4 Resumen The Performance Management Revolution

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The Performance Management Revolution 
(Capelli & Travis) 
*en el texto hablan de appraisals que se traduce como evaluación o valoración. 
 
 
 
The focus is shifting from accountability to learning. 
2002- Jensen un líder de recursos humanos globalmente dijo en una presentación que Colorcon ya no 
hacía revisiones anuales sino que daba a sus trabajadores feedback instantáneo para reforzar 
comportamientos deseados asociados a los goals de los propios individuos. Además se les da bonos 
semanales a los empleados que se ve que trabajaron bien. 
En ese entonces se veía como una herejía la idea de dejar lo tradicional pero hoy más de ⅓ de las 
empresas de USA lo hacen. 
Se usan revisiones frecuentes, informales entre empleados y managers. 
Rethinking Performance Management es una prioridad hoy en día en muchos equipos ejecutivos. 
Usando el sistema de revisión a fin de año, se castiga o felicita financieramente a empleados por 
comportamientos pasados en vez de mejorar el rendimiento actual o perfeccionarlo para el futuro, 
ambos muy importantes para la supervivencia de la empresa. 
En contraste el mantener conversaciones diarias sobre performance y desarrollo cambia el enfoque 
hacia construir la fuerza de trabajo que la empresa necesita para ser competitiva hoy y a largo plazo. 
Esta nueva visión es guiada por las necesidades de la empresa, no impuesta por el departamento de 
RRHH y todas las empresas están intentado usarla. 
 
HOW WE GOT HERE 
El contexto histórico y económico juegan un gran papel en la evolución de la gestión de desempeño. 
 
Cuando había mucho capital humano, se centraban en quién dejar ir, a quienes retener y a quiénes 
premiar, las evaluaciones tradicionales se enfocaban en la responsabilidad individual. Pero hoy el 
talento es más escaso y por lo tanto hay más énfasis en desarrollar a las personas. 
 
FROM ACCOUNTABILITY TO DEVELOPMENT: 
Las evaluaciones/valoraciones vienen desde la primera guerra mundial, desde un sistema del “merit 
rating” para identificar a los militares de mal rendimiento. 
Después de la segunda guerra mundial muchas empresas usaban ese sistema de evaluación/valoración 
acompañado de reglas de antigüedad para aumentos de salarios y ascensos. ​El sistema del mérito era 
considerado fuertemente como reflejo de desempeño, pero no se concentraban en aumentar el 
desempeño. 
Luego la escasez de talento gerencial cambió las cosas. Se empezaron a usar evaluaciones/valoraciones 
para convertir empleados en supervisores y gerentes en ejecutivos. 
Theory Y: Un psicólogo en 1957 (McGregor) dijo que los subordinados debían ayudar a fijar sus metas de 
rendimiento y autoevaluarse, con ayuda del feedback de los jefes. Asume que los empleados quieren 
desempeñarse bien y que con el apoyo adecuado lo harían. 
La Theory X asumía que había que motivar a las personas con premios y castigos materiales. 
McGregor notó que tomaría mucho tiempo para los jefes hacer eso con cada trabajador. 
En 1960 las organizaciones se centraron tanto en desarrollar para el futuro que no miraban el 
rendimiento pasado y era difícil para los supervisores distinguir entre trabajadores de buen y mal 
desempeño. 
 
BACK TO ACCOUNTABILITY (responsabilidad) 
1970. mucha inflación por lo que habían aumentos de salarios para costear la vida, otros aumentos de 
un 20% o más eran para destacar buen desempeño y si no te subían el salario era muy grave para el 
costeo de la vida. Por estas razones la responsabilidad de los trabajadores tomó más peso que el 
desarrollo de los mismos. 
Este cambio en zeitgeist (no sé de dónde salió esto) fue apoyado por 3 otros factores. 
1) Jack Welch asignado como CEO de General Electric porque los supervisores no supieron 
diferenciar por rendimiento. Usó una metodología de la Guerra Mundial, forced ranking system, 
donde califica a las personas como A,B o C ignorando el potencial de crecimiento. Las A deber 
ser recompensadas (y desarrolladas) , las B re-acomodadas y las C despedidas. 
 
2) 1993. La legislación limitó la deducción fiscal de los salarios ejecutivos a 1 millón USD pero 
eximió el pago basado en desempeño, eso llevó a un aumento en bonos basado en resultados 
para todos los empleados. 
3) Mckinsey War for Talent: algunos empleados son fundamentalmente más talentosos que otros, 
se sabe por mirarlos. Como esos talentosos eran escasos, las organizaciones debían esforzarse 
en buscarlas y premiarlas. 
 
Para el 2000 por lo tanto se usaban las evaluaciones/valoraciones de desempeño para mantener a las 
personas trabajando responsablemente y asignar recompensas, usaban el forced ranking system. 
Este enfoque impedía dedicar tiempo a mejorar el desempeño individual y desarrollar habilidades para 
roles futuros. 
Los supervisores tenían a cargo de 15 a 25 personas lo que hacía imposible tomarse el tiempo para 
hacer lo que decía McGregor. 
 
