Laminas Clase Evaluación de Competencias y Desarrollo Profesional 12 2 2019

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Profesor Carlos Portales E.
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CURSO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CLASE 12
PROF. CARLOS PORTALES
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Estrategia
Estructura Organizacional / 
Descripciones y perfiles de 
cargos
Selección de personal
RESULTADOS
Sistema de 
Compensación e 
Incentivos
MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollo y 
Coaching
Formación y 
entrenamiento
Evaluación del logro de 
Metas para todos los 
cargos de la 
organización
Evaluación de 
Competencias 
generales y Habilidades 
específicas para todos 
los cargos de la 
organización
Evaluación de desempeño
QUERER
SABER
PODER
Detección de 
necesidades
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CASO
MORGAN STANLEY
DEL QUÉ OBTENER AL CÓMO OBTENERLO:
DEFINIENDO UNA CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES
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John Mack, Presidente Morgan Stanley, 1993
«Nuestra meta está en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como
la empresa favorita de nuestros clientes, nuestra gente y nuestros accionistas.
Lo lograremos satisfaciendo las necesidades globales de nuestros clientes,
tanto de los proveedores como de los usuarios de capitales, y haciéndolo en un
grado excepcional. Este compromiso de ofrecer el máximo valor en nuestros
servicios se caracterizará por un esfuerzo y una innovación extraordinarios, y
por un comportamiento absolutamente íntegro por nuestra parte.
El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan
Stanley. Nos distinguiremos si creamos un clima laboral que fomente el
trabajo en equipo y la innovación, si desarrollamos y utilizamos al máximo las
capacidades de nuestros empleados, y si nos concedemos mutuamente un trato
digno y respetuoso.»
ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN MORGAN STANLEY.
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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DEFINICION DE COMPETENCIAS Y VALORES EN MORGAN STANLEY
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◆ Paul Nasr, director gerente senior en CMS de MS, leyó atentamente el informe sobre la evaluación de 
competencias del ejecutivo estrella de su área, Rob Parson. Era uno de los peores informes que jamás 
había revisado. Nasr percibía que Parson tenía dificultades en adaptarse a la cultura empresarial de 
MS, pero no se había dado cuenta hasta qué punto tenía problemas interpersonales en su trabajo con la 
gente de empresa. Nasr tampoco había valorado el grado en que algunas actuaciones de Parson 
violaban las normas de Morgan Stanley.
◆ Parson era un gran generador de ingresos y había desarrollado muchos nuevos negocios para MS. 
Antes de Parson, MS ocupaba el 10� lugar en el sector de servicios financieros, con una 
participación de mercado de 2%. Dos años después, MS ocupaba el tercer lugar en el sector con una 
cuota del 12,2%.
◆ Al mismo tiempo era un tipo agresivo, impaciente y a menudo resultaba difícil trabajar con él. Nasr 
sabía que MS quería gente con espíritu de trabajo en equipo, pero también sabía que tenía la 
responsabilidad de sacar la empresa adelante y que Parson era una pieza clave para ese fin.
◆ Parson había logrado resultados más que satisfactorios para ser ascendido ese mismo año al cargo de 
director gerente. Pero Nasr se encontraba con el problema de la evaluación de competencias, la que 
evidentemente jugaba en contra de dicha promoción.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS EN 360� EN CMS: EL CASO DE ROB PARSON
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EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS EN 360� EN CMS: EL CASO DE ROB PARSON
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EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS E INCENTIVOS ¿PROMOCIÓN?
EL CASO DE ROB PARSON
• ¿Debe ser Parson promovido?
• ¿Cuál es el plan de acción con Parson?
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RESULTADOS EN MORGAN STANLEY (1993-2000)
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DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Gte. Gral
Gte. 1
Jefe A Jefe B
Gte. 2
Jefe C
Competencias Grales.Competencias 
Liderazgo
Competencias 
Funcionales
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DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
EL CASO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA 
COMPETENCIAS 
ESPECÍFICAS 
CARGO 
JEFE DE ASUNTOS PÚBLICOS 
GRUPO COMPETENCIA 
NIVEL 
DE 
DESARROLLO 
1. MANEJO DE MEDIOS: Habilidad para desenvolverse 
frente a los medios de comunicación y la comunidad, 
comunicándose con claridad y precisión y cuidando la 
imagen de la empresa. 
