MUTAGENUS El gen mutante de la Innovación - Hector Salas

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MUTÁGENUS 
El Gen Mutante de la innovación 
 
 
 
ANUOR AGUILAR 
2017 
 
 
 
 
 INTRODUCCIÓN 
 
Ayer conversaba con un grupo de amigos sobre los cambios 
acelerados en el mundo, la tecnología como gatillador de la 
disrupción y los nuevos hábitos como facilitadores del mismo 
cambio. Me preguntaron mi opinión sobre la manera en que las 
empresas deberían de reaccionar ante estos cambios, y les dije: 
“La conclusión no es fácil ni simple, pero creo que la respuesta 
está oculta dentro de la misma pregunta”. La palabra que 
debemos analizar con cuidado es “reaccionar”; pues si tenemos 
que hacerlo ya es demasiado tarde. 
 
El significado de reacción es: “acción que se resiste o se opone 
a otra acción, actuando en sentido contrario a ella”. Si estamos 
en esa línea nos hemos parado en el carril inadecuado. No 
podemos reaccionar al cambio, debemos ser parte del mismo. 
Para los que están dentro, no existe tal cambio; como para los 
que viajan en el tren bala, este parece no moverse. Para los que 
observan los cambios desde fuera, todo parece rápido y caótico. 
Evoluciona la tecnología, se ajustan las costumbres y hasta 
cambian las personas. Para quienes están fuera del cambio, 
todo cambia; para los que son parte del cambio, nada está 
cambiando. Todo es cuestión de perspectiva, de punto de vista 
y de velocidad relativa. La clave en el entendimiento de la 
paradoja de la innovación está en esas dos últimas palabras: 
velocidad relativa. Ahora les explico el por qué. 
Cuando le preguntamos a un adulto mayor si es que hay 
cambios en el mundo, este nos dirá: “todo cambia tan rápido que 
ya no comprendo lo que pasa”. Cuando le preguntamos lo mismo 
a una persona de edad media, esta responderá: “efectivamente, 
todo está cambiando y se requiere un esfuerzo adicional para 
estar al día.” Sin embargo, cuando le preguntamos a un niño; 
esté se asombrará de la pregunta y nos dirá: “Yo no veo ningún 
cambio. ¿Por qué lo preguntas?” 
 
Aquí viene el efecto del tren y la velocidad relativa. Cuando uno 
viaja dentro del tren a la misma velocidad, todo parece inmóvil 
dentro del vagón. Sin embargo, para alguien que está fuera del 
tren, parado al costado del riel, la locomotora pasa a cientos de 
kilómetros por hora. Todo es cuestión de perspectiva, punto de 
vista y velocidad relativa. Dahah Boyd, una investigadora social-
científica de Microsoft, que además enseña en la Universidad de 
Nueva York, comenta sobre el comportamiento de los 
adolescentes en un mundo interconectado: “Ellos no tratan de 
analizar qué tan diferentes son las cosas debido a la tecnología; 
ellos simplemente tratan de relacionarse en un mundo público 
donde la tecnología ya es un bien dado.” El movimiento es la 
constante. La pregunta no es si algo está cambiando, sino hacia 
donde cambia y a qué velocidad. Adelantarse al cambio es 
ventaja. No adelantarse al cambio es desventaja. No cambiar es 
perecer. Todo cambia. 
 
 
 
Un nano segundo es la millonésima parte de un segundo; es lo 
que tarda la luz en recorrer aproximadamente treinta centímetros 
y es lo que tarda un ciclo de reloj de un procesador de 1 GHz. 
Este tiempo es tan pequeño que es incomprensible en la vida 
diaria y hubiese sido impensable en la edad media. Todo cambia 
excepto el mismo cambio y la velocidad aumenta según la 
perspectiva en donde nos encontremos. Estamos en una 
sociedad donde vemos más lejos, observamos más pequeño y 
nos movemos más rápido. 
Cuando vamos a 100 kilómetros por hora, todo lo que vaya 
debajo de esa velocidad será más lento. Todo lo que vaya por 
encima de 100 será más rápido. Si vamos en la vida más lento 
que los cambios, todo nos parecerá que cambia velozmente. Si 
somos los que promovemos los cambios es posible que hasta 
nos parezca todo muy lento, y que no hay cambios suficientes. 
Es en el tren del cambio en el cual no sólo debemos de estar 
sino además de ser la locomotora y catalizador del movimiento 
y dirección. Debemos de ser quien cambia las cosas; debemos 
de convertirnos en un agente mutágeno. Ser un disruptor no es 
como tu reaccionas a los cambios sino como el entorno 
reacciona tus cambios. 
 
Todo es cuestión de perspectiva, punto de vista y velocidad 
relativa. En nuestras organizaciones debemos de asegurar, el 
incorporar a más agentes mutágenos que nos cambien y 
aceleren por dentro. Sin estos cambios no están en nuestra 
genética organizacional, no sólo permaneceremos iguales sino 
que pereceremos igual que todos los que no tengan la capacidad 
de mutar. Aquí reside el secreto y el valor del mutágenus. Un 
cambio es una oportunidad o una amenaza dependiendo del 
enfoque que le otorgues. 
 
“Para sobrevivir ahora, 
en lugar de abrir el diario de hoy, 
 es necesario abrir el diario de mañana.” 
 
Mutágenus es “algo que puede provocar cambios en un ser 
vivo”, es un agente de cambio, un disruptor interno, un 
divergente. En este sentido, el mutágenus es el creador de una 
oportunidad cuando requerimos cambiar para sobrevivir. Ante 
cambios externos necesitamos mutar, adaptarnos y acercarnos 
a los nuevos niveles de necesidades. El mutágenus es el 
gatillador del cambio genético que incorporado adecuadamente 
en nuestras organizaciones puede sacarlas del statu quo. El 
statu quo es mortal en tiempos de cambio. 
 
El paso clave para incorporar un mutágenus en nuestra 
organización es tratarla como un organismo. De esta manera 
podremos trabajarla de forma continua y provocar adaptaciones 
en ella que mejoren nuestra capacidad innovadora, 
seleccionando proyectos que generen cambios en la estructura, 
procesos y personas. De esta manera, incorporamos una nueva 
oportunidad para abrir un ciclo de crecimiento y prosperidad 
innovado. Mutágenus es una oportunidad, no sólo para 
sobrevivir sino además para seguir creciendo. 
 
 
 “Las empresas innovadoras premian el éxito, 
celebran el fracaso y castigan la inacción.” 
Robert Sutton 
 
Accionar en tiempo es mejor que reaccionar rápido con un 
minuto de retraso. La preparación en bonanza es tan prioritaria 
como la acción rápida en tiempos difíciles. Moverse rápido es 
adelantarse a los hechos y no sólo reaccionar ante ellos. 
Reaccionar rápido ya es lento cuando la necesidad ha surgido. 
Por eso la palabra “reacción” ya es un problema en sí misma. Ya 
no es suficiente “reaccionar rápido”, ahora debemos de “accionar 
anticipadamente.” Para no tener que reaccionar, es necesario 
sentir esa actividad paranormal que es visualizar el futuro. Esta 
competencia es necesaria en todo profesional y por eso 
hablamos de cambios, tendencias, adoptadores tempranos e 
influenciadores. Para sobrevivir ahora, en lugar de abrir el 
periódico de hoy, es necesario abrir el periódico de mañana. La 
frase “El futuro es hoy”, parece ser tan trillada, simple pero no 
deja de ser cierta. Sin embargo, el riesgo para las empresas no 
la ven, subestiman o se resisten al cambio es que tengan que 
poner otra frase similar en alguna parte de su informe por 
quiebra; y esta frase podría ser: “El futuro fue ayer”. 
 
Este ejercicio de acercamiento al “siguiente paso” siempre 
tendrá sus limitaciones y seguramente encontrarán más 
preguntas que respuestas. Pero de eso se trata, de motivar para 
que cuestionemos nuestro exitus quo y nos impulse a movernos 
de nuestra bañera tibia de la cual no deseamos salir. Sin 
embargo, no debemos de ser simplistas o ilusos en esta 
proyección porque estamos en una revolución, acelerada, 
amplificada; en dónde todo puede suceder. Como explica Alvin 
Toffler en su libro La tercera Ola: “Por difícil que pueda ser, 
debemos de resistir la tentación de dejarnos seducir por líneas 
rectas. La mayoría de la gente – incluidos muchos futuristas – 
concibe el mañana como una mera extensión del hoy, olvidando 
que las tendencias por poderosas que parezcan, no se limitan a 
continuar de una manera lineal. Llegan a puntos de culminación, 
en los cuales explotan en nuevos fenómenos. Invierten su 
dirección. Se detienen y arrancan.” El cambio demilenio ha sido 
más allá que un simple paso cronológico. Ha represado un 
quiebre de generación, de hábitos, de acercamiento al mundo y 
al interior de la persona, una visión distinta del hombre y de sus 
guerras, de las razones por las que hay que pelear y contra las 
que debemos de luchar, una razón por las que debemos de 
existir y de las formas en que vamos a trascender. Ha sido todo 
un cambio. 
 
“Hay tres grupos de personas: los que hacen que 
las cosas pasen; los que miran las cosas pasar y 
los que se preguntan qué diablos pasó.” 
Nicholas Murray Butler 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 
LA IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS 
MODELOS DE NEGOCIO 
 
Los X-Men o los hombres X, son un grupo de superhéroes del 
universo Marvel, creado por la insuperable imaginación de 
Stan Lee y Jack Kirby. La serie es simple en idea pero intensa 
en proyección. Parte del concepto que la evolución humana 
sigue activa y va generando una nueva especie con grandes 
poderes y capacidades: los mutantes. Para la serie, las 
mutaciones nunca se han detenido y siguen tan vigente como 
cuando pasamos de las ramas de un árbol a sentarnos frente 
a la pantalla de una computadora. Pero, ¿qué son los 
mutantes más allá de la ficción de Stan Lee? Un mutante es 
un ser viviente que ha sufrido un cambio interno y se aplica al 
gen que ha experimentado una mutación o una alteración. Por 
ejemplo, un mutágeno ha logrado que una bacteria sea más 
resistente a los antibióticos y por lo tanto pueda sobrevivir a 
este nuevo ambiente, desarrollándose, evolucionando y 
reproduciéndose. En el campo empresarial también existen 
mutaciones en los antiguos servicios y productos. Como 
explica Aaron Levie en su artículo El dilema del industrialismo: 
“Las startups como Uber y Lift movieron la forma de la 
transportación a demanda, sacudiendo los servicios de taxi, el 
sentido de propiedad de un automóvil, los sistemas de seguros 
y otros servicios adyacentes. Airbnb reconoció que nuestro 
universo digital podía conectar los excedentes de oferta en 
infraestructura generando una disrupción total en modo como 
nos hospedamos; 23andMe combinó las pruebas genéticas 
con el big data para poder conocer las raíces genéticas de un 
individuo y diversos rasgos relacionados con su salud, Nest 
combinó el poder de la nube, un software elegante y el 
contrato con el constructor para crear un negocio disruptivo 
para el hogar, convirtiéndose en el arquitecto del hogar 
inteligente.” Las posibilidades de mutación son infinitas y los 
nuevos modelos de negocios surgen de un componente 
básico pero aplicado de forma distinta adquieren 
características únicas. Los nuevos modelos de negocio 
surgen, se asientan y tiene la posibilidad de transmitir sus 
nuevos poderes genéticos a sus siguientes generaciones. 
 
