02 Cap 13 Liderazgo Arnold_Randall

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definir los términos consideración y estructura, como se utilizan en la Investigación del liderazgo:
definir los conceptos y las propuestas fundamentales de las leerias de contingencia y del recurso
cognitivo de Fiedler sobre el liderazgo;
definir cinco estilos del líder en la toma de decisiones (con diversos grados de participación y
varias carClctcrísticas de la situación problema) identificados por Vroom y Jago;
nombrar y definir cuatro aspectos de iiderazgo tramforrnacional y dos aspectos del liderazgo
transaccional, asi como analizar la naturaleza del liderazgo carismático;
analizar el grado en que el liderazgo transformacional y el carismático influyen en ei desempeño
laboral, y revisar algunos inconvenientes del liderazgo lransformacional y el carismático;
examinar las circunstancias donde el liderazgo se consideraría reiativamente poco importante:
descnbir cómo 105conceptos de liderazgo sostenidos por los subalternos y por la sociedad
generalmente dan una perspectiva alternativa sobre el mismo;
explicar por qué y de qué forma el comportamiento efectivo de liderazgo suele diferir entre
países y culruras:
listar las agrupaciones culturales dentro de Europa y describir sus distintos puntos de vista sobre
el liderazgo.
2 identificar diversos criterios acerca de la efectividad dellider;
3 especificar algunas características comune~ de la personalidad de los lideres;
Al terminar de estudiar este capitulo, usted podrá'
sugerir las razones por las cuales en el siglo XXI el liderazgo en el trabajo implicaría más desafíos
que nunca antes;Liderazgo
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,
I
Introducción
Estudio de caso Inicial
•
505liderazgo
En cstc 1.:,lpltulo examlnarl'l11os algullos de los divcrsos enfoques académicos sobre cl
lId('razgo. Existe una historia hastallte larga de- investigaciones en ('sta área y sería impo-
sible cubrirlas todas. El trahajo más influyente recibirá \lila atención cspecial, junto con
su aplicación en los centros de trabajo d('1 siglo .X,XI. I~nmuchas de las M.'CCiOlll'Sinicial('s
de este capítulo, \'crá que id~ntificaremos los temas quc se estudiarán más adcl<nltl' en ('1
capítulo: ('liD se dehe a que muchas de las primeras tl."Orí:lSdel liderazgo fraca~..1rOIl en
tomar en cuenta aspectos importantc..'!; del comport:lmicnto de lIdcra?go. Tamhién consi-
deraremos si las teonas contemporáneas de Jidl>razgo son cxitos.'s al abordar tales defi.
ciencias. De acuerdo COIl la creciente internadonali7.ación del campo organi1.adonal,
también analizaremos el grado en que las culturas nacionales afectan la pt.'rcepción y la
inOuencia dc los lídNCS.
(Aprilet aL, 1000, p. 'J
Ellldera7.go se considera el conjunto de cualidades, comportamil'llloS, estilos y decisio.
ncs personale-s que adopta ellider. El proyecto Global Leadership ami Org:mlS:ltionallle-
ha"ior Hfeclivcness (GLORE) ha realizado un intl'nto por definir el Iidcrazgo d(' una
forma transnllturahnentl' válida, a la cual regresareITHls más ndl'lantl'. 1)espu(>s de un
amplio ;mí¡lisis, académicos r{'¡)f{'sentanICs de'56 pílÍs('$ definieroll ellidNnzgo como "la
habilida{1 de un indi"iduo para influir, mOtl\'3r)' permitir ,\ los dCIllÍls contribuir hada
la dcctividad)' éxito de la organi7 .•Kión a la que pNtencccn" (Housc ('1 (1/., 2004).
neccsidades de los demás, mientras que pasan por alto sus propias necesidades. licllen
que increJll('ntar la productividad de sus grupos de tral>ajo y orgnni7.4lcioll(,s, y se pr('-
guntan cómo lograrlo sin causar agotamicnto ni alienación.
Muchos disrutcll si Ins demandas sobre los Iídercs están cambiando en su natumle?:t
)' también si están aumentando (1)ess y Pickcll, 2000). 1.4l!torgnnizadones laborales con-
fían cada "ez. más en la innovación rápIda y hábil, así como en el liSO de la norma en
tocios los ni"eks. E1l1dera7..go basado CI1el l1lonitorco >' control de los sllhalterno~ ya no
es adecuado e incluso ya ni es posible. En ocasione.'!;, los Iídcrl's)' sus subalternos traba-
jan en ubicaciones diferelltes, 10 cual hacc l!.ue la supervisión estredla se vuelva muy di.
fídl (\'óJsr el capitulo 9). Se dice que la tarea de los lld('rcs, incluso en los nivel('s
bastante bajos, C5man('jar el cambio I..'ontinuo y delegar res¡K)Ilsabilidades, él la \'l'? que
mantienen un sentido de dirección general. Sin emhargo. quizás esto no se dl' de' forma
natural para los Iídl'rl'S o para sus seguidores. Para cilnr llll :lI1álbls d(' Iidrrazgo desde las
pcrspcct¡\'as sudafricana y (~stadounidense:
lo que está matándonos es la ilusión de control: que las cosas pueden ser predecibles, consis-
tentes y sIempre bajo control. Loque también nos mata es que los seguidores necesitan que sus
lideres tengan el control sobre todas las cosas. y se responsabilicen cuando algo sale mal. Casi
lodos los nuevos programas gerenciales sobre administración de la calidad total, reingenierfa,
tamaño adecuado, justo a tiempo, esto o aquello. son realmente como el vino viejo en botellas
nuevas: más esfuerzos para diseñar sistemas de control que pidan a los empleados trabajar mAs
duro. hacerto mejor y ser aún más productivos.
En la actualidad el liderazgo es particularmente desanante debido al ritmo de cambio, Ji'! ilusión de
control y las attas expectativas de los seguidores.
Punto de aprendizaje clave .
Algunas preguntas importantes acerca del liderazgo
Líderes corporativos en búsqueda del sentido
Los ejecutivos en jefe se mueStrefl renuentes a hablar públicamente acerca de las dificulta-
des en el tlabajo. En privado. sin embargo. admiten lemer al fracaso, tener dudas acerca de
su estilo de Iidclazgoy preocupaciones sobre cómo ganar el compromiso de sus subalter-
nos. EntreviStas anónimas COn 30 ejecutivos en jefe europeos durante los últimos ¡feS
meses revelan preocu¡;aciones consistentes, a pesa! de \'arlacíones significativas en la cul-
tura y el estllo de administrar.
"las cuestiones que los mantienen despIertos por las noches tienen que ver con su de-
sempeño personal como líder y no con su desempeilo en los negocios: afirma MikeWalsh.
presidente de Ogilvy en Europa, Áfricay Medio Oriente, que forma parte de Ogilvy& Mat.
her, la compat'lla de publicidad que lleva a cabo la investigación. Sorprendentemente, ,;m
solo dos de los 30 se habían preparado pata el trabajo, lo cual destaca la rápida tasa de ro.
tación de dilC:clívosy las dificultades en la p!aneación de la sucesión, o Inclu:.osu ausencia
absoluta. Mientras eUos estaban pleocupados pOI manejar la presión económica externd,
sintie'oll la ausenCIa de soluciones de -libro de texto' de fOlma más aguda en relaCIóncon
su estilo y e-ficaoa personales.
"Habiendo llegado frescos a este ro!,muchos se sintieron tentados o pelsuadldos a hacer
cosas en las cuales no Cl'een:afirma el reporte L05 directiV05 en fa actualidad.
Aprendieron que eslO no funcionaba, básicamente porque los individuos que se esperaba
que siguieran e implementaran tales decisiones podlan dClect.C!rsu faltade sinceooad. Elerro!
más grande fue \tatar de ser alguien que no eran: afirmar saber más. hacer más, ser ~s de lo
que realrne11lt'elilll.
Losentrevistad~ afinnaron querer construil culturas laborales relajadas y poco jerárquicas; sin
, embargo, en much05 casos eran parte de una organización mucho más grande para la cual
ese era un paso demasiado grande. Muchos ncccsitilb.l!l emender mejor cómo es que sos
empleados piensan y sienten, sobre todo a medida que Intentaron obtener m~s productM-
dad de ellos.Cada vez m~s se dieron cuema de esta necesidad, "Actualmente hay un grado de
Introspección que no habla hace tres a!'los, inspirado por el temrn al fracaso y la pérdida del
cargo: señala el informe.
Losaltos e¡e<olIvosestán buscando cada vez mAse-lsentido de !tusvidas, reconoce MarkWat-
son, instructor y directivo de Purple Wolks, un grupo de aprendizaje y comunICaciones ck>l
Reino Unido.LospUestos de lIohajo rNS altos confieren menos influencia y poder de lo que la
mayor!a de la gente piensa; no obstanle, conllevan una gran respooXlbilldad y la vida suele
votver~ rutinaria.c.nlasglandes organiZilciones,uno puede estar cercado por comIsiones del
consejO, protocolos de normatividad corporativa }'expectativas de desempeño. Muchas de
estas personas también se encuentran a si mismas alejadas de lasverdaderas operaciones~
Fvente: Fmarw:idllimes, 2/ ck $l'1lfiE'mbrede 2001 111
SI partiC'wmos de los supucstos del artículo anterior, los líderes corporati"os no son
g~nle feliz. Pit'nsan mucho sobre' 10 que dl'herían hacer para ser líderes. Los estilOS que
adoptan .son influidos pm su propia historia pasada, as! C0ll10 por las oportunidades y li-
mitaciones de-l contexto. En ocasiones, si{'nten que se ('spcra que pr('stCJl atención a las
Psicología dellrabajo504
/
1:
I
5.6 Psicología del trabajo Liderazgo 5.7
1"
!
Un líder puede dcfinirsl' como "la persona que se seilala, elige o selecciona informal-
mente para dirigir y coordinar el trabajo de otros en un grupo" (Hedler, ] 995, p. 7). Esta
definición reconoce que el líder seiíalado formalmente no siempre es el líder real, pero
limita la noción de líder al contexto grupal. Si tomamos literalmente la palabra "grupo",
esta definición excluye a los líderes de colectividades más grandes como nadones, cor.
poraciones grandes, etcétera (excepto en la medida en que dirijan a pequeños grupos de
altos directivos, como un gabinete de ministros u otros miembros del consejo de admi-
nistración de una compaf'lía). Usted observará probablemente que esto va en contra de
cómo a menudo vemos a los líderes: en las organizaciones también tendemos a consi-
derar líderes a aquellos que son supervisores indirectos a niveles mucho más altos.
