08 Cap 5 Ganar Poder e Influencia_Whetten y Cameron

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, . Parte 1. Planeación
1. Escriba los dos o tres aspectos de esta habilidad que sean los más Importantes para us-
ted. Pueden ser áreas de debilidad, áreas que usted desee mejorar más, o áreas que
sean las más evidentes en el problema que está enfrentando en este momento. Identi-
fique los aspectos específicos de esta habilidad que desee aplicar.
2. Ahora Identifique el escenario o la situación en la que aplicar~ esta habilidad. Establez-
ca un plan para el desempefio a través de un escrito con la descripción de la situación.
¿Quién más estará Implicado? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se hará?
Circunstancias:
¿Quién más?
¿Dónde?
¿Cuándo?
3. Identifique los comportamientos especfficos en los cuales se comprometerá a apllcar
esta habilidad. Haga operacional el desempefto de su habilidad.
4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso de la habllldad? ¿Cómo sabe
que está siendo efectivo? ¿Qué le indicará que ha estado desempeñándose de manera
competente?
fr~~~~~.,~~:~~~:f
'. - -t- •• ~_ _ ••.••••. ,_,~'''_ '. _~__ .~
Cuestionarios disgnósticos plJra glJnar poder e
influencia
• Glur podar e IIIfl.encl.
• Uso de In estrIteglas de brflancla
~ ... . ~~:VD~~,~E:~~
---~''''''-''''':-'''''----~'?'-.¡..;.-.-~~
Construcción de una base sólida de poder 11
y empleo lJdecuado de la influencia
Visión balanceadlJ del poder
EstrlJtegias para IlJobtención de poder -
orglJnizacionsl
Transformaci6n del poder en influencia
Resumen
GullJSde comportamiento
Ganar poder
e influencia
246
Parte 2: Evaluación
5. Después que haya completado su práctica, reglstre los resultados. ¿Qué pasó? ¿Qué
tan exitoso fue usted? ¿Cuál fue el efecto en los demás?
6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede realizar en la siguiente ocasión?
¿Qué haría de manera diferente en una situación similar en el futuro?
7. Al mirar hacia atrás en toda su práctica de habilidades y su experiencia en la aplicación,
¿qué ha aprendido? ¿Qué lo ha sorprendido? ¿De qué manera puede esta experiencia
ayudarlo a largo plazo?
CAPiTulO4 COACHING. CONSULlORIA y COMUNICACIÓN DE APOYO
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Caso que implica poder e influencia •..
• Or. Brillante cOAtrl El De:nKHIio de l. Il'IlbicllSts W
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Ejercicio para ganlJr poder .•
I! ReparocI6n do las lanas" poder en Joscimritosdirectivos .'
Ejercicio para el uso efectivo de influencia .
• u propuntl de Al:RLrma.
Ejercicio para neutralizar intentos de influencia
no deseados
• Comida rápida de Cimlr
• Oe9:00.1:30
OBJETIVOS
DE APRENDIZAJE
• MEJORAR El POOER
PERSONAL y SITUACIONAl
• EMPlEAR lA INflUENCIA EN
FORMA AOECUAOA PARA lA
REAUZACION OE UN TRABAJO
EXCEPCIONAL
• NEUTRALIZAR LOS INTENTOS
INAPROPIAOOS DE
INFLUENCIA
247
Previo •
248
CUESTIONARIOS DIAGNÓSTICOS
PARA GANAR PODER E INFLUENCIA
GANAR PODER E INFWENCIA
Etapa 1: Antes de leer este capítulo, responda a los siguientes enunciados escribiendo un
número de la escala de calificación siguiente en la columna izquierda (preevaluación). Sus
respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actuali-
dad, no como desearía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a
descubrir su nivel de competencia al ganar poder e influencia de manera que pueda adecuar su
aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la
clave de puntaje del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidades analizadas en este
capítulo que son más importantes de dominar para usted.
Etapa 2: Una vez que haya terminado la lectura, los ejerciciosen este capítulo e, idealmente, la
mayor cantidad de tareas de Aplicación de habilidades del final del capítulo que pueda, cubra
el primer conjunto de respuestas. Luego, responda nuevamente los mismos enunciados, esta
vez en la columna derecha (post-evaluación). Cuando haya terminado el cuestionario, utilice
la clave de puntaje del Apéndice para medir su progreso. Si su puntaje sigue siendo bajo en
áreas específicas de habilidades, utilice los lineamientos de comportamiento al final de la sec-
ción de Aprendizaje de habilidades para guiar su práctica futura.
Escala de calificación
1 Fuertemente en desacuerdo
2 Endesacuerdo
3 ligeramente en desacuerdo
4 ligeramente de acuerdo
5 De acuerdo
6 Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico
Previo Posterior
En una sítuación en la que es importante ganar más poder:
1. Me esfuerzo por llegar a ser muy competente en mi línea de trabajo.
2. Demuestro amabilidad,honestidad y sinceridad hacia aquellaspersonas con quienes trabajo.
3. Pongo más esfueno y tomo mayor iniciativa que la esperada en mi trabajo.
4. Apoyo los eventos y actividades sociales organizacionales.
5. Formo una amplia red de relaciones con personas a través de toda la organización y a
todo nivel.
Ó. Envíomensajes personales a otras personas cuando éstas logran algo importante o cuando
les envío información importante.
7. En mi trabajo me esfuerzo por generar nuevas ideas, iniciar nuevas actividades y mini-
mizar tareas rutinarias.
8. Intento encontrar formas para llegar a ser un representante externo de mi unidad u orga.
nización.
CApITULO5 GANAR PODER E INFLUENCIA
r,
Posterior
9. De modo continuo me encuentro actualizando mis habilidades y conocimientos.
10. Me esfuerzo por mejorar mi apariencia personal.
11. Trabajo más duro que la mayoría de mis colegas.
12. Aliento a los miembros nuevos para que respalden los valores organizacionales impor-
tantes, tanto en sus acciones como en sus palabras.
13. Obtengo acceso a información importante al convertirme en parte central de las redes de
comunicación.
14. ¡.¿e esfuerzo por encontrar oportunidades para realizar informes sobre mi trabajo, espe-
Cialmente a las personas de rango superior
15. Mantengo variedad en las tareas que realizo.
16. Mantengo mi trabajo conectado con la misión central de la organización.
Cuando trato de influir en otras personas para un propósito específico:
17. Enfatizo la razón y la información objetiva.
18. Me siento cómodo empleando una variedad de técnicas de influencia, haciéndolas corres-
ponder con las circunstancias específicas.
19. Incentivo a quienes están de acuerdo conmigo, estableciendo de esta forma una condi-
ción de reciprocidad.
--- 20. Empleo un enfoque directo y claro en vez de uno indirecto y manipulador.
--- 21. Evito utilizar amenazas o demandas para imponer mi voluntad sobre otros.
Cuando resisto un intento de influencia inapropiada dirigido a mí:
--- 22. Empleo recursos e información que yo controlo para balancear las demandas y amenazas.
--- 23. Me niego a negociar con individuos que emplean tácticas de negociación de fuerte presión.
--- 24. Explico porqué no puedo cumplir con solicitudes que suenan razonables al señalar cómo
las consecuencias afectarían mis responsabilidades y obligacio~es.
Cuando intento influenciar a personas que se encuentran arriba de mí en la organización:
--- 25. Ayudo a determinar los asuntos a los que ellos prestan atención al vender en forma efec-
tiva la importancia de éstos.
--- 26. Los convenzo de que los asuntos sobre los que deseo enfocarme son compatibles con los
objetivos y con el éxito futuro de la organización.
--- 27. Les ayudo a resolver problemas que ellos no esperaban que yo resolviera.
--- 28. Trabajo tan fuerte para hacer que ellos tengan éxito como lo hago para mi propio éxito.
EMPLEO DE ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA
Indique, mediante el número apropiado en el espacio en blanco, con qué frecuencia utiliza
cada una de las estrategias siguientes para hacer que otros cumplan sus deseos. Seleccione de
la escala dell al 5, siendo 1 'raramente',3 'en ocasiones' y 5 'siempre'. Después que haya ter-
minado el cuestionario, utilice la clave de puntaje del Apéndice 1 para tabular sus respuestas.
- __ 1. "Si no cumples, lo lamentarás".
___ 2. "Si cumples, te recompensaré".
--- 3. "Estos hechosdemuestran el mérito de mi posición".
--- 4. "Las otras personas del grupo están de acuerdo; ¿cuál es tu
decisión?"
GANAR PODER E INFLUENCIA CApiTULO5 249
FALTA DE PODER
No debe sorprender que muchas autoridades sostengan
que el uso efectivo del poder es el elemento más crítico
de la dirección. Uno de tales autoridades, Warren Bennis,
al buscar los ingredientes de fondo de los líderes efectivos
entrevistó a 90 individuos que fueron propuestos por sus
colegas como los lideres con mayor influencia en todos
los ámbitos de su sociedad. Bennis encontró que estos in-
dividuos comparten una importante característica: hacen
que los demás se sientan con poder. Estos líderes son po-
derosos porque han aprendido la forma de construir una
base sólida de poder en sus organizaciones o institucio-
nes. Son influyentes porque emplean su poder para ayu-
dar a sus compañeros y subordinados a lograr tareas ex-
cepcionales. Para lograr lo ordinario no se requiere un
poder, habilidad o genio particular. Sin embargo, resulta
difícil realizar lo que es en verdad inusual sin un poder
político (Bennis y Nanus, 1997).
John Gardner encontró que, "En este país (EVA),así co-
mo en la mayoría de las democracias, el poder posee tan
mala reputación que la mayoría de las personas se con-
vencen a sí mismas de que no desean tener nada que ver
con él" (1990). Para estas personas, el poder es "una pala.
bra de cuatro letras" que evoca imágenes de jefes domi-
nantes y vengativos, y de subordinados manipuladores y
mañosos. Se asocia a sucias políticas de oficina en las que
participan despiadados individuos que emplean, como sus
manuales para la guerrilla corporativa, libros como Triun-
fando mediante la intimidación, y quienes se apoyan en
la filosofíade Heiruich van Treitschke: "Tu vecino, inclu-
so cuando podría llegar a considerarse como un aliado na-
tural en contra de otro poder temido por ambos, siempre
estará preparado, en la primera oportunidad y en cuanto
pueda hacerlo con seguridad, para beneficiarse a sí mismo
a costa tuya... Ouien no pueda incrementar su poder, de-
berá disminuirlo, si otros 10 incrementan" (Korda,
1975:4).
