Liderazgo--como-influenciar-de-manera-efectiva-en-nuestro-entorno-organizativo

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UNIVERSIDAD NACIONALAUTONOMA DE Mib(ICO 
FACULTAD DE QUIMICA 
UDERAZGO: COI1O INFLUEHaAR DE 
MANERAEfECllVAEN NUESTRO ENTORNO 
ORGANIlATlVO 
1IWoUO IIOIIOGIWK:o DE AC11IAUlACIOtt 
IIIIE PARA omNER EL TITULO DE: 
INGEHEROÚlICO 
pmENTA: 
JOSt JUAN DOÍNGUEZ RAIilEZ 
CIUDAD UNIV8RSITARIA 20'. 
 
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JURADO ASIGNADO: 
 
PRESIDENTE:    Profesor:Roberto Johnson Bundy 
VOCAL:     Profesor:  León Carlos Coronado Mendoza 
SECRETARIO:   Profesor:  Alejandro León Íñiguez Hernández  
1er.  SUPLENTE:   Profesor: José Sabino Sámano Castillo 
2° SUPLENTE:   Profesor:Giovana Vilma Acosta Gutíerrez 
 
 
SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA: FACULTAD DE QUÍMICA U.N.A.M. 
 
 
ASESOR DEL TEMA: I.Q. ALEJANDRO LEÓN ÍÑIGUEZ HERNÁNDEZ 
(nombre y firma) 
 
SUSTENTANTE: JOSÉ JUAN DOMÍNGUEZ RAMÍREZ 
(nombre (s)  y firma (s) ) 
 
 
Dedicatoria: 
 
A Dios por permitirme concluir esta etapa de mi vida tan 
importante. 
 
 
A mi abuelita Tomasita Salas, que estaría orgullosa de verme 
culminar mis estudios y hoy estuvo conmigo. 
 
 
A mi mamá Teresita Ramírez por su amor, cariño y 
comprensión, por ser mi consejera por siempre estar conmigo y 
apoyarme. Gracias a usted yo soy alguien en la vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos: 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, por permitirme 
ser parte de ella y brindarme la mejor educación. 
 
Al Ing. Alejandro León Iñiguez Hernández por su apoyo y 
comprensión por guiarme durante el desarrollo de este trabajo. 
 
Al Lic. Roberto Johnson Bundy por su paciencia y por apoyarme 
en las decisiones que tomé en este trabajo. 
 
Al Ing. León Carlos Coronado Mendoza por toda su dedicación y 
apoyo durante la realización de este trabajo. 
 
 
 
 
ÍNDICE 
                      PÁGINA 
INTRODUCCIÓN                     1 
Metodología                      3 
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES 
1.1. Antecedentes del liderazgo                 4 
            1.1.1.Perspectiva histórica del liderazgo                          5 
1.2. Liderazgo                       6 
1.2.1.    Que espera la organización de un líder             7 
1.2.2. Poder y autoridad                 8 
CAPÍTULO II. FUENTES DE PODER PARA EJERCER INFLUENCIA. 
2.1. Fuentes primordiales de influencia                 10 
2.1.1. Fuentes de poder personal               11 
2.1.1.1. Pericia                   11 
2.1.1.2. Atractivo personal               13 
2.1.1.3. Esfuerzo                 16 
2.1.1.4. Legitimidad                 18 
2.1.2. Fuentes de poder por posición               21 
2.1.2.1. Centralidad                 21 
2.1.2.2. Flexibilidad                 23 
2.1.2.3. Visibilidad                 25 
2.1.2.4. Relevancia                27 
CAPÍTULO III. ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA. 
3.1 Estrategias de influencia; las tres R                29 
3.1.1. Cómo funcionan las diferentes técnicas de influencia          32 
3.1.2. Diferencia entre persuasión y manipulación            36 
3.1.3. Ventajas y desventajas de cada estrategia            39 
       3.1.4. Análisis de cuál es la mejor estrategia de influencia    43 
        3.1.5. Cuándo utilizar cada estrategia de influencia                                                                        43 
   
   
   
CAPÍTULO IV. NEUTRALIZACIÓN DE ESTRATEGÍAS 
4.1. Actuar en forma asertiva; como neutralizar los intentos de influencia    45 
4.1.1. Neutralización de estrategias de retribución aplicadas por otras personas    47 
4.1.2. Neutralización de  estrategias de reciprocidad aplicadas por otras personas    50 
        4.1.3. Neutralización de estrategias basadas en la razón aplicadas por otras personas    52 
DISCUSIÓN                      54 
CONCLUSIONES                    57 
BIBLIOGRAFÍA                      59 
1 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Nosotros como ingenieros químicos, muchas veces desempeñamos 
puestos para dirigir diferentes grupos de personas para llevar a cabo 
actividades ligadas a la carrera, por ende siempre es necesario tener 
conocimientos de liderazgo para poder guiar a nuestro equipo de 
trabajo. 
En el capítulo I se hace una semblanza histórica del liderazgo, así 
como las primeras definiciones básicas para poder abordar el tema. 
El liderazgo se puede definir como “la capacidad de influir en un 
grupo para que se logren los objetivos deseados1”. 
El capítulo II se refiere al liderazgo efectivo que debe de apoyarse en 
ciertas bases de poder que se dividen principalmente en dos grupos, 
las bases de poder personal que son; pericia, atractivo personal, 
esfuerzo y legitimidad, por otro lado las bases de poder por 
posición que son centralidad, flexibilidad, visibilidad y relevancia. 
Con dichas bases de poder se pueden aplicar las técnicas de 
influencia que son retribución, reciprocidad y razón. Cada una 
tiene ventajas y desventajas ya que la retribución se basa en obligar 
a lograr las metas bajo la amenaza explícita para imponer sanciones 
sí la voluntad del superior no es obedecida, es la que otorga 
resultados rápidos, pero es la injusta, y la técnica de reciprocidad 
funciona sobre el principio de satisfacer el interés de ambas partes, la 
 
1 Robbins, Stephen, Comportamiento organizacional, Octava edición, Prentice Hall, México 1999 pg. 347 
2 
 
desventaja de esta técnica es que se puede tener una visión 
instrumental del intercambio, por último la técnica de la razón se 
basa en hechos y necesidades, puede ser la más justa pero da 
resultados más lentos. Todas las ventajas y desventajas de dichas 
técnicas, así como su análisis de ¿cuándo utilizarlas? o ¿cuál es la 
más justa? se analiza en el capítulo III, cuando se aplican surge la 
pregunta, ¿se pueden neutralizar estas técnicas de influencia? la 
respuesta es sí, ya que también es posible neutralizarlas cuándo 
alguna persona trata de aplicarlas de forma negativa sobre nuestro 
liderazgo y así alcanzar las metas previstas y guiar al equipo de 
trabajo. 
El objetivo de este trabajo de carácter monográfico de actualización 
es analizar el liderazgo como influencia, y desarrollar las técnicas de 
retribución, reciprocidad y razón, así como su neutralización y 
tener un análisis de cómo, cuándo y porqué aplicar cada técnica o 
combinación de estas dentro del entorno organizativo, todo esto 
comprendido dentro del complejo mundo de las relaciones humanas. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Metodología 
Para llevar a cabo este trabajo de investigación monográfico de 
actualización se tomó en cuenta que fuera un tema que se 
actualizara constantemente, debido al interés en el ámbito laboral. 
Para alcanzar las expectativas esperadas, se procedió a una extensa 
búsqueda, a través de diferentes medios, como libros, revistas, y 
recursos electrónicos que ofrecen las diferentes universidades y 
hemerotecas de la Ciudad de México, del material recabado se 
procedió a un análisis y selección para obtener un trabajo donde se 
analice el liderazgo desde un punto de vista diferente, al expuesto 
por los trabajos predecesores, y de esta manera enriquecer aún más 
el tema seleccionado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
CAPITULO I ANTECEDENTES 
1.1. Antecedentes del liderazgoExiste hoy en día una y mil propuestas sobre estilos de liderazgo y 
sus efectos, se podría decir que uno de los temas más comentados es 
el de liderazgo. Para comenzar este estudio es necesario presentar 
una semblanza histórica, en la que brevemente se mostrará como el 
liderazgo ha existido desde que se tiene conocimiento de los 
agregados sociales. No importa cultura, raza, sexo, nacionalidad, 
tiempo, espacio siempre aparecerá un representante, alguien en 
quién recaerá la responsabilidad final de una acción, trabajo o 
aventura. 
En términos generales se puede hablar de tres tipos de liderazgo: el 
autocrático, el participativo y el situacional. Cada uno cuenta con sus 
simpatizantes, y cada cual defiende creencias con base en los 
resultados que han obtenido. Han surgido muchos modelos, desde los 
que proponen la toma de decisiones en forma colectiva y por 
consenso, como la única solución para todos los problemas que 
pudieran presentarse en una organización, hasta los que creen que 
quién toma las decisiones es el único con visión para ello. Los que 
apoyan el estilo participativo proponen que éste es un objetivo que 
hay que alcanzar por propio derecho, por que es algo bueno y justo. 
No necesita justificación desde un punto de vista pragmático. Es la 
participación un medio para lograr fines valiosos. Los autócratas, por 
5 
 
su parte, consideran que no se debe de buscar la participación sino la 
autenticidad. 
Finalmente, aquellos a favor de la postura situacional o contingente, 
aseguran que el líder debe adaptarse a sus seguidores, al ambiente y 
dar soluciones con base en la participación, sin olvidar su posición 
autoridad y lo que esta representa. 
 
