La gran oportunidad Claves para liderar la transformación digital en las empresas y en la economía - E S

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Índice
Portada
Prólogo
Introducción
1. ¿Por qué crece tanto la incertidumbre en un mundo digital?
2. ¿Qué es la transformación digital?
3. ¿Cuál es la fórmula para alcanzar con éxito la transformación digital?
4. Tecnología
4bis. Más tecnología
5. ¿Cómo convertirnos en una compañía centrada en el cliente?
6. El factor humano en los cambios
7. Comunicación
8. La transformación digital en España
Epílogo. El «decálogo» de la transformación digital
Agradecimientos y dedicatorias
Bibliografía
Notas
Créditos
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Prólogo
Es la primera vez que escribo un prólogo y a pesar del enorme respeto que me impone
esta tarea, ningún libro podría parecerme mejor para estrenarme que este de Mosiri y
Pepe, dos personas con las que he compartido muchas horas debatiendo nuestras ideas y
nuestra visión sobre el cambio de era que tenemos la suerte de estar viviendo. Una nueva
era que nos brinda la oportunidad, que se convierte casi en responsabilidad, de crear
mayor progreso y prosperidad a nuestro alrededor.
Vivimos permanentemente rodeados de nuevas tecnologías, nuevas máquinas,
nuevas funcionalidades, nuevas siglas, que cambian a un ritmo vertiginoso, que nos
desbordan y nos hacen pensar que somos incapaces de aprenderlas y digerirlas. Y
creemos que, o nos convertimos en expertos tecnológicos, o nos quedaremos fuera de
juego.
Y es verdad, el juego es ahora otro y las reglas han cambiado. Pero no por la
tecnología en sí, sino porque esta ha transformado los hábitos y comportamientos de las
personas, nuestra manera de interactuar, de pensar, de comunicarnos entre nosotros, que
es ahora muy distinta a lo que era hace tan sólo cinco años...
Siempre me ha gustado decir que la revolución digital es casi un nuevo
«Renacimiento», por los enormes paralelismos que encuentro entre el momento actual y
aquella etapa, principalmente el hecho de que una nueva tecnología (en aquel momento
la imprenta) creara una nueva concepción del hombre y su mundo.
Sin embargo, el otro día escuchaba decir a Eduardo Serra que «cuando se modifica
la forma de transmitir el conocimiento, nos enfrentamos a un cambio de civilización». Y
sin duda, lo que internet ha provocado es una auténtica transformación en la forma de
transmitir conocimiento y por lo tanto estamos presenciando un cambio de civilización.
Al final, internet y en general las nuevas tecnologías dan más poder al individuo y
eso provoca un nuevo «equilibrio de poderes» que nos lleva a cambiar la manera en la
que hacíamos las cosas. Estamos obligados a «desaprender» viejas conductas, viejas
«verdades absolutas» por las cuales nos regíamos, para aprender nuevas formas, nuevos
comportamientos, que muy probablemente nos obligarán a salir de nuestra zona de
confort, a repensarnos a nosotros mismos. Y ahí sí, los que no lo hagan, corren un
enorme riesgo de quedarse atrás.
Sin duda, la transformación de modelo ha dado lugar a mucha y muy buena
literatura, pero pocos libros desarrollan estas nuevas reglas del juego y estos nuevos
comportamientos de una manera tan exquisita como el que tenemos delante.
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Podemos encontrar explicaciones claras y sencillas de los conceptos más
sofisticados, al tiempo que nos sugieren la manera de afrontar el cambio con ejemplos
prácticos que nos permitirán «perder el miedo» y atrevernos a probar nuevas fórmulas
para liderar este cambio. Fórmulas como esta que proponen los autores:
TD = ((T x C x FH) + (Ve x Va x N)) x Com
En una transformación digital (TD), por supuesto que la tecnología (T) debe estar
presente, pero la verdadera transformación no se producirá si no tenemos en cuenta a las
personas, a los clientes (C) a los que servimos y al equipo humano (FH) que forma
nuestra organización. La tecnología debe estar al servicio de las personas, debe servirnos
para hacer la vida de las personas más fácil, ese debe ser el fin y no otro.
Pero el cambio surge sobre todo de un cambio de mentalidad en el cual factores
como la velocidad (Ve), la valentía (Va), la necesidad de urgencia (N) y la comunicación
(Com) tienen un papel fundamental sin el cual será difícil conseguir una transformación
que tenga impacto.
Esta fórmula debe pasar a ser una «fórmula de cabecera», debemos aprenderla y
memorizarla porque sin duda nos va a ayudar mucho en este camino sin fin en el que nos
estamos adentrando.
Y lo bueno de esta fórmula es que es universal, sirve tanto para grandes empresas
que tienen que repensar y reinventar sus modelos de negocio como para startups que
están empezando su andadura y también necesitan ser flexibles y adaptables ante los
cambios que viven cada día.
Así que este libro es para todo el mundo, para los que se creen que no saben nada
del cambio, y para los que creen que lo saben todo, porque todo va tan rápido que la
meta se mueve un poco más allá todos los días.
Os deseo una buena y amena lectura.
CARINA SZPILKA
Consejera independiente y vicepresidenta de Unicef
(exdirectora general de ING Direct)
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Introducción
Es difícil pensar con perspectiva en un cambio cuando estás inmerso en él. A veces, para
conservar la calma y la esperanza de que se producirá un resultado positivo, pese a toda
la zozobra, es de gran ayuda revisar otras historias de cambio radical. Hemos encontrado
una para esta introducción que podría ser útil. Proviene de la ciencia y en ella se describe
lo que se sabe del primer gran cambio que afectó a toda la vida de este planeta.
Hace 2.800 millones de años, la atmósfera terrestre era muy diferente a la actual;
estaba compuesta, sobre todo, por gases como metano, hidrógeno, amoniaco y vapor de
agua. Una mezcla que para el ser humano sería letal, pero en la que proliferaba ya la
vida, una vida microscópica y muy diferente a la actual. Estaba compuesta sólo por
microorganismos cuyo metabolismo no utilizaba el oxígeno, que apenas existía como gas
en esa atmósfera reductora. Era la vida anaeróbica de la que algunas formas primitivas,
que entonces poblaban toda la Tierra, han llegado hasta nosotros y siguen siendo útiles.
Sin embargo, en ese período aparecieron unos nuevos microorganismos, podríamos
decir que innovadores, con un metabolismo diferente, más eficaz en el uso de la energía,
que comenzaron a realizar lo que conocemos como fotosíntesis, que producía oxígeno
gaseoso como subproducto. Durante más de 300 millones de años, estos organismos
proliferaron y sus emisiones acabaron cambiando la composición de la atmósfera y hasta
el clima del planeta. El oxígeno y el nitrógeno gaseosos se hicieron dominantes. El
oxígeno, uno de los elementos más «activos» y peligrosos de la naturaleza,
imprescindible en las oxidaciones, incendios y explosiones, se convirtió en protagonista
de la nueva atmósfera terrestre. Poco bueno podría esperarse de una atmosfera así. Fue
la primera gran «contaminación», el primer gran cambio medioambiental del que
tenemos evidencias. Los científicos han llamado a esta etapa la Gran Oxidación, la crisis
del oxígeno o la revolución del oxígeno.
En efecto, como era de esperar, el cambio a una atmósfera de oxígeno, tan agresiva
para los organismos existentes, produjo una gran destrucción. Desapareció la mayor parte
de la vida de la etapa anterior, la anaeróbica, que se vio reducida a nichos de existencia
como es el caso de los que hoy sobreviven fermentando la leche o ayudándonos en
nuestro intestino a hacer la digestión. Pero no todo fue extinción, también hubo
adaptaciones, en especial los organismos que evolucionaron para utilizar ese nuevo gas
en lo que llamamos respiración, donde tomaban oxígeno y expulsaban CO2.
Pese a tanta destrucción hubo una consecuencia muy positiva: se formó la capa de
ozono (O3) que protegería desde entonces la vida en la tierra de los dañinos rayos UVA,
haciéndola más habitable. Esto dio la oportunidad a la aparición de la vida como hoy la
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entendemos. Varios cientos de millones de años después de esa contaminación, se
produjo la explosión cámbrica, una proliferación de vida macroscópica y diversa que
abrió el camino a la biodiversidad actual.
¿Para qué nos sirve estahistoria cuando pensamos en la transformación digital que
deben afrontar las empresas en estos años? Todo este relato tiene para nosotros varias
lecciones importantes. Por una parte, nos hace pensar que los cambios, incluso los
cambios más traumáticos como el que hemos descrito, no suponen un fin definitivo, sino
un principio y a veces el principio de algo más brillante incluso. Lo que se ve en ellos es
la destrucción creativa, como la denominó el economista austríaco Schumpeter, que
lleva aparejada cada innovación radical. La vida como ahora la conocemos, nuestra vida,
necesitó de ese cambio, de toda esa gran destrucción inicial, para poder llegar a surgir.
La otra gran lección que se puede sacar de esta «metáfora científica» es que el
mundo que surja de ese cambio puede ser mejor, más abierto, más diverso y con más
vida incluso que el existente, por muy apegados que estemos a él.
Nunca hemos dejado de tener presentes historias como ésta cuando pensamos hoy
en la transformación digital de las empresas. No hay duda de que se encuentran
analogías sugerentes. La «atmósfera» en la que se está desarrollando hoy la «vida
empresarial» está cambiando radicalmente. Podemos pensar en este cambio como si se
estuviera creando una nueva atmósfera de «oxígeno-digital». Miles de pequeñas
empresas totalmente nuevas y la masiva disponibilidad de tecnología muy avanzada en
manos de los ciudadanos están produciendo constantemente este «oxígeno-digital», que
se traduce en un cambio en la «cultura» de la sociedad, en el modo de actuar de los
mercados, la economía y el comportamiento de los usuarios. Junto a estas pequeñas
empresas nacidas en la era digital, también hay grandes productores de esta nueva
atmósfera. Empresas digitales que se han hecho enormes en sólo una década y que son
ya omnipresentes como: Google, Apple, Amazon o Facebook, y que crean diariamente
enormes cantidades de ese «oxígeno-digital» acelerando el cambio.
