Seis perspectivas teóricas del liderazgo - Rose Marquez

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UNIDAD 1
El educador y las habilidades para conducir un grupo
Lectura Uno
Napier, R Gershendeld, M. (2000)
"Seis perspectivas teóricas del liderazgo". En grupos:
Teoría y experiencia. 4a. ed. México: editorial Trillas. pp.154-176.
«Seis perspectivas teóricas del liderazgo»
Robert Terry del Centro para el Liderazgo Avanzado en el Instituto Hubert H. Humphrey de Asuntos Públicos, ha tratado de aclarar la confusión identificando a seis perspectivas teóricas del liderazgo:
1. El liderazgo como poder.
2. La teor’a de la organización.
3. La teoría de las características.
4. La teoría de las situaciones.
5. La teoría de la visión.
6. La evaluación ética.
El liderazgo como poder
Cuando al liderazgo se le considera poder, el término en realidad es sinónimo de acción. Aquí, liderazgo significa hacer las cosas o hacer que sucedan cuando, sin la intervención del líder, no ocurrirían. Cualquiera que sea el estilo, posición o comportamiento que se utilice en este contexto, el líder actœa como catalizador central que impulsa al grupo para que entre en acción.
En algunos casos, el líder puede intentar regir creando el deseo de entrar en acción entre los mismos seguidores. El enfoque aœn es el hacer que algo suceda, pero hay un cambio hacia el otorgamiento de poder o de posibilidades a los seguidores para que asuman la responsabilidad por la acción que resulte. Un buen ejemplo de dicho otorgamiento de poder ocurre en un programa de acción comunitaria t’pico en el que el líder moviliza el apoyo necesario para resolver problemas vitales que influyen sobre las vidas de sus electores.
En este contexto, donde el liderazgo es poder, éste puede ser definido como la frecuencia con que un individuo influye o dirige los comportamientos de los demás dentro de un grupo. Las preguntas cruciales aquí son éstas:¿Qué permite que ocurra el poder en primer lugar? ¿Por qué un grupo hace lo que sugiere una persona en particular? ¿Por qué los miembros de un grupo escuchan cuidadosamente y consideran las sugerencias de una persona, mientras hacen a un lado las de otras aun antes de que terminen de hablar? ¿Cómo logra tener esta influencia la persona cuyas sugerencias son aceptadas frecuentemente?. ¿Y por qué los miembros hacen lo que esta persona indica? En pocas palabras, cuando una persona hace lo que la otra quiere que haga, decimos que la persona con influencia tiene poder sobre la otra. El liderazgo claramente involucra al poder-es decir, la habilidad de influir sobre los demás por cualquier medio que sea necesario (McDavid y Harari, 1968).
Fairhurst y Chandler (1989) revelaron que la gente identificada como líderes hablan de manera diferente a los subordinados y a otros líderes identificados. A partir de nuestro anterior estudio sobre las normas, es fácil comprender cómo una expectativa consistente y bastante clara de estos patrones obvios de lenguaje puede influir sobre las relaciones existentes. El comportamiento predecible y condescendiente puede reforzar sutilmente a los viejos estereotipos y actitudes.
Una persona puede ser muy influyente y tener mucho poder en un grupo, y se le considera el líder porque el grupo frecuentemente acepta su dirección En otro grupo, esta persona puede tener poco poder; sus sugerencias casi nunca son aceptadas por el grupo y la persona no sería identificada como uno de sus líderes. No es raro que una persona que es dependiente en una empresa sea un poderoso miembro del consejo de los boy scouts (niños exploradores). También ocurre lo contrario, aunque menos a menudo. El presidente de un departamento universitario de alto poder en dicho departamento- puede ser sólo un miembro de aparador (bajo poder) en una asociación comunitaria. El poder no es un concepto universal: está limitado por la persona sobre la cual se ejerce la influencia. Una persona poderosa sólo tiene poder sobre aquellos a quienes puede influir dentro de las íreas y límites definidos por la persona sobre la que está influyendo. En otras palabras, sólo se tiene el poder sobre quienes influye le permiten tener. Las discusiones sobre el liderazgo tarde o temprano se convierten en discusiones sobre el poder. La palabra misma nos hace pensar en la manipulación, en sentimientos personales de impotencia. Pensamos en El príncipe de Maquiavelo y en sus estrategias de poder; recordamos las palabras de Lord Acton: "El poder corrompe y el poder absoluto tiende a corromper de manera absoluta", en relación con la centralización del poder; y la política es definida como el máximo juego del poder.