 1.1.1. Perspectiva histórica del liderazgo 
Desde el año 529, se puede hablar de la regla benedicta escrita por 
San Benito, para guía de abades en la elección de estilos de liderazgo 
apropiados para ser utilizados en monasterios, como uno de los 
antecedentes del estilo participativo: 
“Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en 
el monasterio, el abad convoca a toda la comunidad y presenta 
personalmente el problema. Y, habiendo oído los consejos de todos 
los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime 
más conveniente.”2 
Lo anterior es solo un ejemplo, de la existencia de conocimiento 
teórico escrito sobre el estilo participativo. Mil años después de San 
Benito y sus estilos, Maquiavelo se ocupa del mismo tema “los 
procesos sociales que hay que tener en cuenta, al tomar decisiones.” 
Y ofreció algún consejo a los gobernantes: “… por lo tanto, un 
príncipe sabio, debe optar por una tercera vía, seleccionando 
 
2 Vroom, Victor H., El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones, Ediciones 
Díaz de Santos S.A., Prentice Hall Inc., Juan Bravo Madrid, 1988, pg. 9 
6 
 
hombres sabios para su gobierno, y permitiendo que ellos tengan el 
privilegio de hablarle con sinceridad y solo con relación a lo que él les 
pregunte y nada más. “3 Ambos autores, ponen atención en consultar 
a terceros, antes de tomar cualquier decisión. 
Catorce siglos después, a ese punto de vista se le ha dado el nombre 
formal de teoría contingente. De modo que resulta interesante saber 
que la existencia de ideas sobre la dirección participativa no es un 
tema contemporáneo. Obviamente es sorprendente para los 
directivos descubrir que muchos trabajadores de hace un siglo tenían 
más control e influencia del que hoy disponen. 
 
1.2. Liderazgo 
Décadas de estudios académicos han producido centenas de 
definiciones de liderazgo. Hanz Finzel, en su libro “Los líderes sus 10 
errores comunes” propone que como el amor, el liderazgo es algo que 
todo mundo sabe que existe, pero no puede definirlo. Termina 
diciendo que el proceso de liderazgo se puede definir con una sola 
palabra: influencia. 
“Se puede definir liderazgo como la capacidad de influir en un 
grupo para que se logren los objetivos deseados.”4,” el líder lleva a 
las personas a donde nunca irían por sí mismas.”5 
 
3 Vroom, Victor H., etal op cit., pg 10 
4 Robbins, Stephen, Op. Cit.pg. 347 
5 Finzel Hans, Los líderes, sus 10 errores más comunes, Las Américas, A.C. México 2002 pg. 14 
7 
 
Y es de eso de lo que se trata exactamente este trabajo monográfico 
de actualización de las diferentes técnicas para influenciar a los 
colaboradores así como a la alta gerencia para un adecuado 
desempeño, y de cómo manejar esa influencia de manera positiva 
para el bien de la organización y a la vez desechar los intentos de 
influencia negativa hacia el líder evitando desviar de la tarea que se 
le ha encomendado. 
1.2.1. Que espera la organización de un líder. 
Expresar una visión puede ser desalentadora para las personas si no 
creen en el líder, por lo cual se han identificado características que los 
seguidores esperan de los líderes eficaces y se ha encontrado que las 
características más importantes son: 1) integridad, o valor de la 
verdad. Los líderes deben de tener la confianza de sus seguidores, es 
decir mantener un conjunto consciente de principios y estándares; 
de otra manera, hablar de una visión es solo palabrería; 2) 
conocimiento; 3) entusiasmo y 4) visión o sentido de dirección. Sin 
embargo, sin el primer atributo (credibilidad basada en la integridad), 
el conocimiento, el entusiasmo y la visión no serían eficaces y 
tendrían poco impacto positivo6 
Este resultado no es sorprendente, ya que es casi idéntico a los 
atributos asociados con la “credibilidad de la fuente”. Es decir, cuando 
los individuos se exponen a la información, hacen juicios acerca del 
grado al que la información se puede creer. Aceptan lo que escuchan 
 
6 Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1998). What followers expect from leaders: How to meet people´s 
expectations and build credibility 
8 
 
si la fuente de información tiene credibilidad. Los tres atributos de la 
credibilidad de la fuente son: 1) ser digno de confianza; 2) 
experiencia, y 3) dinamismo.7 Es importante resaltar que estos tres 
atributos concuerdan exactamente con las características que los 
seguidores esperan de los líderes. En otras palabras, cuando los 
líderes expresan una visión, el grado en que los seguidores la creen y 
están dispuestos a aceptarla depende en gran medida de la 
credibilidad del líder. Para que se crea en los líderes, deben de 
demostrar integridad, conocimiento, entusiasmo es lo que espera la 
organización de los verdaderos líderes. 
 
1.2.2. Poder y autoridad 
Es lógico, que el liderazgo lleve implícito el poder y autoridad. El 
poder y autoridad, emana directamente de las líneas jerárquicas que 
existen dentro de las organizaciones. 
Se definirá autoridad como “los derechos inherentes en una posición 
gerencial de dar órdenes, para que sean obedecidas”8. Para que sea 
más fácil la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en 
la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de 
autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades. 
El poder es: “La capacidad que tienen A de influir en el 
comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los 
 
7 Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2003). Credibility. How leaders gain and lose it, why people demand it. 
San Francisco: Jossey-Bass 
 
8Robbins, Stephen, op. cit. pg 248 
9 
 
deseos de A”9 o “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la 
conducta de otras personas”10. Los líderes usan el poder como un 
medio o facilitador para alcanzar objetivos y metas. El poder se basa 
en la compatibilidad de metas. Aquí se habla, de que todo líder tiene 
poder, pero el poder no siempre lo tiene el líder. 
Se puede decir que el poder es la más grandeaspiración y la máxima 
recompensa dentro del entorno gerencial, la posibilidad de imponer la 
voluntad de uno sobre la conducta de otras personas. “Cuanto mayor 
sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el 
mundo que nos rodea”11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 Robbins, Stephen, op. cit pg 398 
10 Galbraith, John Kenneth, Anatomía del poder, Edivisión, 1999, pg 16 
11 Finzel Hans, op. cit pg 10 
10 
 
CAPITULO II FUENTES DE PODER PARA EJERCER INFLUENCIA 
2.1. Fuentes primordiales de influencia 
Los dos factores básicos que determinan la influencia de una persona 
dentro de una organización son: los atributos personales y las 
características del cargo o posición. Naturalmente, la importancia de 
cada factor varía según el contexto organizacional. Por ejemplo, el 
título del cargo resulta en extremo importante en sistemas como el 
servicio militar. “El rango tiene sus privilegios” ilustra el hecho de que 
en estas organizaciones gran parte de las remuneraciones se asignan 
en principio con base en el título de la posición en vez de hacerlo en 
el desempeño personal. 
El capital humano se refiere a las habilidades y competencias de un 
individuo, en tanto que el capital social se refiere a las conexiones 
sociales de un individuo dentro y fuera una organización. De cierto 
modo, ésta es la diferencia entre decir “conozco la respuesta a esa 
pregunta frente a “conozco a alguien que lo sabe”. Los directivos con 
alto capital social (lo que se denominan con alto poder de posición) se 
encuentran en la mejor posición para potencializar su capital humano 
(poder personal) debido a que sus conexiones sociales les permite 
apalancar sus conocimientos y habilidades personales12 . Por ello, 
tiene sentido que los directivos busquen incrementar su influencia 
dentro de una organización para aumentar ambas fuentes de poder. 
 
