupos dirigidos par líderes no
carismáticos.
Cuando el carisma es un inconveniente No siempre hacen falta líderes caris-
máticos para obtener un gran desempeño de los empleados. El carisma es más
apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico o
cuando el ambiente es muy tenso e incierto.32 Esto explicaría por qué, cuando sur-
ge un líder carismático, es más probable que sea en la política, la religión, en épo-
cas de guerra o cuando una empresa está iniciando o enfrenta una crisis que pone
en peligro su existencia. En la década de 1930, Franklin D. Roosevelt ofreció una
visión para sacar <l los estadounidenses de la Gran Depresión. A comienzos de la
década de 1970, cuando Chrysler Carpo estaba al borde de la bancarrota, necesita-
ba un líder carismático con ideas poco convencionales como Lee laccoca, para que
reinventara la compañía. En contraste, la incapacidad de GM para enfrentar direc~
tamente sus problemas a finales de la década de ]990, tales como la imposibilidad
de sacar a tiempo los nuevos vehículos, una aversión al cambio muy arraigada y
un desempeño financiero deslucido, se atribuían al director ejecutivo John Smith,
)r., y su (alta de carisma.33
Liderazgo transformacional
Otra corriente de investigación se ha centrado en distinguir a los líderes transforma-
cionales de los transaccionales.34 Como los líderes transformacionales son tamhién
carismáticos, hay una superposición entre este tema y nuestra exposición anterior.
Casi todas las teorías de liderazgo presentadas en el capítulo anterior (como
los estudios de la Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría de la trayectoria a
la meta y el modelo de participación del líder) se ocuparon de los líderes tran*
saccionales, los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las me-
tas establecidas aclarando los papeles y las tareas. También hay otros líderes que
inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien
de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.
Se trata de los líderes transformacíonales, como AndreaJung de Avon y Richard
Branson del Virgin Group. Estos líderes prestan <.ltencjón a los intereses y las necesi-
dades de desarrollo individual de los seguidores; modifican la conciencia que tienen
de los temas, pues los ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y son
capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicio-
nal por alcanzar las metas del grupo. En la figura 12.3 se identifican y definen cuatro
características que distinguen a estos dos tipos de líderes.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse mé-
todos opuestos de hacer las cosas.3S El liderazgo transformacional se construye
en base al liderazg-o transaccional: incita un esfuerzo y un desempeño que va más allá
de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Asimismo, el
liderazgo transforrnacional es más que carisma. "El [líderJ puramente carismático
quiere que sus seguidores adopten su visión del mundo y no pasa de ahí; el líder
transformacional tratará de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar
no sólo las opiniones establecidas, sino incluso las que estableció él mismo. ,,:'\(,
Las pruebas de la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccio-
nal son abrumadoras.' Por ejemplo, en varios estudios con militares estadounidenses,
canadienses y alemant's se encontró que en todos los rangos los líderes transformacio-
nales eran considerados más eficaces que los transaccionalesY Y Jos gerentes de FedEx
que sus seguidores calificaron con mayor liderazgo transfonnacional, fueron evalua-
dos por sus supervisores inmediatos (Dma capaces de un mayor desempeiíoy más me~
recedores de un ascenso.38 En resumen, las pruebas indican que el liderazgo transfor-
marional se corrdaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor
productividad y mayor satisfacción de los empleados.39
1, Visión y articulación. Tienen una visión (expresada como meta ideal) que propone
un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de
esa visión en términos que los demas entienden.
2. Riesgos personales. Están dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos
elevados y sacrificarse para alcanzar su visión.
Sensib;/jdod01entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limita-
ciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio.
Sensibilidad Q las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los
demás y responden a sus necesidades y sentimientos.
S. Comportamiento poco convencional. Aetuan de maneras que parecen novedosas y
contrarias a las normas.
Fuente: B:ts3do en JA Congcr y R.N. Kanurlgo, Chorismatic Leodcrship in Orgonizations. Thousand Oaks, Cal.. S~ge. 1998,
p.94.
I
¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen? Si el carisma es deseable, ¿se puede
aprender a ser un líder carismático o bien estos líderes nacen con sus cualidades?
Mientras que una pequeña minoría todavía piensa que el carisma no se aprende,
la mayoría de los expertos piensan que es posible capacitar a los individuos para
que exhiban comportamientos carismáticos y gocen de los beneficios de ser seña-
lados como "líderes carismáticos".29 Por ejemplo, varios autores proponen que una
persona puede aprender a ser carismática si sigue un proceso de tres pasos.30 En pri-
mer lugar, tiene que adquirir el aura del carisma, para lo cual debe mantener una
perspectiva optimista, apelar a ja pasión como catalizador para generar entusiasmo
y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo, un individuo
atrae a los demás si crea un vínculo que los inspire a seguirlo. En tercero, el indivi*
duo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones. El mé-
todo parece funcionar, -como lo prueban los investigadores que han logrado hacer
que estudiantes de licenciatura en administración "actúen" como carismáticos.31
Se les enseiió a articular una meta general, comunicar esperanzas de desempei'io
elevado, manifestar confianza en la capacidad de los seguidores de satisfacer estas
esperanzas y simpatizar con las necesidades de los subordinados; aprendieron a
proyectar una presencia poderosa, confiada y dinámica y ejercitaron una voz
atractiva y cautivadora. Para captar mejor la dinámica y la energía del carisma,
los líderes fueron capacitados para que manifestaran peculiaridades carismáticas
1]0 verbales: alternaban entre caminar y sentarse al borde del escritorio, se incli-
naban hacia los sujetos, mantenían el contacto ocular y tenían posturas relajadas
y expresiones animadas. Los investigadores descubrieron que los estudiantes po-
dían aprender a proyectar carisma. Más aún, los seguidores de estos líderes tuvie*
ron un mayor desempeño y ajuste a las tareas, así como una mejor adaptación a
de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que 10 imiten sus segui-
dores. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una
conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la
visión.
¿Qué podemos decir del efecto del líder carismático en sus seguidores? Cada
vez hay más investigaciones en las que se muestran correlaciones impresionantes
entre el liderazgo carismático y la satisfacción y el desempefío elevado de los se-
guidores.2B Quienes trabajan con líderes carismáticos se sienten motivados para
empefiar un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su líder, expresan más
satisfacción.