 
 
La era de los dinosaurios. - 
Hace sesenta y cinco millones de años, se extinguió el último 
de los dinosaurios en el planeta. Con este último personaje de 
los reyes del cretácico finalizaba una era de supremacía 
absoluta, representada por la ventaja en tamaño y fuerza 
sobre las otras especies. ¿Qué causó la extinción que marcó 
el final del cretácico y el comienzo del paleógeno? Existen dos 
hipótesis principales que explican las causas de este final 
dramático. Una es la externa y la otra es la interna: a) externa: 
Tiene como base el impacto de un asteroide o meteorito; o b) 
interna: Es generada por un período de gran actividad 
volcánica cuyos gases impulsaron un cambio climático. 
Pero aún más importante que determinar las causas de esta 
desaparición es analizar el resultado de sus consecuencias, 
ya que generaron un cambio drástico en el entorno y 
ambiente. Cuando estos cambios suceden en un grado 
mayúsculo, los que no pueden adaptarse, mueren 
irremediablemente. Regla de mutación: “Nada es eterno y 
menos los son tus éxitos pasados.” 
 
 
El progreso es imposible sin el cambio, y 
aquellos que no puedan cambiar sus mentes 
no podrán cambiar nada. 
George Bernard Shaw 
 
En el cretácico inferior terminó el reinado de los dinosaurios y 
fue en este momento cuando surgieron los marsupiales. Estos 
últimos eran parte de una especie extraña que había mutado 
en su forma reproductiva quedando mejor protegida por esto 
para esos cambios externos. Esta mutación les otorgó una 
ventaja competitiva ante el nuevo ambiente. La estrategia 
reproductiva de los dinosaurios, junto con la imposibilidad de 
homeotermia, es decir la facultad de poder regular y mantener 
el calor generado por la actividad muscular; marcó el principio 
de su final. El hecho de que los dinosaurios pusieran huevos 
hizo que tuvieran una desventaja considerable en 
comparación con los mamíferos vivíparos. 
Fueron muchos los años del reinado de los dinosaurios, que 
contaban con la ventaja de tamaño y la fuerza. Esto los 
mantuvo libres de competencia biológica haciéndolos crecer 
en número y dominio geográfico. Sin embargo, ese mismo 
éxito fue lo que forzó a que su ritmo evolutivo se volviese más 
lento, no propiciando en ellos los cambios necesarios 
comparados con el de los grupos sometidos al stress del 
ambiente. Los marsupiales, por continua presión, 
evolucionaron rápidamente ante la necesidad, mientras que 
los dinosaurios prefirieron mantener intactas las causas de su 
éxito original. Regla de mutación: “Cuídate del pequeño; 
aunque parece tonto e indefenso, puede ser rápido y muy 
competitivo.” 
 
 
 
 
“A los elefantes les cuesta mucho adaptarse; 
las cucarachas sobreviven a todo.” 
Peter Drucker 
 
La velocidad es parte del éxito. - 
La carrera espacial fue una competencia muy cerrada entre 
Estados Unidos y la Unión Soviética y se trataba de alcanzar 
la supremacía extraterrestre donde el reto mayor era enviar al 
hombre a la luna. En 1955 ambos países comunicaron 
públicamente su objetivo de lanzar satélites artificiales al 
espacio. John F. Kennedy en un mensaje televisado dijo: 
“Elegimos ir a la luna en esta década no porque sea fácil, sino 
porque es difícil. Hemos decidido ir a la luna porque ese 
desafío servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras 
energías y habilidades, porque ese desafío es un desafío que 
estamos dispuestos a aceptar, uno que no queremos 
posponer, y uno que intentaremos ganar, al igual que los otros. 
Hace muchos años, al gran explorador británico George 
Mallory, quien murió en el Monte Everest, se le preguntó por 
qué quería escalarlo. Y él contestó: “porque está ahí”. Bueno, 
el espacio está ahí, y lo vamos a escalar, y la luna y los 
planetas están ahí, y nuevas esperanzas de conocimiento y 
paz están ahí. Y, por lo tanto, a medida que zarpamos 
pedimos la bendición de Dios en la aventura más grande, 
peligrosa y arriesgada en la que el hombre jamás se haya 
embarcado.” John F. Kennedy sabía que la velocidad es parte 
del éxito y ser segundo no es una opción para los líderes 
innovadores. 
 
 
El éxito no se basa simplemente en tu habilidad para adaptarte 
y llegar a tus metas. Éxito significa además confiar en tu 
habilidad para cambiar más rápido que tus competidores y 
clientes. ¿Qué pasa si mejoramos, pero lo hacemos más lento 
que nuestros competidores? Si esto sucede, ¿avanzamos o 
retrocedemos relativamente? La velocidad es relativa y es 
parte del éxito. Innovar unos segundos después que el 
competidor ya es copiar. “Todas estas industrias están siendo 
revolucionadas”, observa Pete Cashmore, el fundador de 26 
años de sitio social “Mashable”, el cual ha explotado de la 
noche a la mañana alcanzando más de 20 millones de 
usuarios por mes.” “Primero llegará a la tecnología, pero 
después alcanzará a cada una de las industrias. Vas a tener 
negocios que surjan y caigan más rápido que nunca.” ¿Por 
qué tenemos que crear el siguiente nivel? Simplemente 
porque estará ahí. Lo haremos nosotros o lo hará otro. La 
pregunta no es si debemos de hacerlo hoy; la pregunta es 
quien lo está haciendo ya ahora. 
 
 
“Si tienes suficiente información para hacer un 
plan de negocio de tu ideaes que ya es 
demasiado tarde”. 
Bill Gates 
 
Hoy requerimos de un nuevo modelo de negocio tanto mental, 
estructural y de procesos. Si tendríamos que escoger uno de 
los tres estados yo me quedaría con el mental ya que con una 
mentalidad innovadora podemos cambiar el mundo mientras 
que una visión retrograda podemos destruir las mejores 
estructuras organizacionales o empantanar los más eficientes 
procesos. Necesitamos una mente abierta 
independientemente del mercado, de los retos financieros y lo 
informes accionarios de este año. Todas las categorías van a 
ser impactadas tarde o temprano por el meteorito digital, y sólo 
estando en la vanguardia del cambio tendremos más 
probabilidades de vender, conquistar o llegar más alto en el 
mercado. Ser innovador es ser fiel a nuestros propios 
accionistas. Ser innovador es crear el siguiente grado de 
mercado donde aún no han llegado otros competidores y 
asegurar la continuidad de nuestra empresa. No importa 
donde estemos, todos los mercados estarán bajo la presión 
de esta misma necesidad. Estos cambios llegarán a todas las 
categorías; desde las más obvias como las tecnológicas, que 
observamos en la superficie de impacto; hasta las otras menos 
visibles como las legales, eléctricas, de comunicaciones, 
educacionales o de vigilancia. Aaron Levie en su artículo “El 
dilema del industrialismo” describe como categorías que antes 
estaban alejadas de los impactos tecnológicos, ahora se ven 
forzadas a cambiar sus formas de actuar y enfrentar en 
entorno: “El comercio, las ciencias sociales, el transporte, los 
servicios de salud, los hospedajes. ¿Qué es lo que tienen 
todas estas industrias en común? Hasta un par de años atrás, 
estas han estado aisladas de las normas de la disrupción 
tecnológica; y ahora, de una forma abrupta son el objetivo 
competitivo de algunas de las más agresivas, talentosas y 
financiadas compañías en el planeta.” 
 
 
 
Por su parte Robert Safian, en su artículo “Esta es la 
generación flux”, comenta en la misma línea: “En medio de un 
tambaleante mercado de bienes raíces, ingresan 
constantemente nuevos competidores como Trulia y Zillow 
que están engullendo a los clientes. También el negocio de los 
abogados está bajo el cerco de compañías tales como 
“LegalZoom” y Online DIY Document Service”; y vemos en el 
sector de hoteles a Airbnb, Wimdu y Roomorama y por el lado 
del mercado de taxis a Uber, Easy Taxi y Olacabs, entre 
cientos de otros. En definitiva el mundo tal cual lo conocíamos 
está siendo cercado por estos marsupiales digitales que 
engullen con inocencia pero sin piedad a sus predecesores 
cretácicos. Es el fin del mundo tal cual lo conocíamos. 
¿Estamos preparados para esto?; y lo más importante: 
¿Estamos aprovechando estas oportunidades? 
 
 
“La mente de los gerentes maduros se adapta 
más lento que las actualizaciones de sus 
celulares.” 
 