 
12 Burt, R.S. (1997) The contingent value of social capital. Administrative Science Quarterly, pg. 369 
11 
 
2.1.1. Fuentes de poder personal 
Cuatro características principales forman importantes fuentes de 
influencia o poder: según se muestra en la tabla 1, estas son: 
pericia, atractivo personal, esfuerzo y legitimidad. La pericia 
refleja el conocimiento y las habilidades técnicas; el atractivo 
personal incluye el encanto afectivo; el esfuerzo sugiere compromiso 
y la motivación personal, y la legitimidad expresa credibilidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1.1. Pericia 
La pericia o el conocimiento relacionado con el trabajo. Es el principal 
regulador organizacional, proviene de la formación académica del 
individuo. Además, el estándar universal aceptado y accesible para la 
capacidad es la base para la evaluación y antecedente del 
cumplimiento. 
Tabla 1 Determinantes del poder personal 
 
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN 
 
Pericia Conocimiento o experiencia relevante de acuerdo a la tarea 
 
Atractivo personal Característica deseable asociada a la camaradería 
 
Esfuerzo Compromiso de tiempo mayor al esperado 
 
Legitimidad Comportamiento consistente en los valores organizacionales 
 clave 
12 
 
En un ambiente en el las decisiones deben de tomarse al considerar 
objetivamente información que apoye a cada alternativa, una persona 
que adquiera conocimiento rápidamente obtendrá poder. Esto puede 
volverse problemático cuando los subordinados tienen mayores 
conocimientos técnicos que sus jefes, “esfuércese siempre por lograr 
que quienes están jerárquicamente por encima de uno se sientan 
cómodos con su sensación de superioridad. No se debe de permitir 
que el deseo de complacer o impresionar a nuestro superior nos 
induzca a la ostentación de nuestros talentos y de nuestra capacidad, 
ya que ello genera un efecto opuesto al deseado, es decir inspirar 
temor e inseguridad en el superior.”13 El subordinado hábil hará que 
el conocimiento éste disponible para su superior de manera que no 
amenace el derecho del jefe de tomar la decisión final, pero que al 
mismo tiempo refuerce la posición del subordinado como experto. En 
esencia, el conocimiento del experto se considera como información 
confiable (algo en lo que pueden invertir quienes toman las 
decisiones debido a que proviene de alguien cuya habilidad inspira 
confianza). 
Convertirse en experto de una materia requiere tiempo y esfuerzo 
considerable, en las organizaciones que usan tecnologías que 
cambian rápidamente, los individuos deben de actualizar en forma 
continua su técnica para evitar la “caducidad” de su conocimiento14. 
Dada la inversión para mantenerse actualizado en un área particular, 
 
13 Greene Robert Las 48 Leyes del poder Editorial Atlántida segunda edición pg.29 
14 Grove, A. (2003). High output management. London: Souvenir Press. 
13 
 
es fácil encasillarse como especialista. Si una persona se encuentra 
interesada en escalar a posiciones de dirección general, esta 
percepción podría ser un obstáculo. La creciente desaparición de 
fronteras en las organizaciones actuales podría devaluar la 
sobrespecialización. Dado el ambiente dinámico que enfrentan las 
organizaciones de hoy, este tipo de saber podría ser un camino hacia 
la obsolescencia. Hay que ser muy cuidadoso en no limitar las 
oportunidades de avance al enfocar la atención en aspectos muy 
específicos de las actividades dentro de un entorno organizativo. 
2.1.1.2. Atractivo personal 
Consideremos dos formas en las que el atractivo personal representa 
una fuente de poder personal, que se debe al carisma y el 
comportamiento amistoso. 
El líder carismático ha sido el tema de amplios estudios académicos. 
Las definiciones según el diccionario de la lengua española son: 1) 
especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar; 2) 
relacionado con el don gratuito que Dios concede a algunas personas, 
en beneficio de la comunidad15. 
 Estas definiciones reflejan el origen de la palabra, el cual significa un 
favor o una gracia divina; ya que el carisma es una atribución 
realizada por otros, es natural preguntarse qué características deben 
asociarse a los líderes con esta denominación. En una investigación 
sobre esto se encontró que es más probable que los líderes sean 
 
15 Diccionario de la real academia de la lengua española. www.raes.es 
14 
 
considerados carismáticos si ellos: 1) expresan una visión 
inspiradora; basada en la credibilidad que tiene la organización del 
líder 2) incurren en sacrificio personal e incluso arriesgan su bienestar 
personal al perseguir su visión; 3) recomiendan el uso de métodos no 
tradicionales y no convencionales para obtener metas comunes; 4) 
poseen un extraño sentimiento acerca de lo que es posible, incluso un 
agudo sentido de la oportunidad, y 5) demuestran sensibilidad ante 
las necesidades y preocupaciones de los miembros16. 
Existe una fuente relacionada de atractivo interpersonal que es 
importante destacar. La cual los psicólogos que han realizado 
investigaciones acerca del atractivo interpersonal han aislado varios 
comportamientos críticos que determinan lo que ellos llaman el 
comportamiento amistoso. Estas conductas son del tipo que 
normalmente se asocia con la amistad. De hecho, buena parte de su 
investigación ha sido motivada por el deseo de comprender los 
ingredientes esenciales de la amistad. Los estudios de este tipo han 
identificado varios factores principales que fomentan el atractivo 
personal; alguno de ellos se muestran en la tabla 217. 
 
 
 
 
16 Conger, J. A., & Kanungo, R. N.(1998). Charismatic leadership in organizations.Thousand Oaks, CA: 
Sage 
17 Canfield, F. E. y LaGalpa, J. J. (1970) Friendship expectations at different stages in the development of friendship. Boletín de la 
conferencia anual de la asociación psicológica del sureste de Louisville (resumen) 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿En qué forma se puede relacionar esta información acerca de la 
amistad con el supuestamente pragmático mundo de la dirección? 
¿Implica esto que uno debe hacerse buen amigo de sus compañeros, 
subordinados o jefes? No necesariamente. Con frecuencia, las 
personas eligen trabajar con otros debido a su evidente habilidad, 
incluso cuando saben que tendrán dificultades para llevarse bien con 
ellos. Además, por lo general no es apropiado establecer una 
amistad cercana con alguien en la oficina. Por ello, no es necesario 
hacer amigos con todas las personas del trabajo; sin embargo, 
siempre es bueno mantener un ambiente de confianza y cordialidad 
dentro de un marco de respeto que son cualidades atractivas a 
nuestros compañeros que con seguridad se sentirán facultados.18 
 
18 Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review 
5, pg. 184 
Tabla 2 Características de las personas agradables 
 
Nos agradan las personas cuando tenemos un motivo 
para pensar que ellos: 
 
 Harán algunos sacrificios, si la relación lo 
demanda. 
 Mantendrán una relación honesta leal y abierta. 
 
 Fomentarán una familiaridad al ser accesible en 
lo emocional. 
 
 Proporcionarán atención y aceptación positivas 
e incondicionales. 
 
 Proporcionarán un esfuerzo social en forma de 
simpatía o empatía 
 
16 
 
Este principio ha sido corroborado por una cantidad impresionante de 
evidencias. Por ejemplo, es más probable que los individuos que 
elaboran argumentos persuasivos sean más afectivos si son 
agradables a su audiencia. Esto surge del hecho de que los individuos 
agradables son vistos más confiables e imparciales que los individuos 
que no lo son. Por lo que sus argumentos reciben mayor credibilidad, 
por lo cual es menos probable que sus intenciones de influencia 
enfrenten resistencia y los compañeros de trabajo parecen estén 
menos amenazados si son promovidos. 
Dada una fuerte desconfianza cultural hacia los individuos con poder, 
los líderes con personalidad agradables tienden a relajar a los demás, 
y al hacerlo obtienen mayor confianza e influencia. Este patrón es 
consistente debido que al actuar de manera contraria seria percibido 
como frío, distante y hasta arrogante. 
 
 
2.1.1.3. Esfuerzo 
Un alto nivel de esfuerzo personal es una de las características más 
apreciadas de los empleados porque esto significa que serán recursos 
humanos responsables y confiables. Sí se puede confiar en que un 
individuo permanecerá hasta tarde para sacar un pedido posterior a 
una falla tecnológica, para tomar un vuelo muy temprano con objeto 
de visitar a un prometedor cliente nuevo, o para tomar una clase 
nocturna para aprender a utilizar un software nuevo, se podrá ganar 
17 
 
la confianza de sus compañeros de trabajo y supervisores. Ser 
reconocido como una persona que hará lo necesario para cumplir con 
su trabajo es un valioso activo personal, especialmente en el actual 
clima de alta incertidumbre y rápido cambio, el esfuerzo 
extraordinario es visto como señal de compromiso y dedicación que 
deberá ser alentado y por supuesto recompensado. 
Una cosa que cabe aclarar es que existe una distinción entre esfuerzo 
extraordinario e imagen extraordinaria. El primero se enfoca en 
mayor desempeño, el último en mayor aprecio (sin desempeño). El 
objetivo del primero es dar realce al jefe; el segundo es impresionar 
al jefe. Con base en amplios análisis de las relaciones afectivas jefe-
subordinado en grandes compañías, se sugieren varias guías 
relevantes para dirigir sus esfuerzos al beneficio del jefe: como se 
muestra en la Tabla 3, éstos incluyen comprender las presiones y 
prioridades del jefe así como evaluar sus propias necesidades y 
fortalezas19. 
 