Muchas empresas de la etapa anterior literalmente se «ahogan» en este nuevo
entorno. Su mundo y las reglas por las que antes se triunfaba ya no sirven, están
cambiando y lo hacen muy deprisa, en apenas unos años. Sienten que ya no controlan ni
la eficacia de su marketing, ni su relación con los clientes, ni siquiera su propia propuesta
de valor para el mercado o para sus propios empleados. El resultado es que pierden
clientes y talento con gran rapidez. El poder que las redes sociales dan a los
consumidores hace que estas empresas tengan por primera vez «miedo a sus clientes» y
piensen con añoranza en un mundo en el que ellos imponían las reglas y en el que se
dirigían a sus clientes y éstos escuchaban sus mensajes y les creían. Eso sí que era una
etapa dorada... pero se fue.
Algunas de ellas, aunque eran muy grandes, incluso fueron líderes en sus sectores
durante años, no se adaptaron bien y han desaparecido en menos de una década.
Sectores enteros están hoy en crisis tratando de encontrar cómo sobrevivir. Otras
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empresas ya están haciendo cambios dolorosos pero necesarios y aprenden poco a poco
a respirar en esta nueva atmósfera digital y a la vez surgen, casi cada día, nuevas
compañías, como células microscópicas que se convierten en el embrión de lo que será
un nuevo tejido de empresas y de lo que serán los modelos de negocio del futuro.
Por desgracia, la mayor parte de las empresas todavía no se da cuenta del peligro o
lo creen lejano y no hacen nada, sin ser conscientes de que se están condenando a la
extinción. Las que hagan bien esta transición sobrevivirán en esta nueva etapa
económica, y tendrán que competir con nuevas reglas con todas las nuevas empresas
nativas digitales. Vivimos ya en un mundo diferente, y sólo aceptando este hecho se
pueden encarar los cambios necesarios.
Por eso hemos escrito este libro como un «manual de supervivencia» para abrir la
mente, convencer y dar opciones a los que quieran aprender a «respirar» con normalidad
este nuevo «oxígeno digital». Hemos tratado de que el lector entienda este nuevo mundo
y sus claves para que pueda aprovechar todas las oportunidades que nos ofrece.
Para ayudar en su aventura hemos querido dar la que consideramos es la receta del
éxito para la transformación digital de la empresa, que como todas las recetas depende de
tener buenos ingredientes, de hacerla en el orden adecuado y sobre todo con pasión.
Queremos que cualquier persona, incluso los más escépticos y los más ajenos a la
tecnología, tenga en este libro la inspiración y el conocimiento requeridos para dar los
pasos que su negocio necesita en su evolución digital.
No se trata de destruirlo todo y empezar de nuevo. No se trata de denostar
ciegamente lo físico en pro de lo virtual, nada de eso. El mundo digital es ya una mezcla
de ambos, un mundo mezcla, un mundo de empresas, mercados y clientes blended y la
magia está en encontrar el punto exacto de cada uno de los ingredientes, físicos y
virtuales, para afrontar esta gran revolución tecnológica y social, para que cada uno la
adapte a su negocio, a su momento y a sus objetivos.
Quedaría por resolver algunas preguntas que uno debe plantearse ante un nuevo
libro: ¿A qué público va dirigido? ¿Me interesará a mí?
Nosotros hemos pensado mucho en ello y lo hemos ido teniendo más claro a
medida que la redacción del libro avanzaba. Toda empresa y organización existentes van
a tener que realizar, en una medida u otra, su transformación digital en los próximos años
si no quieren desaparecer. Todas las personas que trabajan lo hacen ya sea dentro de una
empresa u organización, o bien siendo empresarios o siendo ellos mismos su propia
empresa, así que todos los que actualmente trabajan o van a trabajar dentro de poco
tiempo, van a verse afectados por este gran cambio. A ellos va dirigido el libro.
Esperamos que leerlo les pueda ayudar a entender estos cambios para subirse a ellos e
incluso liderarlos.
Esperamos haber cumplido con este libro lo que nos propusimos. Tú, lector, lo
sabrás al acabar de leerlo. Léelo con espíritu abierto. Y que tengas una buena aventura.
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1. ¿Por qué crece tanto la incertidumbre en un mundo digital?
La señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas
opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de
funcionar.
F. SCOTT FITZGERALD
¿Realmente existen hoy más incertidumbres en este mundo digital que en otras épocas,
que en otros momentos de cambios tecnológicos? La percepción general, en especial de
las empresas, es que sí, pero es verdad que muchas personas no han vivido otras épocas
inciertas, o las han vivido cuando eran más jóvenes, que es cuando un ser humano tiene
menos miedo al cambio. En suma, es difícil comparar de una manera fiable basándonos
sólo en sensaciones subjetivas. Por eso, para poder dar una respuesta razonada a las
preguntas que encabezan este capítulo, debemos hacer un análisis más detallado sobre lo
que es nuevo en este mundo digital que pueda provocar un extra de incertidumbre y que
no se diera en otras épocas.
Para abordar esta tarea, empecemos con dos frases que, por ejemplo, podríamos
haber oído casualmente en conversaciones de alguna cafetería de una universidad de
Ciencias:
El otro día fui con el coche de Madrid a Barcelona a una media de unos 100 km/h y el viaje me llevó unas
seis horas.
Una bacteria en un medio favorable se duplica cada veinte minutos; al cabo de una hora hay sólo ocho
bacterias, pero al final del día habrá casi tantas como estrellas hay en el universo.
Lo sorprendente de estas dos frases es que pese a estar ambas escritas
correctamente y en un idioma que comprendemos, una de ellas nos parecerá totalmente
lógica y creíble y la otra absolutamente sorprendente, incluso incomprensible, de modo
que la mayoría hasta dudaremos de su veracidad. El porqué de esta reacción, tan
humana, tiene mucho que ver con las razones de nuestra perplejidad ante muchos
fenómenos que ocurren diariamente en este mundo digital y con el aumento de
incertidumbre reinante.
La primera frase, la quecomprendemos y cuyo contenido creemos sin esfuerzo,
describe lo que en matemáticas todos aprendimos con el nombre de progresión
aritmética. En cada intervalo de tiempo se añade una cantidad igual y así va formándose
la progresión. Cada hora el coche recorre 100 kilómetros más y al cabo de seis horas
habrá recorrido los 600 kilómetros que sabemos que es la distancia por carretera entre
Madrid y Barcelona. Lógico y comprensible. Nuestra mente está perfectamente adaptada
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a aceptar progresiones aritméticas. Son nuestra experiencia cotidiana. Con ellas las
proyecciones a futuro son lineales y son fáciles de predecir. Todos sabríamos que si
quisiéramos ir a esa media de velocidad hasta París, que está a unos 1.200 kilómetros, el
tiempo de viaje sería proporcional: unas agotadoras doce horas conduciendo sin parar.
Aquí sólo necesitamos saber sumar, multiplicar y dividir. Trivial.
La segunda frase, sin embargo, es mucho más compleja. Se trata de una progresión
geométrica. Aquí cada término de la progresión se construye multiplicando el anterior
por un valor fijo; en el caso de las bacterias, como se duplicaban cada veinte minutos,
ese valor era 2. Las progresiones geométricas empiezan lentas y al principio parecen
«inofensivas», por eso nos cogen desprevenidos cuando aceleran. En los primeros veinte
minutos la bacteria se ha convertido en dos (esto lo expresamos como 2 x 1 = 21), en los
siguientes veinte minutos cada una de esas dos se ha duplicado y ahora son cuatro
bacterias (2 x 2 = 22), en los siguientes veinte minutos (la primera hora) esas cuatro se
duplican y tenemos ocho (4 x 2 = 2 x 2 x 2 = 23). Nada inquietante.
Lo que sí vemos es que el número de bacterias en cada instante se puede expresar
matemáticamente como 2 elevado al número de duplicaciones hasta ese momento. Al
cabo de una hora, había habido tres duplicaciones y el número de bacterias era 23. Pero
lo que no es amenazador al principio se acelera a medida que el número de duplicaciones
aumenta. Así, en un día, en 24 horas, hay 72 períodos de veinte minutos, y se han
creado 72 generaciones de bacterias (casi tantas como generaciones de humanos han
pasado desde la Roma imperial hasta nuestros días). Matemáticamente esto significa que
el número de bacterias que podemos esperar al final del día es 2 multiplicado por sí
mismo 72 veces, 272 cuyo valor es algo así como 4.700.000.000.000.000.000.000, o
expresado en forma más simplificada y científica, 4,7 x 1021. Como la estimación actual
del número de estrellas en el universo es de unos 1022, si no hubiese otras limitaciones,
una sola bacteria podría crear en un solo día casi tantas bacterias como estrellas tiene el
universo. Esto sí que nos pilla desprevenidos, no lo podríamos imaginar al observar el
inicio de esa progresión.
¿Qué se aprende de todo esto que sea aplicable a nuestra vida? Que siempre que
hay progresiones aritméticas involucradas, nos será fácil comprender lo que pasa, y que
cuando las involucradas sean las progresiones geométricas se producirán efectos no
previstos y no dejaremos de asombrarnos. Nuestra mente tiene una intuición lineal, que
nos ha mantenido vivos y que usamos por defecto para predecir lo que puede pasar, pero
no nos prepara para las progresiones geométricas.
Las progresiones geométricas están asociadas a situaciones que tienden a
parecernos «mágicas». Así, consideramos mágico, aunque se haya producido miles de
millones de veces en el mundo, que una célula fecundada fruto de la unión de un óvulo y
un espermatozoide se divida en dos al cabo de treinta horas desde la fecundación, en
cuatro al cabo de cincuenta horas... y que en 6.480 horas, al cabo de nueve meses, se
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haya transformado en todo un ser humano completo con millones de millones (billones)
de células, cada una con la mitad de la información genética de cada uno de los padres y
agrupadas en órganos funcionales. Por eso lo llamamos: el milagro de la vida.