Cuando la mayoría de los seguidores no tienen contacto directo con el líder, la diná-
mica del liderazgo puede ser diferente a aquella donde sí se tiene contacto. Este es un
punto importante, pues muchas teorías del liderazgo se desarrollaron para una situación
de supcrdsió'7 cercana y no para un liderazgo a mayor distancia. Waldman y Yammarino
(1999) argumentan que conceptos similares se utilizan para describir los estilos de lide-
razgo en ambas situaciones, aunque sea diferente la manera en que los seguidores se for-
man impresiones del líder. Para quienes están cercanos al líder, las impresiones se
derivan de una interacción cotidiana. Para aquellos alejados del líder, las impresiones
dependen más de las historias, visión y comportamientos simbólicos del líder y de qué
tan bien se desempeñan sus organizaciones.
Punto de aprendizaje clave
Ellíder realde un grupo quizá no sealapersonaque fue designada formalmente para el rol.
Con el paso de los aflOS, se han hecho varias preguntas distintas aunque relacionadas
acerca de los líderes y el liderazgo, como las siguientes:
• ,-Quién se convierte en líder y cómo difieren los líderes de otras personas? ¿Podemos
predecir el surgimientu del liderazgo?
• ¿Cómo podemos describir su lJderazgo?
Es difícil considerar dichas preguntas sin hablar de la noción de eficacia. Por lo que
también podemos hacer preguntas como:
• ¿Qué determina la eficacia de los líderes? ¿Cómo son los líderes eficaces (por ejem-
plo, qué características poseen, qué hacen, qué dicen?) y ¿en qué difieren los líderes
eficaces de los ineficaces?
• ¿Cuáles son las características de las diferentes situaciones donde los líderes encuen-
tran ayuda o dificultades para su eficacia?
;.Cómo podemos afirmar si los líderes son efectivos o no? Un método podría ser eva-
luar el desempeño de.sus grupos en relación con otros grupos similares con diferentes lí-
deres. Esto supone tanto que hay disponibilidad de grupos para comparar, COIllOque el
desempeüo es fácil de medir. Sin embargo, algunos equipos desempeñan tarcas únicas,
novedosas y de conocimiento intensivo: ('sto hace que su desempeño sea muy difíc¡¡ de
"observar". Asimismo, en muchos trabajos, el desempeño es difícil de definir objetiva-
mente y de medír de forma precisa en todos los aspectos, sobre todo a largo plazo. Tam-
bíén existe el problema, entonces, de que el desempeño a menudo se determina por
mm."has cuestiones además del líderazgo. El estado actual del mercado laboral es un
ejemplo elocuente de este factor que afecta el desempeño, mientras no esté directa-
mente bajo el control del líder. Los empleados quizás estén conscientes de que podrían
recibi~_un salario mt'i~r P?r re?lizar un trabajo similar en otra parte y, por consiguiente,
~endnaJl un desempt.'Jlo mfenor a pesar de tener un buen liderazgo. También pueden
ase cuando haya muchos puestos de trabajo disponibles, convirtiendo a la renuncia vo-
luntaria en una medida poco precisa del buen liderazgo. En ocasiones, la satisfacción de
l.os ~iembros del.grupo con el Jíd~r se utiliza como medida de la eficacia dcllíder, pero
¿qUIen puede deCIr que los altos I1lveles de satisfacción con el líder son siempre buenos?
A vec.~s, los buenos líderes quizá tendrán que demostrar agresividad. Aunque demasiada
rotaClon de personal tiende a ser nociva para la organización, algo de ella podría ser sa-
ludable. En conclusión, no hay una medida perfecta par;¡ la eficacia del lídt.'r. El desem-
peño grupal se ma más a menudo, probablemente de forma correcta, pero debemos
re~ordar que no hay que esperar una asociación particularmente fuerte con e¡liderazgo:
eXisten muchos otros factores que entran en juego.
Punto de aprendizaje clave
No existe un indicador perfecto de la eficacia del liderazgo, pero el desempeño laboral del grupo de
trabajo o de la organización del líder quizá sea el mejor (aunque la influencia de otros factores en el
desemper'lo del grupo de trabajo también necesita tomarse en cuenta)
Primeros enfoques de liderazgo enfocados en el líder
Usted habrá notado qu~ en J.nuch~s ca.l~ítuJo.••de este libro examinamos las ideas simples
antes d~ pasar a la teona e,mvcstlgaclOn complejas. Este es el enfoque que seguiremos
con el liderazgo. La mayona de la teoría y práctica hasta la década de 1960 (v desde en-
tonces) tienen dos características fundamentales: -
Descripción de un líder en términos de sus características y/o conductas en vez de
las dinámicas de las relaciones del líder con sus subalternos.
2 Intentos por identificar las ctlTacterísticas/los comportamientos de los "buenos
líderes" sin importar el contexto donde se conducen.
Características del líder
Una de las preguntas que los primeros estudios sobre el liderazgo trataron de responder
fue: iqué características diferencian a los líderes de quienes no son líderes o bien a los
líderes eficacl's de los líderes ineficaces? Algunos de estos trabajos iniciaÍes (rev;sados
por Stogdill, 1974; House y Baetz, 1979) encontraron que los líderes tienden a ser más
altos que los no líderes en:
• inteligencia;
• preponderancia/necesidad de poder;
• confianza en sí mismo;
• energía/persistencia;
• conocimiento de la tarea.
so.Liderazgo
vez ahí, tales rasgos quizás eviten que el líder mantenga buenas relaciones con su equipo
o con sus superiores, y esto puede precipitar su destitución (Conger, 1990).
Además, se ha encontrado que las características de las personas que llegan a posiciones
de liderazgo dependen en parte de los motivos que tienen para ser líderes, así como de la
aceptación de esos motivos por parte de quienes los seüalan. Estudios rt'alizados en los Pa-
íses Bajos compararón a los directorcs generales (nG) elel sector "sin fines de lucro" (por
ejemplo, organizaciones que luchan por los derechos de los niúos o por la protección am-
biental) con DG el1 el ~cctor comercial. Quienes están en el Stx"tor comercial obtuvieron
puntuaciones mCl10res en motivación por el poder.v mayoTl'S en motivación por la res{JOl1Sahili-
dad social (De Hoogh et al., 2005; De Hoogh y Den Hartog, 20(8). Estos trabajos de inves-
tigación también demostraron que los DGen el sector voluntario generalmente se perciben
demostrando más conductas ele re'parlo del poder y menos comportamiento despótico de
líder, que quienes estaban en las organizaciones comerciales. Estos resultados se ajustan a
1<1idea de que es probable que los líderes seanatraídos por organizacionC'!> que se ajustan
a sus personalidades y valores (por ejemplo, Schnejder, 19R7). Personas con alta preocupa-
ción por la rcsponsabilidad quizá se sientan más atraídas hacia pllestos de trabajo en orga-
nizaciones sin fines d€' lucro, ya que sienten que estas organizaciones tienen tina
orientación social y moralmente rl'sponsable. Por lo tanto, cuando en estas organizaciones
los lídcres emplean su poder únicamente para satisfacer sus metas personales, pueden ser
vistos como si actuaran en contra de los valores altruistas de la organización.
Una ideología () una motivación de líder más democrática que enfatiza la descentraliza-
ción del poder encaja con el contexto de una organización "sin fines de luno". En las orga-
ni7.al:iones comerclales, los altos pU{'stos de liderazgo son donde se concentra el poder
ll'gítimo. En estas organizaciones, la autoridad generalmente se dirige hacia abajo en la je.
rarquÍa, lo <..ualofrece un contexto más propiclo para los líderes que están motivados por
preponderancla y poder personal y por mostrarlo (DlO'Hoogh y Dm Hartog, 2008). Así, la
aceptación de los motivos del líder posiblemente varíe en diferentes contextos o para dife.
rentes "audiencias" y contextos organizacionales. Regresaremos a este tema cuando anali-
cemos el liderazgo en diferentes culturas. Sin embargo. también se debería seflalar que hay
algunos resultados que pueden ser aplicables en muchos escenarios organizacionales dis-
tintos. Hous\':' y Baetz (1979) han afirmado que la propia nahualeza del rol de liderazgo debe
significar que la sociabilidad, la necesidad de líder y la Ilece.~idad de logro son almenas un
tanto relevantes en las diferentes organizaciones y culturas organizacionales. Dos de sus no-
ciones son generalmente aceptadas por muchos de los estudiosos del liderazgo:
Las características personales del líder deben ('xpresarse en forma de compor-
tamiento ohsE'rvable, si estas características van a tener influencia ('n otros v en su
desempeflO. '
2 Diferentcs tipos de tareas quiz[¡ requieran diferentes conductas y características del
líder.
Desde luego, una de las características personales más evidentes y difíciles de cambiar es
el propio género. Se puede afirmar que la mayoría de los roles de liderazgo se describen de
manera estel"eotíplca en términos masculinos, lo cual significaría que las mujeres tienen
mayor dificultad para i. ser elegidas para roles de liderazgo y ii. ser vistas como buenos lí-
deres, aun cuando se hayan seleccionado. Por otro lado, tillO esperaría que las mujeres lo
Punto de aprendizaje clave •
'''7.';) .• "r' .
Las características de liderazgo deseadas y aceptadaS pueden variar a través de los diferentes contex-
tos organizacionates.
Esposible que los líderes deban poseer la inteligencia para tomar decisiones eficaces. la prepon-
derancia para convencer a los demás, la motivacíón porellogro para perSIstiry otros muchos ras-
gos, si iJcasova a surgir un líder o si va a serví sto como un líder eficaz. Sieste es el caso, entonces,
la relación de cualquier rasgo único con elllderazgo posiblemente sea baja.
(Judge et al., 2004b, pp. 549-50).
Por consiguiente, existe mucha l'videnci;l confiable que 3pora que la inteligencia y la
sociabilidad juegan un rol determinando qué personas surgen como líder<.'s (aunque,
como veremos más adclanll., tan solo forman par1t' de la historia). Sin embargo, estas
mismas características que ayudan <llos líderes a alCilllzar la cima quizá también causen
más adelante su perdición. Por ejl;'mplo, un alto nivel de preponderancia y de necesidad
de tl'ner poder personal ¡¡yudaría a la gente a alcanzar posiciones de liderazgo pero, una
En los primeros estudios también se rnC(llltró que muchos otros rasgos de la persu-
Ilillidad (por ejemplo, hU<:'llajust\:', equilibrio emocional y alta honestidad) rfan más co-
munes entre los líderes que entre los no lídl'H's (por l'jempl0, Bass, 1990). Aunque esta
húsgucda iní(ja\ de 10 que hace al líder dio rC<Jhnente algunos resultados interesantes,
los inwstigadores no encontraron un llE'rfil de carilCleríslicas definitivo y consistente
entre los líderes eficares. A.'>imisllJo,esta investigación tuvo una calidad variable, lo cU;ll
hizo difícil idl'l1tificar rcsul1adm confiables.
