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Gestión de Recursos Humanos
Capítulo 11: Premiar el Desempeño
La Retribución por Desempeño: Obstáculos
Existen 9 obstáculos de tener sistemas de retribución por desempeño, también denominados sistemas de incentivos, que recompensan a los empleados según su rendimiento.
1. Síndrome de “trabaje sólo por lo que le paguen”
Para que las valoraciones de los empleados no sean subjetivas o en función de favoritismo, la retribución por desempeño suele utilizar indicadores objetivos para medir el desempeño. El problema de estos, es que los empleados tienden a centrarse más en el cumplimiento de es estos que en otros elementos más importantes del trabajo que son difíciles de medir.
Ejemplo: Universidades que usan las evaluaciones de los estudiantes para evaluar el rendimiento de los profesores, por lo que estos muchas veces se preocupan más de su “popularidad” que de la calidad de la enseñanza.
2. Comportamientos poco éticos
Para aumentar el rendimiento y “conseguir la puntuación”, los empleados pueden llegar a actuar de manera poco ética e incluso ilegal, como ocultar información negativa, mentir, engañar, etc. Inconscientemente los empleados culpan a la empresa de tener un comportamiento poco ético al medir el rendimiento.
3. Efectos negativos sobre el espíritu de cooperación 
Sistemas de retribución basados en el rendimiento pueden generar conflictos y rivalidades entre los empleados, aumentando la competencia y perjudicando la cooperación. Algunos empleados pueden “perjudicar” a los que reciben más ocultándole información a un compañero, saboteando un proyecto, etc. Finalmente perjudica la calidad.
4. Falta de Control
Hay factores que quedan fuera del alcance del control de los empleados, como el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los materiales con los que trabaja, las condiciones laborales, la ayuda de los directivos, etc. 
Ejemplo: Médicos que trabajan en equipo reciben parte de su retribución en forma de primas. Muchas veces los gerentes intentan reducir sus ingresos a medida que los costos totales aumentan. Esto hace que el sistema presione a los médicos a ver más pacientes en menos tiempo.
5. Dificultades para medir el rendimiento
Evaluar el rendimiento es una de las tareas más difíciles para los directivos, pues debe discernir entre la contribución individual y la del grupo de trabajo, evitando juzgar bajo un sesgo personal de manera subjetiva. Es difícil conseguir las medidas precisas del rendimiento para relacionar con la retribución sin crear problemas.
6. Contratos psicológicos
Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato psicológico entre el empleado y la empresa, es decir, un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio en función de la experiencia previa. Esto genera un problema porque resulta difícil cambiar el plan de remuneración aun que las condiciones obliguen a ello, incluso puede llevar a protestas de los trabajadores pues estos consideran que es un derecho recibir la recompensa estipulada en primera instancia.
7. El margen de credibilidad
El margen de credibilidad significa que los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del desempeño sean justos o que recompensen realmente el rendimiento (y no la suerte), dudando de la integridad de estos planes. Si los empleados no consideran que el sistema sea ledítimo y aceptable, puede tener efectos negativos en su comportamiento. 
8. La insatisfacción y el estrés laboral
Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una menor satisfacción laboral y mayor descontento de los empleados, generando estrés y siendo contraproducentes.
9. Reducción potencial del dinamismo intrínseco
Al poner demasiado énfasis en la retribución para intentar influir sobre el comportamiento, estos programas pueden hacer que los empleados se muevan solamente para conseguir la recompensa monetaria prometida, reduciendo el dinamismo intrínseco de los empleados. Es por esto que habrá menos probabilidades de que los empleados participen en actividades que beneficien a la organización (como horas extras o un servicio adicional) a no ser que se les prometa una recompensa explícita por ello.
Cómo Hacer Frente a los Obstáculos de los Sistemas de Retribución por Desempeño
A pesar de todo, si los sistemas de remuneración en función del rendimiento están diseñados adecuadamente, son una excelente oportunidad para hacer coincidir los intereses de los empleados con los de la organización. Recomendaciones para resaltar el éxito de estos programas y evitar los obstáculos:
· Vincular correctamente la retribución al desempeño
Los sistemas de pago a destajo tradicionales, en los que se paga a los trabajadores por unidad producida, constituyen la relación más estrecha entre retribución y desempeño. Para que sean adecuados y así poder evitar los problemas mencionados, es primordial que los empleados tengan un control absoluto sobre la velocidad y calidad de su trabajo. 
· Utilizar la retribución por desempeño como parte de un sistema de GRH más amplio 
Los programas de retribución por desempeño no conseguirán los resultados deseados a no ser que vengan acompañados de otros programas adicionales de GRH. 
Ejemplos: La formación de los supervisores para calificar correctamente el rendimiento es crucial para el éxito de un plan de incentivos. La formación de los empleados para ser más productivos. 
· Conseguir la confianza de los trabajadores
Si los directivos mantienen malas relaciones laborales o si la organización tiene una cultura excesivamente competitiva, puede pasar que los empleados no atribuyan las recompensas al rendimiento, sino que a la suerte o al haber causado una buena impresión en la dirección. Los directivos tienen que lograr la confianza de los trabajadores, esforzándose por demostrarles que les importan y que valoran su trabajo.
· Promover la opinión de que el desempeño marca la diferencia
Los directivos pueden evitar utilizar los salarios para recompensar el rendimiento, creando un clima en el que el rendimiento es el que marca las diferencias. Así, evita acabar con una cultura organizativa de logros mínimos.
· Utilizar múltiples tipos de recompensas
Puede ser mejor ofrecer distintos tipos de incentivos a que confiar en solo uno. Con un plan de varios incentivos, la organización puede aprovechar las ventajas de cada tipo mientras minimiza sus efectos negativos. 