Ouienes sienten aversión hacia el poder argumentan
que enseñar a los directivos y candidatos a directivos la
su apoyo. Después de un amplio análisis, el supervisor to-
mó la iniciativa para programar reuniones con su equipo y
reunir toda la información necesaria antes de la visita
(Buell y Cowan, 1985).
. ',-' _ . -H,i/,BlilDAIJES
..•..• ~~-
En su trascendental tratado acerca del liderazgo, el ante-
rior presidente de Estados Unidos, Richard Nixon, indicó
que "No es suficiente que un líder conozca lo correcto.
Debe ser capaz de hacer lo correcto. EL.. líder sin juicio
ni percepción para tomar las decisiones correctas falla al
carecer de visión. Ouien conoce lo correcto pero no pue-
de lograrlo fracasa porque es ineficaz. El gran líder necesi-
ta ... la capacidad para lograrlo" (Nixon, 1982).
La diferencia entre conocer lo correcto y ser capaz
de hacerlo resulta relevante en particular para la fuerza la-
boral actual, la cual, de acuerdo a un informe reciente de
la revista Fortune, incluye a un gran número de "inmadu-
ros intrépidos y ambiciosos en sus veintes que inundan el
mercado laboral directivo". Estos nuevos directivos están
ocupando posiciones que por tradición estaban reservadas
para profesionales probados en batallas, quienes a partir
de la experiencia conocían los pormenores y detalles de la
obtención de poder e influencia. Casi 12% de ios emplea-
dos entre 20 y 34 años de edad contaban con posiciones
gerenciales en 1998. Estos jóvenes directivos sin expe-
riencia reportaban dificultades al administrar hacia "arri-
ba", al hacer que sus jefes los reconocieran, así como ha-
cia "abajo", al hacer que sus subordinados de más edad
respetaran su posición {Leger,2000}.
El profesor John Kotter, de la Universidad de Har-
vard, quien imparte un curso acerca del poder, concuerda
con esta valoración. "Me disgusta escuchar que los econo-
mistas digan a sus estudiantes que su trabajo es maximizar
las utilidades de los accionistas", comenta. "Su trabajo se-
rá administrar una multitud de grupos; jefes, subordina.
dos, clientes, proveedores, sindicados, etcétera. Tratar de
lograr la cooperación de los distintos grupos es una tarea
infinitamente más difícil que ordeñar el dinero del nego-
cio" (Gelman, 1985).
Bogdan J. Dawidowicz, joven analista avanzado de
sistemas en General Motors, está agradecido por haber to-
mado el curso del profesor Kotter durante su programa de
MBA en Harvard, a quien le atribuye su habilidad para
manejar tareas extremadamente delicadas. Por ejemplo,
cuando se le pidió que evaluara la programación de pro-
ductos en una planta de CM, él sabía que no era fácil que
la dirección de la planta aceptara a un extraño que inte.
rrumpiera su rutina, demandara información y criticara su
desempeño. De forma que llamó al supervisor y solicitó
-...• www.prenhall.COm/onekey
Para más instrumentos de diagnóstico
___ 5. "La gente que valoras pensará bien (o mal) de ti si accedes (o no
haces)" .
__ ~ 6. "EI grupo necesita tu ayuda, hazlo por el bien de todos nosotros".
__ ~ 7. "Dejaré de molestarte si accedes"'.
___ 8. "Me debes obediencia porfavores anteriores".
___ 9. "Esto es lo que necesito; ¿me ayudarásr
___ 10. "Si no actúas ahora, perderás esta oportunidad".
___ 11. "He moderado mi posición inicial; ahora espero que tú seas igual-
mente razonable".
___ 12. "Esta solicitud es consistente con las otras decisiones que has
tomado".
___ 13. "Si no estás de acuerdo en ayudar, las consecuencias serán dañi-
nas para otros".
__ ~14. "Sólo estoy solicitando un pequeño compromiso [ahora]".
__ ~'5. "El acatamiento te permitirá alcanzar un objetivo personalmente
importante" .
250 CAPITULO5 GANAR PODER E INFLUENCIA GANAR PODER E INFLUENCIA CAPITULO5 251
http://www.prenhall.COm/onekey
252
'forma de incrementar su poder es equivalente a aprobar
el uso de formas primitivas de dominación. Respaldaneste
argumento con la manifestación de la lucha políticasucia
entre Lewis Glucksman y Peter Peterson por el controlde
Lehman Brothers que costó a Lehman su independencia;
el conflicto entre los cofundadores Steven Jobs y Joho
Sculley que convirtió a Apple Computer en un campode
batalla; yel despido de Frank Biondi, el presidentede Via-
COID, por parte del presidente del consejo sedientode po-
der, Sumner Redstone.
Esta visión negativa del "poder personal" es especial-
mente común en las culturas que otorgan un altovalor a
la atribución por encima del logro, y al colectivismoen
vez del individualismo (Triandis, 1994; Trompenaars,
1996). Las personas que observan las relacionesinterper-
sODalesa través de la lente de la aUibucióncreen que el
poder reside en características estables y personales,co-
mo edad, género, nivel de educación, procedenciaétnica
o clase social. Por consiguiente, enfocar la atendón de los
miembros organizacionales en "'avanzar", "'hacersecar-
go" y "hacer que las cosas sucedan" parecerá contrarioal
orden social natural. Es probable que quienes otorgan
gran valor al colectivismo también se sientan incómodos
con nuestro enfoque, pero por un motivo distinto. Su
preocupación residirá en que poner demasiadoénfasisen
el incremento del poder de un solo individuo no resulte
beneficioso para un grupo mayor.
Reconocemos que este capítulo posee una orienta-
ción bastante "estadounidense". Por consecuencia,pudie-
ra no representar un desarrollo de habilidadesadecuado
para todos los lectores. Para aquellas personasque no se
sientan cómodas al modelar su propio comportamiento
según los principios y guías en este capítulo, les sugerimos
considerarlo como una "guía útil de traducción"paraayu-
darle a comprender la forma como visualizanlos directi-
vos de empresas estadounidenses eLpoder y cómo éste es
manejado por parte de las corporaciones norteamerica-
nas. Además, esperamos que los lectores que lleguen a
asumir que nuestro enfoque es el único razonable com-
prendan que es probableque interactúen en algún mo-
mento con individuos provenientes de otras culturas,
quienes con seguridad creerán que algunasde estas estra.
tegias no son efectivas o apropiadas.
Existen muchos líderes de negociosy a~adémicoses-
tadounidenses que consideran una cuestión conveniente
operar desde una posición de poder dentro de la organiza-
ción. Robert Dilenschneider, presidente y directorejecutivo
(CEO) de una empresa líder en relacionespúblicas,comen-
ta: "El empleo de la influencia en sí misma no es negativa.
Con frecuenda puede ser benéfica. Como cualquierfuerza
poderosa (desde una poderosa medicina hasta la energía
nuclear) es la moralidad con la que se emplea la influen-
cia la que hace la diferencia" (Dilenschneider, 1990:
xviii). No es necesario que el poder esté asociado a la
agresividad, la fuerza bruta, la maña o el engaño. Tam-
bién puede verse como una señal de eficada personal;ca-
CAPITULO5 GANAR PODER E INFLUENCIA
mo la habilidad de movilizar recursos para lograr un tra-
bajo productivo. Las personas con poder moldean su en-
torno, en tanto que las personas sin poder son moldeadas
por el entorno. Rollo May, en Poder e inocencia (1972),
señala que quienes no están dispuestos a ejercer el poder
e influencia están condenados a experimentar la infelici-
dad a lo largo de su vida.
No existe nada más desmoralizante que creer que se
cuenta con una nueva y creativa idea o con una perspec-
tiva única para resolver un importante problema organiZa-
cional y luego tener que enfrentarse a una impotencia or-
ganizaciona!. Esta cara del poder es experimentada por
muchos jóvenes graduadOS de la universidad, quienes
anualmente inundan el mercado laboral corporativo.
Ellos son dinámicos, optimistas y sumamente seguros de
que sus "impresionantes" habilidades, capacitación pro-
gresista e incansable energfa los proyectarán sobre la esca-
lera corporativa. Sin embargo, muchos de ellos pronto se
desalientan e irritan; culpan a la "vieja guardia" de prote-
ger su territorio y de no encontrarse abiertos a nuevas
ideas. Sus sentimientos de frustración incitan a muchos a
buscar nuevos horizontes de oportunidad en otras compa-
ñías, sólo para verse enfrentados de nuevo con el rechazo
y el fracaso. Una de estas "víctimas" declara con desáni-
mo, "lo peor es saber que tienes una mejor solución que
los demás y no ser capaz de obtener los votos necesarios".
Estos individuos deben aprender en forma rápida
que sólo los ingenuos creen que la mejor recomendación
siempre es selecdonada, que el individuo más capaz siem-
pre obtiene los ascensos y la unidad merecedora obtendrá
su justa proporción del presupuesto. Éstas son decisiones
políticas influidas en gran medida por los intereses de
los poderosos.
Los directivos astutos comprenden que en el largo
plazo nadie se beneficia de las distribuciones desequilibra"
das de poder. Un experto veterano de juegos de poder or-
ganizacional resume su experiencia: "Los miembros sin
poder de una organización se molestan e intentan derri.
bar el sistema o bien se vuelven apáticos y se retraen. De
cualquier forma, todos pierden".
Rosabeth Kanter (l979) señaló que los directivos
con poder no sólo podían lograr más de personalidad, sino
que también podían transmitir más información y tener
más recursos disponibles para los subordinados. Por este
motivo, las personas tienden a preferir superiores con
"autoridad". Los subordinados se inclinan a sentir que
ellos tienen mayor estatus dentro de la organización y su
moral es mayor cuando perciben que su jefe cuenta con
una importante influencia ascendente. En contraste, Kan-
ter argumenta que la falta de fuerza tiende a fomentar
una actitud mandona en vez de un verdadero liderazgo.