•
IlIilI4i1iiii'--'T~,~,~,~,~,~,;-¡p~,~,~'~,-EElllg~,~"~P~O~
Cualidades de una visión Las propiedades fundamentales de una visión son po-
sibilidades de inspiración centradas en los valores, asequihles, ricamente imagina.
bles y articuladas.'13 Las visiones dehen poder crear posibilidades que inspiren, sean
únicas y ofrezcan un orden nuevo que distinga a la organización. Es prob<lble que
una visión fracase si no provee una idea del futuro clara y ostensiblemente mejor
para la organización y sus miembros. Las visiones deseables concuerdan con los
f'---);~4t/~1Tercera parte El grupo
Liderazgo VISIonario
El término visián ya apareció en nuestro análisis anterior del liderazgo carismático,
pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. En esta sección examinamos
las últimas revelaciones sobre la importancia del liderazgo visionario.
Michael DelJ tenía la visión de
una compañía de cómputo en
cuyo modelo empresarial se
incluyera saltar a los dis-
tribuidores trndicionales y
vender directamente computa-
doras personales a consumi.
dores y empresas. Era una visión
nueva, exclusiva y asequible. En
J 984 fundó Dell, con sede en
Austin, Texas, y ahora es una
compañía de 31,000 millones de
dólares que emplea a 35.000
personas en todo el mundo.
y EfiCACIAINTELIGENCIA EMOCIONAL
DEL LIDERAZGO
Cualidades de un líder visionario ¿Qué habilidades elebe poseer el líder vi-
sionario? Cuando tienen una visión, estos líderes exhiben tres cualidades que se
relacionan con la eficacia de sus funciones visionarias.44 En primer lugar está su
capacidad de explicar la visión a los demás. El líder necesita comunicar cla-
ramente la visión, de pal<lhra y por escrito, en lo que respecta a las accio-
nes necesarias y los fines. En segundo lugar, tiene que ser c<lpaz de expresar
la visión no sólo lingüísticamente sino también con su comportamiento,
lo que le exige conducirse de maneras que la transmitan y la refuercen. La
tercera habilidad consiste en poder extender la visión a diversos contextos
de liderazgo. Es la capacidad de ordenar las actividades para que la visión
se aplique a diversas situaciones. Por ejemplO, la visión tiene que ser tan
significativa para los empleados de contabilidad como para los de mar-
keting, lo mismo en Praga <..jueen Pittsburg.
Ya hablamos de la inteligencia emocional (lE) cuando tratamos las emo-
ciones en el capítulo 4. Aquí retomamos el tema porque en estudios recien-
tes se indica que la lE, más que el Cl, la destreza o cualquier otro factor in-
dividua]. es el mejor pronosticador de quién se levantará como líder. .15
Como se demuestra en nuestra investigación de los rasgos, los líderes necesi-
tan una inteligencia básica y conocimientos sobre el trabajo. PeTOel Cl y las habi-
lidades técnicas son "capacidades mínimas"; son necesarias pero no bastan para el
liderazgo. Lo que hace que un individuo se desempei'le excepcionalmente es la po-
sesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia perso-
nal, administración personal, motivación, empatÍa y habilidades sociales. Sin lE,
una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analíti-
ca, una visión a largo plazo y un caudal inarabable de ideas estupendas, y aún así
no lograr ser un gran lider. Esto es cierto sohre todo cuando los individuos ascien-
den en la organización. Las pruebas indican que cuanto mayor es el rango de una
persona considerada gran realizadora, más se distinguen las capacidades de la lE
como la razón de su. eficacia. En particular, cuando se compararon grandes realiza-
dores con directores comunes, casi 90 por ciento de la diferencia de eficaci<l se atri-
buyó a factores de [E, más que a la inteligencia básica.
Es intercsantt' recordar que se ha señalado que la madtirez de la eficacia como
líder de Hudolph (iiuJiani se apegó al curso de desarrollo de su inteligencia emocio-
nal. En la mejor parte de sus ocho ai'los como alcalde de Nue\'a York, Giuliani
gobernó con mano de hierro. "Hablaba recio, combatía y exigía resultados. El resul-
tado fue una ciudad más limpia, más segura y mejor gobernada, pero también más
tiempos y las circllllslancias V reflejan la exclusividad de la organización. Los in-
tegrantes de la empresadeb¿n crel'r que la visión es alcanzable. Debel} percibir-
la como un reto, pero uno factible. Las visiones que están bien articuladas y
tienen una imaginería poderosa se captan y aceptan más f<Ícilmente.
¿Qué ejemplos hay de visiones? Rupert Murdoch tuvo ulla visión del futuro
de la industria ele las telecomunicaciones con una combinación de entretenimien-
to y medios masivos. A través de su News Corporation, Murdoch integró exitosa-
mente una red de difusoras, estaciones de televisión, estudios de cine, editoriales
y sistemas satelitales de distribución mundial. La visión de la difunta Mary Kay
Ash de mujeres emprendedoras que vendían productos que mejoraban su imagen
personal le dio el impulso a su compañía de cosméticos. Michael Dell creó una vi-
sión empresarial que le permite a Dell Computer vender y entregar directamente
al consumidor una computadora personal terminada en menos de ocho días.
Capítulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo f,;._; ..¡:o_3:4-5~';-~,::.,
Líderes transaccionales
Administración por excepción (pasiva). Intervienen sólo si no se cumplen los criterios,
Politica de no intelYención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Líderes transformacíonales
Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo,
prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los logros.
Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y
criterios, emprenden acciones correctivas.
Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el res-
peto y la confianza.
Estímulo mte/ectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa
de los problemas.
Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan simbolos para centrar los esfuerzos,
expresan propósitos importantes con tél.minos sencillos.
Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada em-
pIcado, dirigen, a<:onsejan.
Fuente: B.M. Bass. "From Transaccional to T ransformarional Leadership: Learni"S tO Share che Vision". en Orgonízational
Dynamícs, invierno de 1990. p. 22 Reimpreso COn auroriz~ció" del editor. Asociación Estadounidense de Admin'stración,
Nueva York. Todos los derechos n"scr""dos
•••
e
'"".