1\155T{'dcntcIlH'lltc, los melanillhis han permitido a los inw'stigadores ais\<lr los re5111-
t<ldos confiables comunes de In vílsta inn~stigacióJl previa, Jutlgc rt al. (2004a) revisaron
UIl gran núnwro de estudios sobre liderazgo )' clescuhrieron una corrl'lacíón positiva ge-
nerall7Jodesta pero significativa (r o=. 0.27) entre inteligellcia y lidl'razgo. Los metanállsls
también nos ayudan a entcnder mejor la relación entre personalidad y lider<lzgo. Judge
el l/l. (2002) enClmtr<ll"OllglH', en g~'neral. el modelo de los cinco grandes factores de la
personalidad (1'I\IS(, el capítulo 2) tenia una corrdación múltiple de O.4H con el lide-
razgo. Esto indica que cuando los rasgos sr organizan de acuerdo con el lllodelo de cinco
faclores v se incluven todos, existe una relación moderada entre ellos y el liderazgo. Ob-
servand~ cada un'o de estos cinco grandes, este estudio demostró que quienes tienen
más posibilidadl's l!l' surgir COI1\O líderes y ser más dicaccs tit'nclt'n tamhién il:
• obtcncr pUl1tual"iones altas en extroversión. apl.'rtLHa a la experil'nci<l y t'scrupulusi-
dad (COllc(lrrelaclonc~ positlv<ls lllmJestas entre estos y el surgimiento de liderazgo
yel uescmpeíio dd lid('rJ.7.go).
• ohtener puntuacioncs bajas en neurosis (con Ulla correlación nt":'gah"a pequeI1a
entre esto y ('1surgimiento del Jidera7.go y el desempeño).
Este análisis exhaustivo de la personalidad y la intcligencia concluyó que ningún rasgo
sobresalió como el determinante individual más importante del Jider<lzgo eficaz. Una po-
sible expllcación que Judge et al. sugieren es que los rasgos podrían interactuar entre sí
para determinar la c¡¡lidacl del liderazgo. l'or ejemplo. <lllos niveles de intc1igelKia lleva-
rían a un liderazgo t'fiUI7.tan solo si d individuo también POSCt;los otros fíl$SO;; que son ne-
c('sarios par<lmostTar un liderazgo eficaz en cualquier contexto dado Oudge ct al., 2004b):
Psicología del trabajo
Punto de aprendizaje clave ~ /
A,unque no hay una característica o un rasgo que por sí mi:..mo explique totalmente ellíderazgo, ca-
racterísticas personales corno inteligencia y personalidad parecen ser importantes para ('isurglmiento
de los líderes y para la efecrividad de 105líderes.
so.
Participación y democracía
Punto de aprendizaje clave
511Liderazgo
pareC"Í¡¡n~pr~?cupados tanto por la tarea como por sus !:iubaltemos. Por COllsiguiente, la
R.~dde Gest~on d~ Rlake y M?u!on (1964) (ilún empleada en algunos cursos de capacita-
Clan gerenCial) alienta a los lideres a analizar su propio estilo en estas dos dime.nsiones:
la sugerencia es qm' por lo general es mejor estar alto tanto en consideración como en es-
tructura inicial. .
Sin embargo, al tratar de lograr resultados diferentes, ¿podría uno de los estilos srr
mejo~ que el otro? Los me1análisis (Judge ('/ al" 2004a) de la investigación sobre el lide-
rilzgo revelaron que tanto la consideración (correlación, r :o; OAg) como la estructura ini-
cial (r ;- 0.29) tienen relaciones moderadamente fuertes con diferentes resultados del
liderazgo. Aunque ambas dimensiont's se relacionaban con todos los resultados eshldia-
dos, la consid~racióll se relacionaba más estrechamente con la satisfacción del seguidor
(tanto con el lider como con el puesto de trabajo), la motivación y la eficacia del líder. La
e;~tructura inicial se relacionaba ligeramente más fuerte con el desempeño laboral del
hde~ y con, el desemp.eflo del grup%rganización. Esto sugiere que quizá los seguidores
prefieran IJderes conSIderados, lWro p¿¡recen desempeñarse igual de bien con líderes es-
tructurados Oudge el al., 2oo4a).
Esta inve~tigación file muy útil para demostrar el impacto que estos estilos de lide-
razgo podrían tener en los seguidores. Sin emhargo, no mostraronexactamente cómo es
que ~ic.hos.estilos influyen en los seguidor~s. Parece probable que los mecanismos de
medl~~lón luegan su rol; por ejemplo, el comportamiE'nto del líder puede provocar una
reaCClon emocional entre los seguidores o puede tener cierto impacto en las condiciones
~e.trabaj.o d~ ,los seguidores (~ielsen e/ a/., 2008a). Asimismo, hasta ahora la mayoría de
la mvestlgaclOn que hemos ehscutido ha supuesto que existe una relación lineal entre ICI.
eXJ~osició.n a esos estilos de liderazgo y los resultados supuestos (es decir, cuanto lllá:,
meJor). S111embargo, Fleishman (1995), por ejemplo, reconoció relaciones curvilím'as
es decir, hay rendimientos decrecientes con el incremento en el uso de la consideració¡;
y la estructura por parte del líder.
. En cualquier caso,. estruchl~a:ión y consideración se refieren él estilos bastante especí-
ficos del comportamiento cotldlano. Ofrecen pocos indicios de qué tan /Jirn el líder es-
tructura las tareas o expresa consideración. Tampoco dan indicios de qué tan bien está
pensa~ldo estratégicamente el líder acerca de lo que el grupo de trabajo intenta lograr y
a tr¡¡\'l'~ de qué rutas lo está haciendo. El grado en que los líderes que trabajan en los má's
altos niveles de las grandes organizaciones usan la estructura y consideración con sus
subalternos inmediatos tiene poca o ninguna influencia en la organización más amplia.
Más adelante regresaremos a revisar un ángulo más estratégico, cuando examinemos el
hecho de dar una visión general como un elemento importante del liderazgo.
c:>troestilo conductual que ha recibido mucha atención es la participación, la cual se fC-
flcre a la medida en que el líder es democrático o autocrático (es decir, si tiene un estilo
de liderazgo participativo). Se relaciona <.:laramente con las dimensiones va discutidas
pero no es idéntico. Por ejemplo, la definición de estructura dada con an'terioridad n~
necesariamt'nte excluye ¿¡ los subalternos de influir en la dirección dada por el líder.
La consideración y la estructura iníci¡:¡1son conceptos útiles que han resistido la prueb¡:¡ del tíempo al
analizar el liderazgo. Sin embargo, se enfocan en el comportamiento cotidiano del líder en lugar de en
su estrategia general.
1 Consideración: grado en que el líder demuestra que confía en sus subalternos, respeta
sus ideas y muestra consideración por sus sentimientos,
2 Estructl1ra inicial: grado en que ellícler define y estructura su propio rol y los roles de
sus subalternos hacia el logro de la meta. El líder dirige de forma dinámica las ac-
tividades drl grupo mediante planeación, comunicación de información, progra-
mación, crítica y ensayos con ideas nuevas.
En la década de 1950, un equipo de investigación de la Ol1io State University y otro de
la Michigan University lanzaron proyectos independientes sobre ,,1comportamiento del
líder. En vez de enfocarse en las carne/erísticas de los líderes, se enfocaron en cómo se
comportelhatllos líderes. Lo hicieron simplemente solicitando en primer Jugar a los sub-
alternos que describieran el comportamiento del líder. Esto dio como re~ultado una
lista muy larga de comportamientos de los líderes, dentro de Jos cuales pareCla haber dos
grupos separados de comportamientos (es decir, dos dimensiones subyacentes genera-
les). Una se enfocaba en cómo los líderes facilitan el mantenimiento del grupo; y la otra,
en aquello que hacen los líderes para garantizar el logro de la tarea. Se describieron de la
siguiente manera (Flcishman, 1969);
Orientación hacia la tarea y orientación hacia la persona
El equipo de Michigan empezó clasificando a los líderes en dos grupos (como eficaces
o ineficac('s) y, después, buscó conductas que distinguieran a ambos grupos. Los compor-
tamientos asociados con relaciones (consideración) y orientación hacia la tarea (estruc-
tura inicial), diferenciaban a los gerentes eficaces de los ineficaces: los gerentes eficaces
hicieran mejor precisamente porque solo las más capaces llegan a roles de liderazgo. En un
metanálisis, Eagley et al. (1995) no encontraron diferencias generales en el desC'mpeño de
liderazgo entre hombres y mujeres. Sin embargo, los hombres tenían ventajas en activida-
des militares v al aire lihre (es decir, escenarios estereotípicamente masculinos), en tanto
que no había"diferencia, o había una ligera ventaja par;'! las mujeres, en escenarios de .0:,-
gocios, académicos y gubernamentales. La investigación realizada por Lewis (2000) SUglfl.O
una desventaja más bien sutil para las mujeres líderes en relación con Jos hombre.s. 1.e:"'15
pidió a sus alumnos que ,"ieran cintas de video donde se mostraba a un alto ejecutivo
hombre o mujer de llna compaí1ía, mostrando enojo, tristeza o neutralidad emocional
en respuesta al desempeí10 deficiente de la compañía. Las puntuaciones de los alumnos
con respetto a la efectividad del líder tendían a ser má.~bajas cuando los líderes ex~n~sah!n
emociones que cuando expresaban neutralidad. Sin embargo, las muestras de enolo dana-
banlas puntuaciones para las mujeres líderes más de lo.que periu~icaban a los hOI"?,breslí-
den's. Lewis sugiere que este resultado demuestra la Importanna de la percepClon que
tienen los seguidores acerca del comportamiento del líder. En este estudio, se sugirió
que mientras que el enojo del hombre podría considerarse como confianza en sí mismo, el
enojo de la mujer podría verse como agresividad o inestabilidad. Más adelante en este ca-
pítulo analizaremos cómo es que los líderes podrían ser capaces de influir eH la interpreta-
ción que sus seguidores hacen sobre su comportamiento.
Psicología del trabajo
Lascaracterísticas de personalidad en sí mismas no hacen a los líderes inherentemente eficaces. Lo
que importa es cómo tales características se expresan en el comportamiento del líder y cómo 105
dem~s entienden esa conducta.
Punto de aprendizaje clave
510
Teorías de contingencia del liderazgo
512 Pskologlll del trabajo
Al hablar acerca de la naturaleza dcllidcra7..go democrático, Ga$tll (1994) enfatiza que
no únicamente se trata de dejar que los subalternos avancen con su trabajo, sino que los
tres elementos del liderazgo democrático son:
lJístrilmciólI de resp(lIIs(lbifiri(l(l: garantir.ar el i1l\'olucramicnto )' la participación má.
ximos de cada miembro del gmpo en las acti\'idadl's gmpales y en el establecl.
miento de objetivos.
2 Famlwmiento; dar JC5pollsabllldad a los miembros del grupo, establt.ccr metas altas
pl'tO realistas, ofrl'Ccr C<1pacilaciónpero ('\'Itar jugar el rol del "gr;lI~ hombre'''. ~rllcr
y Dansercau 099S) encontraron ljllC'C1U50 del (amftc/l1¡Jrnto permIte qllC' .Ios lu]eres
~"Ildell a lograr el dcsempcl10 que quieren de ~"Ussubalternos, así como a mcrclllcll-
t~r la satisfacción dl' los subalH'TIlos con su liderazgo.