"En las grandes empresas, por lo menos", señala, "es la
falta de poder la que con frecuencia desarrólla una direc-
ción ineficaz, sin objetivos y estilos directivos mezquinos,
dictatoriaies y orientados a reglas" (p. 65). ~,
Kanter (1979) identificó varios indicadores de poder
externo y ascendente dentro de las organizaciones. Estos
r~
¡
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I
Fuente: Kan{('~ R. (1979). l'rJwer ftilu7't!s in manigf!ment. Harvard Business RevlfW, 51,
ó5.15. Derechos uservados epor Th~ Prt!sid~nr and hllows o/ Harvard CoIIege.
Reproducldo con permiso de Harvard Business Review. Todos los deret;hos reservados.
indicadores se muestran en la tabla 1. En cierto sentido,
funcionarán como un conjunto de objetivos de comporta-
miento para nuestro análisis de poder e influencia.
ABUSO DEL PODER
Pero, ¿qué hay de la bien conocida afirmación de Lord
Acton: "'El poder corrompe y el poder absoluto corrompe
de manera absoluta"? Apenas transcurre una semana sin
que una nueva evidencia de que esta observación en apa-
riencia siempre actual no se vea reflejada en los titulares
de noticias. ¿Acaso esto no sugiere que los directivos efec-
tivos deberían evitar el poder debido al "abuso de poder",
y a que de manera inevitable éste es seguido por una pro-
bable calda?
Esta en verdad parece ser una lección eterna de la
historia. En la obra griega de Sófocles, por ejemplo, el es.
pectador es confrontado con la imagen de gobernantes
grandiosos y poderosos transformados por su éxito ante-
rior de manera que se encuentran colmados de su propio
mérito e importancia (con arrogancia), lo que ocasiona
que sean impacientes con respecto del consejo de otros
y que no estén dispuestos a escuchar opiniones distintas a
las suyas. Sin embargo, al final ellos son destruidos por.
eventos que descubren, con angustia, que no pueden con-
trolar. Edipo es destruido poco después de que la multitud
exclama (y que él lo cree) "él es casi como un Dios"; el
rey Creón, en el apogeo de su poder político y militar, es
derrocado como resultado de su insensible e injusta
creencia en la infalibilidad de sus juicios.
Los encabezados de publicaciones de negocios con
regularidad pregonan aseveraciones de moderna arrogan-
cia entre las elites de los negocios (Bunker, Kram y TIng,
2002). Uno de los ejemplos más mencionados es el estilo
directivo de "recortar y quemar" de Al Dunlap en Scott
Paper y Sunbeam Electric, quien se enorgullece de ser
responsable de que miles de empleados perdieran su tra-
bajo mientras él se llevó a casa bonos multimillonarios
IDeGeorge, 1999).
Sófocles nos advierte de nunca envidiar al poderoso
hasta que veamos la naturaleza de su desenlace. Un sus-
tento de la relevancia moderna de esta advertencia atem-
poral con respecto a que la arrogancia tiende a autovalidar-
se se refleja en los resultados de estudios sobre ejecutivos
corporativos, tanto exitosos como fallidos (McCall y Lom-
bardo, 1983; Shlppery Dillard, 2000). En el primer estudio
de su tipo, intelectuales del Center for Creative Leadership
identificaron a unos 20 ejecutivos que habían ascendido a
la cima de sus empresas y los compararon contra un gru-
po similar de 20 ejecutivos que habían fracasado en alcan-
zar sus aspiraciones profesionales. Al inicio, ambos grupos
habían ingresado a sus respectivas organizaciones con si-
milares expectativas. No existían diferencias notables en
cuanto a su preparación, experiencia, educación, etcéte-
ra. Sin embargo, con el tiempo, el desarrollo profesional
del segundo grupo se "descarrtló" debido a los defectos
mostrados en la tabla 2.
Resulta aleccionador observar la cantidad de proble-
mas que se relacionan con el uso ineficiente del poder en
las relaciones interpersonales. En general, este grupo ten-
dió a respaldar la afirmación de Lord Acton así como las
advertencias de Sófocles. Se les concedió pocá autoridad
y fracasaron en la prueba de un liderazgo honrado.
Esta observación es consistente con los resultados de
la investigación de David McClelland, quien dedicó mu-
chos afios estudiando lo que él considera como una de las
principales necesidades del hombre, la "necesidad de po-
Fuente:MeCn4 M. M .• ir., y Lomblrdo. M. M. (/983}.~r nukes., topl eJl«uliIIr!?
f'l;ycholagy Todar. 26, 28-3{. Dt!red!os reservados O 1()8J por SuSSeJlPubllcaríoTlS loc
Reproducido COIIel permiso de /'syrllology Toda)!~_..,.GANAR PODER E INFLUENCIA CAPITULO5
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253
I-
255GANAR PODER E INFLUENCIA CAPlrUlO 5
Cada uno de estos cambios contribuye a la evolución
del rol del directivo típico, de director a orientador y meno
toro Bajo estas condidones es menos probable que el po.
der provenga de la posición lormal de alguien dentro de la
organización que de la habilidad para desempefiarse. Las
condiciones vuelven a la noción de facultar particular.
mente importante para su efectividad en las organizacio-
nes actuales.
Los dos factores básicos que detennlnan el poder de
una persona dentro de una organización son: los atributos
personales y las características del cargo o posición. Natu-
ralmente, la Importancia de cada factor varía según el
contexto organizadonal. Por elemplo, el titulo del cargo
resulta en extremo importante en un sistema con jerar.
qufas marcadas, como el servido militar o civil. El dicho
"el rango tiene sus privileglosn ilustra el hecho de que en
estas organJzaciones gran parte de las remuneraciones se
asignan en principio con base en el título de la posición en
vez de hacerlo en el desempefio personal. Sin embargo,
dadas las tendencias sefialadas antes, se observará que
nuestro análisis del poder del cargo no es nada jerárquico.
Con esto queremos decir que en vez de centramos en el
nivel de autoridad conectado a un cargo, nos centramos
en las oportunidades incluidas en una posición o puesto.
Aunque la tendencia en las empresas estadouniden-
ses es una visión del poder basada en la persona, existen
motivos culturales por los cuales los Individuos pueden
preferir una orientación basada en el puesto en cuanto al
poder. Las Investigaciones han demostrado que es más
probable que las personas que han sido educadas en culo
turas diversas mantengan distintos criterios con respecto
a los determinantes del éxito (Chlu, 2001; Chol, Nisbett
y Norenzayan, 1999). En especffico, se ha demostrado
que las culturas orientales promueven la lógica contex.
tual o situacional ("Se le promovió debido a que debe co-
nocer a varias personas al trabajar en las oficinas centra.
les"), en tanto que las culturas occidentales fomentan las
explicaciones personales o de disposición '"Se le promo-
vió debido a que es el ingeniero más brillante dentro de la
compafiían). Esta comparación fue resumida por Chiu
(1972: 23ó) de la ~gulente forma: "Los chinos están ceno
trados en la situación. Se les obliga a ser sensibles con SU
ambiente. Los estadounidenses están centrados en el indio
viduo. Se espera que su ambiente sea sensible a ellosn•
La fuerza de esta "inclinadón por disposición n en el
pensamiento occidental se refleja en una Investigación
que muestra que los estadounidenses están dispuestos a
realizar predicciones muy confiables acerca del comporta.
miento futuro sobre la base de una muestra muy pequeña
de comportamiento pasado y que consistentemente so-
breestlman el poder predictivo de los rasgos de personalidad
(Chal, Nlsbelt y Norenzayan, 1999: 55). Los psicólogos
también han observado que los estudiantes universitarias
Japoneses y estadounidenses se describen a sf mismos de
distintas formas. Por ejemplo, frases como "Soy curloson
y "Soy sIncero" aparecieron tres veces con mayor freo
cuencia en las descripciones de los estadounidenses. En
l. Las organlzadones se han vuelto menos jerárqul.
cas o más planas a medida que reducen capas di-
rectivas (en especial de mandos intermedios) y
que subcontratan trabajo que puede ser realizado
más barato por alguien más. En vez de engrosar
sus puestos de tiempo completo, muchas organi-
zaciones están optando por crecer mediante el
uso de trabajadores temporales o de tiempo par'
clal de quienes pueden librarse en forma más fácil
durante tiempos económicos duros. Estas esbel-
tas organizaciones están formadas cada vez por
menos directivos que deben aprender a transportar
la influencia hacia los empleados de bajo nivel
con objeto de lograr el trabajo en la organización
(Stewart, 1992).
2. Las tecnologfas de información, como las compu-
tadoras, ayudan a descentralizar elllujo de infor-
mación a niveles más bajos de la jerarquía organi.
zacional. Esto no sólo otorga a los empleados de
bajo nivel mayor innuencia, sino que también in-
crementa su flexibilidad. En la actualidad, mayor
número de empleados trabajan a distancia o des.
de sus hogares, pero permanecen Vinculados a la
organización mediante el uso de computadoras,
faxes y teléfonos. Cuando los empleados se en.
cuentran fuera del área de trabajo, los directivos
deberán delegar mayor control en la toma de de-
cisiones y en su criterio personal.
3. Las fronteras tradicionales dentro y fuera de las
organizaciones se han vuelto más difusas. La oro
ganización "sin fronterasn se ha puesto de moda
en la medida que observamos evidencia de una
organización vIrtual compuesta por una red de
distintas entidades (TuUy, 1993). Una organiza.
ción de este tipo existe únicamente durante la vi-
da de un proyecto (por ejemplo, una película) y
luego se dispersa a su terminación. Estos cambios
estructurales también modifican la naturaleza de
las relaciones de autoridad.
4. El porcentaje de la fuerza de trabajo que participa
en compafiías con menos de 100 empleados se
ha incrementado. En un negocio pequeño donde
la supervivencia de la organización depende de las
buenas relaciones con el cliente, de ideas innova-
doras para nuevos productos y de acuerdos finan.
cleros favorables con los bancos, las característi.
cas personales serán con frecuencia la fuente de
poder predominante. El trabajo de cada empleado
. será altamente visible y la contribución individual
del agresivo vendedor o del ingeniero que solu-
ciona problemas, con probabilidad será reconoci.
da y recompensada. Este es el motivo por el que
cada vez vemos a una mayor cantidad de egresa.