Definición de liderazgo visionario El liderazgo visionario es la capacidad de
crear y articular una visión realista, atracti\'a y creíble del futuro de la organización
() la unidad organizacional que crece y mejora a partir del presentc.40 Esta visión, si
se elige e implanta apropiadamente, reúne tanta energía que, "de hecho, inicia el
futuro pues convoca habilidades, taJentos y recursos para que acontezca" .41
En una revisión de varias definiciones se aprecia que la visión difiere en varios
modos de otras formas de señalar una dirección. "U na visión comprende una ima-
gincría clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mcjorar, que reconoce
y aprovecha las tradicioIH:s y entrelaza las acciones que las personas pueden em.
prender para realizar un cambio. La visión nutre las emociones y energía de las per-
sonas. Cuando está bien articulada, genera el entusiasmo que la gente siente por
los encuentros deportivos y otras actividades del tiempo lihre y lleva al trabajo
esta energía yeledicación.Jl42
liderazgo visionario
Capacidad de crear y
articular una visión realista,
atractiva y creíble del futuro
de la organización o la unidad
organizacional, que surge y
mejora a partir del presente,
••
polarizada. Los críticos lo llamaban tirano de oídos sordos. A los ojos de muchos
en su liderazgo fallaba algo ünportant(', algo que, reconocieron esos críticos, aflotÓ
con el cternullbe de) Warld Trade Center. Una compasión recién encontrada, que
compll'l11entó su mando: una mezcla de resolución, empatia e inspiración que recon.
fortó a millones."46 f:s probable que una serie de dificultades personales que le ha.
bían ocurrido a Giuliani en menos de un aflO antes de los ataques terroristas (como
un cánrer de próstata)' el rompimiento muy publicitado de su matrimonio), hayan
e~til1llllado sus capacidades emocionales y su compasión por Jos dcmásY
Se ha probado que la lE guarda una relación positiv<l con el desempeflo labo-
ral en todos los niveles, pero ('S especialmente importante sobre todo en los pues-
tos que requieren mucho trato social. Por supuesto, de eso trata el liderazgo. Los
grandes Iídl'res exhiben los cinco componentes fundamentales d(' la lE:
11 Concicncia. Mostrar confianza en él, hacer ('valuaciones Tl'alistas)' tener la capaci-
dad de reírse de sí mismo.
• Admi"istraciólIl'crsonal. Ser conFIable e íntegro, mostrarse cómodo ('n las am.
bigüedades y abierto al cambio.
• A1otil'(lci6n, Tener un gran impulso por las realizacioncs, optimismo y un COIll-
promiso sólido con la organización.
• Empalia. Pericia para formar y retener a las personas ta1cnt05~ls, sensibilidad a
otras culturas y servicio a clientes)' compradores,
• Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes d(' persuasión y
pericia para formar y dirigir equipos.
Las pruehas redentes llevan a concluir que la lE es un elemento esencial de la
eficacia en el liderazgo. Como tal, habría que añadirla a Ja lista de características
asociadas con el liderazgo que anotamos en el capítulo] l.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORÁNEAS
¿Qué exigencias peculiares hacen los equipos a los líderes'! ¡.llar qué muchos Iíde.
res eficaces son también mentores activos? ¿Cómo pueden los líderes inculcar en
sus empleados las capacidadl~s del liderazgo de UIIO mismo? En esta sC'cción nos
ocupamos brevemente de estos tres temas sobre las funciones del liderazgo.
El liderazgo del equipo
Cada vez es más frecuente que el liderazgo se dé en cl contexto de los equipos. A
medida que aumenta la popularidad de los equipos, se acentúa la importancia del
líder como el guía de Jos integrantes.4t; La función del líder de un equipo es distin.
ta de la función tradicional de liderazgo que cumplen los supervisores de piso. Así
lo aprendió j.D. Bryant, supervisor de la planta Forest Lane en DalIas de Texas 105-
truments.049 Un día supervisaba tranquilamente a un personal dC' 1S armadores de
tableros de circuitos y al día siguiente le anunciaron que la compailía iba a estruC.
turarse en equipos y que él tenía que convertirse en un "facilitador". "Se suponía
que debía ensefiarlc a los equipos todo lo que s(~y luego dejarlos que tomaran sus
propias decisiones", explicó. Confundido por su nuevo papel, admitía que "no ha-
bía ningún plan claro sobre lo que se suponía que tenía que hacer", En esta sección
consideraremos el reto que enfrentan los líderes de equipos y revisaremos los llUe-
vas papeles que asumen.
Muchos líderes no están capacitados para hacer el cambio a los rquipos. Como
dijo un connotado consultor: "incluso los gerentes más capaces tiC'nen problemas
para hacer la transición, porque ~'a no se consideran apropiadas ladas las activida-
des de orden y control que antes los alentaban a realizar. No hay ninguna razón
para tener ninguna habilidad ni ningún sentido al respecto".so El mismo consul-
El grupo
lOr calculó que "tal vez 15 por ciento de los gerentes son líderes de equipo innatos;
otro 1S por dento nunca podrían dirigir un equipo porque \'a en l'ontra de su
personalidad Iso n incapaces de sublimar su l~stiJOdominante para el bien del ('qui-
po]. Enseguida está el enorme grupo central; ('1 liderazgo de equipos no se les da
naturalmente, pero lo pueden aprender".St
Así, el reto para la mayoría de los gerentes es aprcnder a ser buenos líderes de
equipos. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir infor-
mación, confiar en los demás, ceder autoridad y saber cuándo intervenir. Los Iíde.
res eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar solo al
equipO y cuándo participar. Los nuevos líderes pueden tratar de conservar dema-
siado control en una época en la que Jos integrantes de los equipos necesitan más
autonomía o bien pueden abandonarlos cuando necesitan suapoyo yayuda.sz
En un estudio de 20 empresas que se habían reorganizado en equipos se en-
contraron ciertas responsabilidades comunes que tenían que asumir todos los líde-
res: dirigir, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el dcsempeflO del
equipo y de Jos individuos, capacitar y tener comunicación.s3 Muchas de estas res-
ponsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una forma más significaHva de
describir el trabajo del líder de equipo es centrarse en dos prioridades: manejar el
límite exterior del equipo y facilitar los procesos del equipo.54 Dividimos estas prio-
ridades en cuatro funciones especíFIcas.
Primera, los líderes de los equipos son rulan's COIl unidades externas: la direc-
ción, otros equipos internos, clientes y proveedores. El líder representa al equipo
ante cHas, consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas de los demás so-
bre el equipo, reúne información externa y la comparte con los integrantes.
Segunda, los líderes de los equipos soh,aomltJ prolJlemas. Cuando un equipo
tiene problemas y pide ayuda, los líderes convocan juntas para tratar de resolverlos.