 
A 
COMPETENCIAS DE 
COMUNICACIÓN, 
IMPACTO E INFLUENCIA 
 
2. CREDIBILIDAD: capacidad para posicionarse con 
autoconfianza y proyectar al interior de la organización 
una imagen de credibilidad, consistencia (con valores, 
líneas de acción, objetivos, posiciones, etc.) y seguridad, 
que asegure el ser considerado y respetado en opiniones 
y proposiciones. 
A 
COMPETENCIAS DE 
LOGRO Y ACCIÓN 
3. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN: Habilidad y disposición 
para buscar en forma activa y permanente información 
dentro o fuera de la organización, que permita 
comprender y resolver situaciones. 
A 
COMPETENCIAS DE 
SERVICIO 
4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Capacidad y disposición 
por detectar las necesidades y exigencias de clientes 
externos e internos, y otorgar soluciones rápidas y 
efectivas a dichas demandas. 
A 
COMPETENCIAS DE 
TRABAJO EN EQUIPO 
5. TRABAJO EN EQUIPO. Capacidad para colaborar 
efectivamente con otras personas en un equipo, 
asumiendo las tareas propias encomendadas por el 
grupo y dejando de lado conductas individualistas y 
competitivas. 
B 
 
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COMPETENCIAS DE POSICIÓN
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Importancia 30 35 20 15 100
Suma Tareas Críticas
X Descargar material desde camiones X X X
Operar puente grúa X
X X Verificar estado de grúa y comando de control X X X X
X X Hacer patas de productos X X X
X X Preparar pedidos x barras X X X
X X X Registrar pesos X X X X
100
CompetenciasResultados
Cargo
Responsabilidades
Despachar camión de naves
Operador de Despacho
Recepcionar camiones con productos terminados
Cargar camiones a clientes
Mantener ordenados los cuartones
Estibar y asegurar carga de camiones
3
4
1 Nombre del
Cargo
2
Principales 
responsabilidades del
Cargo
Resultados que se 
esperan de la Posición
e importancia de cada Meta
Cuales son las Tareas 
críticas de la Posición
5
En cuanto contribuyen las 
Tareas críticas al logro de los 
Resultados
6
Cuales son las 
competencias 
necesarias para 
realizar las Tareas 
7
En cuanto contribuyen las 
Competencias a la realización 
de las Tareas críticas
Descripción de Funciones, Tareas Clave y Evaluación de Competencias
X
X
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◆ Diágnóstico
– Entrevistas
– Cuestionario en el que contestan los niveles gerenciales y jefaturas
– Evaluación de 360º
◆ Evaluación en 360º JEFE
COLABORADORES
PARES CLIENTES
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS:
¿QUIÉNES DEBEN PARTICIPAR EN EL PROCESO?