 
 
 
19 Gabarro, J.J., y Kotter, J. P. (2000) Managing your boss. Harvard Business Review, 58, pg.92 
 
18 
 
 
 
 
 
 
2.1.1.4. Legitimidad 
Las acciones que son congruentes con el sistema de valores 
prevalecientes son consideradas creíbles o legítimas por los otros 
miembros organizacionales. Se dan por sentadas en vez de 
cuestionarlas o examinarlas con detalle. Por ello, la legitimidad 
incrementa la aceptación y ésta es una llave para la influencia 
personal. Los líderes organizacionales vigilan la defensa de los valores 
organizacionales centrales e instruyen a los recién llegados acerca de 
las formas adecuadas de pensamiento y de actuación. Con 
frecuencia, los miembros nuevos, o los externos no comprenden el rol 
crítico que la cultura de una organización juega en la articulación y 
defensa de su razón de ser. La manera de pensar podría parecer 
Tabla 3 Gestión de la relación con el jefe 
Asegurarse de que se entiende a su jefe, inclusive: 
 
Sus metas y objetivos. 
 La presión sobre él. 
 Sus fortalezas, debilidades y puntos ciegos. 
 Su estilo de trabajo preferido. 
 
Evalúese a sí mismo, lo que implica: 
 
 Sus propias fuerzas y debilidades. 
 Su estilo personal. 
 Su predisposición hacia la dependencia y las figuras de 
autoridad 
 
Desarrolle y mantenga una relación que: 
 
 Cumpla las necesidades y estilos de ambos. 
 Esté caracterizada por expectativas mutuas. 
 Mantenga a su jefe informado. 
 Este basada en confianza y honestidad. 
 Emplee en forma selectiva el tiempo y recursos de su jefe. 
19 
 
peculiar o arbitraría hasta que es analizada desde una perspectiva 
tanto histórica como estratégica. 
Una consecuencia como tal se presentará como menos siniestra y 
más racional cuando consideramos que las organizaciones detestan la 
incertidumbre, tanto en un ambiente como internamente. La 
exposición de valores y creencias ayuda a reducir la incertidumbre; 
proporciona un marco para interpretar el comportamiento de los 
demás para comunicar un conjunto consciente de prioridades, y para 
incrementar la eficiencia de las transacciones interpersonales. Los 
individuos que no pueden adaptarse a estas expectativas 
organizacionales crean ruido en el sistema. Su inconsistencia vuelve 
a la comunicación y a la interacción problemáticas, ya que en el 
lenguaje común sus compañeros “no saben de donde provienen”. En 
consecuencia, estos individuos tienden a ser sobrepasados y aislados. 
Antes de abandonar el tema de la cultura organizacional y la 
legitimidad personal, es importante observar que el análisis hasta 
este punto ha sido descriptivo en vez de normativo. Es decir se ha 
descrito lo que se requiere para poder facultar en una organización en 
especial con valores organizacionales sólidos. Esto no significa que la 
estricta conformidad sea correcta en el sentido moral o necesaria 
para el mejor interés a largo plazo de la organización. De hecho, las 
organizaciones exitosas tienen miembros que son capaces tanto de 
ganar poder al encajar en ellas, como de utilizar ese poder para ir 
contra el sistema de creencias prevaleciente, el cual en cierto modo, 
20 
 
ha sido el responsable de que alcanzaran el poder. Las 
incuestionables creencias organizacionales con frecuencia interfieren 
con la necesaria adaptación de una compañía ante las cambiantes 
condiciones competitivas y regulatorias. Sin embargo, los 
cuestionamientos son más exitosos cuando son presentados por 
miembros cuyo compromiso con la organización ha sido el más leal. 
En resumen se han destacado cuatro fuentes de poder personal, en el 
sentido que son valiosos activos organizacionales atribuibles a 
individuos, no a las posiciones que ellos ocupan o a los títulos que 
ostentan. Estas características personalestienen una cosa en común: 
son los antecedentes de la confianza.20 La relación entre confianza y 
poder es central a la visión general del poder y la influencia seguida 
de esta. Un significado del término fiable es “encontrarse por encima 
de la sospecha” Por ello los individuos que son considerados fiables 
por sus compañeros de trabajo serán posibles candidatos para 
posiciones de poder e influencia en las organizaciones, ya que la 
autoridad organizacional en sus manos será menos amenazante. 
 
 
 
 
 
 
 
20 Dirkis, K. T., &Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings: Organization Science, 
12, pg. 450 
21 
 
2.1.2. Fuentes de poder por posición 
No todo el poder o influencia surge de las características personales. 
Adicionalmente, la naturaleza de la posición y de las asignaciones de 
trabajo juegan un rol importante. Esto se ilustra por la práctica 
estándar de la mayoría de las organizaciones de poner límites sobre 
la cantidad que pueden gastar los puestos en distintos niveles 
jerárquicos o sobre el tamaño de la excepción que pueden autorizar. 
Hay cuatro características importantes de una posición, responsables 
de su potencial de poder en una organización: centralidad, 
flexibilidad, visibilidad y relevancia,21 y a continuación se ilustra 
en la tabla 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.2.1. Centralidad 
Una de las formas más importantes para ganar poder en una 
organización es ocupando una posición de centralidad dentro de una 
amplia red de tareas y relaciones interpersonales. Las redes son 
 
21 Fiol, C. M., O´Connor, E.J., Agunis, H. (2001). All for one and one for all? The development and 
transfer of power across organizational levels. Academy of Management Review, 26, pg 224. 
Tabla 4 Determinantes del poder por posición 
 
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN 
 
Centralidad Acceso a información dentro de una red de 
 comunicación 
 
Flexibilidad Cantidad de libertad concedida en una posición 
 
Visibilidad Grado de visibilidad de la tarea dentro del entorno 
 
Relevancia Alineamiento de las tareas asignadas y prioridades 
 organizacionales 
22 
 
críticas para el desempeño efectivo por un motivo convincente: Con 
excepción de los trabajos de rutina, nadie cuenta con toda la 
información necesaria ni con los recursos para lograr lo que se espera 
de él. Ciertamente, sobre los determinantes del desempeño directivo 
efectivo se encontró que un factor clave que distingue a quienes se 
desempeñan bien, de quienes lo hacen mal es la habilidad para 
establecer relaciones informales vía redes. Quienes se encontraban 
aislados en redes informales eran incapaces de reunir la información, 
compromisos de recursos y el soporte necesario para cumplir tareas 
importantes y fuera de lo normal. 
Por otro lado, aquellas personas que contaban con amplias y diversas 
redes sociales en su trabajo son más exitosas que aquellas con 
contactos limitados22 
El poder se acumula en relaciones vía red horizontal y vertical en 
virtud de la ubicación de las personas dentro de la red. Las redes 
horizontales vinculan a los puestos con niveles similares de autoridad, 
en tanto que las redes verticales incluyen puestos con niveles 
distintos de autoridad. Cuanto más central sea una posición al flujo 
de la información a través de la red, y más crítica sea la función para 
el desempeño de los demás dentro de una red, se acumulará mas 
poder. Esta visión del poder organizacional se denomina 
contingencias estratégicas23 
 
22 Sparrowe. R. T., Liden, R. C., & Kraimer, M.L. (2001). Social networks and the performance of 
individualist and groups. Academy of Management Journal 44 pg. 316 
23 
 
Resulta que cuanto más amplio sea el efecto de las actividades de un 
puesto a través de la organización, mayor será su base de poder. 
El incremento del poder de una posición mediante el cambio de su 
centralidad dentro de una red de comunicación o de flujo de trabajo 
representa un enfoque muy distinto respecto de las estrategias 
convencionales. Por lo regular, miembros de una organización 
piensan únicamente en términos del incremento de poder y de 
influencia mediante el ascenso en la escalera organizacional. 
Los miembros organizacionales sin experiencia e ineficaces se quejan 
de no contar con suficiente poder formal para realizar su trabajo y 
ambicionan la influencia que ejercen los niveles superiores. En 
contraste, los miembros organizacionales más inteligentes se dan 
cuenta que el poder informal de red se encuentra disponible para los 
individuos en todos los niveles. Además, comprenden que el poder 
personal informal por lo general antecede, en vez de ser 
consecuencia, del poder organizacional formal, por parte de la 
alta dirección, que un individuo ha demostrado la habilidad de hacer 
su trabajo empleando sus redes informales y al excelente desempeño 
de sus labores. 
2.1.2.2. Flexibilidad 
Un requisito crítico para construir una base de poder es la flexibilidad, 
o criterio (es decir, la libertad de ejercer un juicio propio). La persona 
que tenga baja la flexibilidad para improvisar, para innovar o para 
 