Esto casi nunca se relaciona con temas técnicos u operativos porque los integran-
tes generalmente saben más del trabajo que su líder. Por lo general, la aportación
del líder consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los
problemas y conseguir los recursos del exterior. Por ejemplo, ruando un equipo de
una empresa aeroespacial necesita más colaboradores, el líder asume la responsa-
bilidad de aumentar el personal. Presenta el caso del equipo ante la dirección y re~
caba la autorización del departamento de recursos humanos.
En tercer lugar, los líderes son administradores denm{1ietos, Cuando surgen los de-
sacuerdos, ayudan a solucionar los conOictos. ¿Cómo se originaron? ¿A quienes com.
prenden? (.Cuáles son los asuntos? ¡.Qué opciones hay para resolverlos? ¿Cuáles
son las ventajas)' desventajas de cada una? Al hacer que los integrantes se ocupen de
estas preguntas, el Jíder disminuye los trastornos que causan los conOictos internos.
NO ME GUSTA SER EL e TENGO LA REsPONSABILIDAD
JEFE Da EQUIPO.
~
PERO NO LA AUTORJDAD.
ME SIENTO COMO UN ANIMAL EN IME TENSA MUCHO.
~
ALGÚN PERVERSO EXPERIMENTO 1
~
DE CON~ORT AMIENTO.
j TOMES
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PÍLDOíl',I,
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Fuernt: DllBERT retmpreso con l:utoriud6n dl! Unlted Features Syndlute. Int.
Capitulo 12 TC!mas contC!mpodncos del IIdC!razgo
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•••
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:a
'"
Tercera parte El 8rupo Capitulo 12 Temas contcmpodneos del liderazgo
liderazgo de uno mismo
Procesos mediante los cuales
los Individuos controlan su
propia conducta.
su parte, los hombres se inclinan más a tener un estilo di-
rectivo de mando y control. Toman como su base de in-
fluencia la autOridad formal de su puesto administrativo.
En las organizaciones actuales. la flexibilidad, el tra-
bajo en equipo, la conftanza y la participaci6n de la infor-
mación sustituyen a las estructuras rigidas. el individua_
lismo competitivo. el control y el secreto. los mejores
lideres escuchan, motiv:m y apoyan a su personal; es de-
cir. despliegan su inteligencia emocional. Además las mu-
jeres. comparadas con los hombres, tienen puntuaciones
un tanto más elevadas en esa forma de inteligencia. Como
ejemplo concreto. el uso generalizado en las organizacio-
nes de equipos multidisciplinarios significa que los líderes
eficaces deben ser negociadores diestros. los estilos de
liderazgo que adoptan las mujeres las hacen mejores para
las negociaciones, pues las tratan en el contexto de una
relación continua y se esfuerzan para que la otra parte
gane ante sus ojos y ante los demás.
"Los hombres son mejores líderes que las mujeres"
Esta afirmación es falsa. No hay pruebas a favor del mito
de que los hombres son mejores lideres que las mujeres.
Lo que indican las pruebas es que las semejanzas en
el estilo de liderazgo de hombres y mujeres compensan
las diferencias. Cuando hay diferencias. favorecen a las
mujeres, no a los hombres.6O En los estudios se muestra
que las mujeres lideres, calificadas por sus compañeros,
subordinados y jefes, obtienen puntuaciones más altas
que los hombres en casi todas las dimensiones impor-
tantes: fijación de metas. motivación, fomento de la co-
municación, producir trabajo de calidad, escuchar a los
demás y fungir como mentoras.
Las mujeres suelen adoptar un estilo de liderazgo
más democrático. Alientan la participación, comparten
el podel- y la información y tratan de fortalecer el sen-
timiento de valla de los seguidores. Prefieren dil'igir por
inclusión y confiar en su carisma, destreza. contactos y ca-
pacidades de tratO personal para influir en los demás. Por
¿Todos los empIcados de la organización tienen las mismas probabilidades de
participar en una relación con un mentor? Por desgracia la rrspuesta es Ilcgat'iva.59 Las
pruebas indican que las lllinorí¿ls y las mujeH.'s ticrwn mellOs probabilidades de ser ele.
gidas como protegidas que los hombr.es blancos y por tanto tiellt~n mellas prohabili-
dades de aprovechar sus benC'ficios. Los mrnlores se inclinan a elegir protegidos que
se les parecen de acuerdo con criterios como antecedentes, escolaridad, sexo, ra7.a,gm-
po étnico y religión. "De manera natural. la gt"nll' se collvierle en Jllrnlor v se COlllU-
nica lllás fácihnentc COIlaqu<:'lIos C0l110S que más 5e idelltifil'a."f,l Por e¡'emplo, en
I~tados Unidos los puestos direclivos de la mayoría de las organizaciones los ocupan
tradicionalm(.'nte hombres blancos, lo que hace difícil que esco;an minorías)' mu-
jeres. Además, en 10 que se rrfier(' a ulla relación de tutorí<l entre sexos, los gerentes de
más edad prefieren protegidos hombres para no tener problcmas de atracción sexual
o de habladurías. Para cnfrC'lllar estos problemas, llIuchas organiz.lCiones respond('J)
con programas formales de mentores r con capacitación y dirección d~ los mentores
potenciales de gmpos t-'sprdalcs, como minorías)' mujeres.
Liderazgo de uno mismo
¿Es posible que Ins personas se dirijan a sí mismas? En cada vez más in"estigercio-
nes se jndica que sí.62 Los defensores del liderazgo de uno mismo proponen
que hay un conjunto de procesos medianle los cuales lus individuos pueden coJ].
trolar su conducta. Además, los líderes eficaces (o los que sus partidarios llaman 511-
pcrlídercs) ayudan él sus seguidores a dirigirse dios mismos. Para lograrlo, fomentan
en Jos demás la capncidad de liderazgo y alientan a SllS seguidores p<lra que ya no
dependan de líderes formales que los dirijan y JllotiveIl.
¿Cómo hacen los líderes para fonnnr Iíden's que se dirijan solos? Se han pro-
puesto los siguirlltes c1cJllentos:f']
1. Ejf'mpli{icaTl ellitlerazso de mw mismo. Sr observan, se fijan metas personales
difíciles, se dirigen y se refuer7...an. Hacen patentes estos comportamientos )'
alientan a los demás a practicarlos y ejecut<lrlos.
