Resumen Prueba 1 Recursos Humanos

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Josefina Murillo C. 
Apuntes Clases Recursos Humanos / Parte I 
Profesor Carlos Portales 
 
Sesión 1: La Gestión Estratégica de Personas (13/Agosto) 
 
Introducción: 
Los sindicatos son necesarios en las empresas ya que levantan las necesidades de los trabajadores y 
muchas veces levantan injusticias y malos tratos dentro de la empresa. 
Actualmente el lograr un buen desarrollo personal, conlleva una buena gestión de recursos humanos, 
saber comunicar, motivar, hacer cambios y movilizar. La buena gestión no sólo significa evitar malos 
tratos, sino que también incentivar cosas como la inclusión y la diversidad. 
 
Existen 3 tipos de motivaciones que requieren los trabajadores: 
- Intrínseca (porque me gusta, aprendo, me desarrollo) → entregar capacitación 
- Extrínseca (salario, metas) → establecer salarios justos 
- Afectiva (relacionado con el ambiente laboral, con la parte social. Que estén mis amigos, buenas 
relaciones con los pares) → equipo, jefes, sistema de control (cómo evalúan cómo se hace la 
pega). 
 
Caso Núñez y Ramírez: se demuestra que la gente no siempre se mueve por plata. Aquí los beneficios 
económicos de entregar la herramienta eran mucho mayores que los de no entregarla, y aún así no lo 
hicieron. 
 
 
Sesión 2: La Gestión Estratégica de Personas (20/Agosto) 
 
En una empresa tenemos: 
- Motivaciones (Los 3 tipos) 
- Políticas/prácticas de la empresa. 
1. Fijación de metas 
2. Sistemas de sugerencia 
3. Sistemas de control 
4. Liderazgo 
La relación entre estas dos da origen al contrato psicológico. Para que esto funcione, necesitamos gente 
que quiera trabajar en la compañía. Muchos no ven que el desarrollo de personas trae mejores 
resultados. 
Existe una formación poco dada a la humanidad en la sociedad chilena (No se busca el lado mas 
“complejo” del ser humano). 
Las empresas tienen sus objetivos y buscan diferenciarse entregando mas valor o menor costo. 
¿Quién hace esta diferencia? → Las PERSONAS, por eso separar los objetivos de la empresa de las 
personas no se puede. 
Necesitamos gestionar mejor que otros a las personas → De acá se deriva el MKT, Finanzas, etc. 
La parte difícil es lograr que las personas trabajen al 100%, tengan nuevas ideas, que quieran estar y 
estén realmente EN la empresa. 
El talento está, hay que ver cómo ATRAERLO → Contrato psicológico. 
Las personas y una estrategia de dirección de personas: 
- Agregan valor 
- Apropiables 
- Son escasos 
- Difíciles de imitar 
- Difíciles de sustituir 
Cuando gestiono bien a las personas, influye en TODA la cadena de valor. 
Cada vez más, el valor de las compañías está dado por los activos intangibles (Patentes, innovación, 
conocimiento → valor generado por LAS PERSONAS). 
Lo que realmente vale son las competencias, el conocimiento y el capital social (Relación entre las 
personas → CONFIANZA). El capital humano hay que desarrollarlo y alinearlo con la estrategia. 
Factores que motivan: 
- Logro 
- Reconocimiento 
- Trabajo en sí mismo 
- Responsabilidad 
- Avance 
- Crecimiento 
Herzberg (2003) → Lo que más valoran es lo intrínseco y es lo que más los motiva. 
PREGUNTAS CLAVES PARA LOGRAR RESULTADOS A TRAVÉS / CON LAS PERSONAS 
¿Qué objetivos tiene la empresa? ¿Y el área donde trabajo? 
¿Qué objetivos individuales tienen que lograr las personas para conseguir las metas de su área y de la 
empresa? 
¿Cuáles son los valores de la empresa? 
¿Que es una persona? ¿Qué motiva a las personas? 
El contrato psicológico se compone de los contratos: 
- Económico (Extrínseco): En cuanto a las necesidades de las personas se refiere al dinero, 
estatus, poder, reconocimiento social. Esto se ve traducido en la empresa a través de políticas de 
compensación y reconocimiento. 
- Trabajo (Intrínseco): En cuanto a las necesidades de las personas se refiere al aprendizaje, 
desafío laboral, desarrollo profesional. Esto se ve traducido en la empresa a través de políticas de 
organización del trabajo, toma de decisiones, capacitación, entrenamiento y promoción. 
- Social (Afectiva): En cuanto a las necesidades de las personas se refiere al “ser parte de algo 
grande”, identificación con otros, poder ayudar, formar y servir. Esto se ve traducido en la 
empresa a través de políticas de organización del trabajo, sistemas de comunicación, políticas de 
inducción, coaching, etc. 
Los objetivos no se traducen en resultados si no hay buena gestión de personas. 
Hay un conjunto de prácticas que se aplican a TODOS (Sistema de alto compromiso) y otras que se 
adaptan en cada organización (Enfoque Contingente). Con las primeras la gente se motiva, se engancha 
y quiere hacer bien la pega. 
En Chile se da en promedio 1,9 sueldos adicionales asociados a productividad, resultados etc. Las buenas 
prácticas dicen que deberían ser 4. 
Lo que varía entre las empresas para ganar estos bonos, es la variable que se premia (Ahorro en costos, 
productividad, eficiencia, asesoría que se la da al cliente, etc). 
 