'dos de maestrías en administración que eligen re.
nunciar a empleos con empresas de primer nivel
por tomar proyectos en empresas más pequeñas y
emprendedoras (Lablch, 1995).
NECESIDAD DE PODER
Y DE FACULTAMIENTO
Nuestro análisis hasta este punto deberá observarse como
una aleccionadora advertencia, que recuerda considera.
clones similares expresadas con respecto al dafio poten.
dal que causa el uso inadecuado e involuntario de la me.
diclna, o el manejo premeditado y perjudicial de las
poderosas tecnologías de información. A pesar de estas
consideraciones legitimas, las personas por lo general
mantienen su confianza y se benefician de la medicina y
de las tecnologías de información. La consecuencia para
nuestro análisis actual no es que sea necesario evitar el
uso del poder, sino que es preciso aprender a utilizarlo
con sensatez.
_::
Definiremos el podei:~omo el potencial para i;;f¡üi'r-Sób~
un comportamiento. Este es un punto de partida impor-
tante con respecto de una definición más tradicional que
se enfoca en el control del comportamIento basado en la
autoridad, como en el caso de los Jefes "poderosos" que
tienen autoridad sobre sus subordinados, o de padres "po-
derosos" que tienen control sobre sus hijos. Creemos que
existen varias tendencias dentro de las organizaciones
que justifican este cambio en la defmlclón de poder, de
"tener autoridad sobre otros" para "ser capaz de hacer
que las cosas sucedan".
E_o
Inefectivo
t Poder personal: piedra de avance o roca de tropiezo
re,-, .,
de," (McClelland y Burnham, 2003). De acuerdo con
McClelland, los directivos con orientación de poder ¡nsti-
ludonal emplean su poder para fomentar los objetivos de
la organización, en tanlO que aquéllos con visión de po.
der personal tienden a utilizar su poder para provecho
personal. Por ejemplo, se encontró que a pesar de que los
Ifderes con ambas orientaciones son más propensos a ex.
hortar a sus subordinados para que se involucren en tareas
heroicas, los líderes con "poder Institucional" tienden a
asociar estos esfuerzos con objetivos organizacionales, en
tanto que los Ifderes con "poder personal n están más incli.
nados a utilizar los logros de sus subordinadospara dar un
realce mayor a su propia base de poder.
La relación entre poder y efectividad personal que he-
mos setlalado se ilustra en la figura 1. Tanto una falta de
poder como un abuso del mismo son igualmente debilita-
dores y contraproducentes. En contraste, el (acuitamiento
(empowennen~ emplea sofidente cantidad de poder pero
sonal para alcanzar niveles de efectividad eJevados.
El propósito de este capftulo es ayudar a los dlre<:ti.
vos a "mantenerse en la dma de la curva del podern, según
es representada por los Indicadores de poder organizacio-
nal presentados por Kanter en la tabla 1. Esto se logra con
la ayuda de dos habllldades dlre<:tivasespedficas:
1. Obtención de poder {vencer Jos sentimientos de
Impotencla}.
2. Conversión eficaz del poder en innuencia Inter.
personal de manera que eviten el abuso de poder.
CAPtrUlO5 GANAR PODER E INFLUENCIA254
sarrollo de habllldades). Esta cualidad se refleja en comen-
tarlos como el siguiente: "Cuando ella realiza una presenta-
ción en una junta directiva, su presencia es tan poderosa
que cualquier mensaje suena bien"; "Su personalidad
magnética le permite atraer a las personas más calificadas
y dedicadas a su departamento, todo el mundo desea tra-
bajar con él".
Ya que el carisma es una atribución realizada por
otros, es natural preguntarse qué características de los lI-
deres tienden a asocIarse con esta denominación. En una
Investigación sobre esta cuestión (Conger y Kanungo,
1998) se encontro que es más prohable que los Uderes
sean considerados carismáticos si ellos: 1) expresan un vi.
slón que sea Inspiradora; 2} incurren en sacrificio perso-
nal e Incluso arriesgan su bienestar personal al perseguir
su visión; 3) recomiendan el uso de métodos no tradicio-
nales y no convencionales para obtener metas comunesj
4) poseen un extrafio sentimiento acerca de lo que es po-
sible, incluso un agudo sentido de la oportunidad, y 5) de.
muestran sensibilidad ante las necesidades y preocupacio-
nes de los miembros.
La Implicación de esta investigación es que resulta un
error estudiar el carisma como un atributo personal e inna-
to. Aunqu~ no es común referirse a un líder como carismá-
tico (no es prohable que se reclha publicidad de talleres de
fin de semana para "aspirantes a líderes carismáticosft), los
comportamientos y características asociados a este tipo de
Ifder están lefas de ser místicas o incluso misteriosas.
Existe una fuente relacionada de atractivo interper-
sonal que es mucho más fútil pero Igualmente poderosa.
Los psicólogos sociales que han realizado investigaciones
acerca del atractivo interpersonal han alslado varios com-
portamientos críticos que determinan lo que ellos llaman
el comportamiento amistoso. Estas conductas son del ti-
po que normalmente se asocia con la amistad. De hecho,
buena parte de esta investigación ha sido motivada por el
deseo de comprender los ingredientes esenciales de la
amistad. Los estudios de este tipo han Identificado vanos
factores pnncipales que fomentan el atractivo personal; al.
gunos de ellos se muestran en la tabla 4 (Anderson et aL,
2001; Canfield y LaGalpa, 1970; Furman, 2oo1).
¿En qué fonna podemos relacionar esta Información
acerca de la amistad con el supuestamente pragmático
mundo de ia dirección? ¿Implica esto que usted deberla
hacerse buen amigo de sus compañeros, subordinados o
jefes? No necesariamente. Con frecuencia, las personas
eligen trabajar con otros debido a su demostrada habili.
dad, incluso cuando saben que tendrán dificultades para
llevarse bien con ellos. Además, por lo general no es apro-
piado establecer una amistad cercana con alguien en su
oficina. Por ello, no es necesario hacer amigos con todas
las personas del trabajOj sin embargo, las personas que po-
seen caracterfstlcas de personalidad que son atractivas a
sus compafteros de trabajo (el tipo de características que
si las circunstancias 16 permitieran, lIevarlan a una fuerte
amistad) con seguridad se sentirán facultados (Hogg,
2001; Mechanlc, 1962).
de Unea;.sus trabajos con frecuencIa son de rutina, y sus
tareaS, en sí mismas, por lo general no están vinculadas
con los objetivos y cuestiones más esenciales de la empre-
sa. Sin embargo, un miembro del grupo de especialistas
puede compensar un poder débil con la posición al desa-
rrollar una habilidad técnica en un aspecto particular de
la vida organlzaclonal. Esto puede implicar un nuevo siso
tema contable, una ventaja fiscal, regulaciones de seguri-
dad y contaminación o precedentes legales recientes en
adquisiciones.
Sin embargo, existe un callejón sin salida asociado al
poder del experto. Convertirse en experto de una mate-
ria por lo general requiere tiempo y esfuerzo considera-
ble, y en las organizaciones que utilizan tecnologfas que
cambian de manera rápida, los Individuos deben actuali.
zar en forma continua su habilidad técnica para evitar la
"caducidad" de su conocimiento (Grave, 1983). Dada
la inversión requerida para mantenerse actualizado en un
área particular de especialización, es fácil encaslllarse co-
mo especialista. Si se encuentra interesado en desplazarse
hada posiciones de dlrecdón general, esta percepción po-
dría ser un obstáculo. La creciente desaparición de fronte.
ras en las organizaciones actuales podría especialmente
devaluar la sobreespeclallzaclón. Dado el ambiente diná-
mico que enfrentan las organizaciones de hoy, este tipo
de saber podría ser un camino hacia la obsolescencia. Los
Jóvenes aspirantes a directivos deberán ser cuidadosos en
no llrnltar sus oportunidades de avance al enfocar su aten-
ción en aspectos muy especificos de las actividades de un
negocio. Hacer esto resulta tentador para los individuos
que se encuentran demasiado ansiosos por establecer una
base de podet Siempre existen pequefios nichos dentro de
una organizadón que pueden ser tomados velozmente por
novatos hambrientos de poder. Sólo hasta el momento en
que ellos hayan caldo en la trampa del especlal~ta recono-
cerán el valor de construir una amplia base de conocimien-
to sobre una gran variedad de actividades organlzacionales
para mejorar su atractivo a largo plazo para promoción.
Atractivo personal
Consideraremos tres formas en las que el atractivo inter-
personal representa una fuente de poder personal: el ca.
risma, el comportamiento amistoso y las caracteristi.
cas físicas. El lfder cansmático ha sido el tema de
amplios estudIos académicos (Yuld, 2002). Las tres defini.
dones de carisma en el dlcclonano Oxford son de ayuda:
1} la habilidad para Inspirar a seguidores con devoción y
entusiasmoj 2) aura atractivaj gran encanto, y 3) poder o
talento conferido divinamente. Estas definiciones reflejan
el origen griego de la palabra, el cual significa un favor o
gracia divina.
La noción de que los lIderes carismáticos son favore-
cidos por Dios surge a partir de la observación común de
que su habilidad inusual para engendrar devoción y entu.
siasmo procede de un regalo innato (al parecer una cuali.
dad mítica que no puede ser adquirida en un taller de de-
ra jóvenes adolescentes que nunca han tenido un trabajo
real que el de sus padres que han trabajado durante 20
años, y donde la edad promedio de los millonarios pronto
estará más cercana a los 30 que a los 60, resulta difícil re.
chazar la aseveradón de que la pericia es la "moneda unj.
versal" en los negocios. Cada vez más, lo que se sabe es
más importante que a quién conoces, obtener un trabajo
y lo que sabes hacer técnicamente es la clave para lo que
se puede llegar a ser en la organización. la perida o el
conocimiento relacionado con el trabajo es el principal
regulador organlzaclonal, ya que puede provenir de la ex-
periencia formal, del aprendizaje autodirlgido o de la
experiencia laboral. Además, el estándar universal acepta.
do y accesible para la capacidad es la base para la evalua-
ción y el antecedente del cumplimiento.