Actualmente, las organizaciones que vienen del siglo XX, 
están enfrentando al meteorito tecnológico; mientras que los 
marsupiales digitales del siglo XXI avanzan sin temor en las 
aguas virtuales. ¿Es algo tecnológico o es algo mental? 
Usualmente el avance tecnológico es más rápido que el 
retardo mental. La mente de los gerentes maduros se adapta 
más lento que las actualizaciones de sus celulares. La 
revolución digital ha terminado; ahora ha comenzado la 
revolución mental. Pensar que estamos entrando a una era 
digital, es como pensar al medio día que recién está 
amaneciendo. Los cambios externos no generan un cambio 
interno inmediato; pero los cambios externos destruyen al 
organismo si no se adapta a esa misma velocidad. Para que 
una empresa cambie desde dentro debe de cambiar su 
genética organizacional. La mente gobierna a la organización; 
y esta se compone de directores, accionistas y gerentes. 
Mente gobierna al cuerpo. Para que cambie la genética 
organizacional debe de incorporar el gen mutante de la 
innovación: el mutágenus. Dev Patnaik, Founder and CEO, 
Jump Associates, comenta: “Las empresa de negocios se 
están concentrando en lidiar con la incertidumbre. En un 
mundo interconectado con turbulencia creciente, la 
ambigüedad está creciendo a niveles sin precedentes. Esto es 
algo que nuestro actual sistema no puede gestionar. Hay una 
diferencia entre los distintos tipos de problemas que las 
compañías, instituciones y gobiernos son capaces de 
solucionar y los cuales ellos tienen la necesidad de resolver. 
La mayoría de las grandes organizaciones son buenas para 
resolver complicados pero definidos problemas; pero ellas son 
absolutamente un desastre resolviendo problemas ambiguos 
– cuando no sabes lo que no sabes. Al enfrentar la 
ambigüedad, sus engranajes se detienen.” 
 
El entorno cambia violentamente impactado como un gran 
meteorito tecnológico de la era cretácica. Una gran nube 
digital empieza a cubrir el planeta y algunas versiones más 
antiguas de los dinosaurios comienzas a sufrir las 
consecuencias mortales. ¿Qué va a pasar con las productoras 
de vehículos a combustión en un mundo eléctrico y ecológico? 
¿Qué pasará con las empresas de consumo masivo en un 
mundo más individual? ¿Qué va a pasar con las empresas de 
telefonía en un contexto virtual? ¿Qué va a pasar con los 
bancos en un mundo sin intermediarios? Vamos a ver en los 
siguientes meses como el mundo de los grandes 
intermediarios masivos ha terminado al igual que el mundo de 
los grandes dinosaurios ya finalizó. 
 
Alipay está buscando nuevas formas de pago centrado en 
tecnologías de características biométricas, como huellas 
dactilares o faciales, para identificar a los usuarios. “La 
identificación biométrica será muy importante en el futuro“, dijo 
Cao Kai, director senior de la filial de Alibaba que posee 
Alipay. Además está viendo cómo se salta a los bancos en las 
transacciones para evitar a estos intermediarios financieros. 
¿Si todos hacen esto, que va a pasar con los bancos? 
La Giga-Fábrica de baterías de Tesla es una de las fábricas 
más grandes del mundo y sin duda la más moderna. Su 
objetivo es la producción de baterías de lithium-ion que queda 
en Nevada, Estados Unidos. Tesla está construyendo la 
mayor fábrica de baterías del mundo o como la llamaron la 
“Giga-fábrica” y estas instalaciones tendrán más de 6500 
empleados cuando lleguen a su máxima operación. La 
construcción de estas instalaciones con una inversión cerca a 
los 5 billones de dólares fue parte de un acuerdo que llegó con 
Panasonic en donde esta última empresa es la encargada de 
la producción en base a los diseños y patentes de Tesla 
Motors. Con estas baterías las casas pueden acumular la 
energía solar y autoabastecerse indefinidamente. Si esto es 
así, ¿qué pasará como las antiguas centrales y empresas de 
distribución de electricidad? Si ya no se necesitará kilómetros 
de tendido de cables, que pasará con los actuales monopolios 
eléctricos o los productores de cables. ¿Es posible que, como 
lo grandes dinosaurios, estas empresa creadas a inicios del 
siglo pasado, tengan los días contados? ¿Preferirán resistirse 
y morir; o adaptarse y sobrevivir? Mutar significaría abrazar la 
nueva tecnología y acelerar el proceso de incorporación en el 
mercado. ¿Se resistirán estas empresas a hacerlo como 
Kodak se negó a motivar el uso de las cámaras digitales? 
Cambiar es más una restricción mental que tecnológica. 
 
“La impotencia reside en tu mente y no en tu 
capacidad para hacerlo.” 
 
 
 
 
Permanecer en el mismo lugar es retroceder.- 
Todo cambia permanentemente y lo único inmutable es el 
mismo cambio. Esto es parte de un movimiento eterno, que 
quizás viene de una gran explosión que llamamos el “big 
bang”, que comenzó hace millones de años y que nosotros 
sólo tenemos la posibilidad de verla parcialmente. Todo 
cambia y por lo tanto es natural sentir la necesidad de también 
hacerlo. Permanecer en el mismo lugar es retroceder. No 
innovar es correr el riesgo de desaparecer. ¿Pero cómo lo 
hacemos? Si somos una empresa que viene desde el sigloveinte, llena de laureles de éxito, ¿tenemos una posibilidad de 
sobrevivir? La respuesta es: “¡Por supuesto que sí! Sólo 
debemos de incorporar el gen mutante de la innovación”. 
Como dice Elon Musk, fundador de Tesla Motors: “El primer 
paso es establecer que algo es posible; entonces la 
probabilidad ocurrirá.” Todo es posible, si crees que es 
posible. Todo lo puedes hacer, si crees que puedes hacerlo. 
La impotencia reside en tu mente y no en tu capacidad para 
hacerlo. Nuestra capacidad de usar la tecnología hoy para 
proyectar nuestra situación futura está en la restricción de 
nuestra mente; y no en la restricción de tecnología misma. El 
cambio no es un futuro inminente, el cambio ya es parte de 
nuestra propia estabilidad. Como dijo Isaac Asimov: “Es el 
cambio, el continuo cambio, el inevitable cambio; que es el 
factor dominante en la sociedad hoy. Ninguna decisión podrá 
ser tomada más sin tomar en cuenta no sólo el mundo como 
es ahora sino como el mundo será en el futuro.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
EL GEN MUTANTE DE LA 
INNOVACIÓN 
 
La evolución de las especies está basada en dos factores: la 
mutación y la selección. Mientras más avanzamos, más se 
ilumina el camino de nuestro conocimiento. Sin embargo, 
aunque parezca contradictorio, mientras más conocimiento 
tenemos, más nos invade la certeza de saber menos. El 
avance en conocimiento es como el efecto de nuestras pupilas 
adaptadas a la profunda oscuridad pero cegadas ante la luz 
inesperada del medio día. Como decía Nikola Tesla: “Es 
paradójico, y hasta verdadero decir, que mientras más 
sabemos, más ignorantes nos volvemos en sentido absoluto, 
ya que es sólo a través del conocimiento que somos 
conscientes de nuestras limitaciones. Precisamente uno de 
los más gratificantes resultados de esta evolución intelectual 
es la continua apertura de nuevos y más grandes prospectos.” 
Los saltos evolutivos son entregados por la adaptación y la 
renovación, mientras que los saltos disruptivos son 
entregados por la mutación y la innovación. 
 
Explosión de startups.- 
El gen mutante de la innovación es aquel que nos coloca en 
una nueva escala evolutiva. Si el entorno cambia, las 
empresas también requieren mutar para sobrevivir. Este 
cambio no es simple ni indoloro pero sin esta mutación en la 
cadena de procesos, mente y estructura las empresas 
creadas en el siglo XX estarán condenadas a desaparecer. 
Aún las grandes organizaciones tienen una oportunidad ya 
que cuentan con tamaño organizacional y fuerza financiera, 
dos características que carecen los nuevos marsupiales 
digitales. Esta fuerza financiera, sumada al temor de perder 
competitividad por falta de innovación las lleva a compran 
cualquier startup que se presenta pagando hasta millones de 
dólares por cada una. Esto hace recordar la rueda gigante de 
inversión que se creó en la década de los noventa con las 
puntocom y la dopada necesidad de invertir en ellas. En esa 
última década del siglo XX, por una mezcla de terror y avaricia, 
el mercado invirtió en exceso creando una burbuja artificial 
generando luego la crisis y caída del Nasdaq. Esta bolsa pasó 
de cotizar sobre los 5000 puntos a menos de 1400, sólo dos 
años después. Sin embargo, a pesar del 
sobredimensionamiento del valor real, de esta primera ola de 
inversiones surgieron reforzadas las primeras empresas con 
características alfa-XXI como lo fueron: Yahoo, Altavista, 
Etrade, Amazon, EBay, entre otras. 
 
 
 
 
Algo similar vuelve a ocurrir veinte años después donde la 
compra de startups es gatillada nuevamente por una mezcla 
de terror, oportunismo y necesidad de innovación. Muchas 
grandes del sector de tecnología, retail o finanzas compran 
empresas menores como píldoras paliativas para ser más 
creativos. IBM adquiere AlchemyAP (startup de aprendizaje 
profundo), Microsoft compra Revolution Analytics (startup de 
análisis predictivo), Facebook compró a WhatsApp, PayPal 
compra Paydiant (startup de pagos móviles), Avis compró a 
Zipcar, Dropbox adquiere CloudOn (empresa de contenido en 
la nube), BBVA compra Coinbase (plataforma de bitcoins), 
entre otras muchas adquisiciones. La explosión irrestricta en 
la compra de startups es tan grande que hasta se creó Cadia 
Startup Exchange que es otra Startup que funciona como una 
bolsa de valores en línea, en la que se puede comprar y 
vender participación en emprendimientos. Por esta nueva ola 
de fiebre de oro digital, parece ser que en el inconsciente 
colectivo de los emprendedores actuales hay un letrero en 
algún lugar que dice: “Forma una startup y algún tonto que te 
pagará 500,000 dólares por ella”. 
Por otro lado, están los Crowdfunding que son redes 
colectivas de cooperación para conseguir recursos al formar 
una empresa. Esta red está basada principalmente en la 
facilidad que otorga internet para financiar esfuerzos e 
iniciativas de otras personas u organizaciones. Es muy simple 
y fácil ya que el emprendedor envía su proyecto a la red 
indicando la razón, descripción, cantidad necesaria de dinero, 
recompensas, etc. Luego que se inicia esté negocio, crece un 
poco y es puesto en la mira de las grandes corporaciones para 
ser comprados. ¿Por qué compran las organizaciones estas 
startups? Primero, porque existe la posibilidad que tengan 
tecnología innovadora que ayude a la empresa más grande, 
segundo porque si no las compran otros competidores lo 
harán, y tercero porque si no las compran estos pequeños 
marsupiales pueden crecer resultando en competidores 
directos de la misma organización. Entonces estas compras 
aceleradas, con poca evaluación, resultan aceleradas por tres 
posibles factores: oportunidad, temor y anulación competitiva. 
 