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GENERAL COMPETENCIES - FIRM AVERAGE
3
3,3
3,6
3,9
4,2
4,5
C
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Self-evaluation Superior Internal client/
subordinates
Evaluators average
ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES Y 
VALORES: EL CASO DE UN HOTEL EN CENTROAMÉRICA
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GENERAL SCORES
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Eff
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Sc
or
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Self-evaluation
Superior
Subordinates
Colleagues
Internal clients
ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES Y 
VALORES: EL CASO DE UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA 
EN CENTROAMÉRICA
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Distribución de las Evaluaciones en las Empresas Distribuidoras
Percentiles 20 y 80 (no incluye autoevaluaciones) 
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Valores
O
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ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES Y 
VALORES: EL CASO DE UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA 
EN CENTROAMÉRICA
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Minimizar
problemas
Dar respuestas
rápidas
Gestión de clientesGestión de operaciones
Procesos
estratégicos
Innovación
Venta cruzada
de línea de
productos
Giro al canal
adecuado
Entender
segmentos
de clientes
Desarrollar
nuevos
productos
Diversificar
fuerza de
trabajo
Gerente
de calidad
Representante
de central
telefónica
Familias
de cargos
estratégicos
Planificador
financiero
certificado
Personal de
telemarketing
Experto de
marketing al
consumidor
Gerente de
joint venture
Reclutador
en la
comunidad
•Programa
de Six 
Sigma
•Sistema de 
gestión de
problemas
•Central
de interacción
con los clientes
•Sistema
de gestión
de problemas
•Formación
de equipos
•Venta de
soluciones
•Gestión de
relaciones
•Conocimiento
de la línea de
Productos
•Certificación
profesional
•Venta por
teléfono
•Conocimiento
de la línea de
productos
•Sistema de
gestión de
pedidos
•Estudios
de mercado
•Comunica-
ción con el
mercado
Procesos
de negocios
cruzados
•Gestión de
relaciones
•Negociación
•Know-how
en comercio
electrónico
•Raíces en la
comunidad
•Relaciones
públicas
•Estructuras
legales
Perfil de
competencias
X
30 20 100 20 10 30 10
100% 90% 40% 50% 20% 70% 80%
X X X
Evaluación
general
de la
disposición
de capital
humano
65%
Número
exigido
Disposición
de cargos
estratégicos
DECISIONES EN FUNCIÓN DEL ANÁLISIS DE COMPETENCIAS:
EL ALINEAMIENTO CON LA ESTRATEGIA EN UN BANCO
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ÍNDICE DE GESTIÓN DE PERSONAS
18
CLARIDAD DE FUNCIONES, COORDINACIÓN E INNOVACIÓN
Compromiso, 
¿sin sentido?
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ÍNDICE DE GESTIÓN DE PERSONAS
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CLARIDAD DE FUNCIONES, COORDINACIÓN E INNOVACIÓN
2016
6% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% De trabajadores que 
participan en equipos o comités 
transversales entre áreas
PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS 
TRANSVERSALES
2015
0,1 0,4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cantidad de sugerencias 
promedio levantadas 
formalmente por trabajadores
EMPODERAMIENTO:
INNOVACIÓN DESDE LOS PROPIOS 
TRABAJADORES
20162015
¿Colaboración?
¿Autonomía?
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48%
41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% De trabajadores que fue
retroalimentado tras su
evaluación de metas
RETROALIMENTACIÓN EN 
LA EVALUACIÓN DE METAS
ÍNDICE DE GESTIÓN DE PERSONAS
Los siguientes indicadores 
muestran una caída 
desde el año 2015 al 
2016. Un porcentaje 
menor de trabajadores 
fueron evaluados y 
retroalimentados por 
metas en 2016, 
comparado con 2015.
2015
2016
20
EVALUACIÓN DE METAS Y 
COMPETENCIAS
51% 44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% de trabajadores que
pasaron por un proceso
formal de evaluación de
metas al menos una vez al
año
ALCANCE EVALUACIÓN DE 
METAS
RECOMENDADO: 
100%
EVALUACIÓN DE METAS
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ÍNDICE DE GESTIÓN DE PERSONAS
Un porcentaje menor de 
trabajadores fueron 
evaluados por 
competencias en 2016, 
comparado con 2015, 
pero el porcentaje de 
trabajadores que fue 
retroalimentado creció 
levemente.
2015
2016
21
EVALUACIÓN DE METAS Y 
COMPETENCIAS
66%
59%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% total de personas de la
empresa a los que se evaluó
en el cumplimiento de
competencias y conductas
ALCANCE EVALUACIÓN 
DE COMPETENCIAS
RECOMENDADO: 
100%
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
58% 59%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% De trabajadores que fue
retroalimentado tras su
evaluación de metas
RETROALIMENTACIÓN EN 
LA EVALUACIÓN DE 
COMPETENCIAS
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RESULTADOS POR DIMENSIÓN DEL ÍNDICE DE 
GESTIÓN DE PERSONAS
3. CAPACITACIÓN Y 
DESARROLLO PROFESIONAL 
30%
40%
2014-2015
2016-2017
Movilidad interna: Porcentaje de vacantes abiertas que se 
llenaron con ascensos de personal interno
50% - 75%
RANGO RECOMENDADO
PRINCIPALES DESAFÍOS EN QUE IMPACTA:
Los siguientes indicadores 
muestran una mejora 
desde el período anterior 
a 2016-2017. Se trata de 
(1) selección e inducción, 
(2) claridad de funciones, 
coordinación e 
innovación, (3) 
capacitación y desarrollo 
profesional, y (4) 
compensaciones. 