3 A\1ItltlrCOII el análisis: al jugar una parte acti\'<l ellla definición y solución de los pro.
"¡{'mas del gmpo, sin di{~tarlas soluciones.
Al ¡l1la1l7~lrlas comC'Cucndas de la St'sunda Guerra Mundial, se esperaba)' se creía
ue el Iideraz~o demowítico o participativo {'ra superior al autocrático. De lll'cl1o, la
~'Idenda apoya que, en conjunto, la partirlpadón tcnia tan solo un pC'qucl10 ('fecto po.
sHivo en el dcselllpei\O y la satisfacción de los miem~)ros del gru~lO (W;lgner, 1994).
Como Filie}' rt fll. tJ976) observaron, cuando el trabalo que 1H.'c~slta hacerse lo COIl1'
prenden claramente los suhalternos)' está dentro de su comp<'tenCla, la particlpad6n no
va a marcar mucha diferencia porque <'spoco necc~rJa. Por otro lado, en muchas situa-
cIones menos sencillas, la partidpadón si ayuda al desempel10 grupal. 1:..."te es otro tema
al que regre~lIemos más tarde en este ('.apíIUlo, cuando analicemos las teorías contel11-
poráneas del liderazgo.
. .
Punto de aprendizaje clave., ' " ".or
Un líder democrático es activo en los asuntos del grupo; no solamente se sienta a descansar y a dejar
que el resto del grupo resuelva todo.
• - • O"
PARA REFLEXIONAR
Como habrá usted deducido, las teorías que se enfocan en las característicasdel líder no ofrecen una
explicación completa del éxito de este; sin embargo, también hemos viSt~ que brindan .a~guna ~nfor.
maclón útil.Eneste punto, si usted fuera a desarrollar un proceso de seleCCión que fuera utJl para Iden.
tificar personas con un fuerte potencial de liderazgo. ¿qué tratarla de medir?
Los ('nfoques sobre el c:omportaOllento del líder antes mencionados contribuyen a nues.
tra comprensión de aquello que los líderes han'u )' de los e,fe:t0s .de su comllOrta~lll'n.tO.
En su forma original, los enfoques tiencn una caractl'T1stlca Iml~rtante cn (O~l1un.
Todos dt"Soihen el comportamiento del líder, sin poner mucha ateneJón a la situaCIón o
al conte),10 donde actúa el líder. IJara simplificar las cosas un poco más, estos est,lblccC'n
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Uderilzgo
que para ser eficac{'s, los IídC'res nccesitan descmpci'lar cierlos comportami£'ntos sin im-
portar el contexlo ni las demandas c.••pecíficas de la situación.
Sin embargo, la consideracl6n, estruclmfl inidal )' participación puc<!en ulill7..t1TSC de
forma más ncxible. La idC'a da\'e detrás de las tl"Orías de contingencia t~Sque algunas si.
tuaciorl£'s demandan un tipo de comllOrlamienlo de los lideres, en tanto que otras situa-
ciones quizá requieran de otros. ¿Healmente necesitamos un líder COIl nivC'1 alto en
consideraci6n y bajo en estructura ('11 una emergencia como una amenaza de bomba?
Probablemente no: llecesitamos a alguien que nos di~a rápidamente qué deberíamos
hacer. Podemos p:IS<1rlasin un líder qu£' no~ pregunte, en un momento espL'Cífico, cómo
nos sentimos con reSIlt,.>{"10aUlla amellar.;) de bomba. Por otro lado, si un lider es respon-
sable de asignar tareas qUl' ya fueron hien definidas, a un ~rupo de gerC'ntes d(' nivel bajo,
l'speraríamos alguna consideración senslhle de las destre7..as, las prefer('ncias, los planes
de desarrollo de carrera, de., del 11;erentl'. Tal vez usted podría también lR'ns¡lr acerca d('
los tipo~ de comportamiento que s(' ajustan a los diferentes tipo~ d£, cambio organi7 ..acio-
n;ll ("fase el capítulo 14).
1...•1s teoríns de contingencia SUPOIlt'Il que el comportami(~nto óptimo del líder es COIl.
tingente a 1<1situación (es decir, delJfnde de eSla). Como resultado, las teorías de contin-
genci:l son bastante ('omplej:ls. Especifican no tlllicarnC'nte qué ('omportamientos dd
IídC'r son cruci<lles, sino tamhlén qul' :l~p('Ctos d£' la situación son los más importantes, y
cómo el comportalll!t'nto dcllíd('r y las demandas de las diferentes situadotlcs interac.
túan entre sí. Desdl' luego, esto d{'ja mucho lu~ar para el dl'sacuerdn entre los difen'ntes
teóricos d(' la cOJ1tin~enC'ia. Sin s£'r exhaustivos. anali7..aremos algunas de las teorías de la
contingell('in más lnnuyentes)' contro\'l'T~ialc's.
Punto de aprendizaje clave -
Las teorías de la contingencia sobre el liderazgo proponen que las diferentes situaciones demandan
comportamientos distintos delllder.
Teoría de la contingencia sobre el liderazgo de Fiedler
Fred Fiedll'r propu~o su teoría de la contlngl'ncia sobre ellidera7.g0 en la década de 1960
(Fi('dler, 1967). Fiedler afirmó que los líderes tienen camcterístlcas hastante estables que
llevan a un cstílo conductual cara{"terístico. Desde su pcrspe-ctiva, la caT3cleríslica perso-
nal fundamental se refiere a qué tan positlvam('nte los líderes \'l.'n a su colega de trabajo
menos pref{'.rido (CrMP) con haS<! en 16 dimensiones como agradable-<Il'sagradable,
aburrido-interesante r sincero.falso. Una puntuación alta en CrMP signIfica llna visión
positiva (y una baja, una visión n('gativa) del colega de trahajo menos preferido.
Lo que la puntuación del CrMP significa exactal11('nte pennanece poco claro. Podría
scr bastante similar a la consideración (alta en CrMP) y l'SITllcturadón (haja en CTMP"
aunque esto SUPOlll' que la consideración y estructuración son los extremos opu('stos de
un mismo continuo en vez de ('onstnlctos independientes. De h('Cho, a menudo nos refe-
rimos a los líderes altos en CrMI', corno orientados hada las personas -después de todo,
deben serlo ¡si pUL'den ser positivos incluso con respecto a quienes no les agradan! A me-
nudo se piel1S3 que los líderes bajos el1 Cl'MP ('s1án orientadus a la tarea. No hay duda de
que estos ('nflXlu(,s se superponen. Sin ('m!.Jargo, Ficdler)' otros han argull1ellt;ldo que el
CrMP tambi(tll reJ1eJil ('1patrón de motivación más profundo d£'I líder. Ha)' quielll'S sugie.
ren que £'1 crMP se relacionil fuertemente con la complejidad cognitiva. Lídvres con
un Cl'MP alto podrían obtener puntuaciOlws m(IS .1!tas ('n complejidad ('ogniti\'a que' los
•
Punto de aprendizaje clave
En su teoría original de la contingencia, Fiedler supuso que la percepción que tiene el Ifder de Su
colega de trabajo menos preferido indica Qué tan orientado hacia las personas está el líder.
liderazgo
Tabla 13.1 Predlccion~s de la teoría de la contingencia de Fledler 50b r II
re e derazgo
515
Sitllld6n
.It.mente
des-
" '" <V V f._rebl.VI VI' VI"
B"~ B~M Buena ..,,, "", "'. "'"
SltuKlón
.ltlImentlt
f._,.ble
BuenllRellldones
11d~.
miembro
Iídcr('s bajos en CrMI', ya que son capaces dc diferenciar cntre la valfa inherente al indi-
\iduo }' su desempeJio laboral o simpatía {es decir, tienen Ulla forma más compleja y
multifac(>tica para ('\'aJuar a sus seguidores).
Psicologla del trabajo"4
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FilXller argumentó que e11algunas silua('iOllcs es mejor t('ner al mando a un líder alto
en CI1-.1P, mientras que en otras se requiere un líder bajo en CI"MP. í~1propuso lres aspec-
tos dI."una situaci6n qUf' el1 conjunto definen su noción favorable 11<1clael líder; a saocr:
Relaciones líder-miembro: si los subalternc}s confían en el líder)' si les apada.
2 Estnlctura en las tareas: ¡.están claramente definidas las tareas, las metas y el deselll-
p('no del grupo?
:l Posici6n de poder: ¿controla el líder las recompensas y los castigos que se dan a los
subalternos?
La investigación de Fiedler encontró que en situaciones altamente favorables y ('JI si-
tuaciones muy desfavorables, el desempel10 grupal era mejor con líderes h¡ljOS en CI"MP
(es decir, orientados hada la tarea). En situaciones fa\'orables de moderadas a hastante
bajas, los mejores líderes ela altos en crMP (es dedr, orientados hacia las personas). No
es claro el porqué de esto. Una explic1clón de sentido común afirma que cuando la si-
llmci6n es buena, el líder no n('c('sita desperdiciar tiempo en las relaciones interperso-
l1a1es. Está lisio para rI funcionamiento tranquilo. Asimismo, donde la situación es muy
mala, las cosas son tan difíciles que no \'ale la pena gastar tiempo en relaciones tnler-
personales. Se Jlevaría mucho tiempo mejorar, Incluso si es del todo posible. Avall7.<1f
con la tarea es mejor. Cuando la situación cae entre los extremos, mantener contentos a
los miembros del grupo se vueh'e más importante. Un Iider necesita tener alta puntua-
ción en CTMP para mantener unido al grupo, para que se aborden las tareas. L¡lteoria de
¡:jcdlcr afírma que Jos lideres tienen una puntuación en Cl"MP mu}' estilble, de manera
que no es mu}' útil capacitarlos para que lIe\'en a cabo las cosas de fomla diferente. En
lugar de eso, él abog6 por nivelar al Hdcr con la situación y percibi6 que la colocación
era más útil que el entrenamiento (Fiedler )' Chelllcrs, 1984).
Punto de aprendizaje clave
Fiedler propuso en su teoria original de la contingencia que los lideres orientados hacia la tarea fun-
cionan mejor en situaciones muy favorables o en lasmuy desfavorables, en tanto que los líderes orien-
tados hacia la persona son mejores en las situaciones moderadamente favorables o en las
moderadamente desfa'Vorables.
Se han identificado muchos problemas con la teoría de Fiedlcr. Además d(' la rHltura-
leza poco dara del CTMI' (es decir, qué factore~ favorecen la puntuación en CI"MP del
líder), existen dudas acerca de si verdadrrament(' es estahle lil puntuación en Cl"MP.
Quizá depende demasiadoÍlnic.10lente de qul' tan indeseahl(' en verdad sea el colega de
trabajo menos preferido d('IHder; esto es, la puntuación en CrMP quizá diga má$ acerca
E51'UCllI,a £S¡IVCtUl'1Ida Estructurad •• Desestrvc- Oe~lnx- Estructurada EsII\IC1ur~
de lZIta.t'a ll.lfadil lurada Des(>slruc- DesCSfr\lC-
lurada lurada
Pcnicl6n r~r1t' ~il Fu('rtc "'"' Fuerte Ollblldepodl.'t """, OtIbll
del lide.