“Un innovador es aquel que hace volar sus 
ideas mientras mantiene sus pies en la tierra.” 
 
¿Es una oportunidad para crear nuevas empresas? ¡Por 
supuesto que lo es! Sin embargo, no todos los que corrieron 
por el oro en California o Alaska se volvieron millonarios. Ni 
todas las startups reciben financiamiento, ni todas son 
millonariamente compradas. Un innovador es aquel que hace 
volar sus ideas mientras mantiene sus pies en la tierra. No 
porque exista Disneylandia, todas las cenicientas se casan 
con príncipes. Quien analice las razones del éxito de estas 
nuevas empresas verá que no lo fueron por tener el título de 
startup colgado en la puerta de su garaje, sino por tener el gen 
mutante de la innovación dentro de ellas. 
 
El gen transmisor de la innovación. - 
El gen es la unidad de almacenamiento de información de los 
seres vivos. Un gen es la cadena de ácido desoxirribonucleico 
(ADN) que es la unidad funcional encargada del traspaso de 
los rasgos hereditarios. En el caso de las organizaciones, que 
son funcionalmente seres vivos, la unidad de almacenamiento 
de información es el individuo. El individuo es quien se 
encargará de almacenar la información para un rol específico 
y traspasárselo a los nuevos integrantes. Mientras más alto 
está en la cadena jerárquica más dominante es este gen. El 
proceso de inducción es el primer asegurador de la herencia 
genética de la organización: “Así se hacen las cosas aquí. Si 
lo haces de esta forma serás castigado o premiado”. Entonces 
para bien o para mal hay un sistema cultural que se encarga 
de preservar los hábitos y costumbres dentro de una empresa. 
De esta manera, una empresa, a pesar de saber que el 
entorno cambia, tiene un proceso asegurado para seguir 
haciendo lo mismo eternamente hasta su desaparición. El 
“lado oscuro” organizacional jalará a los nuevos llegados hacia 
la fuerza de la resistencia, por más iluminados que estos 
hayan llegado. El lado oscuro de la fuerza, en la película “Star 
Wars” de George Lucas, es el que representa los aspectos 
corruptos y adictivos de la fuerza que son combatidos por los 
Jedis. Los Jedis tenían varios poderes otorgados por la fuerza, 
que en el caso de las empresas innovadoras simbolizarían la 
audacia y la visión para emprender proyectos másallá de los 
parámetros retrógrados de la inducción convencional y 
tradicional. El agente mutágeno es aquel que se revela contra 
la inercia del éxito precedente y busca nuevas formas de crear 
valor para el sostenimiento futuro. 
 
“Los mayores peligros en tiempo de turbulencia 
no es la misma turbulencia – es el actuar con 
una lógica de ayer.” 
Peter Drucker 
 
Incorporando el gen innovador. - 
Una organización que busca mutar para alinearse con el 
entorno actual necesita un plan innovador integrado. Este plan 
integra a la estructura, los procesos y las personas en una 
mutación de pensamiento, palabra y acción. Para incorporar 
el gen innovador no es suficiente un par de sesiones 
terapéuticas en un taller de creatividad en el grupo de 
operarios o de marketing. Incorporar el gen innovador consiste 
en que toda la empresa piense igual. El CEO, los directores y 
el dueño deben de creer que innovar es su misión en la tierra. 
Innovar y crecer como única razón para trascender. Crear 
algo nuevo requiere algo más que simple deseo; requiere de 
acción y convicción. Innovar empresarialmente requiere de 
toda la población organizacional moviéndose en su totalidad. 
El conjunto de genes se denomina genoma y en la 
organización se llama cultura organizacional. Como decía Kurt 
Lewin: “El comportamiento individual depende de la 
interacción entre las características personales y el ambiente 
que lo rodea”. Incorporar un Mutágenus en un ambiente 
propicio generará una reacción en cadena positiva; en un 
ambiente negativo habrá sido como sembrar una rosa en 
pleno desierto. 
 
¿Cómo lograr que mi cultura organizacional pase de marcha 
lenta a una más rápida? ¿Cómo convierto a los retrógrados en 
visionarios? ¿Tengo que cambiar de forma de pensar o tengo 
que cambiar a los que se resisten a pensar diferente? 
Para incorporar el gen de la innovación en nuestras 
organizaciones se requiere decisión, persistencia y 
obstinación. Las personas no se resisten a aceptar nuevas 
ideas sino a dejar sus antiguas formas de pensar, junto con 
los comportamientos, acciones y reacciones referentes a 
ellas. Incorporar el gen de la innovación en las empresas 
exitosas se trata de aprender, desaprender y reaprender. 
¿Cómo seguimos siendo los mismos pero pensando 
diferente? Alvin Toffler, escritor y visionario de las escuelas del 
siglo XXI decía: “Los analfabetos del siglo XXI no serán 
aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no 
puedan aprender, desaprender y reaprender.” 
 
“En tiempos de cambio, el divergente es el rey.” 
 
 
 
¿Qué significa mutar? 
La biología, más específicamente la genética, se apropia del 
término “mutar” para referirse a la alteración producida en la 
secuencia, estructura o número de los genes o de los 
cromosomas de un organismo. La mutación es un proceso que 
puede manifestarse de manera súbita y espontánea en los 
organismos vivos. 
 
 
La palabra mutar viene del latín “mutatio” y del verbo “mutare” 
que significan mover algo o cambiar de forma, modo o lugar. 
La mutación expresa la acción de un cambio. Mutar, como tal, 
significa mudar, ya sea de estado, figura, opinión, aspecto o 
idea. Una empresa tiende a ser mutable o inmutable, y esto 
está directamente relacionado con las personas que la 
conforman. No hay nada más que personas dentro del 
cascaron estructural de la razón social organizacional. La 
mutación no se trata de máquinas, escritorios, marcas o 
edificios; se trata de personas. En innovación no hay más 
diferencia entre Google y tu empresa que las personas que las 
componen. Si quieres innovar tienes que inyectar mutágenos 
a lo largo de toda la cadena cromosómica, desde el nivel 
operario hasta el directoral. Si nos dicen que somos agentes 
mutágenos, tomémoslo como un cumplido. En tiempos de 
cambio el divergente es el rey. 
 
“Hay un tiempo exacto para cambiar, puede 
que tengas éxito si lo anticipas pero será 
imposible si lo postergas.” 
 
La mutación es fundamental para la supervivencia. La 
mutación propicia variaciones genéticas que son claves en la 
adaptación, supervivencia y evolución de una especie. Si 
observamos los casos en evolución de las especies; los que 
mutaron ganaron, y los que no lo hicieron ahora son parte de 
algún museo de historia natural. Si el entorno cambia, quienes 
no cambian no sobreviven. Las empresas, como organismos 
vivos, deben de mutar constantemente para crecer. Sus éxitos 
pasados, ya no le aseguran éxitos futuros. Hay un tiempo para 
cambiar exacto, puede que tengas éxito si lo anticipas pero 
será imposible si lo postergas. Como afirmaba Jack Welch 
quien fue elegido el ejecutivo del siglo XX: “Cambia antes que 
tengas que hacerlo.” Cada vez más, el “hoy” ya es demasiado 
tarde. La reacción es una respuesta agradecida pero tardía de 
la acción. Quien reacciona a tiempo tiene una oportunidad, 
quien acciona a tiempo tiene dos. 
 
La mutación se da por acción voluntaria o por error. Algunas 
veces encontramos el camino perdiéndonos. El ADN 
organizacional puede sufrir daños o variaciones por diversas 
causas: errores en la copia, alteración de bases por agentes 
mutágenos, cortes, pérdidas, compras, fusiones, inventos, 
unidades de negocios aisladas, etc. Estas variaciones se 
conocen como mutaciones. Existen mutaciones espontáneas, 
producidas por ejemplo en “start-ups”, que crean negocios 
aparentemente disfuncionales o disruptivos, por errores en la 
concepción o el reparto cromosómico en la reproducción 
financiera, y que son creadas por ilusos o soñadores 
emprendedores que generan la transposición de segmentos 
de ADN organizacional. A estas “espontaneas” se suman las 
mutaciones inducidas por factores externos de naturaleza de 
mercado, fusión, quiebre tecnológico, cultural o de entorno. 
Como decía Gene Roddenberry: “Nada está terminado; todo 
aún no ha sido inventado; la aventura humana está recién 
comenzando.” 
 
Por la parte de los alteradores, existen también otros 
mecanismos de variación del material genético organizacional 
empujado por las nuevas generaciones entrantes, como la “Y” 
o la “Z”, denominadas transposones, con características 
distintas en ADN a sus predecesores “X” o “boomers”. La 
generación Z es especialmente crucial como gatillador del 
cambio. Esta generación son los nacidos después del año 
2000, en este milenio, y tienen desde ya un quiebre 
psicológico sólo por haber llegado de este lado de la frontera 
cronológica. Tienen muchas características distintas a sus 
predecesores los milenials: a) ya no son textuales sino de 
imágenes y video, b) son creadores de contenido, c) son 
autodidactas, d) son mejores ciudadanos, e) son multi 
trabajos, amigos y parejas, f) restan importancia a las 
fronteras, política o idiomas, g) prefieren la experiencia a la 
propiedad, entre otras diferencias. 
Estas características no son superficiales y marcarán la 
diferencia en todos los aspectos políticos, sociales, 
económicos y comerciales. Conocerlos es comprender las 
razones de muchas empresas exitosas hoy y visualizar las 
oportunidades de negocios futuros. 
 
La mutación no es cosmética.- 
Mutar no significa cambiar una parcialmente algo sino tornarse 
en un ser diferente. En este contexto la necesidad de cambio 
debe de ser realizada desde dentro hacia afuera. El principio 
de integridad es importante cuando una empresa toma la 
decisión de cambiar. Mutar no sólo es pintar, decorar algo por 
fuera o poner un letrero que diga “empresa innovadora”. Mutar 
es cambiar el todo y convertirse en otro ser distinto desde su 
esencia. La esencia es el conjunto de características 
invariables y permanentes que determinan a un ser y sin las 
cuales no sería lo que es. Aristóteles es a quien se le atribuye 
este concepto, sin embargo la palabra “essentia”, de la que 
deriva “esencia”, fue acuñada por alguno de los traductores 
romanos que pasaron al latín los textos del filósofo griego. 
Como dice la frase anónima: “Lo único inmutable es lo estático 
de la esenciay lo dinámico en la existencia.” 
Buscar ese “algo dinámico” de la existencia se convierte en la 
clave para nuestra continuidad como empresa. ¿Cómo mutar 
una organización del siglo XX en una empresa del siglo XXI? 
¿Cómo cambiar y luego seguir creciendo? ¿Cómo seguir en 
la vanguardia de nuestro negocio sino todo está cambiando? 
Hay algunas reglas claves que debemos de seguir para 
lograrlo. 
 