MODELO PARA UN BUEN DESEMPEÑO Y ALTO COMPROMISO 
- Buenas condiciones en el lugar de trabajo. 
- Autonomía en la toma de decisiones: Equipos de alto desempeño en áreas clave. 
- Evaluación de metas a 100% del personal. 
- Incentivos variables para toda la empresa: Sueldos adicionales. 
- Altos estándares de seguridad laboral propia y de contratistas. 
- Amplio espectro de prácticas que promueven el equilibrio trabajo-familia. 
- Innovación y generación desde la base: Sistema de sugerencias con reconocimiento. 
- Evaluación de conductas y capacidades a 100% del personal. 
- Capacitación. 
- Retroalimentación y coaching. 
- Liderazgos cercanos: 20%-25% de agenda en terreno. 
- Capacitación y coaching de mandos medios en habilidades de liderazgo. 
- Desarrollo interno del personal. 
 
 
Sesión 3: Selección e Inducción (22/Agosto) 
 
Caso RSH → Selección de Personal. 
Dentro de las políticas de RRHH, está el contratar gente para la empresa. Este contrato (psicológico) 
tiene que ayudar a cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. 
Hay que lograr los objetivos de la empresa en conjunto con el desarrollo de las personas, siempre va de 
la mano. 
La empresa tiene una estrategia muy clara: 
- Atención personalizada. 
- Posible crecimiento para sus empleados. 
- Viajes para poder encontrar más clientes y seguirlos de cerca. 
Además de estrategia, la empresa posee una cultura muy marcada: 
- Trabajo en equipo. 
- Formación constante. 
- Desarrollo dentro de la misma empresa. 
Factores importantes a considerar: 
1. Ciclo vital del candidato 
2. Conexión con la estrategia de la empresa. 
3. Conexión con la cultura de la empresa. 
4. Test Psicológicos 
JAMÁS JUZGAR A ALGUIEN DE FRENTÓN POR ALGUNA CONDICIÓN PERSONAL → Se puede llegar a un 
juicio de valor innecesario que no siempre va a influir realmente en el desempeño de la persona. 
 
 
Sesión 4: Selección e Inducción (24/Agosto) 
 