23 Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: Harvard 
Business School Press. 
24 
 
demostrar iniciativa, encontrará extremadamente difícil ganar poder 
dentro de la organización. 
El poder puede perderse porque con frecuencia las circunstancias 
cambian más fácilmente que lo que pueden cambiar las personas o 
sus trabajos para mantenerse al tanto.24 Un puesto flexible tiene 
pocas reglas o rutinas establecidas que gobiernan la forma como 
debe realizarse el trabajo. Además, cuando un directivo necesita 
tomar una decisión no rutinaria, no es necesario obtener aprobación 
de un alto directivo. La flexibilidad tiende a asociarse con ciertos tipos 
de asignaciones de trabajo, en particular con tareas que son altas en 
variedad y novedad. A las personas en tales puestos se les asignan 
varios tipos de actividades, cada una de las cuales requiere el uso de 
un considerable criterio personal. Cuanto más rutinario sea el trabajo 
y menos tareas se asignen a una persona, será mas fácil programar 
con anticipación el trabajo para eliminar la necesidad de criterio 
propio. 
Un indicador de la cantidad de flexibilidad inherente a un puesto es el 
sistema de incentivos que lo gobierna. Si las personas que ocupan un 
puesto son recompensadas por ser confiables y predecibles, indica 
que la organización castigará a las personas que utilicen el criterio 
personal. Por otro lado, si las personas son recompensadas por un 
desempeño fuera de serie y por innovación, se fomenta la libertad de 
criterio. Un sistema de incentivos por desempeño confiable emplea 
 
24 Pfeffer, J. (2002): Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: Harvard 
Business School Press. 
25 
 
como criterio de desempeño la conformidad con un conjunto de 
medios establecidos para ejecutar una tarea, como por ejemplo el 
procedimiento detallado para ensamblar un circuito electrónico. En 
contraste, un sistema de incentivos por desempeño fuera de lo 
común evita la consistencia a favor de la iniciativa. Por ejemplo, una 
compañía puede enseñar a sus vendedores la forma de cerrar una 
venta pero al mismo tiempo alentarlos para que encuentren nuevas 
formas para desempeñar esa labor. Para acceder a un puesto dentrode una organización con alta influencia, los individuos deberán evitar 
un trabajo gobernado por el criterio de desempeño confiable, sin 
importar lo atractivo que pueda parecer en otros aspectos, ya que 
éste los despojará de un necesario prerrequisito de poder, y se debe 
de buscar el reconocimiento de los superiores para poder ejercer un 
liderazgo y poder guiar el equipo de trabajo libremente, ya que esto 
se conoce como flexibilidad o facultamiento. 
 
2.1.2.3. Visibilidad 
La fórmula clave para ascender laboralmente es un desempeño 
excelente multiplicado por visibilidad. Obviamente, un mal 
desempeño altamente visible, no llevará a un ascenso laboral; sin 
embargo, el mensaje real de este consejo es que un desempeño 
excelente, no conocido, tampoco lo logrará. 
Si un miembro de un grupo redacta un buen informe y otro miembro 
ofrece una buena presentación del informe a un comité ejecutivo, es 
26 
 
probable que el presentador reciba mayor proporción del crédito por 
el trabajo. Los ocupados ejecutivos tienden a impresionarse más por 
lo que observan en una junta que por lo que leen en sus oficinas. 
Ellos tienen menos distracciones en las juntas (sin pilas de material 
por leer, ni interrupciones por llamadas telefónicas) y una evaluación 
personal ligeramente positiva de una presentación puede ser 
transformada en una evaluación fuertemente positiva mediante los 
movimientos de cabeza aprobatorios y sonrisas de otros ejecutivos de 
la junta. 
La visibilidad del desempeño de una persona es directamente 
proporcional a la importancia de las labores desempeñadas y a la 
popularidad de las causas defendidas. 
Una fuente adicional de visibilidad es el reconocimiento del nombre. 
Los funcionarios elegidos por votación reconocen el valor de 
mantener sus nombres presentes al electorado, por lo que colocan 
carteles en los límites estatales y municipales, así como en las 
entradas de las terminales de transporte público dando la bienvenida 
a los viajeros. En las organizaciones existen oportunidades análogas 
para incrementar la visibilidad. Por ejemplo, sí en la oficina con 
regularidad se envía información al público o a otros departamentos, 
se debe incluir una firma personal adjunta a cada mensaje o email 
tratando de ser lo más elocuente posible, esto da mayor visibilidad 
ante la organización. Si es nuevo en una organización, preséntese 
ante los demás miembros. Si se tiene una buena idea, debe de 
27 
 
comunicarse de manera formal a las personas correspondientes en 
persona, así como una circular del seguimiento. Si recientemente 
alguien ha realizado algo importante, sería ideal y motívante enviar 
una nota expresando una felicitación y reconocimiento. 
2.1.2.4. Relevancia 
Todo esto lleva a la cuarta característica crítica de las posiciones con 
poder, la relevancia, que significa estar asociado a actividades que 
están directamente relacionadas con los objetivos y las metas 
centrales de una organización. 
Existen otros indicadores de la relevancia de las actividades 
asignadas además de su relación con la cuestión competitiva 
dominante en la organización. Por ejemplo, el rol de representante o 
defensor es poderoso porque permite que una persona se identifique 
con causas importantes. Otro rol clave es el del evaluador. Los 
puestos designados por la organización como puntos de verificación 
se vuelven poderosos por el hecho de que crean dependencia. La 
aprobación controlada por las personas en estas posiciones es 
altamente relevante para aquellos individuos que deben recibirla para 
obtener recompensas organizacionales.25 
Para resumir, se han analizado cuatro aspectos de las posiciones 
organizacionales que son críticas para la obtención de poder. Como 
se muestra en la tabla 4, la centralidad y la relevancia fomentan la 
obtención de poder mediante relaciones horizontales. Es decir, el 
 
25 Conner, J., &Ulrich, D. (1996). Human resource roles: Creating value, not rhetoric. Human Resource 
Planning 19. Pg. 38 
28 
 
potencial que tenga una posición para ganar poder estará basando su 
relación con otras posiciones y actividades secundarias dentro de la 
organización. En cambio, la visibilidad y la flexibilidad están ligadas al 
poder jerárquico. La flexibilidad refleja la cantidad de libertad 
conferida a una posición por parte de los superiores. Los puestos con 
estrecha supervisión ofrecen una pobre posición de ventaja para 
establecer una base de poder. Una posición altamente visible posee 
estrechos lazos con niveles altos de autoridad, por lo que un 
desempeño sobresaliente en un puesto visible recibirá mayor 
reconocimiento, lo cual es un prerrequisito importante para el 
ascenso de un individuo en una organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
CAPITULO III ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA. 
3.1. Estrategias de influencia; las tres R 
 
El poder se convierte en influencia cuando el individuo “meta” 
accede a comportarse de acuerdo con los deseos de quien ostenta el 
poder y esta es la base del liderazgo, tener la capacidad de 
influencia para poder manejar el entorno organizativo, para llegar a 
las metas establecidas. Las estrategias de influencia utilizadas por los 
directivos para obtener observancia caen dentro de tres grandes 
categorías: retribución, reciprocidad y razón. En la tabla 5 se 
enumeran estas estrategias y el enfoque directo e indirecto 
correspondiente. En la tabla 6 se muestran ejemplos específicos26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 Kipnis, D., Schmidt, S. M., &Wilkinson, I. (2000)Intraorganizational influence tactics: Explorations in 
getting one´s way Journal of Applied Psychology 65 pg. 440 
Tabla 5 Estrategias de influencia 
 
ESTRATEGÍAS ENFOQUE DIRECTO ENFOQUE INDIRECTO 
 
Retribución: 
Obliga a otros a hacer lo que usted dice 1. Coerción 2. Intimidación 
 (amenaza) (presionar) 
 
 
Reciprocidad: 
Ayuda a los demás a hacer lo que 3. Negociación 4. Congraciamiento 
usted dice (intercambio) (obligar) 
 
 
Razón: 
Muestra a los demás que es razonable 5. Presentar hechos 6. Apelar a valores 
hacer lo que usted dice (o necesidades) personales(u objetivos) 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 6 Ejemplos de estrategias de influencia 
 
Retribución (PERSUACIÓN BASADA EN COERCIÓN E INTIMIDACIÓN) 
 
Forma general: “Si no haces X, ¡lo lamentaras! 
 
 
Amenaza: “Si no accedes, serás castigado” 
 
 
Presión social: “Las otras personas de tu grupo están de 
 acuerdo, ¿Cuál es tu decisión? 
 
 
¿Tuviste suficiente?: “Dejaré de molestarte, si accedes” 
 
 
Carencia percibida “Si no actúas ahora, perderías esta 
Y presión de tiempo oportunidad y ocasionaras problemas a 
 los demás” 
 
 
Evitar ocasionar daño “Si no estás de acuerdo, los demás saldrán 
a los demás dañados y estarán en desventaja” 
 
 
Reciprocidad (PERSUACIÓN BASADA EN INTERCAMBIO Y 
CONGRACIAMENTO) 
 
Forma general: “Si haces X, recibirás Y” 
 
 
Promesa: “Si accedes, te recompensaré”Estima: “La gente que valoras tendrá mejores 
 ganancias (peores) de ti si accedes 
 (no accedes) 
 
 
Pre-cesión: “Haré algo que deseas por ti, ¿entonces tu 
 harás esto por mí?” 
 