“En tiempos de cambios violentos, la 
experiencia puede ser el mayor enemigo.” 
J. Paul Getty 
 
 
 
Renovación es innovación paliativa.- 
Un extractor con manija ergonómica, un helado con vitaminas 
o un envase con diseño minimalista; están clasificados en 
“renovaciones de producto”. Son las pastillas que bajan la 
fiebre pero que no curan la enfermedad. Estos cambios 
tranquilizan al comité de proyectos y les permite pensar que la 
competitividad está en un buen nivel. Posiblemente alguien 
diga al final de la reunión: “Estamos innovando más rápido que 
nuestros competidores lo que nos asegura que estaremos en 
la vanguardia de la categoría.” Hay una gran brecha 
conceptual cuando hablamos de renovación, innovación 
paliativa, y la real innovación disruptiva. La primera es como 
echarle combustible al vehículo cuando lo que requiere es 
aceite. Esto permitirá seguir un trecho más en la vía pero 
irremediablemente el automóvil se va a detener con el motor 
descompuesto. La pregunta que debemos de hacernos como 
empresa exitosa es: ¿Estamos innovando o sólo renovando 
nuestro portafolio? ¿Estamos cambiando nuestro modelo de 
negocio, o sólo decorándolo con luces navideñas? ¿Seguimos 
con nuestra antigua forma de ver el mundo o ya 
comprendimos el nuevo modelo? 
 
 
 
Las empresas aparecen, crecen y desaparecen.- 
Christopher Latham Sholes creo en 1867 la máquina de 
escribir que es considerada el ancestro de todas las que 
vinieron posteriormente; inclusive la tatarabuela de nuestras 
tablets. La empresa Remington & Sons empezó su producción 
unos años después y se hicieron famosas rápidamente en 
todo el mundo. La organización creció convirtiéndose en una 
poderosa empresa, las máquinas mejoraron y pronto 
presentaron una renovación escribiendo en minúscula y 
mayúscula. Todo era tan hermoso y luminoso como lo eran los 
primeros días de los celulares BlackBerry, Motorola y Nokia. 
La poderosa propuesta de venta de Remington & Sons era: 
“una forma revolucionaria de hacer negocios.” Pero pasaron 
pocos años y todo se extinguió pasando del esplendor al 
ocaso. ¿Qué pasó con la famosa empresa Remington & 
Sons? ¿Qué le pasó a nuestras conocidas máquinas 
BlackBerry y Nokia de inicios de este siglo? Pues llegaron los 
cambios y su genética no cambió. No cambiaron y 
desaparecieron. Cómo en toda selección natural, la caída de 
un gran roble, da paso al surgimiento de nuevas plantas 
alrededor. “Pequeños brotes surgirán de aquel gran árbol 
caído, de igual manera que ese mismo árbol surgió de otro 
que cayó.” 
 
Renovación no es suficiente.- 
La definición de renovación dice: “Acción y resultado de 
adquirir una persona o una cosa un aspecto que la haga 
parecer nueva, o de hacer que una cosa la adquiera.” Se 
refiere a restaurar o modernizar algo de modo que “parezca” 
nuevo. Parecer no es ser. La renovación se mueve en el nivel 
de la apariencia mientras que la innovación lo hace en el nivel 
de mutación de la esencia. 
Renovación es más un paliativo para bajar la fiebre que para 
curar al paciente. Sin embargo, ver “nuevos” lanzamiento en 
el mercado calma la ansiedad de los directores. “Estamos 
innovando”, parecen decir, “tenemos un shampoo con una 
nueva tapa a presión que no tiene la competencia”; y todos 
quedan tranquilos porque han lanzado algo “nuevo” al 
mercado. La renovación no tiene que ver con innovación por 
más que las palabras sean parecidas. Existen miles de 
lanzamientos por renovación que no duran ni tres años en el 
mercado y son discontinuados perdiendo millonarias sumas. 
Eso se llama reaccionar por pánico en lugar de accionar por 
convicción. Es bueno renovar siempre que no confundamos 
su significado con el de innovar. La renovación nos permite 
estar en el presente mientras que la innovación nos da una 
posibilidad de seguir en el futuro. Como decía Henry Ford 
sarcásticamente sobre las renovaciones versus las 
innovaciones: “No veo ninguna ventaja en estos nuevos 
relojes. Ellos no van más rápido que aquellos inventados cien 
años atrás.” 
 
Salvo que seamos una nueva empresa, mientras que el 
cambio se va incorporando en nuestro ADN tenemos que 
seguir haciendo negocios. ¿Cómo podemos evaluar el riesgo 
y tomar decisiones correctas cuando los fundamentos de 
nuestros negocios cambian de la noche a la mañana? ¿Cuáles 
son las competencias necesarias en este mundo que se 
mueve incesantemente? ¿Cómo accionamos 
anticipadamente para no tener que adaptarnos tardíamente? 
Como dijo George Bernard Shaw: “El hombre razonable se 
adapta al mundo, el irrazonable persiste en intentar adaptar el 
mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo el progreso depende del 
hombre irrazonable.” Los dinosaurios persistieron a 
mantenerse inmutables en un mundo cambiante y por eso se 
extinguieron. 
 
“Muchas empresas están compuestas por 
gerentes que tuvieron tantos éxitos pasados 
que sólo ven riesgos en las muchas 
oportunidades futuras.” 
 
 
 
La extinción de un modelo de negocio.- 
El primer dinosaurio del siglo XX en morir prematuramente fue 
Kodak. Esta empresa formada por el inventor George 
Eastman en 1881 en Rochester, Nueva York fue una 
representante insignia del siglo pasado. Desde 1928 en que 
sacó su película Kodacolor para el mercado amateur, que 
trabajaba en tres colores, el crecimiento organizacional y 
comercial fue exponencial. Kodak definió su negocio como el 
de la venta y revelado de rollos de fotografía y se aferró a este 
iceberg hasta que desapareció. ¿Por qué esta empresa no vio 
más allá de su negocio a pesar de estar ya expresamente 
amenazado? ¿Por qué prefirió permanecer miopemente sin 
mutar? La respuesta está en las cabezas y los bonos atados 
al iceberg. Muchas empresas están compuestas por gerentes 
que tuvieron tantos éxitos pasados que sólo ven riesgos en las 
muchas oportunidades futuras. Como decía John F. Kennedy: 
“El cambio es la ley de la vida, y los que sólo miran el pasado 
y el presente con seguridad se perderán el futuro.” Las 
empresas recién fundadas colocan patrones de éxito 
disruptivos de forma natural y no se dan cuenta que tienen un 
gen mutante en su interior. Ya nacieron de esa forma, son 
Mutágenus por naturaleza, y por lo tanto no les parece raro el 
comportarse de forma diferente. Twitter, Facebook, Instagram, 
Airbnb o cientos de pequeñas startups exitosas simplemente 
nacieron diferentes. Son los Xmen mutantes de una 
generación de nuevos organismos mucho mejor dotados para 
navegar por la nueva realidad digital. Son esos nuevos 
marsupiales que están repoblando el sistema creciendo 
alrededor de los árboles caídos de los dinosaurios 
industriales. 
 
 
 
De Blockbuster a Netflix.- 
Blockbuster es otra historia de éxito y fracaso. La primera 
tienda se abrió el 19 de octubre de 1985 en la ciudad de 
Dallas, Estados Unidos. Desde que encontró la base de 
negocio creció abriendo tiendas en todo el mundo. En 1993 la 
empresa inauguró el local número tres mil en Nueva York. En 
2002 Blockbuster adquirió Movie Trading Company y en 2004 
Blockbuster introdujo el concepto de suscripción vía internet 
conocido como Blockbuster Online. Sin embargo, el 23 de 
septiembre de 2010, Blockbuster se acogió al capítulo 11 de 
protección de quiebra debido a la presión de sus proveedores 
y a que su acumulada deuda ya era impagable. ¿Por qué 
quebró este reptil de los 80? ¿Cuál fue la diferencia con el 
marsupial digital de Netflix? 
Aquí el otro lado de la misma moneda. En 1997, Reed 
Hastings, alquiló la película Apolo 13 y al demorarse dos días 
en devolverla tuvo que pagar una multa muy alta a 
Blockbuster. Aquí surgió la idea. Esteempresario de Silicon 
Valley pensó en poner su propia empresa de videos donde no 
se cobrase por los retrasos, se tenga un sistema de 
recomendaciones para proponer a los clientes películas 
basándose en sus compras anteriores y una mayor interacción 
digital que se convertiría luego en la base del desarrollo futuro. 
Además innovó combinando el comercio virtual con el correo 
postal. Esto le abrió las puertas donde visualizó el siguiente 
modelo de negocio: el streaming de películas por internet. Ya 
en el año 2003 había registrado su primera ganancia con 6,5 
millones de dólares y 272 millones de dólares de facturación. 
Actualmente es todo un negocio de éxito y el mito urbano 
relata que la ya quebrada Blockbuster tuvo la oportunidad de 
comprar Netflix en el año 2000 por 50 millones de dólares. 
¿Por qué no lo hizo? ¿Una nueva miopía de marketing al igual 
que Kodak cuando desechó el negocio de las cámaras 
digitales? Posiblemente sí. 
 
“No está mal la experiencia, siempre y cuando 
no corte la iniciativa de la inexperiencia.” 
 