Por (l1timo, los líderes son eIItrelwtiorrs (c(lar/les). Aclaran expectati\'as y fun_
ritmes, ensct1an, apoyan, alientan y hacC'n lo que sea necesario p¿lra qm' los inte.
grantes Illl'joren su desempcilo en el trabajo.
Función de mentor
Muchos líderes establecen relaciones de tutoría. Un mentor es un empleado de
más edad que patrocina y apoya a un empleado menos experimentado (su prote-
gido). Esta función de mcntor compn'nde cntrenar, aSl'sorar y patrocinar.~5 Como
entr('nadores (maches), los mC'ntores hacen que sus protegidos cjerciten sus habili_
dades. Como colls('jeros, brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patroci-
nadores, interviellen activamente a nombre de sm protegidos, cabildr3n para que
a sus protegidos Jes asignen encargos "isibk's y hacen pOlítica pma que les den re-
compensas como ilsccnsos yaumentos.
Los buenos mentores SOIltambién buenos marstros. Presentan las ideas con
claridad, escuchan biC'n y entiC'nden los problemas de sus protegidos. También
comparten sus experiencias, ftlllgen como modelos a seguir, comparten sus contac-
tos y SOI1guías el1 ellaht'rinto político de la organi7..ilci6n. Aconsejany conducen
para sobrevivir)' salir adelante en la organiz.ini6n y son ('ajas de resonancia para
las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Un men-
tor avala a Sll protegido, H'SronclC'por él en los círculos más altos de la organi7.a-
ción y hace las presentaciones adecuadas.
Algunas orgallil..ilciones tienen programas forlllalc~ de mcntores, que SC'asig-
nan oficialmC'nte a los empleados nuevos () a los mós prometedores. Por ej('lllplo,
C'nEdward Jones, una empresa d(' servicios financieros COIl24,000 empl~ados, se
asignan mentores a los Iluevos empleados qm' terminaron el programa inicial de
dos meses de e$tudio en casa y el seminario de cinco dí"s sobre servicio a clientes.M
Los nuevos empleados se convierten en la sombra de su mentOr durantl' tres sema-
nas para aprender de qué manera hace SllSIlegocios la compaiiía. Pero a diferencia
de Edward JOl1es, en la mayoría de las empresas los mentores son informales: los
gerentes escogen personalmente a un empleado y lo adoptan como protegido.
Las relaciones de tutoría más eficaces son las que se dan fuera de la estructura
inmediata de ¡efe y subordillado,~i pues en l'ste contexto hay tensiones y conflictos
de interl'se~ atrihuihlcs a que los gerentes evalúan directamente el descmpeí'io de los
subordinados, lo que limita la franqucza y la profundidad de la comunicacjón.
¿Por qué quiere un líder ser mentor? Porque le trae beneficios personales, apar-
te de que también beneficia a la organización. La rC'1adón entre mentor y protegido
le concede al primero una puerta de acceso directo a las actitudes y los sentimien-
tos de los empIcados de nivel inferior. Los protegidos son un recurso excelente
cuando hay posibles problemas, porque dan ~igll(,SPIC'COCl'Sde adv<:'ftl'ncia. OfrL't"('n
información oportuna a 1m gerentes que rebasa los canales formales. Por tanto, la
relflcióll entre mentor)' protC'gido establece un valioso canal de comunicación con
el que el primero ohtiene noticias sobre los problemas anh~s de que sean del cono-
cimiento general en la dirección. Además, cn términos de interés privado, la tuto-
ría puede darle a los C'jecuti\'os una satisfacción personal. En las etapas posteriores
de su carrera, muchas Veces los gerentes pueden darse el lujo de representar el pnpel
del estadista anciano. Son respetados por su buen juicio, formado al paso de muchos
afios de experiencias variadas. Para un mentor, puede ser gratificant<.. aprovechar
la oportunidad de ('ompartir sus conocimientos con los demás. Desde el punto de
\'ista de la organiz<lción, el mentor erra un sisll'ma de apoyo para los empkados
de más potencial. Cuando hay mentores, los protegidos se sienten lll{¡Smotivados,
mejor parados polílical1lC'llte y es menos probahle que renuncien. Por ejemplO, en
un estudio se encontr6 que cuando sostenían una relación significativa con un
mentor, los protegidos tenían ascensos más [a\'orahles y frecuentes, ganaban más
que quienes no contaban con un mentor, estaban más comprometidos con la or-
gani7..aci6n y tenían más éxito profesional..5S
mentor
Empleado mayor que
patrocina y apoya a un
empleado con menos
experiencia.
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LIDERAZGO EN LíNEA:
ALGUNAS ESPECULACIONES
Al igual que los empleados
conectados en red, los que
trabajan a distancia necesitan
lideres diestros para las comu-
nicaciones en linea que sepan
escoger sus palabras y entona.
ciones. Aproximadamente 46
por ciento de las compañlas
pequeñas tienen en su per-
sonal empleados a distancia,
muchos de los cuales son
representantes de yentas.
105trabajadores jornadas de largas horas y es intolerante con quienes pretenden
equilibrar el trabajo y su vida p(,fsonal. Los competidnres de Microsoft y fun(iona-
nos del gobierno estadounidense también han seJialado esta cultura presionada y
competitiva como el origen de muchas prácticas inmorales, desde aprovechar el
control del sistema OIK'rativo \'\'indows para favorecer a Jos socios y subsidiarias d"
Microsoft hasta incitar a sus vendedores para que "aplasten" a la competencia. Un
aspecto importante es que la cult"ura de Microsoft es copia de la personalidad de su
presidente y fundador Gates. Además, el liderazgo ético debe ocuparse del conte-
nido de las metas del líder. ¿Son moralmente aceptables los cambios que quiere el
líder para la organización? ¿Un líder empresarial es eficaz si erige el éxito de su orga-
llización vendiendo prodm.10s que daJian la salud de los consumidores? Esta pregun-
ta podría formularse, digamos, a los ejecutivos de las tabacaleras. l.O tiene b;ito el
líder militar si gana una guerra que, para empezar, no d('hió haher pc1eado?
El liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un líder es efica7.,
debemos considerar los medios de que se valió para alcanzar sus metas y el conte-
nido moral de éstas.