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§ La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.
§ Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización
valora.
§ La cultura es una percepción por lo que los individuos entienden la cultura
de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella.
§ Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la
organización o de cuáles son sus antecedentes ellos tienden a describir la
cultura de esta en términos similares por lo que la cultura es compartida.
LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA LA 
CONSTRUCCIÓN DE CULTURA
23
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3
–
2
4
Cultura
Organizacional
Atención al detalle
Orientación
a resultados
Orientación
a las personas
Orientación
a los equipos
Agresividad
Innovación y
toma de riesgos
Grado en que se espera que
las personas sean precisos,
analí1cos y presten atención
al detalle vs. la genearlidad
y lo abstarcto
Grado en que los gerentes
se enfocan en los resultados
(qué) por sobre el cómo se
logran dichos resultados
(procesos)
Grado en que las
decisiones gerenciales
toman en cuenta los
efectos sobre el personal
de la organización o solo
tienen en consideración la
ejecución de tareas
Grado en que el trabajo
(objetivos, evaluaciones,
recompensas) se organiza
en equipo en lugar de
individuos
Grado en que el personal
es agresivo y competitivo
vs. cooperativo
Grado en que se mo1va a
las personas a innovar y
tomar riesgos vs. la
estabilidad mantener lo
existente y el control
Orientación
estratégica de
mediano plazo
(sustentabilidad)
Grado en que se pone el 
foco en mediano plazo y no 
en el corto plazo
Participativa
Formal
Nivel en que se instalan
políticas, prácticas y
procedimientos para la
gestión, con un posterior
control de gestión. Estructuras
claras y disciplinadas de
operación vs. redes y
organización informal
Abierta
Nivel en que se entrega 
autonomía y el 
empoderamiento para la 
participación y la 
generación de ideas 
desde la base vs. 
organización directiva
Nivel en que se trabaja de manera abierta, 
incorporando personas de disFntas áreas o 
niveles en los procesos. Comunicación es 
fluída. vs. organización reservada y con 
temor a sanciones frente al error 
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Orientacióna 
resultados
Orientación estratégica 
(mediano plazo)
Orientación a las 
personas (vs. tareas)
Orientación a 
los equipos
Agresividad
Innovación y 
toma de riesgos
Formal
Participativa
Atención 
al detalle
Abierta
Aconcagua Salfa
¿Qué hacer para lograr una fusión exitosa?
Cambio hacia una nueva cultura
25
LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA LA 
CONSTRUCCIÓN DE CULTURA
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¿Qué hacer para lograr una fusión exitosa?
Orientación a 
resultados
Orientación estratégica 
(mediano plazo)
Orientación a las 
personas (vs. tareas)
Orientación a 
los equipos
Agresividad
Innovación y 
toma de riesgos
Formal
Participativa
Atención 
al detalle
Abierta
Lan Tam Cambio hacia cultura común
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA LA 
CONSTRUCCIÓN DE CULTURA
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Orientación a 
resultados
Orientación estratégica 
(mediano plazo)
Orientación a las 
personas (vs. tareas)
Orientación a 
los equipos
Agresividad
Innovación y 
toma de riesgos
Formal
Participativa
Atención 
al detalle
Abierta
Tu empresa: Actual Tu empresa: Deseado
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA LA 
CONSTRUCCIÓN DE CULTURA
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
29
Ne#lix'Culture:'
Freedom'&'Responsibility''
'
1'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
30
We'Seek'Excellence'
Our'culture'focuses'on'helping'us'
achieve'excellence'
2'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
31
Seven'Aspects'of'our'Culture'