De acuerdo con Clemens y Mayer, la política maquiavélica puede ser fácilmente traducida en términos modernos. Maquiavelo fue, desde luego, el "primer pensador administrativo que realmente sacó el poder a la luz pública" (Clemens y Mayer, 1987). Aun así, el poder sigue siendo tabú en la administración. ¿Qué pensamos del poder? ¿Preferiríamos ser poderosos o carecer de poder?
Poder de referencia
Primero, existe el tipo de influencia que no consideramos como poder. Es posible que emulemos la ropa de alguien al que consideramos de buen gusto, es posible que apoyemos un argumento que escuchamos en boca de algún brillante intelectual con el cual nos identificamos, es posible que compremos un libro porque alguien cuya opinión valoramos hizo un comentario positivo sobre él. Estas personas tienen un poder de referencia sobre nosotros; nos identificamos con ellos en ciertos aspectos, y ellos influyen sobre nosotros sin que nos sintamos manipulados
En grupos más pequeños, escuchamos de manera muy diferente a aquellos cuyas ideas consideramos buenas que a aquellos cuyo pensamiento clasificamos como común. Escuchamos al miembro que representa nuestro punto de vista, que parece comprender nuestra posición e influye mucho más para que actuemos de acuerdo con sus sugerencias. Es posible que influyan sobre nosotros aquellos de mayor estatus, con una posición que nos parece importante, con un estilo personal o carisma atractivo. En cada situación, la persona poderosa tiene el poder porque aceptamos su influencia voluntariamente. Obviamente, este poder existe sólo mientras esa persona sea un referente para nosotros. Los padres son poderosos referentes para sus hijos hasta que éstos se convierten en adolescentes y entonces quizá se convierten poderosos referentes negativos durante algún tiempo; mas tarde su poder de referencia usual mente se vuelve menos directo.
Poder legítimo
Una segunda clase de poder es el poder legítimo. Ésta es una relación de autoridad en la que una persona, en virtud de su posición, recibe el derecho de tomar ciertas decisiones por los demás. Es el legislador que representa nuestro voto, el jefe de departamento que nos representa en el comité ejecutivo, el supervisor que revisa nuestro trabajo También puede ser la persona a la que elegimos como presidente de una organización, los miembros del comité que deseamos que organice un banquete, el observador al que le pedimos que analice nuestro comportamiento en la sesión del día de hoy.
La legitimidad puede derivarse de varias fuentes. Puede ser de un nivel más alto dentro de la organización, darse por ley o surgir del grupo. Sin embargo, los que reciben la influencia consideran legítimo que la persona con el poder tenga el derecho de tomar decisiones en nombre de ellos (Goldman y Frass,1965; Julian, Hollander y Regula, 1969). Además, los líderes con poder legítimo obtienen más apoyo del grupo cuando hay otros miembros del grupo con poder personal (Spillane,1983).
Poder experto
Frecuentemente vinculado al poder legítimo está el poder experto. Con el tiempo una persona puede convertirse en experto en cierta área; por ejemplo, un congresista puede indicarle a un grupo de ciudadanos una estrategia que será tomada en cuenta cuidadosamente porque a él se le considera un aliado debido a su poder legítimo y se sabe que es experto familiarizado con el funcionamiento del congreso. El poder experto también puede existir independientemente de la posición que se tenga. Está basado en el conocimiento información ohabilidades especializadas de la persona.
Dentro de un grupo, es fácil comprender que aquellos con poder experto se les hacen más preguntas, participan más a menudo y es más probable que obtengan poder en grupos constantes que en grupos espontáneos (Richardson et al., 1973). Como con todas las clases de poder, nosotros determinamos quiénes son los expertos, durante cuánto tiempo influirán sobre nosotros y cuál es el área en la que están especializados.