Puntuación ,,~ •••• ,,~ M" A", Ah.d~abl!! A", ""l'eoCTMP
dellidl!"
del colega que del líder. Olro lema se reOere ,,1 conceplo de F' .'
POr ejemplo, en las relaciones a lIwdiano}' largo pl,17.0Sentre lí~edler ~bre la situación.
ler d('finló como una dimensi6n de lo favorable de la ~It .6 er y miembro (que Fied-., ua(l ll) .hl
su liado dl~ los comportilmientos del líder )' de los Subalternos .. poSI emente sean re-
las relaciones líder-miembro como j)¡lrte de la situ",.ó" . ,Es entonces válido tratar,en vC7d
acciones de los líderes }' seguidores? . e Como produClo de las
A pesar de estas dudas, Petcrs el al. (l9RS) rCJlOrtaron un a. .
en un extenso JIletanálisis. Schrieshelm cot al. (994) lamhil'nr:yO parc1i11vara 1" teoría
ral al revisar estudios que comparahan el desempello d('llfd nCO.ntraron apo)'o gene-
Como la teoría de Hedler predijo, los Il(h.'n's con l!Unlua . er en dlferenles situaciones.
• CIOIl('S h I
I1lClofl's en las dos situndon('s más favorables v en la n" f a as en CJ."MP fueron
. nosavOII(les altos en Cl'NfP lo hicieron mejor en situaciones mod d ra) e tahla 13.J). JJde-
. eraal!l{'tf
moderadamenle desfavorahll's. Los invcslínadoH.'S scñ,la " e avara bies v en las. '. . ~. nqu{'sis '
yana de las SItuaCiones dl' liderazgo son moderadas 1"''' UPOIl('1ll0Sque la llIa-
. . '~~~~ml.son Ill"Jores los helen.':;,altos en CI"Mr, en vez de ir al Probl ~ ('ment(' deCIr que
ciones para ajustar los estilos del Ifder. ema de la lIlgeniería de situa-
Teoria del recurso cognitivo
En su teoría del r<"Cursoc~gnltivo n'HC), Fiedlcr se basó en suslraba .
se fUlldam('l1ta en la teon~ del CfMP anali7.,mdo Cómo (OS que I jos anteriores. La 1 RC
líderes)' subaltcmos afectan el dl'sempeño del grupo (po .os rccursos cognitivos de
1987). Como Fiedler (J 995, p. 7) aflnna: "la relación elltr" I r eJCfnplo, ~icdler r Gélfda,
. '.. Os recurso .
scmpel10 d('lllderilzRo depende signiflCillivamcllle el1dich . f s cognItIVOSy ,,1de-
tuacional del líder sobre los proceso:;. r resultados grUpal:s a.{'101('S, como el control si-
situación de liderili'..go". Referirse al control silual'ional d . aSI como lo estr('santc de la
• . . . . - l'lIluestra lo 'Í
na ulICla1 de Hedler (ya que el colllTOI de la situación se l' S \ nadas nm la too-
.. re aCiollaCOIlI I •nuembro, la poslcl6n de poder)' la c.<;tructura d~a larca) I as re aclones I1dcr-
. ..o('Stresallte de la situaci6n
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516 Psicología del trabajo Lideralgo S17
•
Durante el último año, DebbleWalsh ha sido la(ah,,?a de losdiE'zMiembrosdel persona' del depar-
lamento de análiSI~dI;: nlerccluüel) Ufldcornpaflia de muebles paraJardín,liJcual vende ,>usproduc-
tos a través de centrus de jardinería seleccionados y tiendas del tipo hágalo usted mismo. Lastareas
del dep'lrtamento c~lárl bien estabiecidas. f'or ejemplo, m(JIlitorealasventas de cada producro en
cada tiendiL Evalúala viabilidadde conceSionAriosa¡ternatlvos potencidles,Revisaproductos y pre-
cios de loscompetidores, Okbbie es una académica de allOsvuelos:obtuvo un título de licenciatura
con honores y maestría con mención honorífica, ti director general tiene mucha fe en ella v le ha
dado completa discreción sobre el otorgarnienco de aumentos de salarioa su personal, as!como
sobre lamayoría de los.Jspectos de laadministración del personal en eldepartamemode marketing.
Este e! primerlrahajo de DelJbie en marketing: lamayoríade sus cuatroal"¡osde exp('~iencíaanterio-
res, los pasó corno gerente gener<J1de una compai'¡íade tejidos de punto, /\1 personal no lemolesta
Debbie. Sienten que su nombramiento demuestra e! verdadero compromiso de la companía para
poner la habilidad por delante de laexperienCiaen lasdeCISionesde aseemos. Ellospodrían benefi-
ciarse de esta política en el futuro. yaque lamayoría son jóvenes y est<inbien calific21dos.
Debbie torr'GLJrIenfoque sen,ato con su trabajo 'J sus colegas; responde bien a las personas
a quienes les \,justarl los negocIos y que van direclo a! grano. Tiene poca paCienCiacon aque!los
que son más ier-:tospara llegar di meollo del problema. o que no compdrten los objC'tivosque
Debbie tiene.l a mayori" de su persol1al actual tiene un {'rlaque simil;yal de ella Sín embargo,
en uno de sus empleos previos, su hostilidad haci<Jvarios colegas demaSiado lentos y torpe, fue
un factor principal en su decisión de d0j<Jrla or<,JanilaciÓIl.
No todos los psicólogos se muestran convencidos de la TRe. Vecchio (1990, 1992)
afirmó qU(' no hay demasiado apoyo empírico para ella, pero Hedl\:f et al. (1992) afjr~
mao que simplemente no se había probado adecuadamente. Fiedler {l99Sl reporta un
número de estudios que muestran resultados que son consistentes con la TRC. Un mc-
tan5lisis reciente que analiza inteligencia y liderazgo ofrece apoyu para los dos modera-
dores sugeridos por la TRC: la inteligencia fluida y el liderazgo se relacionan más
estrechamente cuando el estrés del líder ('ra bajo)' cuando los líderes mostraban com-
portamientos directivos Oudge et al., 2004a).
Así, Fjedkr sugiere que tanto In experiencia como la inteligencia fluida son criterios
hmdallIentales al seleccionar líderes. Su tmbajo reciente sugiere que el concepto de apa-
rcar al líder con la ~ituadón debe verse con base en la inteligencia y experienda del pri-
mero, así como en la CTMl' y las cara(ierísticas situacionales. En la actualidad se cree que
los programas d(' reducción del estrés ayudan a los líderes a utilizar sus recursos cognitivos
y, de esta manera, a evitar problemas que ocurrirían cuando los líderes se colocan en una
situación donde podrían dcpendpr en exceso de las respuestas "automáticas".
Ejercicios sugeridos
1 En términos de Fíedler, ¿qué tan favorable es la situación de liderazgo de DebbieWalsh?
2 Usando las teorías de la contingencia y de los recursos cognitivos, decida si Debbie está
bien adaptada a su situación.
Estrés
alto
líderes con alto nivel
de experiencia
líderes con bajo
nivel de experiencia
Estrés
bajo
Estrés
alto
también se relaciona con esto porque situaciones menos favorahles tienden a ser más ('s-
tresantes. Fiedler (1995) también considera al estrés como proveniente del propio jefe del
líder, quien es poco solidario, hostil o muy demandante. Alguna~ de las predicciones fUll-
dClmentaJes de la TRe se muestran en la figura 13.1.
Fiedler afirma que el desempeI10 cognitivo se inhibe en las situaciones con alto es-
trés; es decir, cuando los líderes se sienten ansiosos o sobrecargados, son incapaces de
pensar con claridad. En situaciones difíciles, es posible que regresen a patrones de com-
portamiento bien aprendidos que son resultado de su experiencia (Fiedler, 1996). Por lo
tanto, en situaciones de gran estrés, la experiencia juega un papel más importante que la
inteligencia al determinar el desempeño del líder.
Sternberg (1995) afirma que la experiencia es una medida disfrazada de la llamada in-
teligenda cristalizada; nuestro almacén del saber cómo y del conocimiento acerca del
mundo. Esto es esencialmente a lu que Fiedlcr se refiere cuando empica la palabra inte-
ligencia. Cuando muchos de nuestros recursos cognitivos se utilizan para enfrentar una
situación difícil, usamos el comportamil.:'nto "automático", que podemos desplegar sin
tener que pensar demasiado en ello. La TRC propone que el comportamit'nto automá-
tico de los líderes en tales situaciones posiblemente sea más adecuado y efectivo si se
basa en una gran experiencia.
líderes con
inteligencia baja
líderes con inteligencia alta
Eslres
bajo
La teoría del recurso cognitivo de Fiedler introduce factores nuevos acerca del líder y de la situación.
Propone que, en situaciones difíciles,los líderes necesitan depender de su experiencia en lugar de en
su inteligencia fiuída,;
Punto de aprendizaje clave
_ Predicciones del desempeño del líder en la terapia del recurso cognitivo de Fiedler
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La teoría de la toma de decisiones del líder de Vroom y Jago
1 La inteligencia fluida está relativamente libre de contextu y dirige la lógica y 1<1solución de
problemas. Se puede encontmr información más detallada sobre la diferencia entre inteligen-
da cristalizada y fluidCl,en el capítulo 2.
Vroom y Yetton (1973) propusieron una teoría de la contingencia en la toma de dl'cisio~
nes del líder (ampliada por Vroom y Jago, '198H), lomando un enfoque diferente al de
Fiedler y enfocándose l'xdusivamente en decisiolles específicas, pcquenas y grandes, que
Punto de aprendizaje clave
Vroom y Jago suponen que los líderes son capaces de alterar su estilo de toma de decisiones para
adaptalse a la silUación en que se encuentran. Muchos faclores pueden ayudar a determinar los estl.
10$adecuados, incluyendo la presión de! tiempo, parámeuos en la claridad de la deCisión y actitudes
de los subalternos.