También se producen este tipo de progresiones en la base de propuestas mágicas de
enriquecimiento, como las famosas tramas piramidales, que pese a ser más que
conocidas reaparecen en diferentes variantes cada cierto tiempo, y consiguen que miles
de personas vuelvan a caer en las redes de lo que una progresión geométrica de ingresos
promete.1
El progreso, la tecnología y las progresiones
La historia del hombre ha estado marcada desde sus inicios por la tecnología, y a estas
alturas del capítulo podríamos preguntarnos si éste responde a progresiones aritméticas o
geométricas. La respuesta es que depende de qué tecnología estemos hablando.
Hablemos, por ejemplo, del transporte: al principio y durante muchos miles de años, los
Homo sapiens se desplazaban andando o en carreras de fondo a unos 6-10 km/h; el
domesticar animales, como el caballo, les permitió aumentar esa velocidad a unos 16 o
20 km/h; de ahí saltamos al ferrocarril, desde unos 60 km/h hasta los 300 km/h actuales;
de ahí al coche, hasta 120 km/h (respetando las señales) y, por fin, al avión, que nos
mueve a unos 800-900 km/h. En este caso no se trata exactamente de una progresión u
otra, pero en promedio se parece más a una de saltos incrementales, a una progresión
aritmética más que a la geométrica. Esta progresión de la velocidad no resulta realmente
asombrosa: de hecho, aviones comerciales de 1969, como el Concorde, volaban incluso a
mayores velocidades que los actuales.
Pero ¿qué pasa con la tecnología más actual, la tecnología digital, la que parece
estar poniendo «patas arriba» nuestro mundo cada día? Aquí sí que hay oculta una
progresión geométrica que justifica plenamente nuestro asombro. En primer lugar,
veamos qué significa la palabra «digital» que usamos como adjetivo de esta tecnología.
Digital significa que todas las señales son convertidas al código binario (base 2), a ceros y
unos, que es el sistema aritmético y lógico que permite hacer cálculos y operaciones a los
ordenadores, del mismo modo que el sistema decimal (base 10) es el que nos permite
hacer operaciones matemáticas a los humanos de hoy o el sexagesimal (base 60) que
permitía hacer operaciones a los babilonios cientos de años antes de nuestra era. Se trata
de un sistema matemático más, pero con una característica que se adapta muy bien a las
máquinas, al tener sólo dos estados: 0 y 1 (el decimal tiene 10 y el sexagesimal 60), se
pueden hacer corresponder con situaciones claras en circuitos eléctricos/lógicos y
memorias: abierto/cerrado, lleno/vacío, verdadero/falso, etc.
La otra maravilla del mundo digital es que toda información se puede traducir a
ceros y unos: Ya sea un texto, una imagen, un video, una voz, música, etc. Todo se
digitaliza y se puede combinar y procesar y ese es precisamente el elemento clave de ser
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digital: que todas sus señales son «procesadas» por un dispositivo tecnológico que está en
la base del mundo digital: el microprocesador (chip). Esta pieza de tecnología lleva con
nosotros unos cuarenta años, desde el lanzamiento comercial, en 1971, del Intel 4004.
Hoy vivimos rodeados de microprocesadores, en los que no reparamos, pero que hacen
nuestra vida más fácil y segura: nuestro automóvil tiene más de cien, nuestros
electrodomésticos poseen varios y estos pequeños dispositivos son la base de las grandes
redes mundiales TIC como las telecomunicaciones o internet.
La ley de Moore, la progresión oculta
Precisamente ahí, en los microprocesadores, está escondida la progresión
geométrica que hace nuestro mundo digital tan imprevisible, tan asombroso y tan
inestable. No es una ley natural como las que aprendemos en Física, como la ley de la
Gravitación Universal o de la Relatividad, pero sí una regla empírica, ligada a la industria,
a la fabricación y el diseño de los chips y que se ha ido cumpliendo inexorablemente año
tras año. La llamamos ley de Moore y es importante saber más de ella para desentrañar
la realidad de nuestro mundo y lo que podemos esperar de sus cambios.
Gordon Moore, uno de los cocreadores de la empresa Intel en 1968, manifestó en
una entrevista en 1965para la revista Electronics una tendencia que iba observando en
los primeros días de la microelectrónica. Su conclusión, lo que se conoce hoy como la
ley de Moore, fue que la complejidad de los circuitos integrados (medida en número de
transistores que se podían incluir en cada uno) se duplicaría cada año y que los costes de
los mismos disminuirían de una manera considerable.
Su predicción se ha ido cumpliendo desde hace más de cincuenta años, aunque con
el tiempo ha habido que ajustarla: así, en 1975, Moore actualizó su predicción señalando
que el número de transistores en un chip se duplicaría cada dos años. Si comparamos
el primer microprocesador, el Intel 4004 de 1971, que contenía en el chip la asombrosa
cantidad, para la época, de 2.300 transistores, con uno actual, por ejemplo el Intel Core
Haswell de 2013, que contiene 1.400 millones de transistores, el salto es realmente
asombroso.
Como a medida que el número de transistores aumenta dentro del mismo chip su
tamaño se acerca más al tamaño molecular, hay quien ha puesto final a la aplicación de la
ley de Moore aproximadamente en 2018. Pensemos que estos microprocesadores
actuales se mueven, en lo que se refiere al tamaño de sus componentes, en el entorno de
los 22 nanómetros (milmillonésimas partes del metro), a medio camino entre una
molécula (la de un aminoácido puede medir unos 0,5 nm) y un virus (el del VIH mide 90
nm). Sin embargo, nuevos materiales como el grafeno y ciencias como la nanotecnología
vienen a romper esta barrera y se espera que inauguren otra era de la microelectrónica
con otra ley, también relacionada con una progresión geométrica.
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FIGURA 1. Cumplimiento de la ley de Moore en el mundo de los microprocesadores durante los cuarenta años que
han pasado desde el primer microprocesador.
Si trasladamos la progresión geométrica de la ley de Moore a la tecnología del
transporte que hemos descrito antes veremos la diferencia. Si pensamos en un vuelo
Nueva York-París (unos 5.800 kilómetros de distancia) y consideramos su precio y
duración en 1978 nos encontramos con que costaba 900 dólares y duraba seis horas. Si
la tecnología del transporte aéreo hubiese evolucionado sobre la base de la ley de Moore
y el descenso de precios, hoy ese vuelo costaría un centavo de dólar y debería durar
menos de un segundo.
Pero no es así. Por eso las evoluciones tecnológicas anteriores a la digital, aunque
hayan sido asombrosas, no sirven de analogía útil para predecir lo que todavía nos puede
deparar la tecnología digital ni su impacto en la sociedad y en nuestras vidas. Nos
enfrentamos a esta nueva etapa sin modelos anteriores que nos den pistas. Estamos
en un territorio nuevo, sin ningún mapa que nos guíe.
La leyenda de Sissa y sus lecciones
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La historia más difundida sobre el nacimiento del ajedrez lo sitúa en la India, en el siglo
VI de nuestra era, cuando un rey apesadumbrado por la muerte de su hijo en el campo de
batalla recibe de un sabio, Sissa, un nuevo juego con reglas parecidas a las de la guerra,
que acabó seduciéndole y sacándolo de su melancolía. Y aquí empieza la historia que nos
interesa, en la recompensa que Sissa solicitó al rey cuando éste, agradecido, le invitó a
pedir lo que quisiera por haberle descubierto el juego.
Sissa pidió al rey un grano de trigo en la primera casilla del ajedrez, dos en la
segunda, cuatro en la tercera y así, doblando cada vez la cantidad, hasta completar las 64
casillas del tablero. El rey, asombrado por tan modesta petición, pidió a sus consejeros
que calcularan el total y se lo dieran. Cuando éstos volvieron al cabo de unos días,
aseguraron al rey que no había trigo suficiente en toda la India para satisfacer esa
petición y que no lo habría ni siquiera sumando las cosechas de cientos de años. El rey
debió de quedarse con la boca abierta, como hemos visto que suele ocurrir cuando nos
enfrentamos a una progresión geométrica. Pero no vamos a abundar en el asombro del
rey, sino en cómo habría sido la historia si Sissa hubiese utilizado en su petición una
progresión aritmética y no una progresión geométrica.
Imaginemos cómo cambiaría la historia en el caso de que Sissa hubiese pedido que
se le entregasen 100 millones de granos de trigo por cada casilla del ajedrez (progresión
aritmética). El rey seguramente se habría enfadado por la aparente codicia de Sissa: le
habría sido muy fácil calcular que lo que Sissa pretendía eran 6.400 millones de granos.
Sus consejeros le habrían informado de que 1.000 granos de su trigo pesaban unos 30
gramos, por lo que el total solicitado sería de unas tres toneladas de trigo por casilla, es
decir, 192 toneladas en total. Como la cosecha de trigo en la India de entonces sería de
unas 600 toneladas al año, al rey le parecería un buen pellizco, pero posible de satisfacer.
A diferencia de lo ocurrido en la historia original, el rey desde el primer momento
habría advertido la ambición de Sissa y le habría molestado que quisiese convertirse en
millonario sólo por haber inventado un juego. No habría aprendido nada nuevo, «todos
los hombres son codiciosos, incluso los sabios», y seguramente habría desterrado a Sissa
con su riqueza, y la historia no contaría nada de este episodio.
Con la progresión geométrica es mucho más difícil intuir el futuro. En ningún
momento el rey sospechó de la magnitud de la recompensa, de hecho juzgó a Sissa por
humilde en sus pretensiones. Si comparamos con detalle ambas progresiones,2 veremos
que ya en la casilla 34 la geométrica tiene más granos de trigo sólo en esa casilla que el
total de granos en todo el tablero correspondiente a la progresión aritmética. Pero eso es
invisible a la intuición humana. El rey aquí sí que aprendió una gran lección. La historia
es asombrosa y por eso ha llegado hasta nosotros: tiene toda la «magia» de las
progresiones geométricas.