En cada una de estas primeras tres clases de poder, aceptamos voluntariamente la influencia. De alguna manera, puesto que son acciones voluntarias, dudamos en pensar que estas situaciones de influencia involucran al poder. Es más probable que pensemos en el poder en dimensiones más emocionales, como el trato “con guantes de seda” o con “puños de acero”, normalmente pensamos en el poder como premio o coerción.
Poder de recompensa
En la situación de recompensa, la persona otorga zanahorias, promociones, estrellas doradas o calificaciones de 10 a los receptores cuando cumplen con alguna tarea. Puede tratarse del soborno de un padre cuando éste le pide al niño que se termine su cena, recordándole que hay helado de postre, o del padre que le dice a su adolescente que si llega a ser incluido en la lista de honor, podrá utilizar el automóvil los fines de semana. Usualmente, el poder de recompensa es determinado por posición. El padre recompensa la obediencia de sus hijos, al igual que el jefe recompensa a sus trabajadores.
A menudo, los receptores de la recompensa se sienten controlados. Significa cumplir jugar el "juego de la compañía" o seguir las reglas cuidadosamente. Pero es cierto que tendemos a aceptar al poder de recompensa cuando ésta es más placentera que la tarea o cuando la alternativa es desagradable; es común que realicemos una tarea anticipando la recompensa. Sin embargo, cuando la recompensa no es algo que consideramos más favorable que las demás alternativas, la persona que puede otorgarlas no tiene poder alguno sobre nosotros. Si al niño no le gusta el helado, la motivación para terminarse su cena no existe. El estudiante al que no le importan las calificaciones puede considerar que la recompensa de estar con sus amigos es más importante. El poder de recompensa puede ser ejercido únicamente cuando el receptor valora las recompensas que se le ofrecen.
Poder de coerción
Sí la recompensa no obtiene el cumplimiento, las autoridades frecuentemente recurren a la coerción. Se les dice a los niños que no se terminan su cena que no pueden retirarse de la mesa hasta que terminen o se les ordena irse a sus cuartos. A los adolescentes que no mejoran sus calificaciones se les amenaza con interrumpir sus mesadas o su derecho de utilizar el automóvil familiar (Kahn y Katz, 1966). El estudiante que continúa distrayéndose en la clase es amenazado con la expulsión, el empleado con el despido; el miembro de un comité, que no cumple con sus obligaciones, es amenazado con no volver a ser incluido en las sesiones. El poder de coerción, sin embargo, no es simplemente el opuesto del poder de recompensa. Mientras que con una recompensa el individuo hace lo que la persona poderosa desea, con la esperanza de obtener la recompensa, en una situación de coerción, el individuo usualmente primero trata de evitar el castigo. Este poder no sólo invoca a la coerción sino a la posibilidad de escapar de la influencia de la persona poderosa.
Estas son las clases de poder. El liderazgo efectivo debe estar basado en alguna de ellas. El poder de referencia, donde la persona se identifica con el otro y lo respeta, a menudo tiene más in fluencias. Con el poder de recompensa, hay una mayor atracción debido a la promesa de dicha recompensa y a la baja resistencia. El poder de coerción tiende a producir mayor resistencia, aunque ésta es menor entre más legítimo es el poder. En el momento adecuado, cuando es funcional cada clase puede ser muy poderosa.
Teoría de la organización
En la teoría de la organización, el poder de alguien es definido por su influencia de posición y por su papel dentro de la estructura burocrática/jerárquica. En otras palabras, la influencia de una persona surge a partir de su papel, claramente definido en términos de función y posición dentro de la jerarquía. Las organizaciones complejas requieren de control, orden y disciplina para asegurar cierto grado de eficiencia en lo que de otra manera podría convertirse en un caos. Por tanto, surgen vías claras de autoridad y un entendimiento sobre adónde acudir para buscar ayuda, información o dirección. Excepto en el caso de una revolución o reorganización interna, los líderes son aquellos que llevan el manto de la autoridad en cada nivel de la organización; es la posición únicamente la que le da a la persona el poder de influir (Abrahamson y Smith, 1970).