Los antimutágenos.- 
Muchos casos de muertes aceleradas, similares a la de Kodak 
o Blockbuster, se generan por tener enquistados en las planas 
mayores a gerentes resistentes al cambio o antimutágenos. 
Estas personas odian la mutación pero no lo dicen, y se 
comportan como glóbulos blancos atacando y destruyendo 
cualquier idea extraña que emerja. Ellos muchas veces 
expresan en los comités: “Usted no sabe bien lo que está 
proponiendo; eso ya fue intentado hace cinco años atrás y no 
funcionó.” Estos individuos son los antimutágenos o antígenos 
("anti" del griego “opuesto” y "geno", de la raíz griega producir; 
que genera o crea oposición) y pensando en hacer un bien a 
la empresa la protegen de cambios, que en su opinión son 
dañinos. Estas personas se basan en sus experiencias 
pasadas para expresar opiniones y directrices futuras. Nada 
más errado que en esto en tiempos de cambio. 
No está mal la experiencia, siempre y cuando no corte la 
iniciativa de la inexperiencia. La experiencia es buena como la 
carretera asfaltada que nos lleva a salvo de una ciudad a otra. 
Sin embargo, son los que no conocen los caminos antiguos 
los que se salen de las rutas, abren trocha y crean nuevos 
senderos; y para innovar necesitamos a aquellos exploradores 
que ingresan en las nuevas junglas vírgenes de la creación. 
 
“En un mundo de cambios, los que están 
aprendiendo heredarán el mundo; mientras que 
los que creen que ya aprendieron se 
encontrarán perfectamente capacitados para 
un mundo que ya no existe más.” 
 Eric Hoffer 
 
 
Los antimutágenos se encuentran en diferentes formas y 
lugares. Están aquellos que se resisten a todo cambio y 
expresan sus razones abiertamente. Por otro lado están los 
antimutágenos pasivos - que son los más dañinos-, que por 
no parecer arcaicos u opositores a los nuevos vientos, hablan 
de innovación pero actúan en resistencia. Son silenciosos en 
las reuniones formales pero activos opositores en los pasillos 
estrechos de la comunicación informal, creando las metástasis 
de inercias operativas. Cuando presionan, la resistencia 
jurásica prefiere despedir a algunas personas periféricas para 
probar que están haciendo cambios y colocan letreros con 
lemas etéreos de los nuevos cambios. ¿Por qué los antígenos 
hacen este daño? Simplemente porque no entienden que el 
cambio debe de ser hecho y todo lo nuevo les parece disperso, 
desordenado y caótico. Como explica Robert Safian: “La 
siguiente década o dos serán definidas más por la fluidez que 
por cualquier otro paradigma establecido; si es que hay algún 
patrón a seguir es que no hay ningún patrón. El insight más 
valorado que puedo darles es que nosotros estamos, en un 
sentido crítico, en los tiempos del caos.” Lo que no se 
entiende se rechaza; por eso los resistentes se niegan a 
cambiar. Si en una empresa hay muchos antimutágenos en 
posiciones importantes, la mutación se detiene, los cambios 
no son suficientes y por consiguiente la organización muere. 
Sólo han sobrevivido 57 empresas en la lista de Fortune 500 
desde su instauración en 1955. En las empresas exitosas 
existen más antígenos que mutágenus por las razones del 
mismo éxito. Es paradójico pero explicable que esta parálisis 
las condene a su propia extinción. 
 
“Si los humanos pueden vivir cien años, por 
qué las compañías mueren tan jóvenes.” 
Sukant Ratnakar, Open the Windows 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
EL MODELO DE NEGOCIO DE LAS 
EMPRESAS ALFA-XXI 
 
Un modelo de negocio es el ADN que describe el modo en que 
una organización genera valor y se establecen las pautas con 
las cuales se atraerán los clientes. Existen diferentes modelos 
de negocios que han surgido a lo largo de la historia 
empresarial y que van desde las suscripciones, el piramidal, 
de multinivel, cebo y anzuelo, fidelización, venta masiva hasta 
el de subasta, entre otros. Todos para ser exitosos han 
cumplido una diferenciación comercial acorde con los tiempos 
en que existieron. Georgy Llorens en su libro "Una perspectiva 
al concepto de modelo de negocios" explica: “Definir e 
implantar un modelo de negocios consiste en un proceso 
dinámico y evolutivo, donde en base a un objetivo destacado 
por la empresa se define la estrategia, y la estrategia da origen 
al modelo de negocio, que ayudará a alcanzar el objetivo.” 
 
 
La evolución de los modelos de negocio. - 
El modelo más antiguo que podemos encontrar es el de 
trueque y que hasta la fecha subsiste en algunas poblaciones 
alto andinas. Este no es más que la acción de dar un producto 
y recibir otro sin la intervención del dinero. Luego con la 
aparición de los medios de cambio, como el oro o las 
monedas, surgieron nuevos modelos comerciales donde una 
persona se encargaba de comprar y vender a cambio de una 
ganancia. Este modelo en sus inicios puede haber estado 
situado en un mercado o en una posada que daba servicio a 
cambio de dinero. 
 
Luego siguieron otros de diferente tipo como el de cebo y 
anzuelo como es el caso de las impresoras donde venden la 
maquina a un precio bajo y los cartuchos muy alto. En los años 
cincuenta apareció el modelo de los Fast Food liderado 
McDonald's y Burger King; en los años sesenta el de los 
hipermercados liderado por Wal-Mart y en los setenta en de 
los especialistas masivos como Toys "Я" Us, entre otros. Los 
modelos son una respuesta al entorno y están basados en dos 
factores que aceleran la mutación: la tecnología y los hábitos 
de las personas. Los modelos que no se adaptan a los 
cambios se debilitan y desaparecen, los que lo hacen 
adecuadamente surgen y se potencian. Desde finales del siglo 
XX ha habido un cambio tecnológico y de hábitos tan drástico 
que las nuevas empresas surgidas de este lado del milenio 
son totalmente distintas a sus antepasados. Estas empresas, 
con un genoma distinto en su modelo de negocio, son las alfa-
XXI. 
 
El nuevo modelo de negocio. - 
Las empresas alfa-XXI son aquellas que por su modelo de 
negocio difieren de sus pares del siglo XX. Estas son 
focalizadas en el individuo, son simples, digitales, tienen 
función de conectores, trabajan en grupos, son parte de 
ecosistemas, son flexibles, multidireccionales y tienen 
exoestructuras. Estas organizaciones nacen en el siglo XXI, 
aunque hay algunas que surgieron ya desde la fiebre por las 
empresas punto-com de los años noventa, y representan al 
modelo de negocio que está reinando actualmente. 
Mitchell Levy, en su artículo sobre “Modelos de negocio para 
el siglo XXI”, explicó que las empresas surgidas en este siglo 
son diferentes de sus pares industriales antecesores debido 
principalmente en tres áreas: a) Trabajo en red y digital; b) 
Holísticos y organizaciones extendidas; c) Creadas para la 
generación de valor.” Además de estas características, su 
visión de creación de valor y gestión de precio asociado a la 
experiencia difiere sustancialmente al de sus predecesoras. 
Un nuevo modelo de negocio se trata siemprede una 
adaptación generada por una mutación de respuesta dinámica 
para subsistir y que irá cambiando en base a las condiciones 
del mercado y de su entorno. Xavier Ferrás Hernandezen en 
su artículo “Leyes fundamentales de la revolución digital” en la 
revista Innovación 6.0 señala las seis reglas que guiarán el 
futuro de las organizaciones: “La digitalización invade 
progresivamente todos los ámbitos de la empresa, la sociedad 
y la propia cultura, siguiendo unas reglas que nos permiten 
vislumbrar de forma difusa el futuro: 
 
1) Todo lo que pueda ser digital, será digital. 
2) Todo lo que pueda ser móvil, será móvil. 
3) Todo lo que pueda tener conectividad, estará conectado 
4) Todo lo que pueda integrarse, será integrado 
5) Todo lo que pueda miniaturizarse, será miniaturizado 
6) Todo lo que pueda simplificarse, será simplificado.” 
 
Características de las alfa-XXI.- 
Es posible que esta lista y descripción no sea la final; y esto 
debido que el modelo aún está en evolución. Por su misma 
condición dinámica sigue mutando para reinar. Algunas de sus 
características son: 
 
 
 
 
a) De masivas a individualizadas. - 
El siglo XXI deja atrás a la masificación de individuo y corre a 
abrazar la individualización de la masa. La tecnología nos 
permite identificar al individuo, llamarlo por su nombre, saber 
quién es y que le agrada. Nos gusta ver nuestro nombre en 
Linkedin, en Facebook, en los vasos de Starbucks y hasta en 
las latas de Coca-Cola. Ya Stan Davis en su best-seller Future 
Perfect del año 1987 trató el tema de la individualización de la 
masa (mass customization), sin embargo debieron de pasar 
más de veinte años más para que se trasforme de una buena 
idea a una realidad vigente. La base del postulado es que la 
tecnología actual permite que cada uno de las personas pueda 
ser tratada de forma individual pero manteniendo los costos 
de una producción en masa. Esto es debido a la posibilidad de 
detectar gustos específicos por big data, geomicrolocalización 
por la huella digital del smartphone, retroalimentación por 
comunicación bidireccional inmediata y patrones de 
comportamiento en las redes sociales. Es una mezcla óptima 
entre la producción en masa – por bajos costos - y el marketing 
uno a uno, por creación de experiencia y valor directo. 
 
b) De Complejos a simples.- 
La simplicidad es la reina de eficiencia y es una regla en los 
modelos de negocio del siglo XXI. Albert Einstein lo dijo años 
atrás: "Cualquier tonto inteligente puede hacer cosas más 
grandes y más complejas; se necesita un toque de genialidad 
- y mucho coraje - para moverse en la dirección opuesta." Las 
épocas de los crucigramas para genios y de los intrincados 
cubos rubik han terminado. Actualmente deseamos cosas 
simples, directas con pasos cortos o pocos clicks entre el inicio 
y la solución final. Steve Jobs tenía algo contra los botones y 
por eso cuando diseñó el iPhone, la tablet o el iPod, los 
simplificó disruptivamente. Según relata Agraham Farag, 
ingeniero industrial de Apple, le presentaron un mouse que no 
tenía diferenciado los botones porque no pudieron colocarlos 
a tiempo. A Jobs le encantó, sin saber que faltaba agregar 
esos detalles; lo aprobó de inmediato porque estaba alineado 
con su concepto de simplicidad en las cosas. Actualmente las 
empresas más exitosas se basan en “menos clicks y más valor 
al usuario.” Un modelo de negocio del siglo XXI es simple en 
estructura, procesos y cantidad de personas que lo 
componen. 
 
