Análisis de Caso II

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Pontificia Universidad Católica de Chile
Escuela de Administración
Curso: Liderazgo Organizacional (EAA203F)
Profesor: Carlos Cisternas
Ayudante: Sofía González
INSTRUCCIONES
Código de Honor: Como miembro de la comunidad de la Pontificia Universidad Católica de Chile, me comprometo a respetar los principios y normativas que la rigen. Asimismo, me comprometo a actuar con rectitud y honestidad en esta evaluación. 
Adicionalmente declaro estar en condiciones de salud adecuadas para rendir esta evaluación y que me presento a ésta bajo mi responsabilidad. En caso de sentirme mal o tener alguna complicación, deberé informarlo inmediatamente al ayudante o profesor en sala.
 Nombre/Rut/N° lista: __________________________	Firma: ________________________
CASO N°1
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
I SEM AÑO 2020
Nota: ______ Fecha: ________ Puntaje obtenido: _____ de un total de 100 puntos	
		
INSTRUCCIONES
· El análisis de caso 1 es individual o en grupos de HASTA 6 personas. Los nombres deben estar claramente identificados en el email y en la prueba. No se pueden compartir las respuestas de la prueba entre los grupos. 
· Sea preciso y conteste de acuerdo con lo que se le pregunta. No realice introducciones innecesarias. Debe usar en su fundamentación la materia entregada por el profesor en clases, más las lecturas del texto.
· La extensión de cada respuesta (no puede exceder 600 palabras, por ende, conteste lo estrictamente necesario). Este espacio es una referencia. Si alguien requiere más espacio, no hay problema. La prueba se envía a scgonzalez4@uc.cl
· Cualquier supuesto que usted realice debe quedar claramente especificado en su respuesta.
· Fecha de entrega: 20/05/2020 hasta las 18:00 P.M. 
· En el asunto indicar: “Análisis de Caso II, sección 4”.
PREGUNTAS
1. CASO DE EMPRESA: EL LIDERAZGO EN ESCENARIOS DE POBREZA
Algramo, el emprendimiento social que busca terminar con "el impuesto a la pobreza" por El Mostrador Vida 12 julio, 2016
José Manuel Moller y Salvador Achondo se abocaron a terminar con el denominado "impuesto a la pobreza", luego de constatar que las familias de bajos recursos que compran pequeñas cantidades de productos básicos en almacenes de barrio, pagan hasta 40% más que si lo hicieran por un volumen más alto en los supermercados. Para tal efecto diseñaron un sistema de máquinas dispensadoras y envases retornables que ya funciona en varias comunas.
Fue una realidad que José Manuel Moller pudo vivir en carne propia: el alto precio que deben pagar en alimentación las personas que no tienen la posibilidad de hacer compras de volúmenes mayores en el supermercado y que deben recurrir a la adquisición de productos al menudeo en los almacenes de barrio.
En 2012, cuando era estudiante de ingeniería comercial de la Universidad Católica, se fue a vivir con un grupo de amigos a la comuna de La Granja y constató que la gente de menos recursos paga hasta 40 por ciento más por la compra de legumbres, arroz y detergente cuando los adquiere en pequeñas cantidades.
Esta problemática lo llevó a idear un modelo social que permitiera poner freno a esta situación, el que desarrolló finalmente junto a su socio Salvador Achondo, a quien conoció en un concurso de la incubadora de negocios Social Lab que les aportó un capital de poco más de 70 mil dólares para partir. Fue así como nació Algramo, uno de los emprendimientos seleccionados en 2015 por el programa Valor Empresario, una mirada diferente, de BCI.
Se trata de un sistema que trabaja directamente con los dueños de almacenes de barrio y que permite a los consumidores pagar un precio justo mediante un sistema de envases retornables y máquinas dispensadoras.
“Algramo comienza bajo una problemática, que bautizamos como el ‘impuesto a la pobreza’. Esto significa que cuando las familias compran en pequeños formatos, como un cuarto litro de aceite, medio kilo de arroz o un cuarto de azúcar, paga aproximadamente el 40% más que las familias a las que les alcanza para los formatos más grandes. Eso genera que las personas con menos plata estén pagando mucho más por productos básicos”, explicó.