 
Obligación: “Me debes la aceptación por los favores 
 pasados” (Incluso aunque di a entender 
 que no habría una obligación en el futuro). 
 
 
Compromiso reciproco: “He bajado mi oferta y precio inicial, y 
 ahora espero que seas recíproco” (sin 
 importar lo irracional que era mi postura 
 inicial). 
 
 
Escalamiento del “Sólo estoy interesado en un pequeño 
compromiso: compromiso” (Pero luego regresaré por 
 más). 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 6 Ejemplos de estrategias de influencia (continuación) 
 
Razón (PERSUACIÓN BASADA EN HECHOS, NECESIDADES O VALORES 
PERSONALES) 
 
Forma general: “Quiero que hagas X, pero mis razones 
 son entendibles” 
 
 
Evidencia: “Estos hechos/opiniones de expertos 
 demuestran la ventaja de mi 
 posición/solicitud”. 
 
 
Necesidad: “Esto es lo que necesito; ¿me ayudarás?” 
 
 
Obtención de metas: “El aceptar te permitirá alcanzar un 
 objetivo importante”. 
 
 
Congruencia de valor: “Esta acción es consistente con tu 
 compromiso con X”. 
 
 
Habilidad: “Esta iniciativa mejorará si pudiéramos 
 contar con tu habilidad y experiencia”. 
 
 
Lealtad: “Ya que somos amigos/minoría, ¿harás 
 esto?” 
 
 
Altruismo: “Este grupo requiere tu apoyo, acepta 
 por el bien de todos”. 
 
32 
 
3.1.1. Cómo funcionan las diferentes técnicas de influencia. 
En este trabajo monográfico de actualización se exponen las 
estrategias de influencia algunas podrán parecer particularmente 
efectivas, en tanto que otras pueden parecer inapropiadas o incluso 
deshonestas. El propósito al enumerarlas (tabla 5) no es sugerir que 
todas las estrategias dentro de una categoría deberían ser utilizadas. 
En vez de ello, se presenta el arsenal completo de estrategias de 
influencia, de manera que se pueda seleccionar de manera informada 
aquellas estrategias con las que se sienta más cómodo de acuerdo a 
las circunstancias y prioridades a seguir y estar consciente de 
cuándo alguien traté de aplicar estas estrategias de influencia sobre 
nuestra persona. 
Estas tres estrategias de influencia dependen de distintos 
mecanismos para obtener conformidad u obediencia. El temor a la 
retribución o castigo se basa en una amenaza personal, la cual por 
lo regular surge de la autoridad formal. La forma directa de este 
enfoque, la coerción, implica una amenaza explicita para imponer 
sanciones si la voluntad del superior no es obedecida. Al reconocer su 
vulnerabilidad ante las sanciones controladas por el jefe, los 
subordinados acceden forzados por las circunstancias. La amenaza o 
coerción por lo general implica la negación de los incentivos 
esperados o la imposición de un castigo. 
La intimidación es una forma indirecta de retribución, ya que la 
amenaza es sólo implícita. Detrás de la solicitud forzosa del superior 
33 
 
está la posibilidad de sanciones organizacionales por el 
incumplimiento, pero la característica dominante de la solicitud es el 
estilo interpersonal intimidatorio. 
La intimidación puede presentarse en varias formas: un directivo que 
critica en público el informe de un subordinado, un miembro del 
comité es ignorado de un modo sistemático durante las juntas o los 
jóvenes egresados reciben asignaciones imposibles por parte de 
ejecutivos inseguros consolidados. 
Los actos de intimidación por lo general son acompañados de un 
énfasis especial sobre la autoridad de quien ostenta el poder. Las 
asignaciones de trabajo típicamente se presentan en la oficina del 
jefe, de manera muy formal, haciendo referencia a la vulnerabilidad 
del objetivo (por ejemplo, haciendo mención del nivel principiante o 
de su limitada estabilidad en la organización). Esto configura el 
escenario para una amenaza implícita por ejemplo: “Sí las personas 
no están dispuestas a trabajar tiempo extra en este proyecto, las 
oficinas generales ejercerán presión sobre su presupuesto y algunos 
de los empleados de más reciente contratación saldrán lastimados.” 
La intimidación también puede presentarse mediante la presión de 
compañeros. Los directivos que saben que la mayoría de sus 
subordinados respaldan una acción controversial pueden emplear la 
dinámica del grupo para obtener el respaldo de la minoría. Esto se 
hace avisando a la mayoría que la decisión debe de ser unánime y 
que es su responsabilidad demostrar el liderazgo asegurando el 
34 
 
compromiso de todos los miembros. También el directivo puede 
aplicar presión en forma directa sobre los miembros del grupo que no 
ha accedido, resaltando la necesidad de armonía, apoyo mutuo y de 
trabajo por el bien común. 
La segunda estrategia obtiene la aceptación de los demás mediante 
apelación a la norma de reciprocidad. La reciprocidad funciona 
sobre el principio de satisfacer el interés propio de ambas partes. La 
forma directa de este enfoque implica una negociación directa en la 
que cada parte obtiene algo del intercambio. Al negociar ambas 
partes están conscientes de los costos y beneficios asociados con 
conseguir un acuerdo, y su negociación se basa en alcanzar un 
acuerdo que sea satisfactorio para ambos. Sin embargo congraciarse 
es más sutil. 
La reciprocidad se utiliza de varias formas dentro de las 
organizaciones, las cuales incluyen llegar a acuerdos con líderes de 
opinión influyentes para apoyar un nuevo programa, solicitar a los 
subordinados que trabajen tiempo extra a cambio de un fin de 
semana extendido, hacer pequeños favores al jefe para que puedan 
tomarse horarios más amplios de comida en forma ocasional, y 
negociar formalmente con los miembros del equipo para hacer que 
acepten labores no deseadas.27 
 
27 Cohen, A. R., & Bradford, D. L. (1994). Influence without authority: The use of alliances, reciprocity, 
and exchange to accomplish work. (Ed.), Psychological dimensions of organizational behavior (pg. 378) 
New York: Macmillan 
35 
 
Aunque las estrategias de retribución y reciprocidad están basadas 
en el control que tiene el jefe sobre los resultados que son valorados 
por otros, las dinámicas de estas estrategias son distintas. Las 
estrategiasde retribución o castigo explotan el deseo natural del 
subordinado de evitar el dolor y las situaciones desagradables, en 
tanto que las estrategias de reciprocidad se emplean para hacer que 
los resultados deseados por el jefe se vean como deseables y 
atractivos para el subordinado. La estrategia de retribución ignora los 
derechos y las normas de justicia, en tanto que la estrategia de 
reciprocidad enaltece a ambos. Un énfasis en la retribución o castigo 
lleva a ignorar la calidad de la relación en curso entre las partes, en 
tanto que la reciprocidad implica un reconocimiento del valor de 
fortalecer su interdependencia. 
El tercer enfoque se basa en la habilidad persuasiva del directivo. En 
vez de buscar la aceptación haciendo destacar la naturaleza 
instrumental de su relación con la persona objetivo, este enfoque 
apela a la razón. Esta técnica argumenta que la aceptación está 
garantizada debido a las ventajas de la solicitud. El objetivo es 
ayudar a los subordinados a ver el motivo por el cual sus ideas 
tienen sentido. Es más probable que esto suceda sí el directivo es 
percibido como conocedor del tema y sí sus características personales 
son atractivas para la persona objetivo. El enfoque directo de la 
persuasión depende de apelar a la naturaleza de los hechos o 
necesidades que apoyan el caso. 
36 
 
3.1.2. Diferencia entre persuasión y manipulación 
Debido a que la persuasión en ocasiones es confundida con la 
manipulación, es importante distinguir entre las dos. Una solicitud 
persuasiva es explícita y directa en tanto que un acto de 
manipulación es implícito y engañoso. Quien persuade, respeta la 
autonomía de quién toma la decisión y confía en su habilidad para 
juzgar las evidencias en forma efectiva. En contraste, quien manipula 
tiene poca consideración por las habilidades de quien toma la decisión 
y no confía en que tomara buenas decisiones. Se hace esta 
aclaración debido a que la retribución como la reciprocidad 
pueden parecer un poco manipuladoras, dependiendo de la forma de 
cómo se utilice, por lo cual es importante diferenciar una de otra. En 
el entorno organizativo es muy fácil encontrar personas con malos 
principios morales, que traten de manipular el entorno para el 
beneficio propio, como Marco Tulio Cicerón un famoso político, 
jurista, orador romano y persona muy manipuladora con su famosa 
frase “Nada es increíble, que la oratoria no pueda hacer aceptable28” 
hay que tener mucho cuidado para diferenciar una propuesta 
persuasiva de una manipuladora. 
 