Al momento de elegir, hay que jerarquizar las características que se buscan de una persona, jamás 
vamos a tener todo en una sola. 
Para poder cumplir los objetivos, necesito tener las personas con: 
- Capacidades 
- Motivación 
- Poder para tomar decisiones. 
Trato de influir en las personas a través de las políticas de RRHH y sus motivaciones para que tenga 
ciertos comportamientos que apunten a los objetivos. 
Necesito usar un sistema de políticas porque las motivaciones son extrínsecas (premios y castigos), 
intrínsecas (propio de cada uno, puede incluir lo ético) y afectivas. 
Nos podemos equivocar al seleccionar, lo importante es que este error sea por condiciones no 
controlables y no por algo que gestionamos mal desde al principio. 
La mala selección, se podría interpretar como un error de arrastre. 
Ejemplo Coca-Cola y Pepsi, misma industria, mismo producto. Son dos casos extraordinarios de cómo 
competir duramente pero no en precios. Compiten por marketing, diferenciación, marca. 
COCA-COLA: 
Estrategia denegocios 
- Construcción y protección de marca (Familia, felicidad, vida “sana”). 
- Cuidadosas estrategias de marketing. 
- Mantener posición de mercado (Tiene una participación mucho más alta). 
- Concentración en ciertos negocios (No está en alimentos, bebidas alcohólicas). 
- Enfoque en consumidores individuales. 
Estrategia de selección 
- Necesita gente que tenga demasiado interiorizada la marca y que sea capaz de formarse en 
cultura Coca-Cola → La gente joven es más “moldeable” en estos casos. Se necesitan 
innovadores-conservadores que estén atentos a los cambios del mercado y quieran impactar, 
pero siempre guardando la línea original del producto. Es una marca muy demandante en 
términos de conducta (Compenetración). 
- Tampoco buscan gente con MBA porque ellos ya tienen grandes ideas en la cabeza. La empresa 
para ellos es como una universidad. Quieren que la gente haga carrera dentro de la empresa. 
- No es una empresa en la que traigan “altos ejecutivos” de afuera. Por lo general es gente de 
adentro que va subiendo. 
Otras estrategias de RRHH 
- Fuerte inducción y capacitación en la cultura de Coca-Cola. Quiero que las prácticas y culturas 
queden muy instaladas en las personas. 
- Seguridad en el trabajo y estabilidad. La gente no se va mucho. 
- Promoción interna. 
- Sueldo basados en antigüedad. 
- Cultura familiar y fuerte socialización interna. 
- Decisiones centralizadas, poca autonomía y poca tolerancia a los que quieren “sobresalir” 
permiten cuidar la marca. Es una empresa de equipo. 
- Evaluación de desempeño a nivel divisional o de negocio para reforzar la centralización. No se 
hace tan individual. 
 
PEPSI: 
Estrategia de negocios 
- Apunta a nichos donde Coca-Cola no es dominante (Precios bajos, generación joven). Usa técnica 
de guerrilla, ataca donde Coca-Cola no está. 
- Alta diversificación, como entró mas tarde, el mercado de las bebidas no le alcanza para 
sostenerse. 
- Tiene tomados consumidores institucionales y no tan individuales como Coca-Cola. 
Estrategia de selección 
- Personal creativo, innovador y rápido para buscar nuevos nichos y moverse rápido. Contratan 
gente de todos lados que pueda golpear rápido a la competencia. 
- Recluta gente con experiencia, alto nivel de conocimientos técnicos y estudios de postgrado. 
- Atrae personas de alto rendimiento con “ideas propias”. 
- En Pepsi no obtener resultados rápidos implica salida de la empresa. Hay alta rotación lo que no 
lo ayuda a construir una cultura sólida y un equipo estable. 
Otras estrategias de RRHH 
- Competencia individual y promoción rápida por alto desempeño. 
- Hay poca promoción interna. Solo un grupo muy reducido sobrevive. 
- Descentralización y gran autonomía. 
- Desempeño se evalúa individualmente. 
- Planes de stock options pretende promover capacidad emprendedora hasta el nivel individual. 
- Poca seguridad en el trabajo. 
- Si alguien esta sobre los 40 y ya lleva 5 años en el puesto, se considera un “estancado”. 
- Esto genera un continuo flujo de ideas, la capacidad para cambiar con velocidad y atacando 
diversos mercados de variadas formas. 
 
¿Qué quiero y que me motiva? 
1 → 5 E = 5 (Extrínseco) 
2 → 7 I = 5,25 (Intrínseco) 
3 → 7 A = 6 (Afectivo) 
4 → 5 
5 → 6 
6 → 4 
7 → 6 
8 → 4 
9 → 6 
10 → 5 
11 → 5 
Profesor → Lo más importante en los primeros trabajos es lo intrínseco. Marca mucho, da una disciplina, 
enseña a trabajar, te dan responsabilidad temprana, etc. Igual es muy personal y propio de cada uno. 
 