.Este ~nodel() no ha sido analizado llIucho en la invcstlgacl6n publicada. l:.xiste cierta
(""ldC'llcl3 de que la destreü1 con que' los líderes ponen en acci6n su estilo sel('C('ionado es
al meJl~S tan i~J>ortanIC c~mo elegir en primer lugar un l'SliIo adC'CUado ffjosvold d (/J.,
1986). Es~o sugl('Te que 110unicamente importa lo que el líder hace, sino la fonna en que
10 hace. En la práctica, la complejidad del modelo hace dificil que los líderes lo usen de
forma ~{¡pid~y fácil en su loma de decisiones cotidiana. Dehldo a !>1.1 subjetividad, las res-
puestas del IIder a las preguntas planteadas por el modelo (por ejemplo, si los sub;¡lternos
rompart:n valores o.rganizaclonales) podrían dC'Cirtanto sobre la personalidad )'ios valo.
res del hder (es decu, cómo percilwll 1" Situación) como de la realid;¡d de la situadón
"9
Dispersión Restricción
geografica: de tiempo:
¡seria costo~o juntar ¿es muy poco cllicmpo
a 10i ~ubaltemos que que se tiene para
se encuentran Involucrar a los
geográficamente subalternos cn la
Clllldad del dispersos? d toma de Información
Im~;~::~E que \ /"",on", ¿¡;.n:£~~::;mo,
se tome una suficiente Información
bu""'d""'6nl,,- / pa:~~~:na
Compromiso "'" EléCcl6ndel estilo Congruencia
requerido: de las metas:
¿que tan Imponante Al ¿compartcn los
es que los subalternos I Al! I suballernos las metas
se slE'ntan CI de la organltaclón
comprometldo~ ell para $olutlonar
con la declStón' ./ Gil este problema?
Probabilidad /' Estructura
la deciSión por 51solo, sItuación actual, lo que
¿sus subalternos se uno quiere lograr y cuáles
sentirlan son los caminos
comprometidos alternativos
con tal Informadón Conflicto disponibles hacia
decisIón? dellfder: entre subalternos: lameta?
ltiene elllder sufldente ¿es probable que se
Información (amo den conflietOientre los
para lomar una subalternos referentes
decisIón de a cuál es la mejor
alta GIl11dad? solucIón?
liderazgo
_ caracterlstlcas de las situaciones de liderazgo de V,oom y Jago
!••
,
• donde ('1 compromiso de los subalternos es importante, son mejores los estilos más
participati\'os;
• donde el líder rt>quiere de más información, St' debería evitar usar el Al;
• donde los subalternos no compartan las metas organi7.aclonales, se dehe (','Har el Gil;
• donde tanto la estructura del problema como la infornlación del Iider sean bajos,
suelen ser mejores en y GIl.
Vroom y Jago (19AR) identificaron algunas características clave de la situaci6n, para
considerar que ¡untas indican el estilo que ellídcr debería adoptar en tina situación en
particular. La figura] 3.2 muestra las características situacionales.
También, Vroom y )ago argumentaron que otros dos factores son relevantes si los fac-
tores situacionales mostrados en la figura 13.2 permiten recomenclar más de un estilo
para utiliz.1rse. F_~tosfaClores son i. la importancia que tiene para el IídC'r minimI7.<1Tel
tiempo de decisión y il. la importancia que tiene para el Ifder maximizar las oportuni-
dades para el desarrollo de los suhalternos. Existe software que permite al líder aportar
respuestas a las preguntas listadas en la figura 13.2. Después, calcula una "puntuación
idónea" general para cada estilo posible. Las fórmulas cspl'cificas están más <lllá de ntlcs.
tra ámbito aquí, pero las reglas básicas incluyen:
los líderes deben tomar. A:-imislllo, sugiril'ron qu(' los líderes SOIl cap,lCl'S de adil¡>tilT su
condue!" de una situación a olra (rt.'<'Ucrd{' que el (,Ilfoque de FiL'Cllef sugerín que podrían
1l('('C'sitarscdiferentes IídCT('Spara situadoncs distintas).
Cicrtamentl',la mayorfa de los lídl'fl's aOrrnan quc ellos adaptan su comportamiento.
La teoría Identifica cinco estilos dí' loma de decisiones que los líderes pueden l')cgir usm.
I..M¡opciones de ('SiC "menú" van desde estilos autocráticos hasta estilos dcmocrállcos
(l'faSi' lamlliélJ la S{'cción sobre participación y dCl110CTacla, antes CIl esle ("¡¡pitulo):
• Al: el líder decide qll~ hacer uS<1ndoinformación ya disponible.
• Al!: el JfdCIoblicJl(, la información que requiere de' sus subalternos y. después, IOllla
la decisión sobrl? qu£>hacer. El líder puede o no dC'cir <l sus subalternos cuál es ,,1
prohlema.
• el: el líder comparte el problema con cada llllO de los suhalternos individualmente
y obtiene sus Ideas. Ellíd<>r loma entonces la decisi6n.
• CII: (.1 líder comparte el prohlema con los subalternos como grupo y ohtiene sus
ideas. Ellídl.'r toma luego la d('('isi6n.
• Gil: el líder comparte el problema con los suhalternos como grupo. Discuten juntos
las opciones y tratan de llegar a un acuerdo colectivo. El líder acepta la decisión más
apoyada por el grupo en su conjunto.
P5icologladel trabajo518
•
52. Psicología del trabajo
liderazgo •521 •
I
I,
I
11
:,i
1:
"
,
I
, '
I
d
'1
misma. No obstante, Vroom }'Jago sugieren que el conocimiento de los principios ge-
ncral('::;,como los ¡Jn.-scntadosaqui, son a menudo útiles e incluso suficientes para los
gerentes.
Otros enfoques de la contingencia: ¿en realidad se necesita a un líder?
I~nsu 1'"-'Odasobrt" el1idcral.go situaclonal (115), Hcrscy y manchard (1982) propusieron que
la det-1ividad del HdcTdepende' de la interacción entre el estilo del líder (es decir, oricntn.
ci6n hacia la n"lad6n o hada la tarca) y la madurez del seguidor. 1:'<;13última se refiere a la
comprensión del sub¡l!lcrnoaccn:a del puesto y a su c:ompromiso hacia él; no obstante, el
tiempo pasado en el puesto de trabajo a menudo S('utiliza como una medida sustituta ('11
la investigación. 1.<1idea de la trona es que durante las et(lpas iniciales de la permanend<l
del empleado en el pue~to, ('lllderazgo se dirige más hacia orientar a los subalternos a la!'
tareas. Por lo tanto, es ideal el aparcamhmto de un bajo nivel de orientación hacia la rela.
ción con una alla orientación hacia la larea. A medida que los empleados obtienen mOldu-
rez )' empie7.an a enfrentar la tart'a, aumenta la necesidad de tener \II1OlSU¡)CT\'isiónde
apoyo socioclllocional, en tanto que disminu)'e la necesidad de estructuración. En los ni-
veles más altos de madurez del empleado, los comportamientos de supervisión (tanto los
relacionados con las lari"ascomo los sucioemocionales) se vu('lven superfluos para el de.
sempei'lo cfecti\'o de los empleados. En otras palabras, este enfoque sugl('re que unil \'CZ
que los empl('ados dominen tanto las tareas como las relaciones sociales, tal vez sea mejor
dejarlos seguir.Vcechio(1987) encontró que entre 303 maestros en F...stadO!.Unidos, la teo-
ría de las prcdictiones era bastante precisa respecto a los suhalternos con baja madurez, )'
ral.onablemcnte pTt'cisacon aquellos que tuvieron madurez moderada. Sin embargo, la
teoría no era para nada precisa para aquellos con alta madurel_
Qui7Asel mensaje más importante de los resultados de Vecchio es que aun cuando los
subalternos seanmaduros, no es una buena idea que los líderes descuiden las tareas y las
relaciones. l!.stohace ceo en lo~estudios que muestran que es poco probable que un estilo
de líder laiss('z.((liTl' (o no activo) sea efectivo (por elempio, Bass, 1990) y pan'ce que ar.
gumenta contra una ampliación de los principios de ia 1'1.5propuestos por Kerr)' jermicr
(1978), quil'nes propusieron que en algunas circunstancias los líderes son inn('ITsarios.
E...~c enfoque se etiqueta como SIlStitllt().~ pum el fjtfera7~~(l. Sugiere que algunos factores
pueden neulralii'.arel impacto del liderazgo. Ejemplos dí' sustitutos propuestos para el Ji.
dcra7.goson: tareas intrínsecamente interesantes para los empicados (\'éílS(~el capítulo 7);
capacidad. experiencia, capacitación)' conocimiento de los subalternos y disponibilidad
dd personal de categoría lluperior más que del líder. La investigación sugiere que la pre.
sencia de sustitutos para el liderazgo no elimina por completo los efectos del estilo de Ii.
derazgo sobre la s¡'\lisfaccióny el dcsl:lllpei'\o..Esto qui7:ásea en parte porque las medidas
para los sustitutos del liderazgo no son muy buenas (\Villiams rl al., 1988). Sin embargo,
tambil-n parece posible que en la mayoña de las situaciones, el liderazgo sí es importante.
La aparente falta d(' ('ficaciade los sustitutos del Iidera7.g0sugiere ya sea que i. las tareas
de IidCr<Jl.g0no pUl'<Ícndistribuirse fácilmente cntre el grupo, °bien, ¡j, que tenemos una
n('(.'esidadpsicológica de un líder: este es un tema al que regresaremos más adelante en
('ste capítulo.
Punto de aprendizaje clave
Variasteorfas de la contingencia analizanel estilo del líder en términos de consideración y estructura,
aun cuando las palabras utilizadassean diferente~
PARA REFLEXIONAR
los I¡deles suelen enfrenta! una gran variedad de situaciones de toma de decisiones en su rollabofal.
¿EnQué medida cree usted Que los enfoques de contingencia del liderazgo cubren todas las posibles
situaciones de toma de decisiones Que un líder pudiera enflentar? ¿Lainvestigación indica Que los li.
deres cambian fácilmente sus estilos de liderazgo de acuerdo con las demandas de la situación?
Piense en el maleri¡:¡1Que estudió al iniciode este capítulo: ¿Quécualidades personales necesitaría un
IIder(en términos de conocimiento, personalidad, habilidades, in¡eligencia,actitudes, etc.) para modi-
ficarsu enfoque como la situacIón lo demanda?
Liderazgo transformacional y carisma
J..a~teorias ya cxaminadilS en este capitulo Il'\lH'strill1quc tanto los comportamientos
oflentad.os a .Iastareas como los oril'ntados a los comportamientos son importantes para
un efectiVOliderazgo dl' grupo. Sin elllhargo, como hr.mos destacado, dichas 1coriasno
~xplicaron la eficacia de los Iíd('res l'/l todas las situaciones. Una función d(' liderazgo
Importante fue rara ve7.con.siderada: los líderes a menudo proporcionan una visión que
une o una meta general para que los seguidores luchen por ella. En esencia. la mavorfa
de la investigación inicial sobre el Iidera7.govio al Ifder como un lártico Vno com~ una
{igual illspiradora con un papel estratl'gico. Si consideramos a los líderes'cxitosos en los
neg~ios )' la ~lítica, frecuentemente se retratan como héroes o heroínas que unen,
insplra.n y motl\'an a sus seguidores, ofrecIéndoles visiones estratégicas atracti\'as sobre
un m(~IOJmai\ana. Así, en la década de 1990. muchos cnlditos cambiaron su atención
hacia cualidades como visión. carisma y otTOSconccptos relacionados. Esto agr<'g6un
elemento importante nuevo al estudio del liderazgo.