 
 
 
 
28 Scientific American Mind, The power to persuade, Marzo/Abril 2010 
37 
 
Tabla 7 Comparación entre las estrategias de influencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIA CUÁNDO POSIBLES POSIBLES POSIBLES 
DE INFLUENCIA UTILIZARLA VENTAJAS DESVENTAJAS QUEJAS 
Retribución -Poder desigual, a favor -Acción directa -Reprime el compromiso -Violación de 
 de quien influye y rápida y la creatividad derechos 
 -El compromiso y la calidad -Inseguridad del jefe - Violaciones 
 no son importantes -Engendra resentimiento éticas 
 -Restricciones ajustadas -Se debe de incrementar 
 de tiempo la seriedad de las amena- 
 -Seria violación zas para mantener la 
 -La cuestión no es importante presión 
 para la persona objetivo 
 de la influencia 
 -Si la cuestión es importante, 
 la retribución probablemente 
 no sea semejante 
 -Solicitud especifica sin 
 ambigüedad 
 -Es probable una resistencia 
 ante la solicitud 
 
Reciprocidad -Partes mutuamente -Baja incidencia de -Engendra una visión -Injusticia, 
 dependientes resentimientos instrumental del trabajo expectativas 
 -Cada parte posee -No se requiere (expectativa de recom- truncadas, 
 recursos valiosos para justificación de pensas específicas por manipulación 
 la otra parte la solicitud acciones específicas) 
 -Tiempo adecuado para -Alienta a las personas a 
 negociar sentir que los términos 
 -Existen normas de de las asignaciones están 
 intercambio establecidas abiertas a negociación 
 -Las partes son consideradas 
 como confiables 
 -El compromiso con 
 grandes metas y valores 
 no es crítico 
 -Las necesidades son 
 específicas y de corto plazo 
 
 
38 
 
Tabla 7 Comparación de las estrategías de influencia (continuación) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIA CUÁNDO POSIBLES POSIBLES POSIBLES 
DE INFLUENCIA UTILIZARLA VENTAJAS DESVENTAJAS QUEJAS 
Razón -Tiempo adecuado para -Necesidad de una -Tiempo requerido Diferencia de 
 un análisis completo mejor supervisión considerable para opiniones, 
 -Objetivos y valores construir confianza percepciones 
 comunes (el tiempo se incre- en conflicto 
 -Las partes comparten menta conforme acerca de 
 respeto y credibilidad aumenta el número las prioridades 
 mutuos de personas) 
 -Las partes comparten -Requiere metas y 
 Una relación en curso valores comunes 
 
 
 
39 
 
Como se muestra en la tabla 7 cada enfoque tiene ventajas y 
limitaciones.29 
3.1.3.Ventajas y desventajas de cada estrategia. 
La estrategia de retribución genera una acción inmediata, el trabajo 
se realiza exactamente conforme a las especificaciones.Sin embargo, 
la estrategia de retribución conlleva altos costos. De las tres 
estrategias, la retribución, con seguridad engendrará mayor 
desconfianza, pero da resultados rápidos. A la mayoría de las 
personas no les agrada ser obligadas a hacer algo. Este enfoque debe 
ser usado con moderación, reservándolo por lo general para 
momentos de crisis o como último recurso cuando las demás 
estrategias fallaron. Es adecuado para situaciones en las que los 
objetivos de las partes compiten entre sí. Este enfoque únicamente es 
efectivo cuando la persona objetivo percibe que el superior cuenta 
con la autoridad, como con la voluntad de cumplir su amenaza, de 
otra forma la persona que está siendo influida puede considerar al 
superior como fanfarrón. Además, las sanciones bajo amenaza deben 
de ser lo suficientemente severas para no considerar su desacato. 
Cuando se emplea en forma continua, el enfoque de retribución 
genera resentimiento y distanciamento, los cuales con frecuencia 
producirán oposición abierta o encubierta. En consecuencia, deberán 
utilizarse ampliamente, sólo cuando el compromiso existente no es 
crítico y cuando la objeción es aceptable, (la persona objetivo puede 
 
29 Mulder, M., Koopelar, L., de Jong, R. V., &Ventage, J. (2003) Organizational field study. Journal of 
Applied Psychology, 71, pg. 566 
40 
 
ser remplazada si es necesario) y es posible una exhaustiva 
supervisión; Ya que estas condiciones tienden a reprimir la iniciativa 
y el comportamiento innovador, incluso aunque se obtenga 
aceptación en lo individual, es probable que el desempeño 
organizacional se vea afectado, ya que los individuos dañados 
contarán con un bajo incentivo para mostrar los problemas 
emergentes, como resultado de las cambiantes condiciones. 
La estrategia de reciprocidad permite que se obtenga conformidad o 
aceptación sin ocasionar resentimiento, ya que ambas partes se 
benefician del acuerdo. Además, debido a la naturaleza instrumental 
del intercambio, no es necesario tomar tiempo para justificar las 
acciones, resulta apropiado cuando cada parte controla cierto 
resultado valorado por la contraparte y cuando existen reglas 
establecidas que gobiernan la transacción, incluyendo cláusulas para 
la resolución de conflictos. Incluso bajo estas condiciones, tales 
intercambios (en especial los acuerdos que no son documentados de 
manera formal) requieren cierto grado de confianza. Si los individuos 
no han cumplido acuerdos anteriores, su credibilidad como partes 
negociantes será dudosa. 
La principal desventaja de este enfoque, cuando se emplea con 
frecuencia, genera una fuerte visión instrumental del trabajo. La otra 
persona comenzará a esperar que cada solicitud esté abierta a 
negociación y que cada asignación terminada genere una recompensa 
de igual valor. Como resultado el método recíproco tiende a debilitar 
41 
 
el compromiso interno, a medida que los miembros asumen una 
orientación basada fuertemente en cálculos y minimizan la 
importancia de trabajar fuertemente para lograr los objetivos 
organizacionales, sin importar la ganancia personal. 
Las ventajas y desventajas del tercer enfoque basado en la razón 
son más complicadas: el objetivo de la estrategia racional es una 
forma más elevada de acuerdo, es decir, un compromiso interno. 
Aunque el objetivo de la conformidad u obediencia es un 
comportamiento aceptable, el compromiso requiere entendimiento 
común, el compromiso depende de enseñar los principios adecuados 
y explicar las necesidades legítimas para posteriormente confiar en la 
buena intención así como en el buen juicio de los subordinados con el 
objetivo de que actúen de forma adecuada. En su forma ideal, el 
compromiso disminuye la necesidad de supervisión con base en la 
responsabilidad y mejora la iniciativa, el compromiso y la creatividad 
del subordinado. Este enfoque funciona mejor cuando la peor cosa 
que la otra persona pueda hacer es declinar la solicitud, ya que él 
tendrá un bajo incentivo para dañar al directivo. Además, la persona 
objetivo deberá sentir que existe un mínimo potencial para que el jefe 
ocasione daño, como es el caso típico cuando la persona objetivo es 
el compañero o superior del jefe. Sin embargo, cuando la persona 
objetivo es un subordinado, el directivo deberá mostrar su renuencia 
a depender de la coerción e intimidación para obtener el 
consentimiento. 
42 
 
La principal desventaja del enfoque racional o basado en la razón es 
la cantidad de tiempo requerida para construir la confianza y la 
mutua comprensión requeridas para hacer que opere de manera 
efectiva. El tiempo se incrementa conforme el número de individuos 
involucrados se expande. Debido al éxito de esta estrategia requiere 
congruencia de metas y valores (en vez de las recompensas o 
sanciones que una persona controla), este enfoque es difícil de llevar 
a cabo cuando las partes tienen diferentes formaciones, son 
partidarios de filosofías opuestas o son asignados a responsabilidades 
en conflicto, como mantener la calidad versus cumplir con fechas 
límite. 
En sus estudios clásicos acerca de las estrategias de influencia de 
Schmidt y Kipnis30 proporcionan evidencias claras que sustentan los 
mayores beneficios del enfoque basado en la razón. Los individuos 
que dependen principalmente de la razón y la lógica para influir 
sobre los demás, son calificados como altamente capacitados por 
parte de sus superiores y reportan bajos niveles de estrés relacionado 
con el trabajo, pero altos niveles de satisfacción personal. En 
contraste, los individuos que utilizan cualquier otro enfoque para 
influir, tienden a recibir menores calificaciones de desempeño y 
experimentan niveles más altos de estrés personal, pero como 
contraparte dan resultados rápidos. 
 