Achondo complementó lo anterior, indicando que “el impuesto a la pobreza, en el fondo es la manera formal de decir ‘castigo’, porque es un castigo en la medida que las familias no tienen otra opción de comprar de manera más barata. Ellos saben que están comprando más caro, pero no tienen alternativa de comprar el mismo producto en un formato distinto y a un precio más económico y justo. Están siendo castigados, sin elección”.
Tecnología al servicio de la gente
Moller explicó que no fue fácil en un comienzo instalar las máquinas expendedoras en los distintos almacenes. De hecho, los propios locatarios debían primero convencerse de que el asunto no tenía letra chica y que efectivamente recibían una ganancia mayor. Los clientes, por su parte, sólo deben comprar los envases retornables para los distintos productos, que pueden obtener desde la máquina dispensadora, como en el mesón, con un sistema de envases retornables similar al que utilizan las bebidas gaseosas.
Algramo, por su parte, se encarga de reabastecer las máquinas que tienen una capacidad de hasta 35 kilos por cada uno de los productos, que corresponden a arroz, porotos, lentejas, garbanzos, azúcar, puré deshidratado y detergente en polvo y líquido.
Empresa B
Algramo recibió una certificación como Empresa B que se otorga a las empresas que generan un triple impacto de carácter social, económico y medioambiental.
“Social, porque reducimos el costo de las familias; medioambiental porque redujimos la huella de carbono al no utilizar más plástico; y económico porque somos una empresa que busca ser sustentable y al mismo tiempo entregamos un muy buen margen de ganancia al almacenero”, dice Achondo, quien destacó que ello llevó a que cambiaran los estatutos de la empresa. “Una empresa tradicional dice que está constituida para maximizar utilidades, en cambio la nuestra fue constituida para generar impacto social, esa es nuestra meta”.
Fondos de innovación
Algramo contaba en 2013 con 20 puntos de venta, los que se incrementaron a 100 en 2014, y a cerca de 400 en 2015. El sistema sentó sus bases en las comunas del sector norte de Santiago como Recoleta, Huechuraba, Independencia y Conchalí, y continuó en el último año en Quinta Normal y en otros sectores de la capital.
Para lograr esta expansión, además de los recursos que entregó Social Lab, el emprendimiento ganó fondos de Startup Chile, y logró instalarse en Colombia gracias al fondo Semilla de Expansión de Corfo. En 2015 también se adjudicaron US$ 300 mil al obtener el primer lugar del concurso internacional The Venture que organiza Chivas Regal, en el que participan Startups de todo el mundo que utilizan sus negocios para generar un cambio positivo.
Internet para todos
Pero estos emprendedores no sólo están preocupados de aliviarle el bolsillo a los sectores más vulnerables al momento de comprar productos básicos. También lo hacen con el acceso a Internet a través de la empresa Alcom, la que también funciona en alianza con los dueños de almacenes. Ellos le venden a sus vecinos planes de prepago para navegar. Previamente deben adquirir una antena y un modem que instalan los técnicos de la empresa.
“Muchas veces nos damos vueltas en cosas súper sofisticadas que no tienen ninguna realidad. El arroz y los porotos se venden desde hace mil años, pero la forma con la que hay que llegar es con una crítica a lo que está sucediendo, con un sentido de urgencia y con un sentido de realidad. No hay que inventar otro smartphone, no hay que inventar el nuevo celular, inventemos cosas que son mucho más simples pero que solucionen problemas reales”.
Y tienen éxito, porque se trata de sectores que las grandes firmas de telecomunicaciones han definido como zonas rojas en las que se declaran sin cobertura argumentando que presentan altas tasas de no pago y el robo de cables.
“Usamos tecnología Wimax que es antigua, pero la aplicamoscon un sentido distinto. El acceso a Internet es un derecho que la ONU declaró en 2012. No tener acceso a esta información pone a la gente dos peldaños debajo de la que sí tiene”, dice Achondo.
Y Moller agrega: “Le estamos dando Internet a familias que de otra manera no tendrían, porque hoy en día ya no es para hacer las tareas como lo hacíamos antes con el Icarito, sino que hasta las movilizaciones se preparan en Internet. Hoy tenemos a gran parte de las familias más pobres sin conexión. Cuando a ellos les demos Internet veremos cómo empieza a cambiar la situación”.