¿Aqué. nos referi.lIlospor \'isión de lídcr? Los lideres a menudo presentan una visión
que descnbt.' un meJor futuro en términos ideoló~icos. l.os líderes efiGlces tienden a pre.
sentar una visión que es congruente con los valores más preciados de sus seguidores v
tal visión ayuda a los líderes a integrar )' alin(>arlos ('sfuerzos de sus seguidores. Atravts
de la f~rn~l~laciónde una visIón, el líder interpreta la realidad para quiencs escuchan )'
da el SIgnifIcado a los c\'(>ntos. El líder comunica su visión a través de sus palabras, a~í
como de sus obras, modC'lando el comportamiento deseado, El liderazgo \'isionario in.
C1.1lcaorgullo, gana el respeto y confianza, y aumenta la sensadón de optimismo \' espc-
ranz~ en los ~~~uido~es.~na \'Isión atractiva del futuro ayuda a dar a los seguid~rcs un
!'entldo de VISióne IIlSplra actos como una poderosa fuerza motivadora para quienes
c?mpart(>n la \1sibn (Hass. ]985; Conger, ]990; Shamir rt (11., 1993). Al inicio en este ca.
p~lulo, destacamos cómo es qUl' las teorías del liderazgo iniciales Ignoraron en gran me-
dida el tcma de cómo,los se~uidores pcrclbcn el comportamiento del líder. En contraste,
la forma en que los lideres mnuyen (>nlas percepciones de los seguidores acerca de su
comportamll'nto es fundamental para las teorías dd liderazgo transformacional.
Los teórkos en esta área hacen una clara distinción entre l'llidera7.g0 trans.'ccional y
el transformaciol1r11(lIuros, 1978; nass, 198~, 1997). Los líderes transaccionales intentan
motivar a sus subalternos observando su desempei\o, (' idf'ntificando las recompensas
quc d('sean y dj~tribu)'l-ndolas a camhio df'1comportamiento deseado. La idea suhya.
cente (>sque el liderazgo transat'cional Sf'basa en intl'rcambJos o transacciones con los
subalternos. Los líderes definen la::.lllctas laborales r el t'omportamlellto considerado
como adecuado para alcanz.ulas. Ofr('c(>1Iclaridad r IriSrecompensas deseadas, en tanto
que eJl respuesta los suh"ltemos contribuyen con esfuerzo)' capacidad .
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Tabla 13.2 Componentes del liderazgo transformadonal, transaccional y laissez-faire
Liderazgo laissez-faire . . . '. esto puede re-
Ellíder evita la toma de decisiones y la supervisión de la responsabilidad y p:rmanece mactlvo,
flejar falta de habilidad y/o motivación, o bien, una elección deliberada del Iider.
523Liderazgo
den a ser cajjfieados allus en los demá.<..Por ejemplo, Den Hartog el' (ll. (1997) encontra-
ron correlaciones altas (de 0.61 a 0.75) entre los difert'ntes componentes de liderazgo
transformaclonal, en las puntuaciones de sus líderes para ceKa de 700 personas en ocho
organizaciones holandesas. Geyer y Steyrer (1998) tamhién reportaron resultados simi-
lares en su muestra de más de 1400 empleados de bancos austriacos, como lo hicieron
Tracey y Hinkin (l998) en su muestra de empleados de hotel en Estados Unidos. Esto de-
Jl1u(>straque los componentes del liderazgo transfonnacjonal tienden a "mantenerse
juntos" en la percepción que los seguidores tienen del comportamiento dcllíder.
Más aún, la recompensa contingente, un componente del liderazgo transaccional,
también suele ir de la mano con {'l jiderazgo transformacionaJ. En otras palabras, los li-
deres transformacionales también tienden a manejar recompensas contingentes, las cua-
le!>pueden ser tangibles (por ejemplo, dinero) pero también de naturaleza intangible
(como elogios o reconocimientos simbólicos). En algunos estudios, parece que los líderes
transformacionales también suelen participar en la gesUón activa por excepción. Esto
puede ser una cuesllón de contexto: en un ambiente de alto riesgo, los "buenos" líderes
necesitarían participar en el monitoreo o se esperaría que lo hicieran.
A menudo se ha argumentado a lo largo de los aí1os, que el liderazgo transaccional y el
transfOImacjonal no son mutuamente excluyentes (por ejemplo, Bryman, 1992) y qw: los
líderes pueden demostrar uno u otro estilo, ambos o ninguno. Ambos o ninguno parece
ser una opción más común que uno ti otro. Por consiguiente, aunque analizan comporta-
mientos cualitativamente diferentes, las medidas del comportamlento transformacional y
transaccional a menudo tienen una correlación alta lpor ejemplo, Nielsen ct (ll., 200Rh).
En general, los líderes transformaciona1t's también se perciben como capaces de ejecutar
eficientemlOnte los elementos transaccionales de su trabajo.
No debería sorprender que 101 grado en que el líder es transformacionalparezca depen-
der en parte de su personalidad. Judge y Bono (2000), por ejemplo, encontraron que los lí-
deres transformacionaks suelen obtener puntuaciones más altas que otros en los rasgos de
personalidad como extroversión, amabilidad y apertura a la experiencia (véase el capí-
tulo 2). Loanterior parecería sugerir que hemos regresado al punto de partida de los viejos
enfoques del liderazgo basados en los rasgos. Sin embargo, ellos conduyen que las cone-
xiones entre personalidad y estilo de liderazgo no fueron lo suficientemente fuertes como
para considerar una teoría basada en la personalidad para el liderazgo transformacional:
parece que el liderazgo transformacional también es un comportamiento aprendido.
En el comportamiento de los líderes, 105cuatro componentes del liderazgo transformacional tienden
a irjuntos i. unos con otros y ii. con 105elementos del liderazgo transaccional.
Punto de aprendizaje clave
Psicología del trabajo
los cuatro componentes del liderazgo transformacional
Consideración individual: el líder trata 11 cada seguidor con base en sus 'propios mérito,s, y busca el desarrollo
de sus seguidores mediante la delegación de proyectos Yel entrenamiento/la aseso na
2 Estimulacíón intelectual: ellider alienta el libre pensamiento y enfatiza el razonamIento antes de que se
tome cualquier acdón
3 Motivación inspiradora: el líder crea una visión del futuro optimista, clara y alcanzable, alentando así a los
demás a elevar sus expectativas
4 Influencia idealizada o carisma: el líder realiza sacrificios personales, toma responsabilidad por sus acciones,
comparte cualquier gloria y muestra gran determinación
Los líderes transformacionales, por otro lado, van más allá de este uso ~decuado de in~
centivos desarrollando, inspirando y desafiando el intc1ecto de los s('g~I??res para. ~~e
estén deseosos de ir más allá de su propio interés, en beneficio de una m.lsl0n. una ~1~JOn
o un propósito colectivos más altos. Para ser efectiva, esta visión neceslt~ ser ambiCIosa
peTOrealista, así como articulada claramente y en form.a inspiradora. Lo~hd~r.es ~ran~for-
macionalcs alientan a los seguidores estableciendo un eJemplo personal )- los segLlldores se
vuelven motivados y emocionalmente apegados con el líder (BaSS; ~985, 199.7). Hass
(19BS) desarrolló un cuestionario llamado cuestionario de factores mu~tlpJes d:-Illd:-razgo
(CFML), para evaluar el grado en que los subalternos percibe~ que ell.lder exhIbe dIferen-
tes componentes del liderazgo transformacional y transacClona.l (asl co~no u~ enfoque
laissez-(airc al liderazgo). Los componentes que se miden se descnben en la tabla 13.2.
Los dos componentes del liderazgo transaccional
Recompensa contingente: el líder ofrece recompensas, si y solo si, los subalternos se desempeñan adecuada-
mente y/o se esfuerzan lo suficientemente fuerte
2 Administración por excepción: el líder no busca el cambio en los ~étodos de t:abaj~ eXist~n~es de l,oss~b:l~
ternos siempre y cuando se cumplan las metas de desempeño. Unicamente mtervlene SI a go ~sta ma.. s o
puede' ser de forma activa cuando ellider monitorea la sItuación para anticipar problemas, o bien, pasiva
donde el líder no hace nada hasta que ocurren un problema o un error
522
•
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Punto de aprendizaje clave \ '
El liderilzgo transformacional trata sobre inspirar y desufiar a los sub(llternos, proporcionando una
meta general y estableciendo el ejemplo personal.
Aunque los compom'ntes descritos en la tabla 13.2 p~e.d~>ndistinguirse. t('óric~-
mente en la investigación yen la práctica eso resulta más dlllCli. L~SpuntuaCIones dd
líder d~l CFML en los cuatro componentes de liderazgo transformaClonal a me~~ldo. ca-
varía. En otras palabras, cuando se ve que los líderes exhiben uno de estos, tambJen t1en-
Otro trabajo que profundizó más en un elemento específico del liderazgo transformil-
cional ('s sobre el liderazgo carismático (Conger y Kanungo, 1998). El carisma, como usted
podrá imaginar, ha sido un constructo difícil de definir para los investigadores. Tiende a
ser visto por ellos como l/na percepción de lIn líder mantenido por los sCSlIidorcs, así como una
característica dc1/ídcr. Podríamos pensar intuitivamente que el carisma es algo con lo que
nace quien es líder. Sin embargo, Frese y Beimcl (2003) reportan un estudio que sugiere
que los líderes pueden entrenarse para que ejecuten algunos de los comportamientos rela-
cionados con el carÍsma. Como también Gardner y AvoUo (1998) afirman, las pt:'rcepcio-
nes del carisma están en el ojo del e.••pectador)', por 10 tanto, no siempre surgen directa o
únic¡¡mentl' de la conducta del líder. La mayoría de los investigadores ('stán de acuerdo en
que un líder no es carismático a menos que así lo describan sus seguidores. El éxito juega
su papel en esto: los líderes más exitosos a menudo.son vistos como más carismáticos sin
Punto de aprendizaje clave
El liderazgo transformaClona: y el (dli)rnátíco tienden a esrar relacionados CU11el buen desempeflo de
los grupos de trabaJo y las organizaciones.
-, e -. _.- __ " ~ j"> ~~~~';¡j-:- ':-'" "'::-""'1"' ~~-
Ejercicio 13,2 ' : ~id¡:rq~:!'Jót!:9'f!~~:áÉ~¡~:tt!t~;t.ran5Lqtm~Gi9naL ~
, e, "" ~,,'" ~'" ~A'~ ,.,.,..""" ,,'.•.. ~_ ',t":". "'~~~ .;; e < _
••525liderazgo
Marl L.eBlarKes gerente en el departamento de reclamaliones de una compañídde sequros
médicos. Es bastante difelente a muchos de sus colegas. pues se viste de forma no co;wen-
(ional y ll('vilel cabello largo. el que ata en U'la cold de cabaiio. Eitrabajo del departamento es
procesar las quejas de los cliE'nte~que han pasado tiempo en el hospital Marcse considera a sí
mismo escrupulosamente justo con su personal de 1,gerentes yempleado,. Piensaque SI algo
(como un curso de capacitación) e, bueno para uno de ellos, enlonces ':>e;d bUE':lopara todos.