 
30 Kipnis, D., & Schmidt, S. M., (2001). Upward-influence styles: Relationship with performance 
evaluations, salary, and stress. Administrative Science Quarterly, 33, pg. 528 
43 
 
3.1.4. Análisis de cuál es la mejor estrategia de influencia. 
Aunque la evidencia no es decisiva, al parecer es posible proponer 
una regla más general. Las estrategias con números altos de la tabla 
5 son más justas que las estrategias con números bajos. Este 
ordenamiento refleja el sistema global de valores, representado aquí: 
lo directo es mejor que lo indirecto; así como lo abierto es mejor que 
lo cerrado; la negociación es mejor que la intimidación, y las 
solicitudes sinceras son mejor que los engaños. 
Una justificación para esta conclusión es que es más probable que las 
estrategias con alta numeración, sean percibidas como justas e 
imparciales, ya que hay mayor probabilidad, que vengan 
acompañadas de una explicación. Dentro del cambio organizacional 
se ha demostrado de manera consistente que las personas están más 
dispuestas a cambiar cuando comprenden los motivos, aunque cada 
técnica de influencia se debe de aplicar de acuerdo a la situación, y a 
los valores organizacionales donde se requiera emplear, para cada 
situación hay una técnica o mezcla de técnicas que se puede utilizar 
según sea necesario. 
3.1.5. Cuándo utilizar cada estrategia de influencia 
Es importante señalar que deben tomarse en cuenta las preferencias 
culturales en la selección de una estrategia de influencia. En primer 
lugar, la estrategia de influencia requiere ser congruente con los 
valores culturales personales. Segundo, debe de ser congruente con 
44 
 
los valores del “objetivo” a influir. Tercero, debe de ser congruente 
con el contexto general en el que se encuentra incluida la relación. 
Además las culturas que enfatizan los métodos de comunicación 
indirecta, como largas conversaciones y construcción de deducciones, 
podrían preferir las estrategias indirectas por encima de las directas: 
de igualforma, los individuos que dan importancia particular a las 
relaciones jerárquicas pueden estar cómodos con las estrategias de 
coerción. 
Ya que las estrategias de retribución dan resultados muy rápidos, y 
las de razón resultados a mediano plazo, pero cada estrategia o 
mezcla se deben de aplicar de acuerdo, al tiempo requerido para 
llegar a la meta y de acuerdo a las preferencias culturales de la 
persona o grupo de personas que se desean influenciar o dirigir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
CAPITULO IV. NEUTRALIZACIÓN DE ESTRATEGÍAS 
4.1.Actuar en forma asertiva; como neutralizar los intentos de 
influencia. 
En general, los directivos son más eficientes cuando asumen que las 
demás personas son razonables, bien intencionadas y motivadas. Por 
desgracia, en algunos casos estas suposiciones demuestran ser 
falsas. Cuando esto sucede es importante estar preparado para 
protegerse de esfuerzos no deseados e inapropiados por parte de 
otras personas, que deseen influir negativamente en las decisiones 
ya tomadas. Por ello, no sólo es importante conocer las técnicas de 
cómo influir de manera efectiva, sino también se deben de tener las 
herramientas necesarias para protegerse contra los intentos de 
influencia negativa sobre el entorno organizativo. 
Por lo cual, es importante ser hábil para resistir intentos de 
influencia no deseados, como lo es influir sobre el comportamiento de 
otras personas en forma efectiva y adecuada. Esta habilidad es 
particularmente relevante en situaciones de trabajo donde es difícil 
mantener una iniciativa personal frente a fuertes presiones opuestas. 
Las tablas 5 y 6 contienen un impresionante arsenal de estrategias de 
influencia. ¿Es posible neutralizar el impacto de tal conjunto de 
herramientas tan bien desarrolladas y concebidas? Muchas personas 
sucumben ante estos intentos de influencia, ya que no están 
conscientes de las dinámicas sociales que afectan sus decisiones o se 
sienten obligados a ceder sin oponer resistencia. Para evitar esta 
46 
 
difícil situación es importante desarrollar la habilidad de resistir 
inadecuados esfuerzos por controlar su comportamiento. 
La importancia de evitar relaciones en las que los individuos en 
posiciones de poder intentan fomentar la dependencia en los demás 
ha sido el tema de recientes investigaciones sobre los “efectos tóxicos 
de la tiranía en las organizaciones”31 En la tabla 9 se muestra un 
resumen de características de jefes abusivos, resultado de ese 
estudio. Dada la tendencia de la mayoría de los líderes al tomar 
ventaja en forma ocasional de su posición, se incluye esto como una 
herramienta para identificar las situaciones en las que el exceso sea 
convertido en una norma. A media que se analizan las siguientes 
estrategias para neutralizar intentos inapropiados de influencia, se 
puede encontrar útil emplear estas características de las relaciones 
abusivas como referencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 Bies, R. J., & Tripp, T. M. (1998) Two faces of the powerless: Coping with tyranny in organizations. In 
Kramer, R. M., & Neale, M. A. (Eds.), Power and influence in organizations: Thousand Oaks, CA: Sage 
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.1. Neutralización de estrategias de retribución aplicadas por otras 
personas 
Las acciones coercitivas y de intimidación tienen el fin de crear un 
desequilibrio de poder mediante la sustitución de interdependencia 
por dependencia. Esta es la forma más perjudicial de la influencia, 
por tanto, debe de ser enfrentada de la manera más vigorosa y 
directa, para lo cual es posible emplear varios enfoques. Estos 
métodos tienden a formar una jerarquía de respuestas de la siguiente 
manera (comenzando con la primera y progresando con las siguientes 
sí la respuesta inicial falla): 
1.- Utilizar el poder de retribución para desplazar la dependencia 
hacia la interdependencia. El principal motivo para que los individuos 
(en particular los jefes) dependan fuertemente de la amenaza de 
Tabla 9 Características de los jefes abusivos 
 Microdirectivo: Obsesionado con los detalles y la 
perfección 
 
 Dirección ambigua con entrega decisiva: maneja 
todo como una prioridad, exigiendo atención 
inmediata y cuidadosa 
 
 Cambios bruscos de ánimo: las respuestas son 
impredecibles 
 
 
 Menoscabo de estatus: critica a los subordinados 
en público, hasta el punto del ridículo 
 
 Acciones caprichosas: reconocido por su 
arbitrariedad e hipocresía. 
 
 Ejercer el poder puro para obtener ganancias 
personales: se siente con derecho sobre el “botín de 
la victoria”. 
48 
 
retribución como estrategia de influencia, se debe a que perciben 
una inequidad en el poder. Obviamente, el jefe dentro de una 
organización tiene la última palabra, pero cuanto mayor sea la 
discrepancia percibida en el poder, mayor será la tentación de 
explotar al impotente. En el primera parte de este trabajo se 
señalaron varias técnicas para incrementar la base de poder. 
Sin embargo, cuando ocurre la explotación habrá transcurrido el 
tiempo para planear la forma de incrementar la base de poder. 
Idealmente en este justo momento donde el jefe centra la atención 
en el subordinado y se dará cuenta de la verdadera dependencia que 
tiene de él y de sus habilidades, es decir de su interdependencia, 
para lograr un bien común. Se debe de enfatizar en estos casos las 
consecuencias negativas de no respetar los derechos ni actuar de 
forma cooperativa con el subordinado, para llegar a un bien común y 
para el beneficio de ambas partes. Como parte de esta negociación, 
podría ser más adecuado negociar medios aceptables para satisfacer 
las demandas del jefe, siempre y cuando se respete el derecho de 
trabajar en conjunto para un bien común. 
2.- Confrontar al individuo explotador en forma directa. Todos los 
individuos, sin importar su trabajo o estatus organizacional, deben de 
proteger sus derechos personales. Uno de estos derechos es ser 
tratado como un adulto inteligente, maduro y responsable. Para 
iniciar una queja de manera eficiente, los elementos clave incluyen 
describir el problema en términos de comportamiento, consecuencias 
49 
 
y sentimientos, persistir de ser necesario hasta ser entendido, y 
realizar sutiles sugerencias específicas. Estas técnicas pueden ser 
utilizadas en esta situación para acentuar la seriedad de sus 
preocupaciones. Sí es necesario, se debe de especificar acciones que 
está dispuesto a emprender para detener el comportamiento 
coercitivo. 
3.- Resistir en forma activa. Como último recurso, deberá 
considerarse “atacar fuego con el fuego”. Obviamente, es una 
cuestión delicada; sin embargo, existen algunos individuos que 
siguen presionando a los demás hasta que enfrentan una resistencia. 
Puede requerirse una baja en productividad, desobediencia deliberada 
de órdenes o reportar el problema a la dirección general. Este paso 
debe de tomarse como último recurso y después de que fallaron 
todos los demás intentos por oponerse a las amenazas y demandas, 
quiero enfatizar que tomando en cuenta este último punto es muy 
riesgoso aplicarlo debido a que se corre el riesgo de ser 
sancionado severamente, debido a que los gerentes están consientes 
de que a nivel laboral nadie es indispensable, que así como hay 
personas que hagan el mismo trabajo y por menos dinero, 
pero que lo hagan mal, para llegar a este punto es delicado, para 
las dos partes, de parte del jefe, así como del subordinado, y se 
debe de tener sumo cuidado en la decisión que se toma, así sea de 
parte del subordinado de desacatar ordenes directas y tratar de llegar 
a una negociación así como de parte de la gerencia de liquidar al 
50 
 
subordinado, y poner a otra persona en su lugar y correr el riesgo de 
que esa otra persona haga lo mismo con una paga menor o igual, 
pero que lo haga mal y