Emprendimiento y problemas reales
Moller está consciente de que el emprendimiento en cierta medida está “de moda” y que supieron aprovechar esa coyuntura. Sin embargo, cree que los nuevos emprendedores, más que preocuparse de buscar soluciones sofisticadas para maximizar sus utilidades, debieran enfocarse en resolver los “problemas reales” y cambiar un paradigma empresarial que arrastra la desigualdad desde hace medio siglo.
“La desigualdad, que creo que es el problema más grave que tenemos como país, no viene porque sí, es consecuencia de las empresas que tenemos. Yo creo que las empresas hoy en día han empezado a incorporar temas sociales, pero como un anexo, no como un problema central y eso es hoy día lo que hace falta.”
Finalmente, considera que él es parte de una generación que está empeñada en materializar estos cambios estructurales. "Hoy en día Algramo no se entiende por sí sólo, sino como parte de una generación que, en nuestro caso se involucra en el emprendimiento, pero también hay otros que se meten en política, gobiernos locales, educación, etcétera"
Nota del profesor: Revisar Ppt Caso Algramo Disponible en Canvas + Clases realizadas Disponibles en Canvas + Desarrollo de Investigación Propia
Preguntas: 
1. Explique cómo se ha desarrollo el liderazgo en la empresa Algramo. (10 puntos) 
2. Explique el estilo de liderazgo de J.M. Moller y Salvador Achondo, tomando en consideración las dimensiones de Ohio State University. (10 puntos)
3. Describa los rasgos de personalidad de los socios empresarios de AlGramo. ¿Existe relación entre los rasgos de liderazgo y el desarrollo de una empresa B? (15 puntos)
4. Luego de un proceso reflexivo usted decide que va a formar una empresa B, porque le llama la atención y pretende causar un impacto en el medioambiente en el que se desenvuelve, inspirado en J.M. Moller. Al darse cuenta de la realidad socioeconómica de ciertas personas, decide ayudar a jóvenes de escasos recursos que se encuentren en la universidad, su idea se desarrolla en lo difícil que es conseguir materiales de estudio, como, por ejemplo, los apuntes, que muchas veces no tienen dinero para imprimir. Proponga 5 premisas en torno a cómo desarrollar el liderazgo requerido para este emprendimiento, incluya a lo menos una premisa relacionada con la capacidad de negociación del líder y premisa con las habilidades comunicacionales que este debería tener. (15 puntos)
CASO EMPRESA NETFLIX
Estrategia & Liderazgo: Caso Netflix
Parte A, by IMA
Todo empezó en 1997 cuando Reed Hastings un experto informático olvidó devolver una película a su tienda de alquiler de vídeos habitual, siendo penalizado con una multa de 40 dólares por el retraso. Hastings bastante enfadado e indignado por tan desproporcionada multa tuvo una gran idea que revolucionaría el mercado y haría que la industria de alquiler de vídeos cambiara en su totalidad.
Él y su colega Marc Randolph decidieron crear una empresa de alquiler de películas por demanda, sin ningún tipo de tienda física ya que los pedidos se harían por Internet. Las películas llegarían al cliente por correo postal y además prescindirían de los VHS que para aquel entonces era el tipo de producto audiovisual que más se consumía. Apostarían por el gran potencial de los DVD, porque era mucho más ligero para enviar por carta y además mejoraba notoriamente la calidad de las películas, fue así como nació Netflix.
En aquellos tiempos esta idea parecía una locura, ya que el reproductor de DVD era algo muy novedoso y bastante caro, el mundo no estaba adaptado a esta nueva tecnología, lo que limitaba bastante el número de clientes potenciales para este nuevo negocio, reservándose únicamente para un público con cierto poder adquisitivo, pero Hastings insistía en el futuro de esta novedosa tecnología y apostó por ello, demostrando así una increíble visión de negocios.
La primera oferta que sacó Netflix para su servicio fue de 7 días de alquiler por 4 dólares la película, más 2 dólares adicionales por el envió. Además Netflix, también fue un pionero en algo más, pues creó un algoritmo de sugerencias, para su página web cuando ninguna otra página lo estaba haciendo, brindando así una experiencia única y novedosa para aquel entonces. El éxito inicial fue rotundo, Netflix tuvo que fortalecer su página web debido al exceso de tráfico recibido durante sus primeras 48 horas. 