Ha resistido eXitosamente el deseo de la alta dirección de pagar en ¡elacióncen el desempeño.
argumentando que la ~olidaridaddel qrupo garantizará que ladas haqan lo suyo. •.
dición del liderazgo t.ransformaCi?nal y obtuví.eron medidas objetivas del desempeIlo de
las sucursall's banca nas en Austn<l, cumo volumenes de ahorro, préstamos v productos
de seguros. También tomaron en cuenta las condiciones del mercado local p~ra cada :m-
cursal (por ejemplo, el promedio de ingresos en el área). El personal después calificó a los
gerentes de la sucursal con el C¡;ML El núcleo del liderazgo transformacional (estimuladón
intelectual, motivación inspiradora y carisma) hH': Ull predictor significativo del dcsem-
pefio de la Sll:,llrsal. Lo mism~ s~]('edió :on la r.~colllpensa contingente, aunque en una
men.or extenSlon. Rowold y ~.~eJJllt~(200/) taml)H.:n encontraron que el liderazgo transfor-
manonal muestra una rclauon mas fuerte con las ganancias del liderazgo transaccional,
Asimismo, Gl'yer y Steyrer elll'Ontraron que el núcleo dcllíderazgo transformac.:lonal la
considertlción individualizada y la recompensa contingente se rl'1acionaron signifíc;\ti-
vamente con el esfuerzo que el personal de la sucursal afirmó haber realizado. La adminis-
tra.ción pasiva por excepción h~e relacionada cOJ~~n '~lcnor esfuerzo y un desempeI10 más
balO de la ~ucur!>aLLas ~orrelaClones ('.ntre lils ca1Jf'GIClOncsde Hderaí'..goy cl('~empeüo de lo
sucursal no fueron partH.:ularl11l'ntc altas (alrededor de 0.25), pero con el gran número de
sucursales y el alto volumen del negocio, este pegueilo cf{'cto del liderazgo transformacio-
lJal J~odría significar una ~ran influencia e.n l.asganancias de toda ia compañía. El impacto
dellldefilzgo trilnstormaclOnal no parece Imutarse a los resultados econÓmicos. En un estu-
dio longitudinal, Nielsen ct ¡JI. (2008a) encontraron qU(' el liderazgo transformacional tiene
l~na influ~ncia positiva en el bi.enestar de los empleados, en parte debido a la influencia que
tiene el liderazgo transformanonal en moldear ln notmaleza del trahajo que realizan los
cmpleado~. l,a investigación efectuada por Conger el al. (2000) encontró que cuanuu los se-guidor~s perciben a su I.íder corn~ carismático, forman un sentido cI{'identidad grupal, fa.
('ultamH-,nto y reven"nCla (<-,s denr, asombro o extrema admiración) hacia ('1líder, Usando
un .rango de di~erel:t~s medidas. de liderazgo tra~sformacional, los estudios en<.:uentran que
el hdewzgo Cafl~matiCO s~ ~elanona con la.efectIvidad de los mejores equipos (Ue Hoogh ct
a~.,2004): emoCi~nes.posltJVaS d~ los segUIdores (Hono e mes, 20(6) y comportamientos de
nudadama orp,anlzaCloml (por {~leJl1plolDen Haliog ('tnl., 2007). En Estados Unidos Wald-
ll.l~n et al. (20tH), ~7 en los País~s B~j?S, De 1100gh el al. (2004), encontraron relacio~es po-
~ltJ.vas entre el hderazgo cansmatlco ~('. l~s DG y los resultadus económicos, pero
Ul1lcamente en contextos de mercados dmanncos y desafíantcs.
1 El líder formula una visión estratégica y artkuIa dicha visión.
2 El líder toma riesgos personales en busca de ~u visión.
3 El líder es sensible ,mte las oportunidades y limitaciones dadas por el ambiente (por
ejemplo, en términos de tecnología, dinero, personas).
4 El líder es sensible ante las necesidades de los demás.
5 El líder en ocasiones hace cosas inusuaks o inesperadas.
Aunque esto se considera carisma, evidentemente tiene un significado más amplio
que los componentes específicos del carisma del liderazgo transformacional en la tabla
13.2. La sensibilidad hacia las necesidades de los otros se asemeja a la consideración in-
dividualizada y la articulación de la visión estratégica sc asemeja a la motivación inspi-
radora. Así, este modelo de liderazgo carismático Cft:a una forma alternativa de percibir
el liderazgo transformacionaI. Rowold y Heinitz (2007) encuentran un fuerte traslape
entre el liderazgo transformadonal medido con el CFML y el liderazgo carismático me-
dido según la propuesta de Conger el al.
Desde luego, hay un gran interés en sí el liderazgo transformacional ylo el cari!>nlá-
tico ayuda considerablemente a mejorar el desempeño laboral, la satisfacción, las actitu-
des, así como el bienestar de lndividuos, grupos y organizaciones y de ser así, cómo. En
otrilS palabras, ¿"funciona" e-lliderazgo transformacional? La respuesta simple parece ser
sí. El grado en que se percibe- que los líderes emplean elementos del liderazgo transfor-
macional se correlaciona positivamente con las percepciones de los subalternos acerca
de su efectividad, satisfacción y esfuerzo, y con las medidas de desempeño como por-
centaje de metas de grupo alcanzadas y evaluaciones de supervisión del desempeño del
grupo de trabajo (por ejemplo, Hater y Bass, 1988; Bass y Avolio, ] 994). Muchos meta-
náJisis del CFML resumen las relaciones de Jos liderazgos transformacional, transaccional
y laissez-faire con sus resultados. El liderazgo transformacionaJ muestra las correlaciones
más altas con resultados como satisfacción y eficacia del seguidor y del líder, así como
motivación del seguidor, desempeño laboral del líder y desempeI10 del grupo. Quizá, sin
que sea sorprendente, la recompensa contingente se. relaciona positivamente con un
rango de resultados. Estudios recientes demuestran también que los líderes inactivos no
son por lo general eficaces: el liderazgo laissez-/iJirc generalmente se asociaba con resul-
tados negativos. Por excepción, la gestión se relaciona inconsistentcmente con los crite-
rios de desempeflo (por ejemplo, Judgl')' I'iccolo, 2004).
Geyer y Steyrer (1998) llevaron a cabo un estudio especialmente bien diseñado sobre el
impacto dclliderazgo transformacional y observaron cuidadosamente la natura]('za y me-
importar si han tenido control completo de su llegada a ese lugar. Por ejemplo, llame rt al.
(199]) encontraron que el éxito percihido de los anteriores presidentes de Estados Unidos
se relacionaba con qué tan carismáticos se creía que fueron.
Para aislar una definición de liderazgo carismático, Conger ct al. (2000) recolectaron
datos de cerca de 250 gerentes en cinco aspectos del liderazgo carísmfltico en un contexto
de negocios. Encontraron que existen cinco elementos fundamentales en cllidcrazgo ca-
rismátiro:
Psicologia del trabajo
Punto de aprendizaje clave
Los componentes del carisma, definido por Longer y Kanullgo van más allá de la dimensión más es
trecha del carisma del modelo de Bass. Combinados, tales componentes son similares al liderazgo
translormacional como un todo, tal corno Bass lo definió.
524
Críticas al liderazgo transformacional
Punto de aprendizaje clave
527Liderazgo
riamente tienen los mismos objetivos. Barkcr urgumenta que l'l "limón" en el liderazgo
a menudo ha llevado a ver a este como un conjunto de destrezas (como en la artesanía)
en vez de un fenómeno político (como en las relaciones de poder).
Tercera, autores como Tourish y Pinnington (2002) argumentan que la noción de lide-
razgo transfonnacional se acerca demasiado a los líderes de culto que son rl'verenciados
por sus seguidores y son vistos como personas que no pueden hacer nada incorrecto. Du-
rante un periodo de til'mpo, esto quizá fomente el autoritarismo, lo cual no es útil para la
democracia, ni para el desarrollo de empleados como adultos maduros y responsables. Por
ejemplo, Kark et al. (2003) demuestran cómo el liderazgo transformacional se relaciona
tanto con el faculta miento de los seguidores como su dependencia hacia el líder. Así, aun-
que dichos líderes pueden estimular intelectualmente a sus sq,'1Jidores y ayudarles a asu-
mir responsabilidades, también pueden incrementar su necesidad de liderazgo.
Cuarta, el liderazgo transformacional brilla sobre el tema de si el líder forma y articula
una visión adecuada sobre el fuhuo. La historia nos indica que algunos líderes transfor-
macionales fracasan o incluso causan daí'Jos h'rribles. En cualquier caso, los seguidores
pueden rechazar la visión del líder por ser inadecuada. Tales preocupaciones, junto con
los escándalos éticos recientes y temas de gestión sostenible, han sustentado la investiga-
ción sobre diferentes formas de comportamiento auténtico y ético del líder (por ejemplo,
Avolio ct al., 2004; Brown y Trevii'ío, 2006). Han surgido diferentes teorías que prestan
más atención a los aspectos morales del liderazgo. Recientemente, los investigadores han
empezado a considerar el liderazgo ético como un estilo conductual en sí mismo, en
lugar de enfocarse tan solo en los aspectos éticos de otros estilos de liderazgo (Brown et
al., 2005; De Hoogh y D('Jl Hartog, 2008).
Brown et al. (2005) toman el enfoque del aprendizaje social para el liderazgo ético y se
centran en la conducta ejemplar de1líder. Definen el liderazgo ético como lila demostra-
ción de la conducta normativamente adecuada a través de acciones personales y n"lacio-
nes interpersonales, y el fomento de dicha conducta en los seguidores usando comu-
nicación en dos sentidos, reforzamiento y toma de decisiones" (p. 120). Encontraron una
correlación entre el liderazgo ético y el transformacional, pero demuestran que ambos no
se traslapan completamente (I.'S decir, parecen ser conceptos diferentes). Otros han defi-
nido el liderazgo ético como algo más que la adecuación normativa percibida del com-
portamiento de liderazgo. Factores como la influencia social del líder, el propósito de la
conducta del líder y las consecuencias de dicho comportamiento para el líder y otros, son
también importantes para determinar el liderazgo ético (por ejemplo, De Hoogh y Den
Hartog, 2008; Turner el a/., 2002). Por ejemplo, Kanungo (2001) afirma que para que el
líder sea ético debe participar en actos virtuosos o comportamientos que beneficien a los
demás, así como abstenerse de actos o conductas infaml.'s que dafien a otros.
Como hemos visto, muchas teorías sobre el liderazgo se han enfocado en lo que hacen
los líderes, en lugar de la manera en que se perciben dichas acciones. En años recientes,
se ha puesto más atención a cómo y cuándo percibimos que c1liderazgo es importante .
El liderazgo transformacional ha interpretado al líder como una "gran persona", aunque cada vez hay
más investigaciones