Teoría de las características
Quizá la teoría del liderazgo más antigua y, en el transcurso del tiempo, la más popular, tiene que ver con la creencia que los líderes nacen, no se hacen; es decir, que son determinados genéticamente. La frase "es un líder natural" implica que el hecho de que cierto individuo llegará al poder es algo inevitable y que ninguna educación ni entrenamiento les dará a los que no son líderes naturales lo que necesitan para llegar a serlo. Por tanto, la teoría de las características ve al líderazgo como parte de la personalidad, una característica que separa a los que la poseen del resto de la gente. Como es lógico, este punto de vista es controvertido dada la evidencia de que el entrenamiento sí puede ser benéfico en el desarrollo de los líderes.
El liderazgo se convirtió en uno de los temas centrales de la investigación de las ciencias sociales durante la época de la Primera Guerra Mundial. Con nuestros conocimientos sobre pruebas y estadística, se produjo un fuerte ímpetu para acumular información y determinar qué características compartían los líderes. Si éstas podían ser identificadas, quizá aquellos que las poseían también podrían ser identificados y los líderes podrían ser rápida y eficazmente seleccionados. El procedimiento usual en los estudios sobre el liderazgo ha sido el de seleccionar ciertos atributos de personalidad y relacionarlos con el éxito o de falta de éxito de ciertos líderes.
Estilos de liderazgo
Puesto que los científicos sociales no han podido encontrar evidencia consistente en cuanto a que ciertas características particulares estén relacionadas con el liderazgo, han desviado su enfoque en los últimos años hacia los "estilos" de liderazgo. Platón fue quizá el primero en manejar la idea del estilo de liderazgo. En La República él proporciona un análisis del liderazgo de "individuos egoístas", "tiranos benévolos" y, desde luego, el estilo dialéctico del liderazgo (Clemens y Mayer,1982). El término estilo dialéctico sugiere un diálogo abierto entre individuos que buscan un cambio positivo por medio de una discusión racional sobre argumentos opuestos. A partir de estas ideas nació un enfoque más abierto y "democrático".
Estilo es simplemente otra palabra para referirnos a una colección de comportamientos en una situación en particular. Muchos argumentan que la gente con la gama más amplia de comportamientos relacionados con el liderazgo son los líderes más efectivos, siempre y cuando tengan la habilidad de elegir el comportamiento apropiado para la situación. Por otro lado, en este punto de vista, los individuos con una gama limitada de comportamientos de liderazgo (estilos) tienen una habilidad limitada para influir sobre los demás. La gente que tiende a ser agradable, gentil, atenta y que no puede confrontarse o lidiar abiertamente con los conflictos son considerados como ineficaces en el liderazgo. De igual manera, aquellos que son demasiado serios y que necesitan detentar el control pueden tener problemas en las áreas que requieren de delegación, motivación y humor, todos comportamientos útiles para el liderazgo. De esta manera, el liderazgo se convierte en una función de modos de comportamiento particulares.
Actualmentese reconoce que las cualidades de liderazgo están íntimamente ligadas a nuestras personalidades -que, a su vez, son producto de nuestra educación y de nuestras características heredadas. Al mismo tiempo, los científicos sociales creen que el entrenamiento y la educación sí pueden tener un impacto y que, con experiencia y práctica, la gente es capaz de alterar su comportamiento y de desarrollar estilos efectivos de liderazgo.
La elección de un estilo de liderazgo
El "mejor" líder depende de lo que consideramos que es lo mejor. Al describir a una persona como un líder autocrático pensamos en demagogos, en dictadores y en procesos administrativos de coerción. Sin embargo, el término autocrático también puede describir a alguien que sabe dirigir, que es firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisión y la responsabilidad de sus decisiones; en pocas palabras, alguien que posee los atributos del liderazgo.