· Incentivar la participación de los trabajadores
La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los empleados participen en su diseño. La participación de los empleados permitirá que puedan plantear sus quejas y que finalmente estén de acuerdo con el plan, lo que mejorará su comprensión, generará un mayor compromiso con el plan, logrará un mejor ajuste con las necesidades individuales, y mejorará la equidad percibida del sistema. 
· Hacer hincapié en la importancia de actuar éticamente
Es necesario destacar la ética como valor corporativo. Los programas de formación pueden ayudar señalando a los trabajadores algunos comportamientos poco éticos, y ayudándolos a saber cómo actuar apropiadamente para alcanzar sus objetivos de rendimiento. 
· Utilizar la motivación y los incentivos no financieros
Es importante también incorporar recompensas no monetarias, ya que también son una fuente de motivación, como el reconocimiento (público o no), las mayores responsabilidades laborales, los sabáticos, los programas de orientación (mentoring), etc.
Tipos de planes de retribución por desempeño
Se pueden crear planes para recompensar el rendimiento, de distintas maneras.
(como se muestra en la imagen)
1. Planes individuales
Entre los mas habituales se encuentra el complemento por mérito, que es una subida del salario base (normalmente una vez al año, y que queda como base para el resto del tiempo). Cuánto se sube lo definen por las puntuaciones que les den evaluadores de rendimiento.Los programas de primas o bonos se parecen, pero la diferencia es que se dan una vez, y no se mantienen en un salario a futuro. (Las primas tienden a ser mayores que los incrementos salariales).
Las gratificaciones o premios también son recompensas que se pagan una vez, pero tienden a darse de manera tangible (un viaje pagado, una cena para dos, etc)
Ventajas de los planes individuales
· El rendimiento que se compensa tiende a repetirse (teoría de la expectativa: salario mayor, mejor rendimiento)
· Los individuos buscan alcanzar objetivos, y los incentivos financieros pueden ayudar a configurar esos objetivos individuales. 
· La evolución de cada empleado en particular ayuda a la empresa a lograr equidad individual. (Si no se recompensa a los con mejor rendimiento, se irán de la empresa)
· Los planes individuales se ajustan a una cultura individualista.
Inconvenientes de los planes individuales
Existen 2 peligros concretos: 
1. Generar competencia y deteriorar la cooperación entre compañeros, 
2. Estropear relaciones laborales entre subordinados y superiores
Además...
· Vincular el salario a los objetivos puede fomentar el punto de vista individual. (Y empezar a hacer actividades poco importantes, por ejemplo)
· Muchos empleados no creen que el salario y rendimiento están relacionados. 
· Los planes individuales pueden ir contra los objetivos de calidad. (Individuos que son recompensados por lograr objetivos de producción, suelen sacrificar la calidad del producto) 
· Los programas individuales fomentan la falta de flexibilidad de algunas organizaciones. 
Condiciones para que tengan buenos resultados
· Cuando se pueda determinar con precisión lo que ha hecho cada empleado
· Cuando el trabajo exija autonomía. (cuanto más independiente trabajen los trabajadores, más sentido tendrá valorar y recompensar el rendimiento individual)
2. Planes para equipos
Planes que recompensan habitualmente a todos los miembros en función de lo obtenido por todo el equipo. Se pueden medir objetiva o subjetivamente (producción por tiempo v/s opinión de directores), analizando criterios generales o concretos (Trabajar eficaz en equipos v/s sacar una patente).
Al igual que las retribuciones individuales, se hace en forma de primas en efectivo, o premios no monetarios. (En algunas empresas dejan que los mismos miembros del grupo decidan como se dividen las primas).
Ventajas de los planes para equipos
Cuando están adecuadamente diseñados, los incentivos de equipos tienen dos grandes ventajas:
· Fomentan la consistencia de grupo (Si tienen las mismas metas y objetivos, se comportan como una unidad, y no compiten entre sí)
· Facilitan la medición del rendimiento (Porque se requiere una medición menos precisa)
Inconvenientes de los planes para equipos
· Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas. (Los trabajadores como los estadounidenses consideran que deben ser valorados por lo que hacen individualmente, y pueden tomarse mal esta decisión)
· El oportunismo (unos se esfuerzan más que otros, y todos reciben la misma retribución, por lo que puede terminar en conflicto más que en cooperación)
· Presiones sociales para controlar el rendimiento (la coherencia de grupo puede también reducir la productividad del equipo, ejemplo, hacienda trampa para obtener más recompensas)
· Dificultades a la hora de identificar grupos relevantes. (Es difícil definir los equipos, porque muchas veces son interdependientes, entonces es difícil definir qué ha hecho cada uno).
· Competencia entre los grupos que provoca una reducción del rendimiento global.
Condiciones para que tengan buenos resultados
· Cuando la organización de la empresa facilidad la aplicación de incentivos a nivel de equipo. Los incentivos para los equipos resultan adecuados cuando:
a) Hay pocos niveles jerárquicos, y se espera que los grupos de un mismo nivel realicen la mayor parte del trabajo con poca dependencia de sus supervisores o de la alta dirección.
b) La tecnología permite separar el trabajo en grupos relativamente independientes y con un trabajo muy definido
c) Los empleados se comprometen con su trabajo y están intrínsecamente motivados
d) La organización tiene que insistir en los objetivos del grupo. (Para que vayan todos en la misma línea de la empresa)
e) Los incentivos de equipo pueden ayudar a que se relacionen empleados con experiencias y formas de pensar distintas y a centrar sus esfuerzos en metas importantes pero la organización
· Cuando el objetivo sea fomentar el espíritu emprendedor de los grupos de trabajo autogestionados. (algunas veces para fomentar la innovación y asunción de riesgos dentro de los grupos, las empresa puede conceder mucha autonomía: intrapreneuring)