El segundo paso clave para entender el gran éxito de esta empresa, fue una estrategia increíblemente inteligente, la cual consistía en incentivar la compra del nuevo reproductor de DVD estableciendo acuerdos con grandes gigantes de la industria, tales como Toshiba, Sony o HP, ofreciéndole alquileres de películas gratuitos a los nuevos consumidores esta tecnología. Esto proporcionaba una doble ventaja a Netflix, por un lado crear nuevos consumidores de un producto con el que comercializaba y, por otro lado, asegurarse de que estos nuevos consumidores conocieran bien su marca, convirtiéndose a su vez en clientes potenciales para su producto. 
Pero lo que realmente marcó la diferencia, y supuso el verdadero principio de un nuevo modelo de negocio del sector, fue el concepto de suscripción. Por 15 dólares, los suscriptores podrían alquilar tantos DVDs como quisieran, sin llegar a tener en su posesión más de cuatro a la vez, además, sin ningún tipo de fecha límite ni multa por retraso. 
Hastings había reescrito las reglas del juego e iba a ser historia. El capital de Netflix, para aquel entonces, estaba valorado en 5 millones de dólares, fue entonces cuando Hastings decidió adelantarse a las circunstancias e intentó aliarse, con el que en un futuro podría convertirse en su mayor competidor, Blockbuster. La empresa de alquiler de vídeos más importante en EEUU, con un capital de 4.5 Billones de dólares, 60.000 empleados y más de 8.000 tiendas repartidas por todo el país. Pese a que en cualquier momento Blockbuster podía darse de cuenta del gran potencial del modelo de negocio que había ideado Netflix, hacerse con el mercado y provocar la desaparición de aquel pequeño startup, esta última, pensó que lo mejor era adelantarse y proponer un acuerdo a Blockbuster.
John Antioco, CEO de Blockbuster, pensó que aquello que le proponía aquel hombre era una locura, pues había cambiado el concepto de pago por película, estableciendo una tarifa fija mensual, ofreciendo una cantidad ilimitada de títulos a sus clientes y, además, había eliminado las multas por retraso, que suponía una de las mayores fuentes de ingresos para las empresas de alquiler de vídeos, por si fuera poco, apostaba por una tecnología que no estaba del todo consolidada, como era el DVD y de la cual muy pocos podrían disfrutar en aquel momento. 
Blockbuster, pensó entonces ¿para qué cambiar un negocio que ya funciona, por uno que no tiene garantías en un futuro? Pero, como sabemos no podrían estar más equivocados, a veces lo más inteligente es innovar y evolucionar en un negocio que ya está funcionando, porque hay que saber adaptarse a los cambiantes ritmos de la sociedad y de la tecnología. Cualquier retraso en la evolución del mercado puede hacer que, una gran empresa que funcione al 100% y que está generando grandes ingresos se quede obsoleta de la noche a la mañana. 
Netflix, por su parte, seguía perdiendo dinero y no generaba beneficios algunos, por suerte en 2001 todo cambió, cuando el precio del reproductor de DVD bajó considerablemente, haciéndolo más accesible y acercando esta novedosatecnología al mundo. El 2003 fue el primer año en que la empresa Netflix empezó a generar beneficios, fue entonces cuando otras empresas como Walmart Blockbuster vieron el verdadero potencial de los DVDs y quisieron apuntarse al negocio que Hastings había ideado, pero ya era demasiado tarde. 
Netflix estaba liderando el mercado. Empezó entonces una ardua batalla entre estos 3 gigantes, para ver quién se quedaba con el mercado, ganando Netflix, gracias a que Hastings supo ver la oportunidad y la tendencia futura del mercado. En el 2013 la empresa Blockbuster fue desbancada totalmente por Netflix, aquella pequeña empresa que años atrás había tocado sus puertas ofreciendo un negocio totalmente transgresor y a la que rechazaron sin pensarlo 2 veces, el gran error de Blockbuster fue no saber que su modelo de negocio iba a quedar totalmente obsoleto.
En 2007 Netflix volvió a dar un paso de gigante, apostando por la tecnología de streaming con la que revolucionaría totalmente las experiencias, añadiendo a sus servicios la inmediatez. El cliente podía ver lo que quisiera cuando quisiera sin tener que esperar al que DVD llegara a su buzón. Al principio, Netflix no podía conseguir películas muy interesantes, ya que comprar los derechos era bastante difícil y costoso, sin embargo, consiguió un par de contratos interesantes con Disney y Sony por los que pagó 20 millones de dólares, ofreciendo así a sus clientes una selección de títulos bastante más atractiva. Meses después, firmó otros contratos con importantes productoras como Paramount y MGM mejorando notoriamente la cantidad y calidad de la oferta del catálogo. Además, en 2011, Netflix anunció su primera producción enteramente original, House of Cards. Este hecho significaría su diferenciador clave y el principio de una nueva era para Netflix.