COSTO DE CONTRATAR A ESTRELLAS → El éxito de una persona no depende solamente de su propio 
desempeño. Hay que indagar en si esta persona se va a adaptar o no a mi cultura empresarial. Quizás 
llega a una compañía donde no calza su estilo de trabajo y que no le permite desarrollarse y seguir 
teniendo buenos resultados. El éxito tiene que ver con un conjunto de variables. Hoy en día todo se 
resume en una persona, pero esto es un error ya que detrás de la persona hay infinitas más cosas. 
El orden del capital humano de más transferible a menos transferible: 
- Capital humano general: Habilidades de gestión para adquirir, desarrollar y utilizar recursos 
financieros y humanos. 
- Capital humano estratégico: De repente es bueno para empresas que quieren crecer, empresas 
estables o algo más de estrategia. 
- Capital humano específico a la industria: Es un poco más amplio, pero de todas formas tiene un 
conocimiento reducido en una industria particular lo que lo hace no tan transferible. 
- Capital humano relacional: Es la porción del performance de un directivo que proviene de las 
relaciones establecidas con otros miembros de la organización o del equipo. 
- Capital humano específico a la empresa: Incluye conocimientos sobre las rutinas y 
procedimientos, la cultura, las estructuras informales y los sistemas y procesos únicos de la 
empresa. 
 
Factores para la selección 
 
Estrategia / Cultura Organizacional 
+ 
Motivaciones + Tipo de Capital Humano + Factores Psico-Socio-Demográficos 
 
CICLO VITAL OCUPACIONAL 
 
Mejor forma de seleccionar → Prácticas o Trainee. Veo a la persona en acción, y puedo ver si realmente 
calza. Si no se puede, lo mejor es la entrevista intentando conocer qué ha hecho la persona, sus 
conductas, conocimientos. 
La ciencia indica que las entrevistas no estructuradas son el peor método para predecir el 
comportamiento y desempeño en el trabajo → “Cualquiera” puede entrevistar, existe el sesgo de la 
primera impresión. 
Un método mejor sería la entrevista de selección por competencias donde se busca encontrar evidencia 
de que el candidato cuenta con las competencias requeridas para el cargo y la organización (Cuéntame 
una situación donde…) 
Las referencias no nos dan una idea de como realmente es una persona. 
Test de inteligencia no dicen nada, hay gente con alto CI pero que no tiene habilidades blandas. 
Para muchos trabajos no son importantes las notas porque no reflejan necesariamente lo que quizás 
busco en la persona al momento de contratarlo. 
 
 
Sesión 5: Organización del Trabajo (27/Agosto) 
 
CASO SEMCO 
 
Negocio: 
- Inician con bombas marinas, siendo un negocio industrial. Actualmente es un grupo de empresas. 
- País: Brasil 
- Pasan de vender 4 millones USD a 20 millones USD en 20 años → después crecen a una tasa 
27% en promedio en ventas 
- Rotación de personal: 2% al año. 
- Esto se instala en una cultura que no es la más ordenada, ni la más responsable. 
 
Transformación: Pasa del estrés que proviene del ritmo de trabajo, que ejercía mucha presión, ya que no 
delegaba ninguna decisión 
 
Modelo: 
- Pasa de un modelo tradicional a un modelo democrático 
- Modelo del padre: Era paternalista, la gente se quedaba porque se conocían y los cuidaba, lo cual 
hacía que la empresa no se moviera rápido. No exigía en el límite y faltaba profesionalismo. 
- Tradicional: 
Tenía jerarquías muy marcadas, centralizada la toma de decisiones, mucho control, definición del 
trabajo muy estructurado. 
La coordinación entre áreas la lleva el gerente general. 
Todo esto se basaba en la desconfianza, mirado desde la filosofía de cómo se comportan las 
personas: “naturalmente las personas tratan de no cumplir”. 
Si no cumplían con todo esto, y los resultados, despedía empleados de la empresa. Esto trae 
como consecuencia: un mal clima laboral, ya que es demasiado exagerado en la presión por 
resultados y el control. 
- Democrático: 
Es un modelo de total autogestión. Existe autocontrol (no más políticas antirobo), proponen su 
propio salario, mucha transparencia e información (reuniones y oficinas abiertas), flexibilidad de 
horarios, multifuncionalidad (rotación dentro de la empresa), empleados evalúan al jefe y 
seleccionan el personal, reuniones auto convocadas, proponen su propio salario, equipos auto 
gestionados (sin la necesidad de un jefe) El rol del jefe pasa a ser facilitara que el proceso fluya 
y se coordine, y formar a los empleados. 
Que los trabajadores puedan tomar sus propias decisiones hace que los procesos y la experiencia 
de los clientes sean mucho más eficientes. 
Resultado: monetario y humanos muy positivos. 
 