Debido a que el predominio de los puestos directivos
no se encuentra en las pequefias compafifas "punto.com",
sino en los negocios más grandes y diversificados, nuestro
énfasisestará en las habilidades como una fuente de poder
personal en esas configuraciones organlzacIonales. Las ha.
bilidades son especialmente notables en organizaciones
de negocios establecidos debido a su preferencia por un
proceso racional de toma de decisiones (Bunderson,
2002j Pfefier, 1977). En un ambiente en el que se supone
que las decisiones deben tomarse al considerar objetiva.
mente información que apoye a cada alternativa, una
persona que posea conocimiento rápidamente obtendrá ¡:»
der. Esto puede volverse problemático cuando los subordi.
nados tienen mayores conocimientos técnicos que sus je.
fes. El subordinado hábil hará que el conocimiento esté
disponible para su superior de manera que no amenace el
derecho del jefe de tomar la decisión final, pero que al
mismo tiempo refuerce la posición del subordinado como
un experto. En esenda, el conocimiento experto se consi.
dera como Información confiable (algo en lo que pueden
invertir quienes toman las decisiones debido a que provie-
ne de alguien cuya habilidad inspira confianza).
El hecho de que el grupo de especlallstás (stalf) cuen.
te con poder en virtud de su habilidad técnica senala la
importancia de analizar tanto las fuentes de poder perso-
nal como de posición. Si sólo se examinara el poder por la
posldón de esle grupo de especlal~tas, podria concluirse
que cuentan con muy poco poder. Su rol en la organiza-
ción no es muy visible en comparación con la dirección
Ci:Jnocimíento o experierlcia ~elevanta-de acuerdo cOn la tarea
Caracter~stíca deseable 8.Soci,adaa la camaradería.
ComprO!T'isodé tiempo mayor al esperado'
" ", ..
Comp.!;)rt~ri1iento'con~istenteen Jos valores organizJlcionales .
-c!ay{!' .
Atractivopersonal
Efluerzo
l.egiti'l'ldad
Dlrtermlllalltes del Poder pen;óIlal
Cw~ ' OESCllá'ci60
coritraste, fue mucho más probable que los estudiantes ja.
poneses se describieran a sf mismos en ténninos de sus
identidades sociales (por ejemplo, "Soy un estudiante de
Keiyo'" o en términos de un contexto específico {por
ejemplo, "Alguienque juega mah-jongg los viernes por la
noche"} (Chol,N~hen y Norenzayan, 1999: 49).
Es importante hacer notar que existen dlferendas de
opinión entre los catedráticos organizacionales con res.
pecto a la lmportanda relativa de estas dos fuentes de po-
der: quién eres versus dónde te encuentras (Bolman y
Deal, 1997¡ Kanter, 1979; Kotter, 1977¡ 'Pfeffer, 1981,
1992). Hemos observado útil la diferencia entre capital
humano y capital social al distinguir estas aseveraciones
contrarias (Adlery Kwon, 2002; Burt, 1997). El capital
humano se refiere a las habilidades y competencias de un
individuo, en tanto que el capital social se refiere a las
conexiones sociales de un individuo dentro y fuera de
una organización. En cierto modo, ésta es la diferencia
entre decir "conozco la respuesta a esa pregunta" frente a
"conozco a alguien que lo sabe". El argumento funda-
mental de Burt es que los directivos con alto capital social
(lo que llamamos alto poder de posición) se encuentran
en mejor posIdón para capitalizar su capital humano (po-
der personal) debido a que sus conexiones sociales les
penniten apalancar sus conocimientos y habilidades per-
sonales. Por ello, tiene sentido que los directivos busquen
incrementar su Influencia dentro de una organización pa.
ra aumentar ambas fuentes de poder.
FUENTES DE PODER PERSONAL
Cuatro características principales forman importantes
fuentes de poder. Según se muestra en la tabla 3, éstas
son: la perlda, el atractivo persona¿ el esfuelZo y la legi-
timidad La perida refleja el conocimiento y las habilida-
des técnicasj el atractivo personalinc1uye el encanto afee.
tivOj el esfuerzo sugiere el compromiso y la motivación
personal, y la legitimidad expresa credibilidad.
Pericia
Resulta evidente que en una era de sofisticación tecnoló-
gica la habilidad técnica sea una iuente Importante de po-
der. En un ambiente de negocios electrónicos, donde es
más probable que las habilidades requeridas pertenezcan
256 CAPITuLo 5 GANAR PODER E INFLUENCIA GANAR PODER E INFLUENCIA CAPiTUlO 5 257
, .
258
~ AdI¡!ada de CInMI, F.E., ~j.I.llmJ. FOOIdsNp~1tbrlSIt
'; dl/lt~u., ft¡ ~dnPIopmtnlo~ DlxvmmlOprmntIdo m iI mmlón
""'..,..,.•..tmJiIldebSoutbeaslan~~lIon,l.ouhYlDe.
Este principio ha sido corroborado por una cantidad
impresionantede evidencias. Por ejemplo, es más probable
que los individuos que elaboran argumentos persuasivos
sean más efectivos 51son agradables a su audiencia. Esto
surgedel hecho de que los Indivlduosagradablesson vistos
como más confiables e imparciales que los individuos que
no son agradables. Los subordinados que son agradables
a su supervisor también tienden a recibir el beneficio de la
duda en evaluaciones de desempeño. Esta orientación de
benevolencia también se manifiesta en el hecho de que
los superiores emplean recompensas en vez de coacción
para influenciara los subordinados que les agradan (A11ln.
son, Armstrongy Hayes, 2001; Tedeschl, 1974).
No queremos hacer demasiado hJncapié en este pun-
to, tampoco deseamos sugerir que "las buenas personas"
siempre ganan, pero existe una impresionante cantidad
de evidendas acerca de que los individuos con personali.
dades agradablesse vuelven más influyentes que aquellas
con personalidades desagradables. Sus argumentos reci-
ben mayor credibilidad, es menos probable que sus inten.
tos de Influenda enfrenten resistencia y los compafieros
de trabafoparecen menos amenazados si son promovidos.
En general, dada una fuerte desconfianza cultural
hada Jos individuos con poder, los lfderes con personali.
dades agradables tienden a relajar a los demás, y al hacer-
lo obtienen mayor confianza e influencia. Este patrón es
consistente con las justificaciones para los prometedores
candidatos a directivos que tenninaron como "ejecutlvos
descarrilados" (labia 21, ya que fueron percibidos como
Insensiblesante los demás, bruscos e intimidan tes, aSÍco-
mo fríos,distantes y arrogantes.
Latercera base del atractivo interpersonal, apan'enda
jisica, funciona de manera independiente de la personali-
dad e induso del comportamiento (Hosoda, Stone-Romero
y Coa~, 2003; Ungiols el al., 2000). Losestudios han de.
CAPlTUtO 5 GANAR PODER E INFLUENCIA
mostrado que la gente considerada con apariencia atracti-
va también se considera con características de personali.
dad socialmente deseables y con vida muy exitosa. Ade-
más, se asume que poseen trabajos de prestigio y que son
compañeros de matrimonio y padres muy exitosos. Tam.
bién, los individuos atractivos son vistos como duefios de
su propio destino; que persiguen sus propios objetivos,
Impregnados de un sentido de misión, en vez de ser gol.
peados por las fuerzas del medio. En general, parece que
las personas asumen que los individuos atractivos tam-
bién son virtuosos y eficaces.
Existen considetables datos de que éstas no sólo son
atribuciones imaginarias. En cierto sentido, las personas
atractivas son más exitosas. Las Investigaciones han de.
mostrado que, en promedio, las personas físicamente
atractivas son mejor pagadas en las organizaciones que
sus contrapartes. Los profesores asumen que los estudian-
tes atractivos son inteligentes y poco dispuestos a presen-
tar mala conducta. En una configuración laboral, es m~s
probable que el trabajo escrito de las personas atractivas
sea juzgado como de mayor calidad y que reciban mejores
evaluaciones de desempefio por parte de sus superviso.
res que otras personas (Hosoda, Stone.Romero y Coa15,
2003; Langio~ et al., 2000).
Las conclusiones relacionadas con el atractivo perso.
nal obviamente son las más dificlles de transformar en su.
gerencias concretas para el desarrollo personal. No hay
mucho por hacer como adulto para transformar radical-
mente la apariencia básica de uno. Sin embargo, esta in.
formación todavía es muy relevante para los directivos
por dos motivos. En primer lugar, en muchos de estos es.
tudios, el atractivo se logró mediante el vestido y el aseo
(Thompson, 200 1, p. 141). Por eUo,parece irUlecesarloque
muchas personasrecurran a la cirugía plástica y a otras
formas artificiales de mejoramiento físico para aumentar
su autoestima. En segundo lugar, uno se puede volver
más sensible a la forma en que los demás forman impresio-
nes y hacen evaluadones. Si usted sospecha que no califi.
ca bien en esta categoría a pesar de sus mejores esfuerzos
por "acentuar 10 positivo", seria buena idea compensar eUo
al enfatizar otras fuentes de poder. Si, en efecto, la confian.
za en uno mismo es el principal mecanismo para transfor.
mar el atractivo personal en poder organizaclonal, entono
ces otras caracteristicas personales y de posición podrán
contribuir en forma similar a la confianza en uno mismo.
Esfuerzo
Un alto nivel de esfuerzo personal es una de las carac.
terísticas m~s apreciadas de los empleados porque esto
significa que serán recursos humanos responsables y
confiables. Si se puede confiar en que un Individuo pero
manecerá hasta tarde para sacar un pedido posterior a
una falla tecnológica, para tomar un vuelo muy temprano
con objeto de visitar a un prometedor cliente nuevo, o pa.
ra tomar una clase nocturna para aprender a utilizar un
software nuevo, se podrá ganar la confianza de sus como
. pafieros de trabajo y supervisores. Ser reconocido como
una persona que hará "lo necesario" para cumplir con su
trabajo es un valioso activo personal, especialmente en el
'actual clima de alta incertidumbre y rápido cambio.