CapItulo 12 Temas contemporáneos del liderngo
¿Cómo se dirige a personas que están alejadas y cuyo trato se reduce básicamente
a las comunicaciones digita'les escritas? Es una pregunta que, hasta ahora, ha reci-
bido poca ate.ndón de los investigadores del CO.(.7 La investigación sobre ellideraz.
go se ha dirigido casi exclusivamente a las situaciones verbales y en persona. Pero
no podemos ignorar la realidad de que los gerentes actuales y sus empleados están
cada vez más enla7..ados por redes, en lugar de la proximidad física. Los ejemplos
obvios son los gerentes que usan cotidianamente el correo electrónico para co-
municarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtl1all's y los
que tienen empleados que trabajan en casa y están enlazados a la oficina por una
computadora y un módem.
Si el liderazgo es importante para inspirar y motivar a empleados dispersos,
necesitamos ofrecer algunos line<lmientos sobre cómo puede funcionar en este
contexto. Recuerde que la falta de investigaciones en la materia nos orilla a hacer
grandes especulaciones. La intención aquí no es darle las normas definitivas del
liderazgo en línea, sino introducirlo a un tema cada vez más importante y llevar-
lo a meditar cómo cambia el liderazgo cuando las relacion('s se definen por el
trato a través de redes.
En las comunicaciones en persona, las palnbras duras pueden suavi7..arse con
actos no verbales. Por ejemplo, una sonrisa y gestos de consuelo mitigan el im-
pacto de palahras fuertes como decepciOlumte, insatisfactorio, inadecuado o il1fi~rior
a las expcctatil'lls. Este componente no verhal falta en el trato en línea. La
estmctUTa de las palabras en la comunicación digital tiene también el poder
de motivar o desmotivar al destinatario. ¿El mensnje está compuesto de
sentencias completas o de frases? En el último caso, parecerá más seco y
amenazador. Del mismo modo, un mensaje en mayúsculas equivale a gri.
tar. El gerente que, sin mala intención, expide un mensaje compuesto por
frases breves en mayúsculas tendrá una respuesta muy distinta que si hu-
biera enviado el mismo mensaje el1 un texto hilvanado en oraciones com.
pletas y con letras mayúsculas}' minúsculas.
Los líderes tienen que asegurarse de que el t0110 de su mensaje refleje
las emociones que quieren enviar. ¿Es un mensaje forl11al o informal?
¿Concuerda con el estilo verbal del remitente? ¿Comunica su importancia
o urgencia real? El hecho de que el estilo de escritura de muchas personas
sea distinto que su estilo de trato personal plantea sin dudas un problema
i
1
LIDERAZGO MORAL
Sorprendentemente, el tema dcllidcrazgo y la ética ha recibido poca atendón. Apenas
hasta hace poco los pensadores morales y los investigadores del liderazgo han comen.
zadoa considerar las implicadones éticas dellidera7.go.64 ¿Por qué ahora? Una razón se-
ría el credente interés por la ética en todo el campo de la administradón_ Otra razón
sería el descubrimiento hecho por biógrafos J1letinl!osos de que muchos de nuestros
líderesdel pasado (como Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roo-
sevelt) tenían insufidendas morales. Ciertamente las audiencias en el enjuidamiento
del presidente estadounidense BilI Clinton por perjurioy otros cargos no hicieron
nada para aminorar la preocupación por el liderazgo ético, aparte de que los aconte.
cimientos que culminaron en la bancarrota de Eoron Corp., en los que ejecutivos de
esta compañía, su empresa de contabilidad Arthur Andersen y su empresa legal Vinson
& ~Jkinsse entregaron a numerosas actividades inmorales, aumentaron las inquietu.
des del público y los políticos sobre las nonnas éticas de las empresas de ese país.
Laética concierne al liderazgo en \'arias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad
ha dicho que los líderes transformadonales fomentan las virtudes morales cuando tra.
tan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores.65 FJcarisma tiene también
un componente ético. Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para
acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egoístas. Se conside.
ra que los líderes morales deben ponC'r su carisma al servicio de la sociedad y de los
demás.66 También está el tema del abuso del poder de los líderes, por ejemplo cuando
se conC'ooenellos mismos salarios y bonos cuantiosos )', al mismo tiempo, tratan de
reducir los costos despidiendo empleados de mucho tiempo. Desde luego, el tema
de la confian7..aremite explícitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo.
Laeficacia del liderazgo tiene que referirse a 1m medios que usa el líder al tra-
tar dl' conseguir sus metas, así como al contendido de esas metas. Por ejemplo, el
éxito dI."BilIGates en la conducción de Microsoft al dominio del negocio mundial
del software es el resultado de una cultura de trabajo muy exigente, que impone a
2. Ali£'lltan a los C'mplrados para que sr fijl'lJ sus melas. Tener metas específicas v
cuantitativas es la parte más importante dcllidcrnzgo de uno mismo. .
3. Estimllltm el llábito de rrcompC'IlSllrSe para ((.Jrlalecer e incrementar las conductas
dr.sradas. En camhio, ha)' que limitar el acto de castigarse s610 a las ocasiones
en que se ha sido deshonesto o destructivo.
4. Crean hábitos de pensamil'1lto positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visua.
Iización creativa y el diálogo interno para refonar su propia motivación.
S. Cr(,ollun ambiente de liderazgo de IflIO mismo. Rediscfian las tareas para aumen.
lar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas características
e incrementar la motivación.
6. Alientan la tllllocrítiCQ. Animan a los empleados a ser críticos con su propio
desempeJlo.
Las premisas del liderazgo de uno mismo son que las personas son responsa_
bles, capaces y listas para ('jereer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes
l
reglas y normas. Con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su com-
portamiento.
La importanda del Jiderazgo de uno mismo ha aumentado con ]a creciente
popularidad de los equipos. Los equipos facultados para dirigirse solos necesitan
individuos quC'se manejen a sí mismos. La administracj6n no puede esperar que in.
dividuos que han pasado su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el 'jefe se
adapten de pronto a los equipos autodirigidos. Por tanto, la capacitación en el Ji-
derazgo de uno mismo es un medio excelente para que los empleados hagan la
transición dr la dependencia a la autonomía.
Tercera parte El grupo
•I i
teoría de la atribución
del liderazgo
Noción de que el liderazgo
no es más que un atributo
que la gente hace sobre
cienos individuos.