Consideraciones importantes en el trabajo: 
1. Definición de funciones (restringida o amplia) 
2. Coordinación: Central u horizontal. Es más auto gestionada o no 
3. Nivel de empoderamiento: Cuantas decisiones se permite tomar, tener innovaciones. 
 
 
Sesión 6: Organización del Trabajo (29/Agosto) 
 
El 85% de las ganancias, se las llevan las grandes empresas. No existe tanta consideración en las 
empresas de las ideas que tienen los empleados. 
2 objetivos simultáneos en la vida: 
- Lograr metas de productividad, económicas, buen servicio, solidez, empresas potentes. 
- Lograr y permitir el desarrollo de las personas que trabajan dentro de la empresa gracias a sus 
capacidades y buena gestión. No desarrollar esto, priva a la empresa de mejores ideas y grandes 
proyectos. 
¿Esta política ayuda a la persona y su desarrollo? 
Estrategia → Estructura organizacional / Descripciones y perfiles de cargos → Selección de personal. 
Cuando hablamos de organización, hablamos de 3 cosas que definen un trabajo (Cuando va a aportar a 
la productividad): 
- Segmentación: Como dividimos la estructura (No todos pueden hacer de todo). 
- Integración: Lo que especializo, tengo que unirlo porque es una empresa. Yo le vendo al cliente 
un producto completo, con todos los elementos. 
- Autonomía: Definir el grado de descentralización. 
 
SEGMENTACIÓN: 
Decidir cómo hay que segmentar y agrupar en unidades organizativas las decisiones o responsabilidades 
a desempeñar para implantar la estrategia de la empresa. Existen distintas maneras de segmentar una 
empresa: 
- Funcional: La función es un conjunto de tareas y conocimientos de las capacidades que se 
necesitan (Marketing, Operaciones, RRHH, Finanzas, etc). Funciona en empresas que no tienen 
mucha diversidad de clientes. 
FORTALEZAS → Alta eficiencia operativa, desarrollo de competencias funcionales distintivas y 
especificidad. 
DEBILIDADES → Puede existir miopía funcional, barreras entre departamentos, limites al 
crecimiento por saturación de la dirección general, dificultad en adaptarse a las necesidades de 
los clientes porque miro solo mi área y no lo final. 
- Divisional: Tipos de clientes o productos (Bancos, SEMCO). Dentro de cada división hay como una 
pequeña empresa. Reconoce como unidades organizativas básicas a las de negocio o algún 
aspecto relevante 
FORTALEZAS → Se sitúa la responsabilidad de la estrategia de negocio mas próxima a su 
entorno específico, descarga la gerencia general, clarifica las responsabilidades de cada negocio. 
DEBILIDADES → Posible duplicación de tareas, aumento de gastos generales, dificultades de 
coordinación entre negocios (Venta cruzada). 
- Matricial: Es una combinación. Las unidades dependen de 2 líneas de mando, con sus recursos, 
sus mecanismos de evaluación y medida. Tiene especialistas, pero hay que organizarse para 
atender a un negocio con todas las funciones, pero sin perder la especialización. Hay que ser 
técnicamente buenos, pero hay que tener una visión periférica. 
FORTALEZAS → Fomenta confrontación de puntos de vista, colaboración, aprendizaje mutuo. 
DEBILIDADES → Compleja de dirigir y mantener balance adecuado. 
 
INTEGRACIÓN: 
Se debe ampliar el diseño organizativo considerando mecanismos integrativos para coordinar unidades 
organizativas distintas. Los fundamentales son: 
- La propia jerarquía: El papel del gerente general en una estructura funcional. 
- Reglas y procedimientos: Se puede necesitar de la autorización de otra unidad. 
- Planificación y fijación de objetivos 
- Contacto directo 
- Comités específicos 
- Posiciones de coordinación 
- “Task forces” temporales: Estudiar una inversión específica, mejorar algún proceso. 
- Equipos permanentes de coordinación 
- Roles integrativos 
- Departamentos integradores 
“De la organización vertical a la organización en red”. 
 