•  Values'are'what'we'Value'
•  High'Performance''
•  Freedom'&'Responsibility'
•  Context,'not'Control'
•  Highly'Aligned,'Loosely'Coupled'
•  Pay'Top'of'Market'
•  PromoNons'&'Development''
3'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
32
Many'companies'have'nice'
sounding'value'statements'
displayed'in'the'lobby,'such'as:'
'
4'
Integrity'
Communica/on'
Respect'
Excellence6
'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
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Enron,'whose'leaders'went'to'jail,''
and'which'went'bankrupt'from'fraud,''
had'these'values'displayed'in'their'lobby:'
Integrity'
Communica/on'
Respect'
Excellence6
'
5'
(These'values'were'not,'however,'what'was'really'valued'at'Enron)'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
34
The'actual&company'values,''
as'opposed'to'the''
nice*sounding'values,''
are'shown'by'who'gets''
rewarded,'promoted,'or'let'go'
6'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
35
'
At'Ne#lix,'we'parNcularly'value'the'
following'nine'behaviors'and'skills''
in'our'colleagues…'
…meaning'we'hire'and'promote'
people'who'demonstrate'these'nine'
8'
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CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
36
14'
Courage'
You'say'what'you'think'even'if'it'
is'controversial''
'
You'make'tough'decisions'
without'agonizing''
'
You'take'smart'risks''
'
You'quesNon'acNons'
inconsistent'with'our'values''
16'
Honesty'
You'are'known'for'candor'and'
directness''
'
You'are'nonapoliNcal'when'you'
disagree'with'others''
'
You'only'say'things'about'fellow'
employees'you'will'say'to'their'
face''
'
You'are'quick'to'admit'mistakes''
10'
CommunicaNon'
You'listen'well,'instead'of'
reacNng'fast,'so'you'can'be^er'
understand''
'
You'are'concise'and'arNculate'in'
speech'and'wriNng''
'
You'treat'people'with'respect'
independent'of'their'status'or'
disagreement'with'you''
'
You'maintain'calm'poise'in'
stressful'situaNons''
11'
Impact'
You'accomplish'amazing'
amounts'of'important'work''
'
You'demonstrate'consistently'
strong'performance'so'
colleagues'can'rely'upon'you''
'
You'focus'on'great'results'rather'
than'on'process''
'
You'exhibit'biasatoaacNon,'and'
avoid'analysisaparalysis''
Profesor Carlos Portales E.
cportale@uc.cl; Tel. (56-2)-6864367
CULTURA: “LA MANERA EN QUE HACEMOS LAS COSAS POR AQUÍ…”
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Like'every'company,''
we'try'to'hire'well'
21'
Unlike'many'companies,''
we'pracNce:''
'
adequate&performance&gets&a&
generous&severance&package&
22'
We’re'a'team,'not'a'family'
'
We’re'like'a'pro6sports6team,''
not'a'kid’s'recreaNonal'team'
'
Ne#lix'leaders'
hire,'develop'and'cut'smartly,''
so'we'have'stars'in'every'posiNon'
23'
The&Keeper6Test6Managers'Use:'
Which'of'my'people,''
if'they'told'me'they'were'leaving,'
for'a'similar'job'at'a'peer'company,''
would'I'fight'hard'to'keep'at'Ne#lix?'
24'
Profesor Carlos Portales E.
cportale@uc.cl; Tel. (56-2)-6864367
Valores 
centrales
SISTEMA DE CREENCIAS
Riesgos a ser 
evitados
SISTEMA DE LÍMITES
SISTEMAS DE CONTROL INTERACTIVO
Incertidumbres 
estratégicas
SISTEMAS DE CONTROL Y DIAGNÓSTICO
Variables críticas 
de rendimiento
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Misión, estrategia, valores y conductas esperables hacia 
adentro y hacia fuera. Selección, capacitación, desarrollo, 
despidos.
Códigos de ética, conducta competitiva, conflictos de interés, 
corrupción, sistema de aprobación de inversiones y gastos, 
sanciones y castigos, normas y procedimientos
Control de gestión, control presupuestario, evaluación del 
desempeño, tablero de control, incentivos.
Liderazgo cercano, sistemas de alerta en “la base” para 
detección de cambios tecnológicos, competencia, regulaciones, 
equipos transversales y autogestionados, sesiones jam.
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA LA 
CONSTRUCCIÓN DE CULTURA