La lección que estas dos historias nos proporcionan para abordar la tecnología y su
evolución fue magníficamente expresada en una frase por el futurólogo Roy Amara, que
fue presidente del Institute for the Future (IFTF):3 «Tendemos a sobreestimar el impacto
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de la tecnología a corto plazo y, sin embargo, subestimamos sus efectos a largo plazo».
La explicación de esta frase puede verse en la figura siguiente. Es la consecuencia
geométrica de superponer la proyección lineal del futuro que realiza nuestra mente con
una posible evolución en progresión geométrica de la realidad.
FIGURA 2. Comparativa de la evolución de una progresión aritmética (lineal) y una geométrica (exponencial). En
cuanto la progresión geométrica supera a la progresión lineal, sus diferencias se hacen increíbles.
La «segunda parte del tablero»
La leyenda de Sissa nos enseña más aún en el entorno de tecnologías digitales en el que
nos movemos. Si analizamos la evolución de la recompensa del rey casilla por casilla,4
veremos que al llegar a la mitad del tablero todavía tenemos un entorno comprensible y
controlable. La suma del trigo en las 32 primeras casillas representa todavía unos 4.000
millones de granos, que corresponden a unas 120 toneladas de trigo, algo dentro de las
posibilidades de la cosecha del reino.5
Las cosas se complican cuando pasamos a la segunda mitad del tablero. El número
de granos en la primera casilla de esta segunda mitad del tablero, en la número 33, es ya
de unos 4.300 millones, mayor que la suma de toda la primera mitad del tablero. Y a
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partir de ahí, desde el punto de vista de nuestra intuición y nuestras predicciones lineales,
todo se descontrola.
En su reciente libro, Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee6 se preguntan respecto a
la tecnología digital: ¿en qué parte del tablero estamos? Usando 1958 como inicio del
tablero (en esa fecha, en Estados Unidos, el Bureau of Economic Analysis (BEA)
consideró la «tecnología de la información» como categoría de inversión empresarial),
concluyen que, aplicando dieciocho meses como promedio de duplicación de la
capacidad en la ley de Moore, la mitad del tablero correspondería al año 2006. Y,
efectivamente, en el entornode esa fecha aparecieron fenómenos —como son las redes
sociales— que están alterando fuertemente nuestro día a día, tanto personal como de las
empresas, y estos autores los usan como una prueba más de que estamos entrando en
esa «segunda parte del tablero».
Sea esa fecha u otra posterior (aplicando la ley de Moore con veinticuatro meses en
vez de dieciocho o iniciando la cuenta más tarde, por ejemplo en 1965, en la fecha de
publicación del artículo de Moore), la conclusión es que en esta progresión geométrica
que subyace a la ley de Moore estamos cerca de esa segunda mitad del tablero y eso
significa que lo más asombroso aún no ha empezado. Como dice Andrew McAfee:
«Aún no hemos visto nada. Todo está por venir».
Llegados a este punto, ya estamos en condiciones de asegurar que efectivamente
nuestra época genera más incertidumbres que otras y que la causa está en la tecnología
digital que marca nuestro tiempo.
¿Un mundo VUCA?
Ha quedado claro que hoy es más difícil que nunca predecir el futuro. Siempre lo ha
sido, pero con una progresión geométrica actuando en la sombra, los resultados están
fuera de la intuición y el razonamiento humano. No tenemos instinto para enfrentarnos a
estos cambios y las herramientas tradicionales de análisis y planificación parecen no estar
preparadas para responder a los retos que esto nos plantea.
Esto hace que el mundo sea más VUCA, acrónimo en inglés de las siguientes
palabras:
Volátil, Incierto [Uncertainly], Complejo y Ambiguo.
Este término se ha ido abriendo paso en el mundo de la gestión de las empresas y
procede del mundo militar, en especial de operaciones como las de la guerra de Irak o la
de Afganistán, en las que la situación podía cambiar rápidamente, era difícil saber si
estabas entre amigos o enemigos y siempre te encontrabas en entornos complejos
respecto a las consecuencias de tus acciones.
17
En palabras del general George Casey, que dirigió la fuerza multinacional en la
guerra de Irak del 2004 al 2007, y que también experimentó este mundo VUCA en
Bosnia (1996) y Kosovo (2000): «Los entornos VUCA se convierten en invitaciones para
la falta de acción, las personas quedan confundidas por los cambios rápidos, por las
turbulencias, y no actúan. Y para tener éxito lo único que puedes hacer es actuar».
El mundo empresarial y financiero cada vez tiene un perfil VUCA más definido y,
por tanto, para cualquier empresario es necesario entenderlo bien y ver cuál es la mejor
forma de abordarlo. Así empieza a ser el presente y así va a ser, cada vez más el futuro,
cuando estemos en esa «segunda parte del tablero».
Como decía Woody Allen: «Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a
pasar el resto de mi vida». Así que hagamos un rápido repaso de los cuatro conceptos de
VUCA para entender bien de qué hablamos, pues van a ser protagonistas de ese futuro...
Volatilidad es un término muy común en Bolsa, refleja la inestabilidad, la dinámica
de cambio, describe lo inesperado y está asociado al riesgo.
La incertidumbre, el tema por el que empezamos este capítulo, es la falta de
conocimiento fiable de algo. Suele asociarse a eventos de los que conocemos o creemos
conocer su lógica, pero de los que no tenemos suficiente información segura para estimar
el resultado. Por eso, no podemos hacer predicciones con alta certidumbre. De los cuatro
conceptos VUCA, es el más tratado por la literatura de gestión empresarial.
La complejidad está asociada al caos, a la confusión. Aumenta cuando hay muchas
fuerzas en juego y unas realimentan a otras. En un mundo como el actual, en el que las
dependencias mutuas, las influencias, han ganado mucho peso gracias a las redes, la
complejidad es lo que más ha aumentado. Todo se relaciona con todo y no podemos
saber exactamente cómo. La ciencia del caos aborda este tema.
En un entorno tan complejo e interconectado, no hay ninguna noticia procedente de
cualquier parte del mundo de la que podamos afirmar que no va a tener ninguna
consecuencia en nosotros o en nuestra empresa. La complejidad es una consecuencia
clara de un mundo global: Estamos en el entorno del «efecto mariposa» que enunció el
meteorólogo y matemático Edward Lorenz en referencia al proverbio chino que dice que
«el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo».
El último concepto es el de ambigüedad. Está muy relacionado con no conocer las
relaciones causales, con no tener precedentes que nos permitan juzgar si algo va bien o
mal. La ambigüedad genera dudas y parálisis en las decisiones y produce mucho daño en
los procesos de innovación.
En 2007 se publicó un libro que abordaba este tema utilizando una metáfora muy
sugerente. Se trata de El cisne negro, de Nicholas Taleb. El autor llamaba así a
fenómenos muy poco probables, invisibles para nuestras previsiones y que al ocurrir
tienen un alto impacto. De hecho, les atribuía más impacto en el desarrollo de la sociedad
que a los fenómenos regulares.
18
Parece que en el Londres del siglo XVI se usaba habitualmente la expresión «más
raro que un cisne negro» (algo que se presumía que no existía), seguramente igual que
nosotros en español decimos «más raro que un perro verde» o «más difícil de encontrar
que un mirlo blanco». Pero, a diferencia de los perros verdes, en el siglo XVIII se
encontraron en Australia cisnes negros y la expresión cambió de sentido. A partir de
entonces se refería a afirmaciones que podrían ser refutadas por el progreso.
En estos «cisnes negros», Taleb engloba descubrimientos científicos y algunos
hechos históricos y logros del arte. Lo más singular de estos «cisnes negros» es que, al
ser tan imprevisibles, desafían a nuestro cerebro, que siempre intenta dar un sentido a
todo. Para conseguirlo, una vez que el evento es ya pasado, inventamos una historia que
encaja con los hechos y así parece que estos fenómenos tienen una lógica y son
predecibles. Eso calma nuestro desasosiego por un mundo incierto.
Lo hemos podido comprobar hace poco con el centenario de la primera guerra
mundial, cuando tanto hemos leído sobre el asesinato del archiduque Fernando en
Sarajevo, asesinato que puso en marcha un complejo entramado de alianzas y
malentendidos que sólo podían tener como consecuencia esa terrible guerra que llevó a la
muerte a 30 millones de personas. Pero no es verdad, no se vivía así en aquella época y
otro desenlace también habría sido posible con pequeños cambios. También lo vemos
hoy al explicar a posteriori las crisis financieras o movimientos imprevisibles del mercado.
Los «cisnes negros» son imposibles de predecir.
El mundo digital es un mundo de «cisnes negros» y hemos de vivir con ello, es un
mundo VUCA. No dejaremos de sorprendernos y después intentaremos dar una
explicación y una lógica a todo, pero hemos de estar preparados para lo imprevisible.
Cómo lidiar con eso, qué contramedidas tomar para reducir la incertidumbre, son temas
que irán apareciendo a lo largo de las páginas de este libro.
Recapitulando: Moore, Sissa, VUCA y los cisnes negros
• Este capítulo nos ha mostrado que nuestro mundo está más sujeto a cambios,
incertidumbres y sorpresas que ninguno que hayamos conocido, y que ello se
debe a que está influido por una tecnología digital caracterizada por el motor de
una progresión geométrica, la ley de Moore. Resultado: nuestra «caja de
herramientas» de la estrategia clásica, con sus predicciones, sus proyecciones de
cinco y diez años, etc., quedan obsoletas casi al tiempo de elaborarlas.
• El mundo cambia rápidamente porque la velocidad de cambio, la aceleración, es
una de las constantes de estas progresiones geométricas y la evolución de
una progresión geométrica como la que subyace en la tecnología digital nos lleva
a estimar en exceso el impacto de las tecnologías a corto plazo y, sin embargo,
subestimar su impacto a largo plazo.