Existe una variedad de formas por Jas cuales el es.
fuerzo fomenta el poder personal. En un artículo funda-
mental llamado "Fuentes de Poder en Partidpantes de Ba.
jo Nivel" (Sourres o Power o/ lower Partlcipants), DaVid
Mechanic (I962) describe un proceso particular por el
cual los miembros de las organizaciones con frecuenda
obtienen m~s poder del que concede su posIdón en la je.
rarquía. Su observación se basa en la premisa de que ya
que los miembros de mayor categoría en la organización
no pueden atender todos sus asuntos Importantes, están
obligados a depender de miembros jóvenes para realizar
varias tareas críticas para los objetivos de la organización.
De esta forma, los miembros de mayor categoría se vuelven
dependientes de sus subordinados. Si los subordinados no
se desempeñan bien, esto se reflejará mal en el juldo y capa-
ddad de supervisión de sus jefes. Como resultado, los subor-
dinados se encuentran en una JX)Siciónpara incrementar su
poder al trabajar de manera ardua en estas asignadones vi-
tales, con lo que obtienen privilegios de sus supervisores.
Además de crear un sentido de deuda u obligación,
un nivel elevado de esfuerzo puede mejorar otras caracte.
rísticas personales. Por ejemplo, los individuos que traba.
jan en forma esforzada en una tarea tienden a incrementar
su conocimiento de la materia. Por esto, es m~s probable
que sean buscados por su asesoría en tal material. Tam.
bién son más competentes para reunir información que es
relevante a otros miembros de la organización. Esta infor.
mación con frecuencia puede ser la clave para reducir la
incertidumbre de otra persona.
La eficada del esfuerzo personal se confirma en la ca.
rrera de Gordon McGovem, director ejecutivo en jefe de
Campbell Soup y antiguo presidente de Pepperldge
Farms. Durante los afios 1960, cuando era un joven eje-
cutivo que ascendía a través de las categorías en Pepperid-
ge Farms, McGovem tenia afición a levantarse antes del
amanecer y abordaba uno de los camiones de reparto de
pan de la compañía. "Conversaba con los distribuidores y
con Jos directivos de tiendas para saber lo que compraban
las personas", recuerda. Además, como becario aprendió la
forma de mezclar pan en tazones de t O cuartos Ylo ama-
saba a mano. Este esfuerzo adicional le otorgó a McGo-
vem un conocimiento personal del proceso de producción,
del sistema de distribución y de las preferencias de los
dientes (Miller, 1985). De forma similar, Herb KeHeher,
director ejecutivo en jefe de Southwest Alrlines, es cono-
cido por su "dirección por paseos". Con frecuencia atien-
de a los clientes en los vuelos, y vIsita a los maleteros y a
los agentes de mostrador para escuchar sus problemas.
Un extraordinario nivel de esfuerzo personal tamo
bién puede dar por resultado mayor responsabllidad y
oportunidad mediante un proceso conocido como reduc.
ción disonante cognitiva. Un principio fundamental en
psicología es que los individuos luchan por reducir incon-
sistenclas entre sus propias creencias personales y su com-
portamiento personal, y entre sus expectativas sobre los
dem~s y el comportamiento de los demás. Aplicado a
nuestro análisis del esfuerzo, este principio tiene una im-
portante implicación. Cuando los indiv1duos ejercen más
esfuerzo para realizar SUS trabajos de lo esperado, canfor.
me a políticas organizacionales o normas de oficina, se
presenta una inconsistenda. Debido a que los Incentivos
de la persona están basados en la tennlnación de la canti-
dad de trabajo nonnalmente esperada, la Inconsistencia
puede eliminarse sólo con un esfuerzo reducido o con
mayor responsabilidad. Aunque es muy común que a los
"destructores de tarifas" en empleos de tipo obrero se les
informe por parte de sus compafieros que su esfuerzo ex.
tra no es aceptable porque hace que el resto del grupo
quede mal, este enfoque para la reducción disonante es
menos común en rangos directivos. En este nivel, el es.
fuerzo extraordinario es visto como sefial de compromiso
y dedicación que deberá ser alentado y recompensado.
Antes de abandonar el tema, queremos hacer una
distinción entre esfuerzo extraordinario e imagen extraor-
dinaria. El primero se enfoca en mayor desempeño, el úl.
timo en mayor aprecio (sin desempeño). El objetivo del
primero es dar realce al jefe; el objetivo del segundo es
impresionar al jefe. Con base en sus-amplios análisis de las
relaciones efectivas jefe.subordinado en grandes compa.
ñlas, Jack Gabarro y John Koner (1980) sugieren varias
guías relevantes para dirigir sus esfuerzos al beneficio de
su jefe. Como se muestra en la tabla 5, éstos incluyen
comprender las presiones y prioridades de su jefe así co-
mo evaluar sus propias necesidades y fortalezas. Este en.
tendimiento le ayudará a mejorar SU desempeño al enfo-
car sus esfuerzos para maximizar su impacto.
Esta perspectiva inicialmente es articulada como la
visión de un líder dominante (con frecuencia el fundador)
e Institucionalizada como la cultura de la organización
(Deal y Kennedy, J 982; Pelers, 1978; Sehein, 1999). Por
lo general se enfoca en los "cómo" y los "porqué" de hacer
negocios de manera "correcta". Los valores se proclaman
mediante el insistente mensaje de un fuerte lfder. Por
ejemplo, Harold Geneen de lIT enfatiza: "Buscar los he-
chos Inamovibles"; Tom Jones de Northrop enfatiza: "Todo
mundo en Northrop trabaja en marketing"; John DeButts
de Aty&Tanuncia a sus empleados: "El sistema es la solu.
ción"; y Ed Rust de State Farm con frecuencia pregunta a
sus colegas, "¿Cómo manejarla esto un buen vecino?"
A los miembros nuevos de una organización se les
enseña lo que es un comportamiento aceptable median.
te historias (el ingeniero que trabajó durante 72 horas
continuas para salvar un proyecto), rHos (ceremonias de
graduación o de promoción) y sfmbolos (uniformes, que
los directivos no cuenten con oficinas privadas). El aten-
to recién llegado observar~ más allá de los estatutos for-
males de la posición, indagando respuestas a preguntas
comoj "¿Cuáles son las "vacas sagradas" de la organiza.
ción?" "¿Cuál es la fonna más rápida de meterse en pro-
blemas?" "¿Cuál es el origen del orgullo organlzadonal?"
GANAR PODER E INFLUENCIA CAPITULO5 259
trabajo serán posibles candidatos para posldones de poder
e Influencia en las organizaciones, ya que la autoridad oro
ganizacional en sus manos será menos amenazante. Co-
mo se muestra en la tabla 6, existe una relación directa
entre las cuatro bases del poder personal que hemos ana.
Iizado y los requerimientos para la confianza personal. Bá.
sicamente, la fiabilidad de las pretensiones, promesas o
compromisos de un individuo estaráen función de dos
factores: 1) ¿Qué tan probable es que la persona pueda
hacer lo que dice? y 2) ¿Qué tan probable es que la perso-
na haga lo que dice? En otras palabras, las cuestiones de
confianza recaen en evaluaciones de desempefio probable
presentadas por valoraciones concernientes a la habllidad
y la motivación. Este es el motivo por el que las órganlza.
ciones ponen gran énfasis en colocar a personas con de.
sempefio comprobado en posiciones de alta confianza
Iléase poder).
FUENTES DE PODER-POSICiÓN
No todo el poder surge de las características personales.
Adicionalmente, la naturaleza de la posición y de las asig-
naciones de trabajo juegan un rol Importante. Esto se Ilustra
por la práctlca estándar de la mayorla de las organizacio-
nes de poner Ilmltes sobre la cantldad que pueden gastar
los puestos en distintos niveles jerárquicos o sobre el tao
mafia de la excepción que pueden autorizar. Hay cinco
características Importantes de una posición, responsables
de su potencial de poder en una organización: centrall.
dad, flexibilidad, visibilidad y relevanda {Fiol, O'Connor
y Aguinls, 2001; Kanter, 1979; Pleller, 1992}, las cuales
se muestran en la tabla 7.
Antes de abandonar el tema de la cultura organiza.
donal y la legitimidad personal, es importante observar
que el análisis hasta este punto ha sido descriptivo en vez
de normativo. Es decir, hemos descrito lo que se requiere
para poder facultar en una organización, en especial en
una con valores organlzacionales sólidos. Esto no significa
que la estricta conformidad sea correcta en el sentido mo-
ral o necesaria para el mejor interés a largo plazo de la
compañía. De hecho, la evidencia sugiere que las organi-
zadones exitosas tienen miembros que son capaces tanto
de ganar poder al encajar en ellas, como de utilizar ese
poder para ir en contra del sistema de creencias prevale-
ciente, el cual, en cierto modo, ha sido el responsable de
que alcanzaran el poder (Pascale, 1985). Las Incuestlona.
bIes creencias organizadonales con frecuencia interfieren
con la necesaria adaptación de una compaftra ante las
cambiantes condiciones competitivas y regulatortas. Sin
embargo, los cuestionamientos son más exitosos cuando
son presentados por miembros cuyo compromiso con la
organización ha sIdo el más leal. El "pagar tus deudas" ge.
nera legltlmidad, y la legltlmldad es un prerrequlslto para
la crítica efectiva.
En resumen, hemos destacado cuatro fuentes del
poder personal, en el sentido de que son valiosos activos
organlzacionales atribuibles a Individuos, no a las posiclo.
nes que ellos ocupan o a los titulos que ostentan. Estas ca.
racterísticas personales tienen una cosa en común: son los
antecedentes de la confianza (Dirks y Ferrin, 2001; Hos.
roer, 1995). La relación entre confianza y poder es central
a la visión general del poder y de la Influencia seguida en
este capitulo. Un significado del térmIno fiable es "encon-
trarse por encima de la sospecha". Por ello, los individuos
que son considerados como fiables por sus compañeros de
Esto no significa que alguien disconfonne no podrá
avanzar en el mundo corporativo. Simplemente sugiere
que esta persona estará sujeta a un mayor estándar en tér.
minos de otras fuentes de poder personal, como experten.
cia o esfuerzo. Una conversación durante una junta de re.
visión para promoción en una compaflía grande refleja
esta actitud: "No confío en ese desgraciado, pero él es tan
inteligente y trabaja tan fuerte, que no tenemos opción si.
no promoverlo".