JiJIBarad renunció por presiones
de Mattel. lnc.. en febrero de
2000 después de muchos años
frualferos como directora de
marketing y tres años como di-
rectora ejecutiva. En esos tres
años. el precio de las acciones
de Mattel subió a alrededor de
045 dólares en 1998 y luego bajó
a unos 11, en los que se qued6
hasta la partida de Barad. A pesar
de haber revivido la linea de
juguetes de Barbie y haberla
convertido en un negocio de
casi 2,000 millones antes de con.
vertirse en directora ejecutiva.
Barad asumió la parte fuerte de
la culpa por la fallida adquisición
en 3.500 millones de dólares de
Learning Co .. una empresa de
software de cómputo de
Cambridge. Mas$.3chusetu.
Liderazgo como atribución
En el capítulo 5 presentamfls la ll'oría de la atrihución. Como f('l'ordaril,
aborda las maneras en que las personas tratan de dar un sentido a las rela.
ciones de causa y efecto. Dijimos que cuando algo ocurre, queremos atri.
huirlo a otra COSil.lo<:1teoría de la atrihución del liderazgo afirma que
éste no es más que una atribución que la gente hace respecto de otros indi-
viduos.69 La teoría de la ¡ltribución ha mostrado que las personas señalan
en Jos líderes características como inteligencia, sociabilidad, facilidad de pa-
labra, ~gresh'idacl, ('ntendimiento ~' diligencia.70 Del mismo modo, se ha
descubierto que el líder que destaca en las dimensione's personales y de ta-
reas, como vimos en el capítulo anterior, ('$ congmente con las atribuciones
de lo que es un buen Iíder;'l es dC'cir, cualquiera que sea la situación, este
estilo de liderazgo se' considera el mejor. En eJ plano de b organización, la
teoría de la atribución explica las condiciones en las qu(' se recurre al li-
derazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones
son extremas en el desempeJ10 de la organilación. Cuando una organi7.a-
ción tiene un desempelio extremad.lrnente negativo o positivo, la gente se
inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo.iZ Como dijimos,
esta tendencia adara la vulnerabilidad d(' los directores ('jecutivos cuando
su orgi'lIlización sufre un revés económico grave, sin que' importe cuánto tu-
\'iefOn qUl' ver en ello, y también por qué se les da el crédito de los resulta-
dos económicos más positivos, igualmente sin quc importe si aportaron
mucho o poco.
Uno de los resultados más ültercsantes de la bibliografía sobre cima-
delo de atribución del liderazgo es la impresión de que los líderes eficaces
se consideran congruentes o inquebrantables ell sus decisiones.i3 Una de
las explicaciones de quc Honald Heagan (durante su primer periodo presidencial)
fuera considerado un líder radica en que estaba totalmente comprometido y era fir-
me y constante en las decisiones que' tomaha y las metas que fijaba. En cambio, el
ex pTl~sidenl'e George Herbert Bush socavó la impresión pública de su liderazgo al
aumentar el impuesto sobre la renta despu{-s de afirmar categóricamente durante
su campai'ia: "Óiganlo bit.'n, no habr{1 más impuestos".
De acuerdo con la teoría de la atribución del liderazgo, diríamos qU(' In que
importa para ser considerado un "líder eficaz" es proyectar la apariencia <1e ser un
líder, en lugar de centrarse en los l()Sros ren/es. Quienes quil'fan ser líderes pueden
too Por ejemplo, cuando la demanda de microchips crecía a 60 por ciento o más
al alÍO, los líderes de los fahricantes, como Int('l y Mot'Orola, eran considerados
geniOS. Del mismo modo, los directores ejecutivos de fahricantes de computado-
ras personales como Compaq y GatC'way eran alabados en la década de 1990,
cuando la demanda de ellas era explosiva. Pero en 200] esos mismos líderes ('Tan
criticados por el declive de los negocios de su compallía y muchos fueron sustitui-
dos cuando las utilidades se hundieron. La pregunta fundamental sobrC' ellide-
razgo es: en una recesión, cuando los consumidores)' las empresas reducen sus
compms de tecnología, ¿cómo va a ayudar el desproir a un director ejecutivo a
aumentar la demanda de chips o de computadoras pC'rsonales? La respuesta es
que no ayuda en nacla.
En esta sección preSl~lltamos dos puntos de vista que ponen en tela de jui-
cio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer argumento
propone que el liderazgo tiene que ver miÍs con las apariencias que con la rcali.
dad: no es necesario ser un líder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento
cuestiona la noción de que un liderazgo siempre será eficaz cualquiera que sea la
situación. Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los líde-
res será irrelevante.
Caplruto 12 Temas conremporáneos del liderazgo
potencial. Porejemplu, (-steautor ha ohs~rvado varios líderes afectuosos y carismá_
ticos que no se sj('nteil a gusto esrribh.'ndo y hacen sus comunicaciones textuales
mucho más formales que su estilo verbal. Esto no sólo genera confusión entre los
empleados, sino que también obstaculiza ]a eficacia general de los líderes.
Por úll"imo, los líderes el1 línca tienen que escoger un estilo. ¿Usan (,JIloticonos
abreviatuHls, lenguaje popular, e1e.?¿Adaptan su estilo al destinatario? De las obser~
vacion('~l\se desprende que' algunos gerentes tienen dificultades para adaptarse a las
cOlllunicaciones c0ll1putari7.•1das. Por ejemplo, usan el mismo estilo con sus jefes que
con su personal, mil l'Ollsecuendas desafortunadas. O bien emplean las comunica.
ciones digitales de forma selectiva para "esconderse" cuando dan malas noticias.
Sabemos que los mensajes comunican más que la información superficial.
Desde el punto de vista dellíc1e'r, los l11{'nsajespuedC'n comunicar confianza o des-
(:onnanza, estatus, instrucciones del trabajo o cordialidad. Conceptos como estruc_
t-ura de las tareas, conducta de apoyo y visión se dejan comunicar por escrito tan
hil'n como de palabra. Incluso es posible que los líderes cOJlluniquen su carisma
Jll('(lianll' un texto. Pero para transmitir bien c1lidl~rnzgo en línea, los gerentes de-
ben aprender que ticnen opciones en las palahras, estructura, tono)' estilo de sus
COlllllllic(lcioncs digitales. También tiellcn que adquirir]a capacidad de "lecr entre
líneas" los mensajes que reciban. De la misma manera que la lE aharca la habili.
dad para vigilar)' evaluar las {'mociones de los dcmás, los huenos líderes en línea
t irll{'n quc adquirir la capacidad de descifrar los componentes emocionales de los
mensajes.