De propietarios a conectores.- 
No necesito ser dueño de algo para ser dueño de todo. El 
concepto de conector es opuesto al de propietario. El valor 
diferencial de muchas de las alfa-XXI está en su capacidad de 
conectar necesidad con oportunidad y la carencia con la 
oferta. Uber conecta dueños de vehículos con necesidad de 
transporte, Airbnb conecta dueños de habitaciones con 
necesidad de alojamiento, Alibaba conecta a gente con 
excedente de productos con gente que desea comprar. El 
negocio está en la conexión y no en la propiedad. El antiguo 
modelo de negocio del tendero o del supermercado se basa 
en la propiedad y no en la conexión: “Yo compro algo y luego 
lo revendo”. El negocio de los bancos es el de “yo te recibo tu 
dinero y luego lo recoloco”. Las empresas alfa-XXI prefieren 
no tener propiedad de stock, edificios, almacenes o centros de 
abastecimiento. El valor está en la capacidad de conectar y no 
en la propiedad. Las personas desean la música, no los 
instrumentos. 
 
De industriales a digitales.- 
El mundo previo era uno donde la transformación de 
productos, ciudades fabriles, puertos de envío, recepción y 
comercialización eran los reyes. En la segunda mitad del siglo 
veinte a las fábricas se les puso filtros a las chimeneas, 
sistemas silenciadores y ambientes laborales menos rudos, 
pero en esencia seguían el modelo de negocio creado en la 
primera revolución industrial. Esta fue una característica 
propia de las empresas del siglo XX. 
Actualmente, la experiencia y el valor agregado están 
tendiendo a lo digital, no sólo desde un área específica de la 
empresa sino como una forma de concebir la esencia misma 
del negocio. El CEO de Software AG, Karl-Heinz Streibich dijo 
durante su presentación en Las Vegas: “No se trata 
únicamente de implantar un proyecto de tecnología de la 
información en la empresa, sino de una nueva fuente para 
crear valor económico. Se va a generar una destrucción 
creativa, donde algo nuevo y mejor sustituirá al modelo 
anterior. ¿Qué hace que la digitalización sea tan disruptiva? 
Principalmente es la eficacia – afirmó Streibich.” El ser digital 
permite a las empresas liberarse de cargas fijas que sus 
contrapartes industriales llevaban encima. Como comenta el 
diario El Mundo en su artículo “Todo lo que pueda ser 
digitalizado, lo será”: “Al librarse de la carga' de los activos 
físicos como en los casos de Alibaba, Uber o Airbnb; la 
escalabilidad de las empresas digitales es potencialmente 
exponencial.” 
Las comunicaciones, los servicios, las finanzas y hasta 
nuestros hábitos están siendo normados por comportamiento 
relacionados con la tecnología digital. Parece como si a la 
pirámide de necesidades de Maslow se le hubiese añadido en 
su base dos niveles más debajo de los fisiológicos: la 
necesidad de Wi-Fi y de recarga de nuestro teléfono celular. 
No podemos estar más desconectados. 
 
De “todista” a networking.- 
El control eficiente del sistema logístico y de almacenaje fue 
una clave de ventaja competitiva de las empresas del siglo XX. 
Tener almacenes robotizados, de entrega en tiempo, 
climatizados, excelentemente ubicados, era como el símbolo 
de estatus de la realeza organizacional del siglo pasado. Hoy, 
salvo que tu negocio central sea el de almacenar, eso es una 
pérdida de dinero, de recursos, de concentración y de ventaja 
competitiva. 
Recuerdo cuando comentábamos en Nestlé los millones de 
dólares en investigación y desarrollo que gastaba la empresa 
y nuestros competidores para mantener una teórica 
“supremacía futura”. Lo cierto es que lo descubierto en los 
últimos 30 años en estos millonarios centros de I&D no ha 
sido rentable ni relevante para nadie. Muchos recursos, pocos 
resultados es alta ineficiencia. Entrado el siglo XXI el modelo 
ha cambiado y ha pasado de uno en donde “yo hago todo” a 
otros más colaborativos. Karl-Heinz Streibich, CEO de 
Software AG, comenta: “La empresa digital se constituye 
sobre la economía colaborativa y la estandarización. El 
resultado de combinar estas dos variables es un modelo de 
negocio como el de Facebook. No es una persona o una 
empresa la que determina el financiamiento o avance. Son 
muchas personas que agregan pequeñas evoluciones que en 
suma permiten dar grandes saltos. Xavier Ferrás, Profesor de 
innovación y estrategia, comenta en su artículo para la revista 
Innovación 6.0: “La interconexión informática global es un gran 
acelerador de la creación de nuevo conocimiento: millones de 
científicos compartenbases de datos globales, incorporando 
sus avances en tiempo real, en un vertiginoso e inmenso 
proceso acumulativo de generación de nueva ciencia y nuevo 
conocimiento. Miles de ingenieros desarrollan productos de 
forma concurrente, en equipos internacionales, reduciendo 
dramáticamente el time-to-market. Desde el punto de vista de 
la contribución al desarrollo científico y tecnológico, la 
irrupción de las TIC ha significado un revulsivo. Incluso a nivel 
epistemológico. El método científico permite otras 
posibilidades: antes, la teoría debía experimentarse para ser 
válida. Ahora simplemente se puede simular.” 
 
“En un mundo digital la equivocación continua 
te llevará irremediablemente al éxito y la 
inacción al fracaso.” 
 
De quinquenios a nanosegundos.- 
Es mejor una equivocación rápida que diez años de análisis. 
Las empresas nuevas continuamente y se equivocan tanto 
que terminan acertando. En un mundo digital la equivocación 
continua te llevará irremediablemente al éxito y la inacción al 
fracaso. Analizando la historia del siglo XX nos damos cuenta 
que los cambios sustanciales se daban cada cinco años, que 
es el tiempo en que una generación tardaba en sobreponer a 
la anterior. Hoy los cambios en las personas, 
comportamientos y empresas pasaron de ser por etapas a ser 
continuos. En el capítulo diez del libro “El Ejecutivo 
Espartano”, que escribí junto con Raúl Galindo, mencionamos: 
“La obsolescencia llega de forma violenta. Todo cambia 
aceleradamente. Renovación e innovación son parte de la 
supervivencia. La innovación es condición tan vital como el 
oxígeno que respiramos. Innovación es cambio. Cambio es 
vida. No renovarse es dejar de respirar profesionalmente. 
Cada vez es más veloz. Lo que antes eran décadas, ahora 
son días. Lo que antes eran minutos ahora son 
nanosegundos.” Jean-François Rompais, responsable de 
tecnología de la Kiabi, cadena de retail francesa, informó que 
su objetivo central es reducir los tiempos de lanzamiento al 
mercado, obtener información instantánea y acelerar la 
expansión global. “Cada vez todo tiene que ser más rápido e 
instantáneo”. 
 
 
 
De geocentralizados a dispersos.- 
En una organización centralizada todas las decisiones derivan 
de un mismo centro. La geocentralización es cuando los 
recursos y decisiones giran en torno a un lugar específico. Por 
ejemplo: todas las personas tienen que ir a trabajar al edificio 
central; o todas las decisiones se toman en el cuartel central 
ubicado en la capital del país. 
Con el siglo XXI se inicia también la era de la dispersión 
geográfica de la población. Con baterías solares potentes 
proporcionadas por empresas como Tesla Motors e internet 
gratis en todo el mundo proporcionada por el proyecto Loon 
de Google, podremos trabajar con la misma eficiencia 
sentados en nuestra cabaña en medio del bosque amazónico 
que en un edificio en el centro de la ciudad. La era de los 
cables y el petróleo está por terminar, y con esto la cadena 
que nos ataba al poste de los edificios en centros poblados. 
Todo tenderá a estar más disperso pero a la vez más 
conectado y comunicado. 
En esta línea, las empresas alfa-XXI son más dispersas que 
sus predecesores, pero siguen un patrón de TIC que les 
permite gestionarse en un ecosistema eficiente y controlado. 
Por ejemplo, tienen a sus empleados bajo un sistema de home 
office, con indicadores en línea lo que les permite vivir en 
zonas rurales con una mejor calidad de vida. También pueden 
subcontratar servicios de otros países o de otras empresas 
pequeñas y especializadas. Con esto reducen a su vez la 
necesidad de tener grandes planillas y complejas 
organizaciones. Nuevamente lo simple es el rey. Menos 
complejidad, más flexibilidad y más eficiencia. 
 
 
 
De unidades a ecosistema.- 
La torre Citibank, o la torre General Motors, entre muchos 
otros ejemplos posibles, eran el símbolo de la riqueza y 
ostentación del poder en tamaño y fuerza. Dentro de estos 
edificios con decenas de pisos trabajaban miles de personas; 
desde directores, financieros, contadores, planificadores, 
marketeros, ingenieros, hasta los portapapeles que viajaban 
de un piso a otro llevando la correspondencia. Todo un 
sistema único militarmente implementado y aparentemente 
eficiente. Sin embargo, eso acabó. 
En las empresas alfa-XXI lo que prevalece es el trabajo en un 
ecosistema integrado disperso que le permite moverse con 
libertad creciendo o reduciéndose según las restricciones u 
oportunidades del entorno. La flexibilidad otorga una ventaja 
competitiva única ante la rigidez. En un mundo de pirañas 
digitales, no es el pez más grande quien se come al pequeño; 
sino es el pez más rápido quien se come a todos. Todas esas 
unidades que antes eran eficientes se están convirtiendo en 
un pesado lastre ante el avance del nuevo modelo. Lydia 
Dishman en su artículo para Fast Company sobre el informe 
de las nuevas tendencias de los negocios de Deloitte comenta 
sobre las nuevas fronteras que se abren, las oportunidades 
emergentes y los nuevos retos que los lideres están 
enfrentando: “Este reporte de 108 páginas, titulado “El 
Ecosistema de negocios llega a su mayoría de edad”, sugiere 
que todo lo que ha trabajado para las organizaciones y los 
líderes en el pasado – normas, buenas prácticas, modelos de 
negocios, formas de pensar – está siendo retado. Todo 
necesita evolucionar para trabajar en un ecosistema.” 
 
“Dicen que la mentalidad antigua de los 
gerentes se mide en el porcentaje de costos 
fijos que tienen en su empresa.” 
 