19
• Así, con las nuevas tecnologías que aparecen estamos constantemente sometidos a
una dinámica de excitación-decepción-asombro. Nuestro mundo es más VUCA,
más volátil, más incierto, más complejo ymás ambiguo, es un mundo lleno
de «cisnes negros». Y la peor estrategia es la de no hacer nada, la de la falta de
acción. La combinación inteligente de más conocimientos que nos doten de
anticipación, de flexibilidad que nos capacite para la adaptación y para la
acción sobre el entorno, asumiendo riesgos, con el menor coste posible, son las
mejores herramientas que podemos utilizar.
Cómo cambiar la empresa para enfrentar con éxito estos retos es básicamente,
como veremos en el capítulo siguiente, lo que llamamos la transformación digital de la
empresa.
20
2. ¿Qué es la transformación digital?
Sometimes you just have to jump off the cliff and build your wings on the way
down.1
RAY BRADBURY
Un gran salto mental
En 1571, casi un siglo después del descubrimiento de América por los europeos, la
Corona española creó la figura del Cosmógrafo y Cronista Oficial de las Indias. La razón
fue, entre otras, «reducir la vergonzosa ignorancia de los consejeros de Indias sobre las
tierras que tienen bajo su jurisdicción».
Lo que ocurría era simplemente que el Viejo Mundo no sabía «leer» al Nuevo
Mundo. La mente humana utiliza las referencias e imágenes que ya tiene para adaptarse
e interpretar novedades desconocidas y resultan insuficientes si la nueva realidad es muy
diversa a la experiencia previa.
Las mentes de los primeros viajeros a América estaban condicionadas de antemano,
de forma que sólo veían lo que esperaban ver e ignoraban aquellos aspectos para los que
no estaban preparados. Así, veían bárbaros y salvajes, pues es lo que esperaban
encontrar, aunque al mismo tiempo tuviesen ante sí grandes construcciones e imperios.
Las crónicas procedían habitualmente de eclesiásticos, militares, comerciantes y
funcionarios, cada uno de esos grupos con un campo de visión muy limitado e influido
por sus creencias, obligaciones e intereses. El resultado era que nadie daba una imagen
real del Nuevo Mundo y hubo que acabar creando esta nueva figura para obtener una
mejor información.
América amplió los horizontes mentales de Europa, y cuesta asimilarlo. Tanto, que
cosmógrafos y filósofos se resistían a incorporar a su trabajo la nueva información que
proporcionaba el descubrimiento de América. Incluso en memorias como las de Carlos V
faltan alusiones al Nuevo Mundo, pese a que su imperio incluyese mucho más territorio
en América que aquí. En ellas todo son crónicas políticas y de guerra de Europa. El viejo
continente tardó más de un siglo en asimilar las evidencias de este nuevo horizonte.
América abrió a los 100 millones de habitantes de Europa un espacio, una «Gran
Frontera», cinco veces mayor que el territorio que habitaban y repleto de flora, fauna y
habitantes de los que lo desconocían todo.
Este análisis, que muestra la dificultad para incluir en nuestros esquemas mentales
una nueva realidad que altere esencialmente nuestras creencias del mundo, ha sido
magníficamente estudiado por el británico J. H Elliot en su libro El Viejo Mundo y el
21
Nuevo.
Leyéndolo es fácil comprobar los paralelismos entre esa dificultad de entender
América en aquel tiempo y este Nuevo Mundo que es internet, del que todavía no
tenemos mapas fiables, y que no acabamos de entender en toda su profundidad. En
nuestro caso, esa evolución mental necesaria para abrirnos a lo nuevo es la base de lo
que llamamos transformación digital. Cuando pensábamos en ese Cosmógrafo y
Cronista Oficial de las Indias nos venía inmediatamente la imagen de ese nuevo puesto
de CDO (Chief Digital Officer) que está empezando a crearse en empresas y
administraciones para dirigir todas las acciones adaptadas al nuevo mundo digital y sobre
todo, liderar la transformación digital de las mismas. De hecho, la consultora Gartner2
avanzó que el 25 por ciento de los negocios tendrían un CDO en 2015; predicción algo
optimista, pero que da idea de la importancia de que alguien en las empresas lidere ese
necesario «salto» mental.
La pregunta a la que este capítulo quiere dar respuesta es: ¿Qué es la
transformación digital? Y para hacerlo, antes debemos hacer un rápido repaso de las
principales transformaciones y distorsiones que sobre el modelo existente han producido
internet y las tecnologías adyacentes como los smartphones y las redes sociales. Todo
esto, junto con lo que aprendimos en el capítulo anterior sobre la rapidez estructural de
los cambios y la existencia de una realidad básicamente incierta, un mundo VUCA, nos
permitirá centrar la esencia del concepto de transformación digital.
El efecto de internet en la industria
Toda innovación disruptiva —e internet lo es, y de las grandes— altera profundamente el
statu quo existente en la sociedad, el reparto de poderes, de roles y de valor, creando en
los primeros tiempos una etapa de confusión y crisis en la que los viejos modelos ya no
sirven, aunque todavía no hay otros estables que los sustituyan. Esto ocurrió con
tecnologías disruptivas anteriores como la imprenta, la máquina de vapor, la electricidad
o la microelectrónica y también está ocurriendo con internet.
Para ilustrar su efecto en la industria, vamos a contar una experiencia personal
referida al sector que más conocemos, pero que es fácilmente extrapolable a otros
sectores y probablemente a toda la economía.
Cuando empezamos a trabajar en el sector de las telecomunicaciones nos
enfrentábamos a variables de mercado claras y diferenciadas y a un ecosistema definido.
Un primer gran cambio vino provocado por la entrada de la competencia en los mercados
monopolísticos, pero a partir de ese momento hubo de nuevo cierto equilibrio; nuestros
competidores estaban muy bien definidos: eran las otras operadoras de
telecomunicaciones.
22
Sabíamos también quién era nuestro cliente y dónde estaba, conocíamos nuestro
entorno competitivo y evidentemente dominábamos nuestro producto. La cadena de
valor de las industrias estaba definida y estructurada y no cabía duda de quién hacía qué.
Había fabricantes de dispositivos, creadores de contenidos, responsables de la
infraestructura, dueños de los sistemas operativos, proveedores de servicios y puntos de
venta. Cada uno, de manera «obediente», se dedicaba a sus menesteres, sin «molestar»
demasiado a los demás. Sabía el valor que aportaba en la cadena y obtenía en
compensación un justo retorno en función de su valor.
FIGURA 3. Cadena de valor típica en el sector tecnológico.
Hoy, internet ha cambiado el modelo tradicional. De hecho, lo ha cambiado todo.
Es un gran disruptor. Las fronteras en la cadena de valor se han desvanecido. Así, en
2007 los planes de los operadores y los suministradores de móviles en todo el mundo se
vieron trastocados por la aparición de un dispositivo, el iPhone, que no venía del mundo
del móvil sino de la mano de una empresa enfocada en el PC, como era Apple. ¿El
iPhone era un móvil o un ordenador? ¿Para qué lo usamos más? ¿Para hablar o para
entrar en internet o usar aplicaciones, apps? La cadena de valor cambió por completo,
Apple rompió la barrera entre dos sectores: el de los móviles y el de los ordenadores, y
de paso se llevó por delante a todos los líderes de la etapa móvil anterior, entre ellos al
mayor líder de todos, a Nokia, y abrió el camino para el acceso de otros como Google o
Samsung.
Además, internet se ha extendido a una velocidad que ninguna otra tecnología había
alcanzado antes (excepto el móvil). Hoy, casi el 40 por ciento de la población mundial es
usuario de internet: 78 por ciento en el caso del mundo desarrollado y 32 por ciento en el
23
mundo en vías de desarrollo.
FIGURA 4. Usuarios de internet en el mundo.3
La extensión de internet se había producido hasta entonces de la mano del PC, pero
desde ese 2007 el móvil está tomando su relevo. En septiembre del 2014 los usuarios que
accedían a internet a través del móvil en China superaban por primera vez a los que lo
hacían a través de PC. También en España, un reciente informe del Institut Nacional de
Estadística (INE) sobre tecnologías en el hogar4 mostraba que el móvil era ya el principal
tipo de conexióna internet por banda ancha: un 67,2 por ciento de los hogares.
De la disolución de las fronteras en la cadena de valor a la desintermediación
Internet ha sido el catalizador de uno de los cambios más profundos en el entorno
empresarial: la desintermediación. Para ser precisos más que una desintermediación se ha
producido un relevo en los intermediarios y los tradicionales del mundo analógico van
siendo sustituidos en muchos sectores por intermediarios digitales que aportan un nuevo
valor al cliente.
24
La posibilidad de acceso directo al cliente ha hecho que empresas hasta ahora ajenas
a determinados negocios entren y utilicen internet como canal para ofrecer directamente
servicios a los clientes, o para poner en contacto oferta y demanda. Esto ha provocado
también que parte de los agentes tradicionales que hasta ahora se mantenían ordenados
en la cadena de valor hayan comenzado a salir de sus posiciones para buscar nuevos
huecos, extendiendo sus capacidades. Por lo tanto, la competencia que hasta ahora era
evidente y fácil de identificar se ha convertido en global, y está tan cerca de nuestro
cliente como nosotros, a tan sólo un clic, convirtiendo el ecosistema en algo más
complejo y, todo hay que decirlo, más desestructurado y difícil de seguir. ¿Quién es el
mayor competidor hoy de Movistar: Vodafone o Google?
Pero lo que observamos en un sector como el tecnológico podemos verlo también
en otros bien distintos, como el turismo. En cinco años han desaparecido más del 40 por
ciento de las agencias de viaje en España y su lugar ha sido ocupado por multitud de
nuevos intermediadores, desde metacomparadores de precios como Kayak, agencias
digitales como eDreams, hasta modelos de valor basados sólo en las opiniones de los
viajeros, como Tripadvisor,5 cuyas recomendaciones positivas o negativas tienen efecto
en la parte variable del sueldo de muchos directores de hoteles en todo el mundo.