AUTONOMÍA 
Proceso de Decisión: 
1. Iniciación: Generación de propuestas (DE). 
2. Ratificación: Posibilidad de vetar propuestas (DC). 
3. Implantación: Ejecución de decisiones (DE). 
4. Supervisión: Medición del desempeño y ejecución de recompensas (DC). 
Cualquier sistema efectivo de control debe separar los derechos ejecutivos de los derechos de control. 
Derechos ejecutivos: Genera ideas y hazlas. 
Derechos de control: Aprueba y controla las ideas. 
De a poco se han ido generando empresas con equipos de alto desempeño que planifican y toman 
decisiones en el área que se les asigna. Estos poseen las características de: 
- Tienen autonomía operacional y administrativa. 
- Hay líderes por roles. 
- Mejoran continuamente sus resultados y el proceso del equipo de trabajo. 
- Planifican, dirigen, ejecutan, controlan, coordinan el trabajo diario. 
- Toman decisiones en su marco de trabajo. 
- Obtienen sus recursos para su trabajo norma. 
El jefe acá facilita, no está encima dando instrucciones, piensa en innovaciones. 
 
 
Sesión 7: Evaluación de Metas y Performance (03/Septiembre) 
 
Sistema de gestión de personas de alto desempeño y compromiso. 
Hasta ahora hemos visto selección por competencias, alineamiento con los objetivos de la empresa y su 
estrategia. 
Luego de la selección, viene la organización del trabajo (Caso SEMCO). La organización tiene 3 
componentes: 
- División 
- Coordinación 
- Nivel de Autonomía 
Algo que viene después de este proceso, viene la evaluación del desempeño de las personas que están 
trabajando en la empresa. 
Necesitamos que las personas sepan cómo lo están haciendo. Cuando no existe evaluación, hay menos 
compromiso e interés de la gente. 
La evaluación de desempeño está conectada también con el tema de los incentivos. 
 
CASO CITIBANK 
La empresa tenía una estrategia de negocios caracterizada por la buena atención a sus clientes. 
¿A quién? Los clientes eran personas con alto patrimonio, grandes empresas y Pymes con potencial de 
crecimiento. 
¿Qué? Servicios financieros, banca universal (Tarjetas, créditos, inversiones, etc.). Todo lo que el cliente 
quiera, lo puede encontrar acá. 
¿Cómo? Con atención excelente para el cliente, personalizada (El cliente no es un número, lo tratan 
según sus necesidades), inmediata y con alta tecnología. 
James: ¿Se merece el bono? 
Pros: 
- Mejor ejecutivo respecto a temas financieros, totalmente sobresaliente. 
- Su área es especialmente más dura en temas de satisfacción del cliente. 
- Scorecard mide factores que están por fuera de su área de control. Tiene falencias. 
- Mostró mejoras considerables en el último quarter. 
Contra: 
- Visión Integral: Principal foco de la empresa es la satisfacción y relación con el cliente. Es su 
estrategia diferenciadora. 
- Lo incentiva a poner mayor esfuerzo en ese ámbito. 
- Señalización: Les muestra al resto que no es suficiente con ser sobresaliente en el área 
financiera, sino que es igual de importante lo respecto a la experiencia del cliente. James es el 
ejemplo perfecto para demostrarlo al resto de la empresa. 
 
Indicadores de Gestión: 
- Financiera: Ingresos - Costos = Margen 
- Implementación de Estrategia: Captación de clientes; Clientes perdidos; Venta cruzada; 
Participación de Mercado; Servicio al Cliente (Satisfacción, atención cara a cara, tecnología, etc.) 
- Control: Control operativo, que calcen los balances, que no haya pérdidas por fraudes o por 
errores operativos; aspectos legales en orden. 
- Personas: Trabajo en equipo, Entrenamiento y Desarrollo; Satisfacción del Empleado. 
- Estándares: Liderazgo; Ética de trabajo e Integridad; Interacción con los clientes y dedicación; 
Involucramiento con la Comunidad; Contribución general al negocio. 
 