 
 
De costos fijos a variables.- 
La contratación externa para fabricar, diseñar, contabilizar, 
distribuir, comunicar, etc. convierte a una empresa alfa-XXI en 
un modelo flexible moldeable a los cambios. Cuando cae la 
demanda, se solicita menos cantidad; cuando sube se eleva 
el pedido. 
En economía se dice que todo costo es variable en el largo 
plazo; ya que hasta las plantas se pueden cerrar, los edificios 
se pueden vender y los empleados despedir. Pero, por qué 
esperar a ese momento para recién permitirnos esa 
flexibilidad. Si diseñamos a nuestra empresa de forma 
variable, no tiene por qué convertirse en una organización 
rígida basada en costos fijos. Dicen que la mentalidad antigua 
de los gerentes se mide en el porcentaje de costos fijos que 
tienen en su empresa. Las empresas alfa-XXI son creadas ya 
dentro de un ecosistema, flexible, disperso de pocas unidades 
propias e indispensables. Costos variables es flexibilidad y 
eficiencia. 
 
“Cuando conectes puntos buscando una 
tendencia; no pierdas de vista la parte de la 
hoja que queda en blanco.” 
 
Unidireccionales a multidireccionales.- 
La comunicación juega un rol principal en la velocidad 
innovativa de una empresa. Una comunicación unidireccional 
es aquella que un único emisor se dirige a sus oyentes y no 
hay retroalimentación directa. Este tipo de comunicación 
corresponde más a las estructuras jerarquizadas del siglo XX 
donde el jefe emitía un mensaje a todo el grupo de empleados 
sin esperar ni permitir respuesta. En este tipo de empresas el 
conocimiento va de arriba hacia abajo y se limita a la cantidad 
de conocimiento que tengan los gerentes. Bajo este esquema 
la selección de la dirección es vital ya que un error no podrá 
ser corregido ni refutado por la base. 
En una comunicación multidireccional o comunicación en 
redes, la información va en todas direcciones enriqueciendo, 
tomando forma, fondo y velocidad. En este tipo de 
comunicación la retroalimentación es infinita ya que permite a 
la población participante a expresar sus ideas, retarlas, 
transformarlas, reubicarlas y de esta sinergia de posiciones y 
conocimiento crear nuevas alternativas e ideas. 
 
Estructura interna a exoestructura.- 
Los especialistas siempre hacen mejor lo que saben hacer 
mejor. Al final de este libro trataré en profundidad el concepto 
de exoestructura ya que creo es el núcleo visible de todos los 
cambios explicados. 
Una estructura internaes la que tienen las empresas típicas 
del siglo XX con todas las unidades trabajando directamente 
para ellas. Puedes encontrar dentro de estas empresas 
tradicionales: fábricas, almacenes, servicios de contabilidad, 
cobranzas, investigación, etc. Para sostener esta necesidad 
hacen números rápidos y demuestran que tenerlas 
internamente es más barato para la empresa. Es posible que 
se tenga un menor costo por unidad calculada pero en 
definitiva es mortal cuando el gran trasatlántico organizacional 
tiene que dar un giro rápido porque la ola gigante digital lo 
toma sorpresivamente por el lado menos esperado. Por otro 
lado, algunas veces para hacer esta evaluación, se le pide que 
haga el cálculo a la misma persona que dirige esa unidad por 
lo que ante el eminente peligro de un despido hace todo lo 
posible por quedarse con su parte del elefante. 
Una empresa alfa-XXI traspasa todo lo que no sea su núcleo 
del negocio (“core business”) a terceros especializados, lo que 
le permite tener las características de flexibilidad, velocidad y 
baja complejidad. 
 
Estamos en un mundo digital donde la realidad supera 
millones de veces lo que en nuestra imaginación hubiésemos 
podido suponer años atrás. Como un ejemplo, sólo el botón 
de “like” de Facebook es visto en el mundo unos 23 millones 
de veces por día y se ha convertido en el icono más 
visualizado que nunca antes se haya diseñado. Estamos en 
un mundo donde las fronteras entre lo real y lo virtual han 
desaparecido y en donde un profesor de inglés de china puede 
convertirse en multibillonario en menos de quince años 
poniendo una empresa de e-commerce. Estamos en un 
mundo de fantasía que se convirtió en realidad. Como decía 
Disney: “Si lo puedes soñar, lo puedes convertir en realidad.” 
Y esta misma frase traída al tiempo actual sería: “Si lo puedes 
convertir en digital, lo puedes convertir en realidad.” 
Las empresas alfa-XXI tienen características marcadamente 
diferentes a sus predecesoras. Nos sólo son distintas en forma 
sino también en esencia. Todas estas empresas tienen un 
genoma distinto que les permite mutar rápidamente y 
adaptarse cada mañana al entorno nuevo que aparece junto 
con el sol. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4 
LAS ORGANIZACIONES COMO 
ORGANISMOS VIVOS 
 
¿Qué son los organismos? Son los seres vivos que componen 
los diferentes espacios del planeta, pueden ser pequeños, 
micro celulares; o muy grandes, de varios metros; 
caracterizados por haber nacido, por nutrirse y reproducirse. 
Algunas de las capacidades más importantes de cualquier tipo 
de organismo es la organización con funciones vitales que le 
hacen interactuar con el ambiente con la finalidad de 
mantenerse vivo. Por su parte las empresas también son 
seres funcionalmente vivos, y si las vemos como organismos 
dinámicos podemos pensar que tienen una posibilidad de 
mutar y adaptarse de forma natural. Desde este ángulo, las 
grandes empresas pueden cambiar internamente, evolucionar 
y de esta manera tendrán una oportunidad para sobrevivir. 
 
“Este negocio es binario. Eres un uno o un 
cero, vives o mueres.” 
 
Todo está en movimiento: las personas, los procesos, el 
mercado, los competidores; todo emerge, se mueve y cambia 
cada mañana, todos los días, de forma imparable, amplificada 
y acelerada. Aquí les transcribo un fragmento del film 
“Antitrust”, con el nombre traducido como: “Conspiración en la 
red”, que calza con la forma en que están visualizando el 
entorno las empresas y su relación con el ambiente. El guión 
dice: “Este negocio es un organismo vivo, se multiplica sin 
cesar, rodeado por depredadores. No hay cabida para tiempo 
ocioso ni vacilaciones. Nuevos descubrimientos nos inundan, 
nuevas ideas listas para ser devoradas, redefinidas. Este 
negocio es binario. Eres un uno o un cero, vives o mueres. No 
hay lugar para segundones.” Es claro que las empresas son 
un organismo vivo con una gran carga emocional tanto de 
miedo como de nostalgia. El miedo es natural por la posibilidad 
de perder influencia, competitividad y dinero; mientras que la 
nostalgia es una emoción natural, un mecanismo de 
supervivencia que empuja a los organismos a evitar el riesgo 
basado en acciones exitosas del pasado. 
 
“La única manera de ser seguido es correr más 
deprisa que los demás.” 
Francis Picabia 
 
Gen nuevo en organismos nuevos. - 
La mutación genera organismos nuevos que surgen alejados 
de toda restricción corporativa. Este es el beneficio y 
oportunidad de las startups. Si son exitosas, todos las 
aplaudirán y si no lo son, nadie se dará cuenta. No tienen nada 
que perder, por eso mismo tienen mucho que ganar. Como 
explica Aaron Levie, en su artículo “el dilema del 
industrialismo”: “Estas startups se benefician de no tener la 
carga de ningún legado organizacional, poca carga del 
gobierno, el mejor talento en software del mundo, capital de 
inicio relativamente barato, y ninguna reputación de marca 
que canibalizar cuando se atente con nuevas hazañas no 
probadas - como dejar que la gente rente sus habitaciones a 
extraños en el caso de Uber-.” 
En las nuevas empresas, donde hay un emprendedor con un 
nuevo gen organizacional, es fácil romper barreras porque no 
las hay. Los muros de restricción mental por la cultura 
organizacional no existen. Hay pocas personas, todas nuevas 
en la empresa que ingresan a este ambiente aceptándolo y 
tomándolo como patrón. El líder emprendedor inyecta su 
genética en el nuevo organismo y define las fronteras de lo 
permitido y lo prohibido. A nadie le resulta difícil imaginar en 
Google, Facebook o Amazon una oficina con cojines en el piso 
y una mesa de ping-pong en el centro de la sala de reuniones. 
Quizás en esta visualización encontremos al CEO en 
zapatillas y en ropa de baño comiendo una pizza en medio de 
una sesión de trabajo; o como en la película “El pasante de 
moda” con Robert De Niro con una Anne Hathaway haciendo 
de CEO de la empresa moviéndose en su bicicleta de 
escritorio en escritorio. Pero, ¿qué pasa con las grandes 
organizaciones como Ford (1936), Volkswagen (1937), 
Citibank (1812), New York Times (1851) o Nestlé (1905)? 
¿Podemos aceptar que ese gen mutante sea fácil de 
incorporar donde hay protocolos de comportamiento, 
comunicación y estructuras escalonadas en donde el CEO 
tiene un piso, ascensor y estacionamiento especial para no 
cruzarse muchas veces con el común de los mortales? 
¿Tienen estas elefantiásicas organizaciones la posibilidad de 
sobrevivir a un cambio de era? La respuesta es sí. Aún pueden 
mutar si es que saben dónde incorporar el nuevo material 
genético del cambio. 
 
“El error no es equivocarse, el error es no 
haber tenido la oportunidad de hacerlo.” 
 
Guiando el cambio en los organismos. - 
Innovación es hacer algo nuevo y por lo tanto cambiar. Una 
innovación en producto o en la organización debe de ser un 
movimiento buscado y no debemos de dejar que simplemente 
ocurra. Roger Van Oech comentaba: “No es posible resolver 
los problemas de hoy con las soluciones de ayer”. Este cambio 
debe de ser gatillado, motivado y guiado porque de no ser así 
es posible que nunca llegue. Las nuevas empresas tienen la 
consigna de “equivócate rápido, equivócate barato. Luego, 
acierta rápido y triplica la apuesta de inversión.” Alineado con 
esto Linus Pauling, nobel de química y de la paz, decía: “La 
única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas”. 
En la misma línea, Steve Jobs tenía la siguiente convicción: 
“Cuando se innova, se corre el riesgo de cometer errores. Es 
mejor admitirlo rápidamente y continuar con otra innovación.” 
El error no es equivocarse, el error es no haber tenido la 
oportunidad de hacerlo. 
 
“No he fracasado. He encontrado 10 
mil formas que no funcionan” 
Thomas Edison 
 
La integridad en lo que hacemos tiene que ver con lo que 
somos. Sin ser no se puede pensar. Sin pensar no se puede 
hablar. Sin comunicar no se puede impactar en los que nos 
rodean para que hagan con nosotros lo que pensamos.