Al líder permisivo se le considera incompetente temeroso de tomar una decisión y deseoso de evadir sus responsabilidades. Pero, por otro lado, la creatividad se le debe dar rienda suelta" y aquel que rige menos, rige mejor". ¿Debe el líder supervisar muy de cerca o "confiar en su gente"?
El líder democrático usualmente es popular, pero en cuanto a su comportamiento, ¿acaso significa que comparte todas las decisiones con los demás sin importar cuáles son las consecuencias? ¿Acaso significa que el personal es como una gran familia que funciona como equipo y que todas las relaciones son de cooperación y no de competencia? ¿Acaso todas las decisiones se deben tomar de forma colectiva? ¿Es necesario ceder el poder para ser popular? ¿Acaso la meta es ser " una gran familia"? ¿Se debe evitar cualquier aspecto competitivo a cualquier costo?
Durante algún tiempo, esta clasificación fue importante puesto que buscábamos comprender el recorrido que iba desde el líder permisivo y que tiene una participación mínima, hasta el líder autocrático que toma decisiones de manera arbitraria basándose únicamente en su propio estilo. En esa época, el líder democrático era moderado: ni evitaba tomar decisiones ni exigía obediencia absoluta de sus decisiones personales, y se deseaba reforzar nuestra convicción de que la democracia era lo mejor. Todo el concepto de experimentalmente inducir a tres diferentes estilos de liderazgo, análogo tal vez a los gobiernos, era muy poderoso. Los resultados generados nos permitieron comprender más claramente el problema y las limitaciones de cada estilo.
Los estudios han sido tan efectivos que continúan repitiéndose (Bernstein, 1971; Koch, 1978; Sargent y Miller, 1971; Sudolsky y Nathan, 1971; Scontrino, 1972); los investigadores encuentran que las primeras hipótesis continúan siendo válidas. De hecho, han habido bastantes investigaciones sobre el estilo de liderazgo. Sanders y Malkis (1982) encontraron que los líderes clasificados como tipo A (con tendencia a sufrir ataques coronarios, a trabajar arduamente, a descansar poco y a ser impacientes) no eran tan eficientes al solucionar problemas como los del tipo B (quienes trabajan a un paso moderado, se relajan a intervalos regulares y manejan el estrés de manera más efectiva). Drory y Gluskinos (1980) estudiaron los estilos de personalidad, caracterizándolos como altos o bajos maquiavélicos, en honor al príncipe italiano que escribió sobre el poder. Encontraron que los altos maquiavélicos tienden a dar más órdenes y a apoyar menos a su gente que los bajos maquiavélicos.
Sin embargo, actualmente es menos significativa la pregunta sobre si alguien es democrático o autocrático, o sobre si una personalidad de alta presión es mejor para un líder que una de baja presión. Hemos llegado a considerar al liderazgo efectivo como la relación entre el líder individual y el resto del grupo. Ya no vemos a los líderes como clasificaciones que pueden ser etiquetadas por sus críticos, amigos o inclusive por ellos mismos; sin embargo, su estilo sí afecta la manera en que se comunican los miembros del grupo (Barlow et al., 1982).
El liderazgo efectivo
Durante más de 20 años Fred FiedIer y sus socios han estado explorando la influencia del comportamiento de la gente sobre la efectividad del grupo (1967,1969,1973). Información reciente de Adams (1985) está enfocada hacia la manera en que los individuos orientados a la tarea o el producto dentro de un grupo difieren de aquellos orientados al proceso o a las personas del grupo. Fiedler está interesado en la manera en que dichas diferencias en la orientación del individuo puede influir en la eficacia.
ACTIVIDAD PARA El LECTOR
Lo que sigue es una herramienta muy conocida, la Escala de preferencia de líderes en compañeros de trabajo (PLQ utilizada por Fiedler (1967) en sus primeras investigaciones sobre, los estilos de liderazgo[1]. Contestar esta prueba le ayudará a comprender su propio estilo y le permitirá relacionarse de manera más personal con las investigaciones discutidas en capítulo.
Escala de preferencia de líderes en compañeros de trabajo
Piense en la persona con la que usted puede trabajar menos bien. Esta persona puede ser alguien con el que trabaja actualmente o alguien a quien haya conocido en el pasado.
Esta persona no necesariamente tiene que ser alguien que le disguste sino alguien con el que haya tenido dificultad para trabajar y terminar una tarea.
		Agradable
	 