Legitimidad
las acciones que son congruentes con el sistema de valo-
res prevaleciente son consideradas creíbles o legítimas por
los otros miembros organlzacionales. Se dan por sentadas
en vez de cuestionarlas o examinarlas con detalle. Por
ello, la legitimidad incrementa la aceptación, y ésta es
una llave para la influencia personal. Los Ifderes organiza.
donales vigilan la defensa de los valores organizadonales
centrales e Instruyen a los recién llegados acerca de las
formas adecuadas de pensamiento y de actuación. Con
frecuencia, los miembros nuevos o los externos no como
prenden el rol crítico que la cultura de una organización
juega en la articuladón y defensa de su razón de ser. La
manera de pensar podría parecer peculiar o arbitraria has.
ta que es analizada desde una perspectiva tanto histórica
como estratégica.
Los directivos comprenden que una condición previa
para que su organizadón se convierta en un Uder del mero
cado es ser percibido como jugador Ú1Úcodentro del rnlsmo
{por ejemplo, no sólo otra compaflía de computadoras} .
Ellos luchan para crear una cualidad distintiva que sea
digna de recibir atención por parte de la comunidad finan.
clera, empleados potenciales y clientes. Esto puede im.
pllcar agregar un extra a la calidad, economía, valor, servi.
cio, lealtad a los empleados o participación cfvica. Esta
cualidad únIca será la base del orgullo organizadonal In.
temo y de las proyecciones de excelencia externas.
Una consecuencia como tal se presentará como me-
nos siniestra y más racional cuando consideramos que las
organizaciones detestan la incertidumbre, tanto en su amo
biente como internamente. La exposición de valores y
creencias ayuda a reducir la incertidumbre; proporciona
un marco para Interpretar el comportamiento de Jos de.
más, para comunicar un conjunto consistente de priortda.
des, y para Incrementar la eficiencia de las transacciones
interpersonales. Los Individuos que no pueden adaptarse
a estas expectativas organlzacionales crean "ruido" en el
sistema. Su inconsistencia vuelve a la comunicación y a la
interacción problemáticas, ya que en lenguaje común sus
compafieros "no saben de dónde provienen". En canse.
cuencla, estos individuos tienden a ser sobrepasados y ais.
lados. De hecho, ]ack Welch, director ejecutivo en jefe
de CE recientemente proclamó que los ejecutivos en GE
que "hacen sus números", pero no se adhieren al sistema
de valores de GE, no serán promovidos como se venía ha.
dendo en el pasado.
~: ~J. J~r ~J. P.11980}.~JfJU'lJom. Harrard ~
Rev1ew,ss, 02-100.
••¿Oulénes son los héroes corporativos?" "¿Cuáles son las
tradiciones relevantes?"
Muchas de las prácticas organizadonales requeridas
sólo tienen sentido cuando se observan como apoyo sim.
bólico de los valores fundamentales. Por ejemplo, una
gran compafifa aseguradora estipula que nadie puede ser
promovido por encima de tieno nivel, en ningtln departa-
mento, a menos que esta persona haya cumplido los re-
qulsitos para la certificación profesional de la Industria
aseguradora (es decir, el Asegurador de Vida Certificado).
Los jóvenes empleados en el procesamiento de Infonna'
dón, contabilidad o pe1SOnalque se Irritan por el mandato
de tener que tomar clases acerca de los detalles del nego-
do asegurador pierden el significado simb6tico' de este re-
querimlento. Los fundadores de la empresa sentían que la
clave organizadonalpara el éXitoera una fuerza de traba.
jo ampliamente comprometida con entregar el mejor pro-
ducto y respaldarla con el mejor servicio. Además, crefan
que la tendencia natural de algunos individuos a Identifi.
carse más con los intereses de su propio departamento
que con el negocio asegurador debilitaba este objetivo
corporatlvo. Temlan que grupos organlzaclonales perdie-
ran de vista el objetivo global. Por ello, el compromiso de
tomar cursos sobre seguros se ha vuelto sinónimo del
compromiso con la misión de la organización, y el como
promiso organizadonal es una prueba ácida para el avan.
ce organizadonal.
•
260. CAPITULO5 GANAR PODER E INFLUENCIA GANAR PODER E INFLUENCIA CAPtruLO S 261
Flexibilidad
I
I
I
tiende a correlacionarse en forma positiva con el número
de individuos que lo han ocupado anteriormente. Yaque
la intendón de las reglas es denunciar excepciones, cuanto
más tiempo un puesto haya existido habrá mayor probabi.
Iidad de que las excepciones hayan sido descubiertas.
La misma lógica aplica al ciclo de vida de un proceso
de toma de declsiones. Cuanto más tiempo se haya reuni.
do un grupo para analizar una cuestión,será más dificil
obtener cierta cantidad importante de Influencia sobre su
deliberación, a menos que el proceso de toma de decisio-
nes se estanque irremediablemente. las decisiones críticas
sobre la fonna como las deliberaciones se llevarán a ca-
ba, sobre la evidencia que deberá analizarse así como so-
bre las alternativas relevantes, se toman tempranamente
en la historta del grupo. Por tanto, para hacer una diferen-
cia es importante ser un participante desde el comienzo.
Un indicador de la cantidad de f1exlbllidad inherente
a un puesto es el sistema de incentivos que lo gobierna. Si
las personas que ocupan un puesto son recompensadas
por ser confiables y predecIbles, indica que la organiza.
clón castigará a las personas que utilicen el criterio perso-
nal. Por otro lado, si las personas son recompensadas por
un desempefto fuera de serie y por innovación, se fomen-
tará la libertad de criterio. Un sistema de incentivos por
"desempeño confiable" emplea como criterio de desem.
peño la conformidad con un conjunto de medios estable.
cldos para ejecutar una tarea. como un procedimiento
detallado para ensamblar un circuito electrónico. En con.
traste, un sistema de incentivos por "desempefio fuera de
lo común" evita la consistencia a favor de la iniciativa.
Por ejemplo, una compafHa puede ensefiar a sus vendedo-
res la forma de cerrar una venta pero al mismo tiempo
alentarlos para que encuentren nuevas formas de hacer
esta labor. los individuos con alta necesidad de poder de-
berán evitar un trabajo gobernado por el criterio de desem.
pefio confiable, sin importar lo atractivo que pueda pare.
cer en otros aspectos, ya que éste los despojará de un
necesario prerrequisito de poder.
Visibilidad
Un inteligente ejecutivo corporativo alguna vez aconsejó
a un joven aspirante egresado de un programa de direc-
ción de empresas: "La fónnula clave para ascender labo-
ralmente es un desempetio excelente multiplicado por vi-
sibilidad". Obviamente, un mal desempefiO pero
altamente visible, no Jlevará a un ascenso laboral¡ sin em.
bargo, el mensaje real de este consejo es que un desempe.
tia excelente, pero poco conocido, tampoco lo logrará. Es-
te consejo lo respalda un consultor de Chicago, Karolus
Smejda, quien con frecuencia es solicitado por compafifas
para que adiestre a jóvenes directivos "competentes pero
invisibles". "Eljefé me comenta, 'Karolus, este chico es
un excelente trabajador pero no es lo sufidentemente vi.
Un requisito cñtico para construir una base de poder es la
flexibilidad, o criterio (es decir, la libertad de ejercer un
juicio propio). Lape""na que tenga baja flexibilidad para
improvisar, para innovar o para demostrar iniciativa, en-
contrará extremadamente dificIl ganar poder (excepto en
situaciones poco comunes en las que la obediencia meticu-
losa a las reglas afecta al sistema, como en el caso de la
reducción de actividad de los controladores de tráfico aé-
reo). El poder puede perderse porque con frecuencia las
circunstancias cambian más fácilmente que lo que pue.
den cambiar las personas o sus trabajos para mantenerse
al tanto (Plefler, 1992). Un puesto flexible tiene pocas Te-
glas o rutinas establecidas que gobiernan la forma como
debe realizarse el trabajo. Además, cuando un directivo
necesita tomar una decisión no rutinaria, no es necesario
obtener aprobación de un alto directivo. La flexibilidad
tiende a asociarse con ciertos tipos de asignaciones de tra.
bajo, en particular con tareas que son altas en variedad y
novedad (Hlnlngs et al., 1974). A las personas en tales
puestos se les asignan varios tipos de actividades, cada
una de las cuales requiere el uso de un considerable crite.
rio personal. Cuanto más rutinario sea el trabajo y menos
tareas se asignen a una persona, será más fácil programar
con anticipación el rrabajo para eliminar la necesidad de
un criterio propio.
La flexibilidad también se correlaciona con el ciclo
de vida de un puesto. Las tareas nuevas san mucho más
dlfidles de hacerlas rutina que las antiguas. De modo se-
mejante, la cantidad de reglas que gobiernan un puesto
dlvisiones,.<Jfreciéndose como voluntario para tareas in-
terdepartamentales y buscando puestos que incluyan la.
bores que requieran que trabaje con otros departamentos.
Es importante que los directivos que buscan formar
amplias redes sociales comprendan que las relaciones so.
clales son muy distintas bajo diversas configuraciones cu).
turales. Específicamente, las investigaciones muestran
que los miembros de distintas culturas difieren en térmi.
nos del número de amistades que es probable que formen
en el trabajo, el grado en el que tal vez mezclen lazos so-
ciales Instrumentales y socioemocionales, la fuerza y du-
ración de sus relaciones sociales, y la probabilidad de que
formen redes sociales dirigidas hacia arriba, hacia los la.
dos y hacia abajo (Morrls et al., 1999). Por ejemplO, las
relaciones de negocios estadounidenses se caracterizan
por las normas del mercado (deben ser rentables). En con.
traste, las relaciones de negocios chinas se caracterizan
por una orientación familiar (hacer lo necesario para la or-
ganización). Las relaciones alemanas lo hacen por una
orientación legal.burocrática (actuar según las reglas) y las
relaciones espafiolas por una orientación de afiliación Iso.
dabllidad y amistad) (Monis et al., 1999).
ineficaces se quejan de no contar con suficiente poder for-
mal para realizar su trabajo y ambicionan la influencia
que ejercen los niveles superiores. En contraste, Jos
miembros organizacionales más inteligentes se dan cuen.
ta que el poder informal de red se encuentra disponible
para los Individuos en todos los niveles. Además, como
prenden que el poder personal Informal por lo general
antecede, en vez de ser consecuencia, del poder organiza.
cional formal. Un ascenso es simplemente el reconoci.
miento formal, por parte de la alta dirección, de que un
individuo ha demostrado la habilidad de hacer su trabajo
empleando redes informales.