Lo que ocurre es que el valor que aportaba una agencia de viajes clásica es
superado de lejos por estos nuevos agentes digitales que, además de proporcionar acceso
a las reservas, que ya eran digitales, cuentan con el agregado de las opiniones y
valoraciones de viajeros que han estado en esos hoteles y en esos países, algo que no
puede ser igualado por un agente de una agencia tradicional que no conozca en primera
persona los destinos que vende.
Esto hace que estas agencias de viaje a pie de calle se centren cada vez más en un
nicho de clientes que es el que usa menos internet o aún no se fía de hacerlo bien online
(en general los de mayor edad). Su campo se ha restringido fuertemente al bajar
comparativamente su propuesta de valor.
El valor se crea, se destruye y cambia de manos
Volvamos al mundo de los operadores de telecomunicaciones: en 2007 se intercambiaban
en España más de quince mil millones de mensajes cortos en los móviles, los sms, siendo
una fuente de ingresos muy importante para las operadoras móviles, en las que llegaron a
representar más del 10 por ciento de los ingresos, y con un gran margen. Eran la fórmula
más barata y menos intrusiva de comunicación frente a las llamadas de voz y los usaban
mucho los jóvenes. Había una cierta competencia entre operadores en lo referente a su
precio, sobre todo mediante paquetes de mensajes o franquicias de sms sin coste, pero
nunca fue una competencia tan feroz como la de otros servicios.
25
Sin embargo, en 2009, ya en plena era de los smartphones, el ucraniano Jan Koum
lanzó desde Estados Unidos una pequeña aplicación de mensajería instantánea, que no
apareció en los radares de ninguno de los operadores. Ofrecía una mensajería
«instantánea», gratuita y más rica que los sms, ya que también permitía el envío dentro
de ella de voz, fotos, vídeos e información sobre si los mensajes se habían entregado y
leído. Era el WhatsApp, un servicio global sobre internet (lo que se denomina en la jerga
OTT, over the top),6 independiente del operador y del dispositivo, y que fue posible
gracias a la proliferación de smartphones que siguió a la entrada del iPhone en el
mercado en 2007, y a las tarifas planas de datos de los operadores de telecomunicación.
La aceptación de la aplicación fue masiva,7 empezando por los jóvenes, y el efecto muy
rápido, en sólo cinco años redujo un 60 por ciento el número de sms (de quince mil a
seis mil millones) en nuestro país8 y el efecto fue el mismo en todo el mundo. El
mercado de sms tradicional dejó de ser relevante.
Hoy WhatsApp tiene más de 700 millones de clientes en todo el mundo y en febrero
de 2014 fue valorada en 19.000 millones de dólares al ser adquirida por Facebook; todo
eso en tan sólo cinco años y con una plantilla de menos de cien empleados. En resumen:
un competidor hasta hace poco inexistente ha destruido la mayor parte del valor de un
servicio clásico y lucrativo de los móviles.
Uno podría estar tentado a pensar que el valor destruido, esos miles de millones de
euros que antes cobraban los operadores móviles y ahora no, ha pasado a los clientes que
ya no pagan por la mensajería, y hasta este año podríamos decir que fue verdad. Pero
tras la compra por Facebook, ese valor pasó a la valoración de WhatsApp y ahora es la
red social a la que pertenece la que tendrá que rentabilizarlo con otro valor que le aporte
el cliente y que suele ser el de la información contenida en los mensajes que permita
agregar o personalizar la oferta de las acciones de marketing de terceros que deseen
vendernos algo. El valor no desaparece del todo, sólo cambia a manos de las
organizaciones mejor posicionadas en este cambio. ¿Alguien pensó en el pasado reciente
que Facebook podría ser un competidor de los operadores de telecomunicación?
Pero internet nos ha llevado a una transformación aún más profunda, la del
producto en sí mismo. Ya hemos hablado de lo que significa un bien digital, esa suma de
ceros y unos que vuelan por las «carreteras» de internet. Pues bien, hasta ahora muchos
bienes digitales requerían un soporte físico para ser distribuidos; el servicio que se
disfrutaba era digital, pero se distribuía en un formato físico, se convertía en un
producto: en un CD, en el caso de la música; en un DVD, en el caso del cine... porque
no había otro canal que garantizara su «calidad» e «invariabilidad». Ni el medio, internet,
ni probablemente los clientes estaban preparados para dar ese salto a la intangibilidad de
comprar música sin «tocarla».
26
FIGURA 5. El entretenimiento cambió del formato físico CD/DVD al streaming pasando por etapas de distribución
ilegal y legal del mismo.
Hoy internet ya no es como hace años «una simple carretera» de información, es
una gran autopista, robusta, segura y fiable, que garantiza que esos ceros y unos del
mundo digital, circulan de un lugar a otro del mundo de forma segura y rápida.
Además, los usuarios también hemos cambiado, ya hemos dado el salto mental, y
nos hemos acostumbrado a comprar bienes que no necesariamente tocamos. Por tanto,
ya no son imprescindibles ni el formato físico de determinados productos, ni tan siquiera
el canal físico para hacerse con los mismos. Si podemos escuchar y comprar música a
través de internet, si podemos alquilar y ver cine sin salir de nuestro salón en un televisor
conectado, el valor y la función de una tienda de discos o un videoclub no pueden ser los
mismos que hasta ahora. Hemos convertido un producto en un servicio, pasando de la
era de la propiedad a la era del acceso.
Todas las industrias que basaban su valor en el producto físico han entrado en crisis
y han tenido que moverse hacia la defensa de la siguiente línea, la propiedad intelectual,
pero ésta es realmente del autor por lo que se ha creado una dinámica de intermediación
interesante y compleja en que cada parte ha de mostrar el nuevo valor que aporta. La
ruptura de la cadena de valor; la sustitución de agentes; la accesibilidad al contenido que
internet proporciona al usuario; la transformación de productos en servicios, todo ello
abre una puerta a nuevos negocios y a nuevas compañías, perotambién puede hacer
27
desaparecer otros. Nos encontramos de nuevo con la destrucción creativa que según el
economista austríaco Schumpeter acompaña inevitablemente a través de la historia a toda
innovación rupturista.
Podemos encontrar otro ejemplo en la industria de alquiler de películas, en la que
Blockbuster era líder indiscutible en la década de 1990 incluso fuera de Estados Unidos.
Llenó el mundo de grandes videoclubs con una gran variedad de oferta y con empleados
entendidos, establecimientos que fueron poco a poco sustituyendo a los que habían sido
pioneros de la revolución del vídeo doméstico, los pequeños videoclubs de barrio. En su
momento de mayor expansión, en 2004, Blockbuster era poderoso y contaba con 60.000
empleados y 9.000 tiendas.
En paralelo, unos años antes, en 1997, se creó una pequeña empresa, Netflix, que
ofrecía un servicio basado en la comodidad y en la confianza. Las películas se enviaban a
domicilio y también existía la opción digital de su descarga online. Como elemento
diferencial no cobraban penalización, como hacían todos los videoclubs, por el retraso en
la devolución aunque no permitían alquilar otra hasta la devolución de las anteriores.
Netflix planteaba un modelo que desintermediaba a la tienda de vídeo y la sustituía por
su propia intermediación.
Su modelo tuvo éxito, crecía, pero no se dio ningún vuelco en el mercado hasta que
la evolución tecnológica impulsada por los operadores de telecomunicaciones incrementó
sensiblemente el ancho de banda de internet en los hogares. El éxito de Netflix explotó
gracias a su servicio de streaming,9 hasta ese momento minoritario en su negocio. Las
películas se veían ya online, sin necesidad de descargarlas o de usar el DVD y se dejó de
ir físicamente a los videoclubes. Blockbuster y su modelo de tienda se volvieron
rápidamente irrelevantes en ese nuevo mundo digital y la empresa quebró en 2010.
Hoy Netflix es un peso pesado que representa el 34,2 por ciento del tráfico de
internet en Estados Unidos, es líder indiscutible y ha crecido el 31 por ciento respecto al
año pasado. Pero este fenómeno no se limita a Estados Unidos ya que en Canadá
representa el 40 por ciento en prime time y en el Reino Unido e Irlanda, donde se lanzó
hace tan sólo dos años, ya es el segundo generador de tráfico. En este proceso no sólo
han perecido compañías como Blockbuster y pequeños negocios locales, sino que las
cableras o las operadoras que ofrecían servicios de televisión tradicional han tenido que
transformar sus modelos de negocio y para ello someterse a profundos cambios
tecnológicos para poder competir en un entorno nuevo donde las elecciones que hace el
cliente son las que dictan la definición final del servicio ganador.
En medio de este cataclismo en el que sectores enteros han de reinventarse o
desaparecer, muchos, en su desesperación, culpan a otros. Las grandes empresas del
mundo de la música, por ejemplo, acusaban a los operadores de telecomunicación que
venden accesos de banda ancha, ADSL o fibra, de beneficiarse en su crecimiento de las
descargas ilegales (ahora ya en declive). Sin embargo, nunca mencionaban que fueron
ellos los que dieron el primer paso. Al pasar la música de analógica a digital, de la cinta al
28
CD, dejaron obsoleta toda nuestra colección de música y nos obligaron a comprarla otra
vez en el nuevo formato físico con grandes beneficios para la industria. Sin embargo,
este movimiento dejó ya la música en formato digital y, por tanto, preparada para entrar
en la gran disrupción de internet, y en internet se aplica una máxima de Genis Roca que
tiene formulación de ley física: «Todo producto sometido a la presión digital muta en
servicio».