	Desagradable
	Amigable
	 
	No amigable
	Acepta
	 
	Rechaza
	Ayuda
	 
	Frustra
	Entusiasta
	 
	Poco entusiasta
	Relajado
	 
	Tenso
	Cercano
	 
	Distante
	Cálido
	 
	Frio
	Cooperativo
	 
	No Coperativo
	Apoya
	 
	Hostilidad
	Interesante
	 
	Aburrido
	Armonioso
	 
	Conflicitvo
	Seguro de sí mismo
	 
	Inseguro
	Eficiente
	 
	Ineficiente
	Alegre
	 
	Melancólico
	Abierto
	 
	Cauteloso
Por favor, describa a esta persona marcando con una X el espacio apropiado en las siguientes escalas:
Para calificarse, identifique el cuadro favorable para cada línea: por ejemplo, relajado contra tenso; cooperativo contra no cooperativo; apoyo contra hostilidad; alegre contra melancólico; las palabras en letra itálica son las favorables en los pares. Una X en la posición más cercana al cuadro favorable es un 8, en el siguiente cuadro es un 7, en el siguiente un 6, etc., hasta el 1 en el cuadro menos favorable, Sume sus calificaciones para obtener el total. Hay 16 clasificaciones, así que su calificación más alta podría ser de 128. Esto significaría que tendría 8 puntos por cada cuadro. La más baja podría ser de 16; para esto tendría que haber escrito 1 en cada cuadro. Su calificación, por tanto, estará entre 16 y 128. Entre más alta sea, más orientado está hacia las relaciones. Una calificación muy baja indicaría que usted es un individuo orientado hacia las tareas.
Teoría de las situaciones
Muy lejos de la rígida y tradicional teoría de las características, está la teoría del liderazgo de situación. Esta idea asume que los seres humano son capaces de aprender técnicas de liderazgo y que virtualmente cualquiera puede convertirse en un líder más efectivo si adquiere ciertas habilidades y conocimientos.
Este punto de vista fue apoyado por Reddin (1970), Blake y Mouton (1969) y otros a fines de los años sesenta y fue popularizado por Hersey y Blanchard en su teoría de psicoliderazgo de la vida (1969, 1975, 1977). Estos últimos crearon un marco que busca explicar por qué los resultados del entrenamiento para el liderazgo han sido mixtos y por qué los esfuerzos para producir líderes efectivos han sido limitados, aunque el entrenamiento puede ser efectivo al enseñar nuevos comportamientos. El punto esencial es saber qué comportamientos deben utilizarse y cuándo.
De acuerdo con un conocido autor y profesor de administración de empresas en la Universidad del Sur de California, "los gerentes son gente que hace las cosas correctamente, líderes son gente que hace lo correcto" (Berons, 1989).
Dimensiones de las tareas y de las relaciones
Como lo sugiere la escala PLC, aparentemente existen dos dimensiones centrales en cualquiersituación de liderazgo: una relacionada con las tareas (una meta o proyecto) y una relacionada con las relaciones (problemas sociales y emocionales, consideración por los demás y relaciones interpersonales).
Teoría de la visión y teoría de la evaluación ética
La teoría de la visión y la teoría de la evaluación ética son las últimas dos de las seis posturas teóricas presentadas por Terry (1987) en su afán por explicar el liderazgo en los grupos pequeños u organizaciones. El líderazgo visionario implica explorar las necesidades sociales y llamar la atención del público hacia el futuro. A diferencia del liderazgo de situaciones, que se enfoca más en el presente y en las operaciones cotidianas- considerados por algunos, como Bennis y Nanus (1985) como “gerencia en vez de liderazgo”-, el liderazgo visionario se dedica a identificar las necesidades futuras y a movilizar los recursos para alcanzar las metas proyectadas. Al capturar la imaginación de los seguidores en relación con el tema de "lo que podría ser", el líder pone en movimiento, al idealismo y a la esperanza. Obviamente, convertir dicha visión en acción requiere otros aspectos del liderazgo discutidos anterior mente, pero el visionario debe tener la habilidad de encender la flama y de establecer una dirección. Dichos líderes tratan de buscar gerentes efectivos que manejen los problemas de las operaciones cotidianas y se enfoquen en las estrategias y planeación necesarias para impulsar a la organización hacia la realización de a visión.
La mayoría de las organizaciones comienzan con un sueño que se traduce en una visión y después en una meta específica y alcanzable. Viajar a la Luna y conseguir apoyo para el movimiento a favor de los derechos civiles en Estados Unidos fueron metas establecidas por líderes visionarios que también ayudaron a proporcionar la energía y el enfoque necesarios para movilizar a la gente. A otro nivel, pero igualmente visionaria, es la meta del supervisor de una fábrica que busca alentar la cooperación y la eficiencia en su planta o el sueño del entrenador que busca fomentar el espíritu de equipo que va más allá de ganar sólo un juego. De acuerdo con Rouche, Baker y Rose, en su libro Shared Vision (Visión compartida), de 1989, líderes visionarios de la historia, tales como Thomas Jefferson y Martin Luther King Jr., compartían su dedicación a la búsqueda de una meta, pero aún más importante, influyeron sobre los demás para que compartieran su visión. En resumen, "una visión es más que la perspectiva de un solo individuo"... es el cultivo del compañerismo.