Sin embargo, después de cosechar tantos éxitos, dio su primer paso en falso. Anunció su servidor de alquiler postal Qwikster, que no era más que un spin-off de su servicio original de alquiler de películas. Tuvo una muy mal acogida por parte de los clientes, haciéndole perder 800 mil suscriptores en un mes, lo que supuso una terrible pérdida para la empresa.
Hasting, no dudó en eliminar el servicio de Qwikster para centrarse únicamente en lo que mejor funcionaba, la oferta de películas en streaming. Otro paso bastante inteligente por su parte, es que estos últimos años Netflix ha seguido produciendo contenido 100% original proporcionando bastante éxito con series tales como Stranger Things, Orange is the New Black o Narcos, que le ha dado una doble ventaja. En primer lugar, ha logrado fidelizar aún más a su clientela ofreciéndole títulos de calidad y, en segundo lugar, ha blindado las puertas de su negocio, dificultando la entrada de nuevas empresas al sector ya que ha creado un producto único. Por mucho que aparezcan otras empresas que ofrezcan contenido audiovisual en streaming, ninguna podrá llegar a tener el contenido que tiene Netflix ya que este se ha ocupado de crear producciones exclusivas para su plataforma.
Hoy en día, Netflix es una empresa única, que está en la cúspide de su sector. Ha conseguido expandirse por muchísimos países y cuenta con 81.500 millones de suscriptores repartidos por todo el mundo, todo gracias a la visión de futuro de su creador Reed Hastings y varios pasos clave que lo posicionaron como pionero. Una fue la apuesta por el DVD por delante del tradicional VHS, la introducción del concepto de suscripción con una tarifa plana, y una apuesta fuerte por el streaming, una forma novedosa de consumir producto audiovisual. 
Tomando en cuenta esto, podemos notar que Hastings supo ver una tendencia de mercado que estaba en alza, Blockbuster no lo supo ver y perdió la batalla, por eso es importante analizar las tendencias que van surgiendo constantemente, porque esto puede generarte muchos beneficios a la larga. Otro punto importante, es la innovación del producto, para satisfacer la demanda de los clientes, aquí vemos que Netflix no dejó de innovar lo que tenía en ningún momento. Pasó de simplemente enviar los DVD por correo postal a luego un producto de suscripción y luego un producto de streaming. Blockbuster en cambio, no hizo esto, se quedó con su negocio original y poco a poco fue viendo como perdió notoriedad en el mercado. 
Netflix creó contenido original y potente, para que a otras empresas les fuera más difícil intentar abordar su mercado. Así que si tienes una empresa piensa a largo plazo qué barreras pueden influir en tu negocio. No tengas miedo de innovar y escucha a tus clientes para seguir creciendo, además ten presente idear estrategias que puedan dificultar la entrada de posibles competidores en el futuro.
Parte B; by Capital Humano, emol.
Cuentan que en 1997 Reed Hastings tuvo que pagar una multa de 40 dólares por no devolver a tiempo el DVD de “Apolo 13” a la tienda Blockbuster. Su molestia fue tal que decidió crear una startup de renta online de películas mediante una suscripción mensual. 
Con la compañía en curso, este emprendedor se acercó a Blockbuster para hacer una alianza, pero lo que recibió fue un rotundo no.
¿Cómo termina la historia? Reed Hastings es hoy el CEO de Netflix, una compañía evaluada en más de 100 mil millones de dólares, mientras que Blockbuster quebró y cerró sus tiendas en 2013.
Pero el éxito de Netflix no solo se enmarca en sus inicios o múltiples series de televisión premiadas, sino que también en su estrategia interna de gestión de equipos.
Así lo asegura Cristián Cofré, socio de Conexión Ingenieros, quien asegura que un caso emblemático de buen manejo de recursos humanos es el de Netflix “cuya innovación no radica solamente en lo tecnológico, es decir, en migrar desde el envío de películas en DVD a la súper mega nube, sino que también en el contexto de la necesidad de redefinir el rol del departamento de RRHH y revisar las estrategias y cultura organizacional en conjunto con el CEO”.