Una tecnología «humana» como extensión de lo que somos
Pero pese a toda la tecnología y a este despliegue de innovaciones del que disponemos,
más que en ninguna otra época histórica anterior, todo comienza por las personas, por
nosotros mismos. Probablemente ninguno de los que estáis leyendo este libro ha dicho
nunca al levantarse por la mañana: «Humm, me he transformado y ahora soy digital». Y,
sin embargo la mayoría, incluso los menos «digitales», hemos incorporado a nuestra vida
dispositivos, aplicaciones y procesos que hace tan sólo unos años no existían. Y lo
hacemos porque nos hacen la vida más fácil, porque nos divierte o porque nos potencia.
Hoy no sólo hacemos muchas cosas de manera diferente a como las hacíamos hasta
ahora, sino que hemos empezado a vivir experiencias que hasta hoy ni siquiera
imaginábamos.
Escuchamos una canción mientras paseamos por un gran almacén, nos gusta, la
«identificamos» con nuestro móvil gracias a una aplicación de «cazacanciones»,10 la
compramos en la tienda de música online o la escuchamos en streaming mientras
estamos en el ascensor bajando al parking y la trasladamos por Bluetooth al sistema de
audio del coche y seguimos escuchándola mientras conducimos. Es música, lo que
siempre nos ha gustado, pero nuestra manera de descubrirla, de comprarla y de
escucharla ha cambiado de manera radical.
Esto, que desde nuestra visión de cliente es un cambio que enriquece nuestra
experiencia y disfrute de la música, ha supuesto una transformación radical de la industria
musical, que en un momento creyó desaparecer por culpa de internet y de la revolución
digital, pero en la que algunos ya han visto oportunidades para reinventarse. La música es
un ejemplo claro del impacto que internet ha tenido en un negocio maduro en el que los
players tradicionales han tenido que replanteárselo todo y en el que han surgido negocios,
servicios y compañías que hoy son tan exitosas como las propias discográficas (Spotify,
iTunes...).
Pensemos también en otro sector que ha cambiado radicalmente, el de la fotografía.
En 1999 la acción de Kodak alcanzó los 92,8 dólares; en ese momento en el mundo se
vendían aproximadamente 25 millones de cámaras (veinte analógicas y cinco digitales).
Diez años más tarde, en 2010, seguían vendiéndose 25 millones de cámaras; sin
embargo, las analógicas habían desaparecido casi por completo y la acción de Kodak
pasó a valer medio dólar, ¡¡un 99,5 por ciento de caída!!
29
Hoy se venden al menos mil millones de cámaras digitales si consideramos que cada
smartphone lleva una incorporada. Nunca hemos hecho tantas fotos y vídeos como
ahora. Hay redes sociales de fotos y vídeos, editores de microvideos, todo el mundo se
graba a sí mismo para subirlo en YouTube, el selfie11 es la moda del año y triunfan redes
como Instagram basadas sólo en la fotografía. Es decir, vivimos en un mundo en el que
la fotografía está más viva y más extendida que nunca. Sin embargo, Kodak, la marca
que desde el siglo XIX nos hizo fácil la fotografía y extendió en el siglo XX su uso, el líder
indiscutible del mercado durante décadas, innovador, y que además fue uno de los
pioneros en la investigación de la nueva fotografía digital, con múltiples patentes en este
campo, desapareció.
¿Qué ocurrió? Que el mundo cambió más deprisa que la propia compañía. Ella se
definió erróneamente, no pensando en el cliente sino en el producto; Kodak creía ser el
fabricante de los mejores carretes de fotos. Este producto tenía un gran margen
comercial, y le costó separarse de esta posición cuando la fotografía avanzaba
inexorablemente hacia lo digital. Los usuarios vemos las categorías, no los productos, y
sólo queríamos hacer fotos. Daba igual si era con carrete o con un sensor digital, eso no
era relevante. Kodak no se reinventó y por no perder algo, lo perdió todo.
Estos dilemas recuerdan a una historia clásica, la del interventor general de Francia
en 1774, Jacques Turgot, que cuando llegó al cargo ante la penosa situación de la
Tesorería se propuso cortar de raíz el lujo desmedido de la Corte francesa y así aliviar su
peso sobre las cuentas públicas. Pero se encontró con que la clase privilegiada no estaba
dispuesta a renunciar a ninguna parte material de sus ventajas. Afrontaban su destrucción
con una miopía intelectual que asustaba. Turgot fue despedido y comola reforma no
llegó desde arriba al final llegó desde abajo y se llamó Revolución francesa. De nuevo,
por no perder algo, se perdió todo.
Los cambios no avisan ni esperan a que estés preparado, simplemente ocurren, por
eso hay que leer el mercado y ser rápidos, pues como decía Jack Welch, el gran
consejero delegado de la recuperación y crecimiento de General Electric: «Cuando el
ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el
final está cerca».
30
FIGURA 6. Evolución anual de las ventas mundiales de dispositivos que permiten acceder a internet.
El elemento crítico para que este cambio se extienda a todas las capas sociales es
que la tecnología se vuelva sencilla de usar y esté en todas partes y al alcance de todos.
Como acabamos de ver, en el momento en que todos llevábamos una cámara en nuestro
móvil la manera en que utilizamos la fotografía se transformó.
La tecnología la componen también plataformas y redes, pero nuestro contacto
directo con ella se produce a través de los terminales, los dispositivos. Así, nuestro
contacto con la tecnología de energía eléctrica es a través de enchufes o lámparas, no a
través de centrales o líneas de distribución y el contacto con las redes de
telecomunicación es a través del router wifi, el teléfono fijo o el móvil.
Según el último informe publicado por Accenture y Ametic en septiembre del 2014,
cada español posee en promedio seis dispositivos digitales y pasamos casi nueve horas
interactuando con ellos. La penetración de teléfonos móviles en España entre la
población ya alcanza el 96 por ciento, la de ordenadores el 93 por ciento y la de
televisores el 85 por ciento. Estamos acostumbrados a llevar en la mano dispositivos que
tienen más capacidad de procesamiento que los ordenadores de hace veinte años. Se
calcula que en 2016 se venderán en el mundo unos 1.800 millones de terminales con
conexión a internet. Estamos ante a un fenómeno global asombroso: hay más personas
con acceso a un móvil en el mundo que con acceso a agua corriente o a electricidad.
31
Pero la tecnología no sólo es hardware, no sólo son cacharritos y gadgets. La
tecnología nos permite crear y mantener redes sociales, a través de redes digitales que
llevan al límite la esencia social del ser humano. La ciencia nos dice que puesto que el ser
humano nace más desvalido y dependiente que otros animales, «Le hace falta una tribu.
Así la evolución favoreció a los que eran capaces de crear lazos sociales fuertes».12 En
este sentido se puede decir que la tecnología hoy es más humana o, como dice Carina
Szpilk13 en una sencilla formulación,
Digital = Humano
Y podemos ver que efectivamente debemos ser descendientes de los más sociales
de aquellos primates primitivos, ahora que la tecnología nos da la oportunidad de
manifestar masivamente esta tendencia. Actualmente, en el mundo se suben y se
comparten cada minuto cien horas de vídeo a YouTube, se escriben 300.000 tuits y se
descargan 50.000 apps en la Apple Store... El 61 por ciento de los jóvenes en España
afirma informarse de productos y marcas a través de las redes sociales. El 56 por ciento
de los usuarios de Twitter recomienda empresas y productos a través de sus cuentas y el
61 por ciento de los potenciales clientes tuvieron en cuenta dichos comentarios a la hora
de tomar una decisión final de compra. De hecho, creemos más a las personas que a las
empresas. El 70 por ciento de los usuarios dicen confiar en comentarios y
recomendaciones de otros usuarios, aunque no los conozcan, frente a un 45 por ciento
que confían en algún tipo de publicidad.14 Ante estos datos, ¿qué empresa no
consideraría que tiene que repensar su organización y sus talentos internos?
También las redes sociales llegaron a la política, una de las actividades más antiguas
del ser humano. Al presidente Obama lo podemos considerar como el primer «presidente
de las redes sociales». Hizo un uso muy eficaz de ellas en su primera elección como
presidente en 2009, demostrando que también eran una herramienta de gran utilidad para
la política. Obama contó en la campaña con más de 3 millones de ciudadanos que
donaron una media de 80 dólares, e incluso algunos lo hicieron más de una vez. Sin
duda, las redes sociales como Facebook o Twitter, que entonces tenían menos de cinco
años, fueron críticas para la victoria del primer presidente negro de la historia de Estados
Unidos.
Hoy, la cuenta en Twitter @BarackObama tiene ya 48 millones de seguidores (es la
cuenta de un líder mundial con más seguidores, seguido del Papa), y en Facebook tiene
más de 43 millones de «amigos». Lo interesante es que el uso de las redes sociales no ha
sido una pose, sino algo en lo que creen él y su equipo, ya que incluso después de ser
presidente ha seguido utilizando este contacto digital cotidiano con sus seguidores para
explicar y solicitar apoyo a sus políticas.
Ya en 1964 Marshall McLuhan, en su libro Comprender los medios de
comunicación: las extensiones del ser humano, era optimista con los nuevos tiempos y
escribió que:
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Los medios eléctricos del siglo XX estaban resquebrajando la tiranía del texto sobre nuestros pensamientos y
sentidos. Nuestras mentes aisladas y fragmentadas, encerradas durante siglos en la lectura privada de
páginas impresas, se estaban completando de nuevo, fusionándose en el equivalente global de una aldea
tribal. Estábamos acercándonos a la simulación tecnológica de la consciencia, cuando el proceso creativo de
conocer será extendido colectiva y corporativamente a la totalidad de la sociedad humana.
En este mismo libro, McLuhan acuñó la famosa frase «El medio es el mensaje».
Lo que este visionario preconizó hace cincuenta años, cuando aún no existía este medio
global llamado internet, es que a largo plazo el contenido no es tan importante como el
medio en sí, pues éste, en nuestro caso internet, es capaz de modificar no sólo lo que
vemos, sino cómo lo percibimos. McLuhan entendía que cada nuevo medio nos
transformaba y no se imaginaba ni mucho menos lo que estaba por llegar.