Burns (1978) define a la evaluación ética, el último punto de enfoque del liderazgo identificado por Terry:
Algunos definen al liderazgo como líderes que obligan a los seguidores a hacer lo que no harían de otra manera, o como líderes que los obligan a hacer lo que ellos quieren que hagan; yo defino al liderazgo como líderes que inducen a los seguidores a actuar en búsqueda de ciertas metas que representan los valores y la motivación -los deseos y las necesidades, las aspiraciones y expectativas- tanto de los líderes como de los seguidores.
Tales líderes son motivados por un reconocimiento consciente del bienestar común y por un deseo de servir a los intereses de sus seguidores. Tanto Burns como Terry están de acuerdo en que, al aprovechar la voluntad e intereses de los seguidores y al movilizarlos a trabajar a favor de esos intereses, esta forma de liderazgo trasciende a otras en términos de importancia. Para los líderes de este tipo, es esencial una fuerte sensibilidad hacia las consideraciones morales y éticas, y a menudo su primera tarea en el liderazgo de un grupo es elevar la conciencia del mismo. Calabrese (1988) afirma que las guías para el liderazgo ético incluyen "respeto por todos los miembros de la sociedad, tolerancia para con las opiniones y culturas divergentes," entre otros factores.
La calidad de la visión ética y su relación con el bienestar común la separan del sueño del líder visionario. Ambas clases de líderes están conscientes de las necesidades, de las tendencias y del futuro. Ambos buscan elevar la conciencia de sus seguidores. Pero los líderes que establecen metas con respecto a sus evaluaciones éticas se elevan tanto a sí mismos como a sus seguidores a niveles más altos de desempeño y logro.
Integrando las seis dimensiones
Cada vez es más fuerte el argumento de que aunque es posible identificar las seis clases de liderazgo descritas aquí (poder, organización, carcterísticas, situaciones, visión y evaluación ética) en nuestras vidas cotidianas, el liderazgo más poderoso y efectivo requiere de la integración de la mayoría o de todas estas clases. Terry (1987) considera al liderazgo como un proceso continuo que va desde la orientación hacia los medios o transacciones, hasta la orientación hacia los fines o transformación. En pocas palabras, el liderazgo de transacción se enfoca hacia la realización de una tarea. Aquí, las negociaciones recíprocas resultan en una relación constantemente cambiante entre los líderes y los seguidores ("Yo voto por usted si me da trabajo"), Este liderazgo está basado en el presente, donde la reacción, el conflicto y la crisis nos motivan más que la ética, la responsabilidad y la moral.
Como todos sabemos, sin embargo, la vida consiste en más que la reacción a las crisis y la satisfacción de las necesidades básicas. La satisfacción y la efectividad están parcialmente relacionadas con problemas que van más allá de nuestro interés en uno mismo; dependen de que llevemos a cabo las tareas de manera que mejore o contribuya algo positivo al mundo. En este contexto, el liderazgo es percibido como un proceso de transformación enfocado hacia las necesidades aspiraciones y valores mutuos que producen un cambio social positivo. Howell y Higgins (1990) examinaron los comportamientos de liderazgo de transformación en los defensores de las innovaciones tecnológicas y encontraron que estos comportamientos eran utilizados más a menudo por ellos que por los demás. Más específicamente, las habilidades de los defensores para estimular una visión compartida, así como para mostrar y motivar a los demás a mostrar acciones innovadoras, eran lo que les permitía alcanzar sus metas.
Bennis y Nanus (1985) estudiaron a 90 de los líderes más exitosos tanto del sector público como privado de la sociedad y encontraron que todos eran verdaderamente líderes de transformación que creaban cambios dentro de ellos mismos, dentro de los que los rodeaban y dentro de la sociedad en general, para alcanzar sus metas. Estos líderes difieren dramáticamente en apariencia, educación, antecedentes y estilos de personalidad, pero todos poseían la mayoría de los atributos que se describen a continuación -todos ellos atributos que pueden ser adquiridos o desarrollados por medio del entrenamiento o de la experiencia-. Estos atributos caracterizan al líder de transformación.