Para el experto en recursos humanos, la compañía tiene “una serie de propuestas sorprendentes, frescas e interesantes y que dan resultados en cuanto a la eficiencia”.
¿Cómo replicar el modelo de gestión de personas de Netflix? Ojo con estas prácticas que comenta Cristián Cofré:
1. Vacaciones ilimitadas, pero con sentido común:
Netflix contrata solamente empleados de primer nivel, con una mentalidad adulta y los invita a accionar siempre en el interés de la empresa: “Act in Netflix’s best interests”. Hay políticas fuera de las prácticas usuales, pero siempre en base al sentido común.
Por ejemplo, los empleados pueden tomarse todas las vacaciones que consideran que necesitan al año, pero no pueden ignorar este eslogan. Las decisiones les pertenecen, pero siempre tienen que comportarse como adultos. Esto significa tomar decisiones con responsabilidad.
2. Evaluaciones directas y feedback en 360°:
Netflix elimina las evaluaciones formales y las sustituye con conversaciones entre los jefes de departamentos y sus equipos siguiendo el modelo del feedback de 360 grados: cada integrante del equipo tiene que decirle a su compañero qué debería dejar de hacer, empezar a hacer y seguir haciendo.
También se consideran las ventas o el nivel de innovación, que son indicadores valiosos y hablan claramente del rendimiento. Los empleados que tienen un buen rendimiento pueden recibir incluso acciones en la empresa.
3. Nada de segunda, tercera y cuarta oportunidad:
Cortar por lo sano significa ahorro de energía, tiempo y dinero por el bien de todos. Por ello, se pone especial énfasis en transmitir lo que significa el buen desempeño.
De esta forma los empleados de Netflix entienden cuando su lugar ya no es allí o no están cumpliendo con lo que se necesita, y, generalmente, aceptan contentos la generosa indemnización que les permite invertir en algún curso de perfeccionamiento o les da tiempo para encontrar otro trabajo.
4. Proyección y creatividad de los equipos:
Dentro de las prácticas de Netflix, para motivar y estimular el desarrollo dentro de los equipos, los jefes de departamentosinvitan a su gente a imaginar escenarios futuros.
Por ejemplo, tienen que imaginarse como sería un documental de presentación de su equipo dentro de seis meses. ¿Qué resultados específicos ven en el horizonte? ¿En qué medida su trabajo evolucionaría durante ese tiempo? ¿Qué tipo de talento humano y habilidades necesitan para alcanzar esa realidad proyectada?
Otro punto importante es que la compañía cree más en las políticas reguladas que en los beneficios. Bajo esta premisa, Netflix paga sueldos por sobre el mercado, tiene prácticas equitativas de remuneración y es justo en los pagos.
Preguntas: 
1. Construya un cuadro comparativo con a lo menos 5 (cinco) puntos, entre las habilidades de liderazgo entre el CEO de Netflix y el de Blockbuster y luego conteste:
a. ¿Faltaron habilidades de liderazgo al CEO de Blockbuster? Argumente. (10 puntos).
b. En su opinión, ¿cuál de todas las habilidades fue la más importante, en cada uno de los CEO? Argumente (10 puntos).
2. ¿Cuáles de los estilos de liderazgo descritos por la Universidad de Iowa que utilizó Hasting? Desarrolle la idea. (5puntos).
3. En su opinión, tomando en cuenta que existen programas de suscripción tales como HBO Go, Amazon Prime, entre otros, ¿cómo mejoraría las ofertas de productos (en torno a qué cosas le gustaría ver y que no se encuentran) o los procesos (es decir, cómo mejorar el servicio) de Netflix? Argumente. (10 puntos).
4. “Los líderes empresariales se enfrentan a docenas de decisiones que deben tomarse todos los días. A medida que crecen nuestras organizaciones, las decisiones generalmente se vuelven más frecuentes, más complicadas y tienen ramificaciones más serias. A veces no se trata de tomar la decisión correcta, sino de tomar una decisión. Realice un proceso de reflexión crítica de la conducta del CEO de Blockbuster John Antioco y su decisión de no perseverar en la oferta de Hastings. Argumente. (15 puntos).