Cualquier exposición delliclcrazgo en línea tiene también que considerar la
posibilidad de que la era digital puede convertir en líderes a quienes no lo son. Algu-
nos gNentC's sin habilidades satisfactorias para el liderazgo en persona podrían brillar
en línea. Quizá sus dotes están en la comunicación por escrito y en la capacidad de
leer los \'erdaderos m{,JJsajestras los comunicados que reciben. No se ha ahordado
esta situación peculiar en la bibliografía del liderazgo.
Proponemos que los líderes en línea tienen que meditar atentamente qué ac-
ciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunqul' las comunicaciones
en red son un canal relativamente nuevo, también C'$POdC'TOSO,Si se usa con pro.
piedad. fortalecC' y fllC'jorala eficacia d('llider.lzgo de un individuo; pero cuando se
usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el líder consiguió con sus
expresiones verbales.
E.steanálisis nos lleva a la conclusión tentativa de que, para cada vez más ge-
rentes, las buenas capacidades de trato personal dehen incluir la habilidad de co-
municar por escrito, a través de una pantalla, afecto, emoción, connanza y Iideraz.
go y de leer las emociones en los mensajes de los demás. En este mundo nuevo de
cOlllunicaciones, las destrezas de redacción se van a convertir en una extensión
dc las habilidades interpersonall's.
Un connotado C'xperto en administración objeta la función omnipotente que aca-
démicos, administradorC's eH ejercicio y el público en general le han dado al con-
cepto de liderazgo: "En el siglo XVI, las personas responsabilizaban a Dios de todo
lo que no comprendían. ¿Por qué se arruinaban las cosech,ls? Dios. ¿Por qué se
moría alguien'! Dios. Ahora nuestra ('xplicación para todo es el Iid('razgo".66 Obser-
ve qm' cuando Ulla compaíHa tiene éxito, la gente necesila alguien a quien darle el
crédito, que por lo Tt'gular es el director ejecul'ivo. Del mismo modo. cuando una
compai'Ha tiene un mal desempeño hace falta alguien a quien culpar y el director
ejecutivo también cumple este papel. Pero mucho del éxito o el fracaso de una or-
ganización se debe <1 factores ajenos a la influencia dellidera7.g0. En muchos caSOS,
es cuestión de hallarse en cllugar correcto o equivocado en determinado momen-
OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO
Tercera parte El grupo
OESCUBRIMIENTO y FORMACiÓN
OE LIDERES EFICACES
Selección
Todo el proceso que recorren las organi7.acioncs para ocupar los puestos administra-
tivos se reduce al ejercicio de identificar a quienes serán líderes .eficaces. La búsqueda
puede comenzar con un repaso de los requisitos del puesto que está vacante, ¿Qué co-
nocimientos, capacidades y habilidades se necesitan para hacer el trabajo? Hay que
analizar la sihlac.i6n para hallar a los candidatos que mejor se adapten al puesto.
Los exámenes son útiles para identificar y seleccionar líderes. Los exámenes de
persoJlalidad sirven para detectar características de liderazgo: ambici6n y energía,
deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza, inteligencia y conocimientos
del trabajo. También es razonable aplicar exámenes para tener las puntuaciones de
supervisión personal de un candidato al liderazgo. Quienes más se supervisan tilmen
más probabilidades de superar el desempei10 de los otros porque son mejores para
interpretar las situaciones y adaptar su comportamiento. También cabe evaluar la in.
teligencia emocional de los candidatos. Dada la importancia de las destrezas sociales
para la eficacia gerencial, los candidatos con más lE tendrán una ventaja, sobre todo
en situaciones en las que se requiere un liderazgo transfonnacionaJ. 76
Las entrevistas dan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. Por
ejemplO, sabemos que la experiencia no es muy buena para pronosticar la eficacia
del líder, pero sí es importante la expNiencia en una situación concreta. En las
entrevistas se puede determinar si la experiencia del candidato concuerda con la
situación del puesto vacante. Del mismo modo, la entrevista es un vehicu10 razo-
nablemente hueno para identificar el grado al que un candidato posee característi-
cas de liderazgo como ambición, confian7.a, una visión, facilidad de palabra para
contcxtualizar los temas o una presencia física carismática.
Conocemos la importancia de los factores sit-uaciona1es para el éxito dellideraz-
go, y debemos aprovechar este conocimiento para hacer corresponder a los líderes
con la situación. ¿I.a situación requiere un líder enfocado en el cambio? Entonces,
busquemos cualidades transformadonales. De otra manera, optemos por las tTansac.
cionales. También podemos preguntarnos si el liderazgo es realmente importante
para el puesto que nos interesa. Quizá haya factores situacionales que lo sustil'uvan
o lo neutralicen. En este caso, el líder cumple una función nada más simbólica u' OT.
namcntal y no es crucial la importancia de elegir a la persona "correcta".
Hemos caminado un hU(~n trecho en estos dos capítulos sobre el liderazgo, pero el
objetivo fundamental de nuestro examen es preguntarnos cómo pueden las organi.
1.3oones encontrar o formar líderes eficaces, Tratemos de dar con una respuesta.7S
te reconocer explícitamente que el liderazgo es otra variable de nuestro modelo
genera~ de CO. !~!1algU!laS si.t~aciones, expJic~ en huena parte 1(1 productividad,
ausenCias, rotaclOn, satlsfacclon y comportallllento ciudadano de los empleados,
pero en otras aporta poco a esos fines.
Capacitación
En conjunto, las organizaciones gastan miles de millones de dólares, yenes y euros
en capacitación y desarrollo del Iiderazgo.77 Estos esfuerzos adoptan muchas for-
mas: de los programas de liderazgo para ejecutivos que cuestan 50,000 dólares en
universidades como Harvard a las expt'fiencias de navegación en la Outward Bound
Schoo!' Aunque buena parte del dinero gastado en capacitadón arroja beneficios
dudosos, nuestra revisión sugiere que hay varias cosas que la administración puede
hacer para obtener el mayor efecto de sus presupue~10s en esta materia,AA
tralar <\rmoldear la impresión de que son listos, atractivos, fáciles de " ••labra e '". I . d ..• ' nl.:f.gIC'OS,Ira )<Ila ores y congruentes con su estilo. Con ello, aumentan la proba! T
dad de que sus jrfl's, colegas y empleados los consideren líderes ('[Icaces.