Las ventajas de construir una base de poder horizon-
tal son claras para Alan Brewer, directivo de negocio en la
división de sumInistros médicos de Hewlett.Packard
(HP), cuando sus iniciativas fueron bloqueadas por los al-
tos directivos. Recomendó a un directivo de la división de
insoumentos médicos que los electrodos reutilizables de las
máquinas de electrocardiogramas de HP fueran reempla.
zados con electrodos desechables, que ya eran más comu.
nes. La respuesta fue: "Es demasiado caro efectuar el
cambio". AJan había realizado una amplia Investigación
para saber que esto no era cierto. Un análisis posterior
reveló el problema real. La persona que había ayudado a
desarrollar los electrodos desechables era dificil, y había
distanciado a miembros de la división de instrumentos.
Ahora, los miembros no estaban dispuestos a emprender
ninguna acción que hiciera quedar bien a esta persona.
A1an superó este problema pidiendo a las personas
de su división que desarrollaran un nuevo electrodo (uno
que no tuviera la carga de ser asociado con el ejecutivo
no querido). Durante la etapa de desarroUo, él actuó en foro
ma activa como mediador, manteniendo a sus colegas de
otras divisiones al tanto de su progreso. Durante esta fase
se incorporaron distintas sugerencias para mejoras. Des-
pués de construir una amplia base de apoyo para el nuevo
producto a lo largo de la organización, no tuvo dificultad
para lograr que su segunda solicitud fuera aprobada (Gel-
man, 1965).
Este ejemplo ilustra los beneficios de establecer amo
plias redes de contactos organizacionales. Uno de los
errores más grandes que los Individuos cometen al inicio
de sus carreras gerenciales es aislarse. Estas personas su.
ponen que avanzar profesionalmente en su departamento
es suficiente para avanzar de manera profesional en la or-
ganización. Como resultado, concentran toda su atención
en construir fuertes relaciones con sus compañeros de tra-
baJo inmediatos. Si se reconsideran las organizaciones en
términos de estructuras organizacionales, observará Jo
aislada quese encuentra una red de comunicación dentro
de un solo departamento. Es importante convertirse en
un actor central dentro de la red de comunicación de la
organización, no sólo dentro de la departamental. Esto
puede lograrse acudiendo a comer con personas de otros
departamentos, leyendo los informes anuales de todas las
Una de las formas más Importantes para ganar poder
en una organizadÓn es ocupando una posición de centra.
lidad dentro de una amplia red de tareas y relaciones in-
terpersonales. Las redes son cnticas para el desempeño
efectivo por un motivo convincente: Con excepción de los
trabajos de rutina, nadie cuenta con toda la Información
necesaria ni con los recursos para lograr lo que se espera
de él. Ciertamente, en una InvestIgación sobre los deter-
minantes del desempeño directivo efectivo se encontró
que un factor clave que distingue a quienes se desempeñan
bien de quJenes Johacen mal era la habllidad para estable.
cer relaciones Informales vía redes. Ouienes se encontra.
ban aislados en redes informales eran incapaces de reunir
la Información, los compromisos de recursos y el soporte
necesario para cumplir tareas importantes y fuera de lo
normal (Kaplan y Mazique, 1983¡ Sparrowe, Uden y
Kraimer, 2001 J. Por otro lado, aquellas personas que con.
taban con amplias y diversas redes sociales en su trabajo
ganaban mayores salarios y eran más exitosas que aque-
llas con amplios contactos pero limitados con otros (Pfef-
ter y Konrad, 1991; Sparrowe, Uden y Kraimer, 2001 J.
El poder se acumula vía relaciones de red horizontal
y vertIcal en virtud de la ubicación y función de la perso.
na demro de la red. las redes horizontales vinculan a los
puestos con niveles similares de autoridad, en tanto que
las redes verticales Induyen puestos con niveles distintos
de autoridad. Cuanto más central sea una posición al f1u.
jo de Infonnación a través de la red, y más crítica sea la
función para el desempefio de los demás dentro de una
red, se acumulará más poder. Esta visión del poder organi-
zaclonal se denomina contingencias estratégicas (Pteffer,
1992). Argumenta que el motivo para la distribución desi.
gual de poder en las organizaciones es que las unidades y
los puestos difieren en su capaddad para controlar contin.
gencias estratégicas (por ejemplo, el aseguramiento de in.
formación, la pericia, el financiamiento) críticas para el
desempeño efectivo de otros. Algunas actividades impor-
tantes ocurren en aislamiento; lo que le sucede a una uni-
dad afecta a otra. Resulta que cuanto más general sea el
efecto de las actividades de un puesto a través de la orga.
nización, mayor será su base de poder.
El incremento del poder de una posición mediante el
aumento de su centralidad dentro de una red de comuni.
cación o de flujo de trabajo representa un enfoque muy
distinto respecto de las estrategias convencionales. Por lo
regular, los jóvenes y ambiciosos miembros de una organi-
zación pIensan únicamente en términos del incremento
de su poder mediante el ascenso de la escalera organiza.
clonal. Suponen equivocadamente que el poder es dere-
cho exdusivo de la posición jerárquica. Si no son promo-
vIdos tan rápido como ellos quieren, asumen que su
capacidad para lograr lo poco común será por tanto res.
trlnglda. Losmiembrosorganlzaclonales sin experiencia e
Centralidad
262 CApITulO 5 GANAR PODER E INFLUENCIA GANAR PODER E INFLUENCIA CAPiruLO 5 263
•
264
.
sible'. Mi trabajo es hacer que la persona esté consciente
de la necesidad de estar bien conectado", comenta (Gel-
man, 1985}. .
Una medida de la visibilidad es el número de perso-
nas con influencia con quienes normalmente se interac-
túa en su organización. Esto ayuda a explicar el motivo
por el cual los puestos orientados a las personas poseen,
con frecuencia, más poder que los puestos orientados a la
tarea. Naturalmente, los contactos con algunos miembros
de la organización son más importantes que con otros.
Resulta crítico que un puesto fomente el contacto fre-
cuente con altos directivos, responsables de decisiones y
líderes informales. Esto puede lograrse mediante la parti-
cipación en programas externos o de la propia compañía,
juntas y conferencias. Un gran número de jóvenes carreras
han sido aseguradas mediante una presentación impac-
tante en una convención de asociaciones comerciales o
en alguna junta de consejo.
Al reconocer este argumento, un joven y enérgico
ejecutivo de un gran conglomerado de Chicago aprove-
chó una oportunidad para impresionar al presidente del
consejo. Por extrañas circunstancias, se le pidió al joven
ejecutivo que sustituyera el puesto de secretario de la junta
directiva y que tomara notas en la reunión de accionistas.
Asegurándose de llegar temprano, recibió a toda persona
que ingresara a la sala del consejo y luego la presentó con
todos los demás miembros presentes. El hecho de que es-
te joven fuera capaz de que todos se sintieran a gusto (sin
mencionar el recordar los nombres de un gran número de
desconocidos) impresionó tanto al presidente del consejo
que posteriormente le presentó varias oportunidades pa-
ra que avanzara rápidamente en la organización.
Este ejemplo señala una diferencia importante entre
la centralidad y la visibilidad. El propósito de volverse
central dentro de una amplia red de comunicación es par-
ticipar de un abundante flujo de información de manera
que pueda satisfacer las necesidades de información de
otras personas. En contraste, desde el punto de vista de la
visibilidad, encontrarse en una posición que le permita in-
teractuar con un gran número de personas con influencia
incrementa su poder al hacer que sus logros sean más evi-
dentes para las personas que asignan recursos, como tareas
o promociones deseadas.
El valor de la visibilidad se demuestra claramente en
el puesto de una secretaria ejecutiva. Por ejemplo, Jean C.
Jones, al trabajar como secretaria ejecutiva del presiden-
te del consejo de lntel Corporation, deddía diariamente
cuántas de las 125 llamadas telefónicas llegarían al oído
de Gordon Moore y qué cantidad de la pila de correo de 30
pulgadas él leería. El poder inherente a este puesto de
guardián también se refleja en el hecho de que Kathleen
Kallmer ascendió de su trabajo como secretaria ejecutiva
del presidente del consejo de Beatrice Company, James L.
Dutt, a vicepresidente asistente en cuatro años (Baum y
Byre,1986).
CApiTULO 5 GANAR PODER E INFLUENCIA
Con mucho, la mejor forma de obtener visibilidad es
por medio del contacto directo, y la comunicación cara a
cara es el medio con mayor influencia para lograr esto.
Losdirectivos sin experiencia con frecuencia asumen que
el crédito por escribir un excelente informe automática-
mente se asigna al autor. Por infortunio para los buenos
escritores, este no siempre es el caso. Si un miembro de
un grupo redacta un muy buen informe y otro miembro
ofrece una muy buena presentación del informe a un co-
mité ejecutivo, es probable que el presentador reciba ma-
yor proporción del crédito por el trabajo. Los ocupados
ejecutivos tienden a impresionarse más por lo que obser-
van en una junta que por lo que leen en sus oficinas. Ellos
tienen menos distracciones en las juntas {sinpilas de ma-
terial por leer ni interrupciones por llamadas telefónicas)
y una evaluación personal ligeramente positiva de una
presentación puede ser transformada en una evaluación
fuertemente positiva mediante los movimientos de cabe-
za aprobatorios y sonlisas de otros ejecutivos de la junta.
Otra importante oportunidad para obtener visibilidad
es la participación en grupos de trabajo para la solución de
problemas. Solicitarle que participe en estos espacios co-
munica a los demás que usted cuenta con valiosa expe-
riencia. Aún más importante, si el informe del grupo de
trabajo es bien recibido por los altos directivos, su nombre
estará asociado al grupo responsable del "cambio radical".
Empleando el lenguaje del modelo estratégico de contin-
gencias, los responsables de solucionar problemas obtienen
poder al ayudar a otros a hacer frente a