 
Sesión 8: Evaluación de Metas y Performance (05/Septiembre)Puntos clave: 
- Estrategia, valores y modelos de negocio deben traducirse en indicadores que puedan reflejarse 
en las evaluaciones. 
- No solo se deben medir los resultados financieros, se debe medir el conjunto de los elementos de 
una organización. 
- Debe existir transmisión de información en cascada de manera coherente. El que está mas abajo 
debe ser capaz de transmitir y medir según el objetivo que planteó la alta gerencia. Si la 
estrategia no llega traducida a través de indicadores concretos, será muy difícil implementarla. Lo 
difícil es EJECUTAR, no pensar. 
- Los indicadores son un medio de comunicación para la gente que está en niveles operativos más 
bajos. 
Lo importante es el SENTIDO. Necesitamos un poco de “poesía” para poder conectarse con la gente y 
hacer empresas más grandes. 
Quiero más productividad y desarrollo integral de las personas. Cuando pensemos en indicadores es 
como le damos SENTIDO al trabajo. 
Cómo alineamos desde la cabeza de la organización hasta los que están más abajo. 
Hay que saber “Cortar el queque” en las decisiones, las cosas no pueden ser infinitamente subjetivas. 
Muchos indicadores confunden a la gente, más que aclarar. 
Cuando son mas de 7 u 8, solo podemos satisfacer. La gente lo hace, pero con lo mínimo, no existe 
ningún análisis profundo de las posibilidades. 
Evaluación de desempeño: Evaluación del logro de metas para todos los cargos de la organización (QUE). 
Por otro lado, se pueden evaluar las competencias generales y habilidades específicas para todos los 
cargos de la organización (CÓMO). 
Con estrategia la gente se ordena un poco y con evaluación de metas, el orden es aún mayor. 
Para que sea integral debe entenderse como una serie de relaciones causa-efecto y tener: 
- Indicadores Financieros: Qué opina el inversionista. 
- Perspectiva del cliente: ¿Cómo me ven? La plata lo traen ellos. ¿Cuál es la propuesta de valor 
que les hacemos? 
- Perspectiva interna: Para satisfacer a clientes y accionistas, ¿En qué procesos debemos ser 
excelentes? Es la manera de concretar la propuesta de valor. 
- Perspectiva de desarrollo: ¿Cómo debe aprender y desarrollarse la organización? Son las 
bases de la empresa. En el mediano y largo plazo, la gente es lo ÚNICO que genera la diferencia. 
Balanced Scorecard: Mide todo. Lo más completo posible. 
¿Cómo establezco indicadores de evaluación de desempeño? 
- Estrategia de negocios: Los indicadores que yo mida, tienen que estar alineados con la 
estrategia de negocios. ¿Le indica a las personas en qué deben enfocar sus esfuerzos? 
- Ventajas competitivas: Hay muchas cosas que aportan a la estrategia, pero no todas aportan 
valor. Deben estar vinculadas a las ventajas competitivas de la empresa. 
- Controlables: Factores que influyen en el desempeño deben ser alcanzables estar bajo el control 
de la persona. 
- Implementables: Apoyados en sistemas de registro precisos y oportunos. No puedo llegar con 
la medición de un indicador 3 meses después, se usan para tomar decisiones. 
- Confiabilidad: Mediciones deben ser objetivas y no sujetas a arbitrariedades. 
- Eficientes: Beneficio - Costo > 0. 
- Cobertura: Indicadores deben captar la gama principal de responsabilidades de la persona. 
Deben estar alineados con lo que se le pide a la persona que haga. 
Indicadores SMART (Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Timely). 
 
Conclusiones Caso Citibank 
- Estrategia de negocios se implementa a través de la definición de objetivos e indicadores claros 
para cada miembro de la organización. 
- A su vez el cumplimiento de estos indicadores es reforzado con un sistema de incentivos 
exigente. 
- Estos objetivos se definen en cascada, con la participación de los niveles inferiores 
(Administración por Objetivos), lo que genera mayor compromiso. 
- Los indicadores de gestión, en general, cumplen con los criterios requeridos y están alineados con 
la estrategia. 
- El conjunto de indicadores se incorpora en un tablero de mando, que, a su vez es parte de la 
evaluación de desempeño de los empleados en Citibank. 
- El número de indicadores es excesivo. 
- Se confunde evaluación de metas con evaluación de competencias. 
- Diferencia entre la aplicabilidad del sistema y el perfeccionamiento de este.