1. Un claro sentido del propósito. Las 90 personas observadas estaban motivadas por un propósito claro y todas poseían una imagen a largo plazo de lo que el éxito sería para ellos. Los resultados específicos que habían identificado les proporcionaban un enfoque y un desafío a sus vidas.
2. Persistencia. Aunque algunos, si no es que todos, se mostraron impacientes en algún momento, estaban conscientes de que sus acciones se reflejarían a largo plazo y se habían comprometido a hacer lo necesario para alcanzar sus metas. Pocos habían comenzado su carrera en grandes organizaciones y persistían al tratar de encontrar su propia área para el éxito.
3. Conocimiento de uno mismo. Los líderes estaban muy conscientes de sus propios puntos fuertes y habilidades y sabían cómo sacarles provecho. Muchos habían rechazado los caminos cortos hacia el éxito, aceptando trabajos que les proporcionaban nuevas experiencias, habilidades o práctica y que les permitían utilizar al máximo sus puntos fuertes.
4. Un deseo permanente de aprender. En cada caso, estos líderes exitosos tenían el deseo insaciable de continuar su desarrolloprofesional y aprendizaje. Estaban motivados para aprender todo lo que podían sobre sus propias organizaciones, para mantenerse constantemente informados sobre los cambios y para desarrollar las habilidades necesarias para alcanzar el éxito sostenido de sus organizaciones. La mayoría consideraba a la vida como una aventura a descubrir y parecían compartir la humildad de saber que aún les faltaba mucho por aprender.
5. Amor a su trabajo. Bajo estándares normales, este grupo probablemente trabajaba más arduamente y durante más tiempo que la mayoría de los demás, pero pocos se quejaban. Mientras que el "adicto al trabajo" está motivado a menudo por la necesidad de escapar de otros aspectos de su vida, la mayoría de estos líderes exitosos poseían un cariño auténtico y fe en el trabajo que desempeñaban, el cual aparentemente les brindaba felicidad sin que fuera necesario obsesionarse o sentirse controlados por dicho trabajo. (Esto no significa que los que los rodeaban no los veían de otra manera.)
6. La habilidad de atraer a los demás. Cuando opera el liderazgo de transacción, la gente es motivada por el intercambio de una cosa o producto por otro, ya sea que el intercambio sea en términos de tiempo, fuerza física, servicios, dinero, beneficios o reconocimiento. Para este grupo de líderes de transformación, sin embargo, la motivación tendía a estar relacionada con una visión compartida que se había integrado al sentido de individualidad de los seguidores. Las recompensas como el dinero aún eran importantes, pero el compromiso, la lealtad y la dedicación en este grupo de 90 casi siempre eran generadas por un conjunto de ideales más elevados.
7. Madurez emocional. Estos líderes parecían estar conscientes de la importancia de la gente para el éxito de un proyecto. En este aspecto muchos de los entrevistados:
· Hacían un gran esfuerzo por aceptar a la gente tal como era.
· Tenían la habilidad de reconocer la importancia de los individuos por sí mismos para el proyecto actual.
· Nunca ignoraban a la gente, sino que los apreciaban por sus papeles dentro del proceso genera.
· Confiaban en que la gente haría lo que tenía que hacerse y en que asumirían responsabilidad por el trabajo que les era delegado.
· Mostraban muy poca necesidad de recibir la aprobación constante de la gente que los rodeaba y, por tanto, no necesitaban complacer a los demás constantemente ni buscar su atención.
8. Arriesgarse. Virtualmente todos los participantes en el estudio, sin importar el tamaño o la forma de su organización, era gente que se arriesga y que está dispuesta a invertir dinero, tiempo y su propia seguridad para alcanzar sus metas. Parecían enfocarse hacia lo que podían ganar si se arriesgaban en vez de pensar en lo que podían perder.
9. Renuencia a creer en el fracaso. Para muchos parecía que la vida era un viaje de oportunidades en el que los errores eran simplemente pasos en el proceso de aprendizaje. Considerar a los errores como necesarios para el crecimiento los liberaba para explorar las consecuencias y disminuía la necesidad de "andar a tientas".
10. Conciencia de las necesidades públicas. La mayoría parecía atribuir parte de su éxito a su habilidad para identificar y satisfacer las necesidades de un grupo o población en particular.
Cada uno de los 90 líderes de transformación exitosos indudablemente tenía otros atributos personales que los distinguía de sus compañeros más ordinarios. Pero estos 10 atributos, individualmente y en combinación, los hacía resaltar del promedio.
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[1] Theory of Leader Effectiveness (Teoría de la Efectividad de los Líderes), por F. E. FiedIer, McGraw-Hill Nueva York: (1967, p. 41). Derechos Reservados por McGraw-Hill Publishers. Reproducido con permiso del autor.