Tampoco es baladí el concepto de la «tecnología como extensión del ser humano»,
pues hoy más que nunca contamos con una tecnología sencilla, accesible, social y con
una inteligencia que nos hace mucho más potentes y se convierte en una extensión de lo
que somos, lo que sentimos y lo que vivimos. La tecnología es una capa más de nuestra
vida, de nuestro cuerpo y una capa más de nuestro cerebro; nos completa, nos agranda,
nos da mucho más potencial.
Los superpoderes
En cierto modo, siempre se ha dicho que la tecnología nos da «superpoderes», físicos o
mentales, amplía nuestra limitada naturaleza, nos permite volar, saltar las distancias,
mover grandes pesos... Podemos incluso estar en más de un lugar a la vez, hacer más de
una actividad al mismo tiempo, y eso nos hace capaces de hacer mucho de lo que hasta
ahora era inimaginable o estaba sólo en las películas de ciencia ficción. De hecho, es
curioso que cada vez pasa menos tiempo desde que vemos algo en esas películas y lo
encontramos por la calle en forma de tecnología accesible. Es la velocidad del cambio
digital de la que hablamos en el primer capítulo.
Pensemos, por ejemplo, en dispositivos similares a las Google Glass15 y en cómo
hoy un cirujano es capaz de impartir una clase práctica de cirugía incluso mientras opera
y los estudiantes de medicina de diferentes facultades del mundo pueden participar en
tiempo real de lo que él está viendo a través de esas gafas. La tecnología nos permite hoy
en día tener mucho más impacto en la sociedad con un poder y unas capacidades hasta
ahora desconocidos.
En 2013, Spike Jonze dirigió una película muy singular protagonizada por Joaquin
Phoenix, Her, en la que un escritor solitario se enamora de un sistema operativo con el
que habla a través de pequeños dispositivos móviles, wearables, casi de la misma forma
que hoy lo hacemos con SIRI, la aplicación con funciones de asistente personal de
Apple.
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La película nos maravilló, porque muestra un mundo de cienciaficción tan cercano
que casi puedes creer que estamos viviéndolo. Un mundo digital en el que las personas y
la tecnología están tan integradas que no se entiende la vida sin ella. En la que entre seres
humanos y tecnologías se pueden incluso provocar sentimientos, reales en el caso del ser
humano y simulados y aprendidos en el caso de la máquina, pero que en la película
cuesta distinguir. Así, el protagonista, solitario y vulnerable, encuentra en un sistema
operativo con inteligencia artificial, que aprende a conocer sus gustos y que de ese modo
parece que le entiende, a su verdadero amor. Otro límite, el que había entre humanos y
máquinas, se rompe. Parece que aún estamos lejos de esta utopía para unos o distopía
para otros... ¿o no?
Visto todo lo anterior, ya es el momento de plantearnos: ¿cuál es el paso siguiente?
Parece evidente que en esta gran digitalización de empresas y personas se ha producido
un cambio en el statu quo que afecta a todos por igual, que ya es irreversible y al que hay
que adaptarse adecuadamente.
Entonces, por fin ¿qué es la transformación digital de las empresas?
Wikipedia emplea una definición para transformación que consideramos muy acertada
para comenzar este punto, incluso más que la que emplea la RAE en su diccionario.
«Transformación: Acción o procedimiento mediante el cual algo se modifica, altera o
cambia de forma manteniendo su identidad.»
La transformación digital es el proceso de cambio que una empresa ha de
emprender para adaptarse a este mundo digital, combinando inteligentemente la
tecnología digital con sus conocimientos y algunos de sus procesos tradicionales
esenciales, para así lograr diferenciarse y ser más eficiente, competitiva y rentable.
Para ello debe apoyarse y orientarse en las dos grandes fuerzas de este período: la
tecnología y un cliente nuevo, transformado ya por la tecnología. La empresa quiere,
primero, sobrevivir a esta tormenta y después ser relevante en el nuevo contexto y todo
sin perder lo que es, su identidad. Esto es lo que nos gusta de la definición de Wikipedia,
que contiene la idea de mantener esa identidad, lo que su marca es y significa.
Resulta algo parecido a nuestro cuerpo: tengamos la edad que tengamos tiene entre
siete y diez años de antigüedad, pues todas nuestras células se renuevan en ese período.
Renovamos nuestra composición, pero hay algo que se mantiene constante, nuestro
ADN, el de las células que nos componen y que supone nuestra identidad. Nos
renovamos para adaptarnos al mundo pero sin perder lo que somos y cuando existen
errores en esta identidad normalmente se manifiesta como una enfermedad.
La transformación digital de una compañía no es un fin o un punto de destino, sino
un proceso necesario de profundo cambio tecnológico y cultural que toda
organización debe poner en marcha para «estar a la altura» de sus clientes digitales,
integrando lo tradicional y aún vigente, con nuevas maneras de hacer las cosas, con
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procesos nuevos que nos hagan más eficaces, que nos hagan estar más cerca de nuestro
mercado y de sus necesidades y, por supuesto, siendo rentables. Tan sencillo y tan difícil
como lograr desarrollar productos, servicios y definir procesos que se adapten más y
mejor a nuestros clientes sin perder nuestra identidad y sin perder de vista lo que
queremos ser.
La transformación digital es un proceso de cambio que toda compañía debe
abordar, no sólo aquella que quiera sobrevivir sino la que quiera aprovechar para crecer
gracias a las enormes oportunidades de la economía digital. Las empresas tienen que
transformarse por dentro y por fuera para adaptarse a las expectativas de los clientes, e
incluso a los nuevos comportamientos de sus propios empleados.
Un consejo, la economía digital no debe ser percibida como una amenaza, sino
como una gran oportunidad. Como decía el caballero yedi Qui Gon-Jinn a su padawan
Anakin en Star Wars «Tu enfoque determina tu realidad».
Desde el origen de internet diferentes industrias han presagiado su extinción. Sin
embargo, aquellas que han entendido al cliente y se han apalancado en la tecnología han
sido capaces de crear negocios nuevos que a su vez continúan revolucionando otras
industrias. Hoy la primera y la tercera empresa más valiosas del mundo por capitalización
bursátil son ya organizaciones que han entendido este entorno más profundamente que
otras puesto que han contribuido a crearlo: Apple (la 1.a) y Google (la 3.a).16 Ninguna de
ellas figuraba en la lista de las diez mayores empresas del mundo antes del 2007.
Pero incluso tras un fracaso, la reinvención en el mundo digital es posible. Volvamos
a la industria de la fotografía. Hemos hablado del ejemplo de Kodak y su desaparición,
pero hay compañías que se atreven a reinventarse, incluso después de pasar por una
quiebra. Polaroid es un claro ejemplo. Fundada en 1937, la magia de las cámaras
Polaroid estribaba en que en un mundo «analógico» (el de la fotografía química) podías
ver las fotos nada más hacerlas.
Ese valor de la inmediatez es algo que después sería fundamental y diferencial con
las cámaras digitales. La relevancia de Polaroid en el mercado tradicional fue decreciendo
y en el año 2001 se declaró en bancarrota. Sin embargo, en 2008 reapareció con su
identidad, su marca, para reposicionarse dentro del mundo de la fotografía digital. En
2013 anunció Instant, una app que permite recrear la sensación de imprimir tus fotos
digitales como si tuvieras una cámara Polaroid clásica, y en 2014 ha lanzado la Polaroid
Cube, un nuevo concepto de cámara digital con una estética rompedora y una gran
sencillez, y con la que busca competir en el creciente sector de las cámaras deportivas,
hoy dominado por Go Pro.
Otra reinvención: en 2012 Newsweek publicó su último número editado en papel,
bajo la leyenda «LastPrintIssue»; sin embargo, un año después anunció que volvía a
sacar versión impresa y la reposicionaba como la plataforma «Premium» para sus
usuarios.
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La transformación digital permea todos los sectores. Imaginemos el impacto que
puede tener en el sector de la sanidad esta gran transformación digital. Permite incluso
anticiparse a la enfermedad aplicando el análisis de la abundancia de datos que el mundo
digital provee (y que eran muy difíciles de conseguir en el mundo analógico) y las
técnicas de análisis que proporciona esa nueva tecnología que es el BigData de la que
más adelante hablaremos exhaustivamente. Esto permitirá proveer soluciones
personalizadas, y la conectividad hará posible que la gestión de enfermos crónicos se
pueda monitorizar de manera permanente (a través de dispositivos wearables con
sensores), minimizando riesgos para el enfermo y costes para la administración sanitaria.
Y todo ello puede estar más cerca de lo que imaginamos. Por ejemplo, el servicio de
salud del País Vasco llegó a un acuerdo con Microsoft para lanzar Teki, una iniciativa
con la cual se impulsó la teleasistencia de pacientes a través de Kinect, uno de los
accesorios de la videoconsola Xbox que detecta movimientos y permite utilizarlos como
el mando de la misma. De este modo los centros médicos pueden tener acceso a distintos
datos de los pacientes de manera totalmente remota, apoyándose en la capacidad del
dispositivo de soportar distintos accesorios como espirómetros y pulsómetros.
Como en todo proceso de análisis y en toda revisión estratégica, antes de emprender
una transformación de estas dimensiones es necesario hacerse una serie de preguntas
básicas que no siempre son fáciles de responder.
FIGURA 7. Las 4 «pes» y las 4 «tes» de la nueva sanidad de la era digital.
¿Qué debemos cambiar?
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Es sencillo: casi todo. Habrá que cambiar el modo en que funciona la empresa por dentro
y por fuera, para adaptarse al ritmo de cambio de la tecnología y de sus clientes. Ha de
cambiar el modo en que se toman las decisiones, los procesos para llevarlas a cabo, el
mix de talento de sus empleados, la relación con ellos, el modo en que contacta y trata
con sus clientes y finalmente, tal vez hasta su modelo de