BACK TO DEVELOPMENT… AGAIN 
2005. GE deja el forced ranking porque incentivaba competencia interna y no permitía la colaboración. 
Se deja de lado la responsabilidad por desempeños pasados. Los trabajos se empezaron a complejizar y 
cambiar, por lo que era difícil poner metas anuales que siguieran siendo importantes en 12 meses. El 
foco en trabajo en equipo entraba en conflicto con las evaluaciones/valoraciones y premios 
individuales. 
Los empleados odiaban la evaluación/valoración numérica, preferían ser llamados trabajadores 
promedio antes que ser un ⅗, odiaban el forced ranking. Se demostró que el desempeño era peor al ser 
calificados en relación a los otros. Además los mismos supervisores y gerentes odiaban el calificar a las 
personas. 
Para reemplazar el proceso tradicional, empresas High Tech implementaron el Agile Manifesto que dice 
por ejemplo que es más importante responder a cambios antes que seguir un plan. Favorece la 
colaboración, la organización personal, la dirección personal además de ser más eficientes, 
respondiendo en tiempo real al feedback de clientes. Se hacen check ins constantes con los empleados, 
en vez de evaluaciones anuales. Esta idea se ha expandido a lo largo del mundo. 
 
THREE BUSINESS REASONS TO DROP APPRAISALS/ EVALUACIONES 
1) The Return of People Development: 
 
En consultoría se toman graduados universitarios y se convierten en buenos consultores con 
entrenamiento, los empleados quedan a cargo de su propio aprendizaje pues están motivados 
por hacerlo, esto debe ser acompañado de feedback constante. Se deja de lado la revisión 
anual. 
2) The need for Agility: 
la innovación rápida es una ventaja competitiva, por ende las necesidades futuras cambian 
constantemente. Por lo tanto no se necesita un sistema que evalúe y mantenga personas 
responsables de prácticas pasadas o actuales, sus goals no pueden ser fijados con un año de 
anterioridad. GE tiene touchpoints habituales donde los empleados revisan qué están haciendo 
bien y qué debiesen cambiar, este proceso es similar al Agile, su nombre es Fast Works Platform 
for Creating Products and Bringing them to Market. 
3) The Centrality of Teamwork: El trabajo en equipo es más fácil al dejar de lado el forced ranking, 
valoración de personas y responsabilidad individual. En Gap dejaron los objetivosanuales por los 
cada 4 meses y hay más coordinación de trabajo entre los que trabajan con atención al personal 
y en oficinas. 
Implicancias: Dejar las valoraciones anuales se acerca más al ciclo natural de trabajo. Se solucionan 
problemas contingentes y se aprende para el futuro, hay más conversaciones informales entre managers 
y trabajadores sobre fortalezas y objetivos, no tanto de desempeño. 
 
CHALLENGES THAT PERSIST 
Algunos del área de RRHH están en contra de dejar las evaluaciones tradicionales porque muchos 
procesos de RRHH están construidos sobre estas evaluaciones. 
1) Alineamiento de metas individuales y de la compañía: En el modelo tradicional los objetivos de 
estrategias iban como cascada en la organización. Pero esto funciona solo con un objetivo fácil y 
persistente en el tiempo. Pero en la actualidad no son así y por eso se necesitan metas para 
proyectos específicos. Por lo tanto, cómo se alinean las metas de la organización y los 
trabajadores en un contexto cambiante es una pregunta sin respuesta aún. 
2) Premiando el Rendimiento: Ahora es más difícil saber a quiénes premiar, se deben basar en los 
juicios cualitativos de los managers. Se podría caer en darle un número al aporte de cada 
individuo de nuevo. 
3) Identificando a los con mal rendimiento: En realidad la evaluación tradicional tampoco indica 
tan bien el desempeño de los trabajadores. Además esperar a fin de año para indicar quienes 
rinden mal no es buena estrategia, se mantiene gente con mal desempeño mucho rato sin 
 
intervenir. Adobe dice que con el nuevo sistema ha disminuido los despidos por el constante 
coaching cercano. Aún así es difícil identificar a los poor performing. 
4) Avoiding Legal Troubles: a veces los supervisores daban menor puntaje que el correspondiente 
en la metodología tradicional. No se sabe cómo esta nueva metodología cambiaría 
discriminaciones en salarios entre mujeres y minorías y hombres por ejemplo. 
5) Managing the Feedback Firehorse: Con la tecnología, los feedback son constantes y guardados 
en apps, para luego usar todos esos feedback para tomar decisiones. Demasiado feedback 
puede ser abrumador y si viene de los pares puede ser subjetivo. 
 
No todos los empleadores tienen las mismas presiones, por ejemplo para el sector finanzas tiene sentido 
seguir usando el método tradicional. Pero la mayoría de las empresas está reconsiderando su forma de 
evaluar desempeño. Algunas empresas buscan un término medio según las necesidades de las 
empresas. 
 
Extra Avoiding Legal Troubles.