Texto Tendencias relevantes en cambio cultural R Díaz, G Zavala

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TENDENCIAS RELEVANTES EN CAMBIO CULTURAL 
Rogelio Díaz 
Gloria Zavala 
2006 
 
INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES 
La cultura organizacional, redirige nuestra atención más allá de los 
aspectos comúnmente aceptados como importantes (tales como 
estructura o tecnología), hacia el examen menos frecuente de 
elementos tales como normas, entendimientos o valores compartidos 
(Deshpandé y Parasuraman). Se refiere a lo que no está escrito, 
involucrando filosofías, ideologías, valores, creencias, expectativas y 
normas compartidos (Kilmann y Saxton, 1983). 
El concepto de cultura organizacional surge inicialmente en la historia, 
en el 431 A.C., cuando Pericles creyó que Atenas podía ganar la guerra 
Espartana mediante el trabajo en equipo fuerte y unificado (Clemens, 
1986). Pero no tuvo una aparición significativa en la literatura 
organizacional hasta inicios de los años ’80. Desde esa fecha hasta la 
actualidad, se han planteado al menos 164 definiciones diferentes de 
cultura (Fisher y Alford, 2000). 
Varios puntos en conflicto se han encontrado en el intento de 
consensuar una definición de cultura organizacional. Uno de ellos se 
refiere a la discusión respecto de su origen (Petty, Beadles, Chapman, 
Lowery, & Connell, 1995). Existiendo argumentos respecto a que la 
cultura “sucede” sin una razón particular; en contraste con una visión de 
la cultura como una manifestación duradera del estilo de liderazgo del 
fundador. 
Igualmente, ha habido poca claridad sobre cómo producir el cambio 
cultural. Los puntos de vista respecto a este cuestionamiento 
históricamente van desde la imposibilidad de cambiar la cultura una 
vez que ésta ha sido establecida (paradigma del padre fundador) a la 
posibilidad de cambio cultural, considerando años y/o décadas para 
este proceso. 
Adicionalmente, se han observado desacuerdos respecto a cómo 
medir la cultura de una organización. Por una parte se ha insistido en 
que la única manera de comprender realmente la cultura (visualizada 
como única para cada compañía y no comparable con la de ninguna 
otra) es enviar a un equipo de investigadores a estudiar por meses los 
símbolos y mitologías ocultas dentro de una organización (Cooke y 
Rousseau, 1988, Meyerson, 1991), siendo prácticamente una herejía 
sugerir que la cultura podía ser sujeto de cualquier tipo de medición 
cuantitativa. 
 
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A pesar de la gran variedad de significados atribuidos al concepto de 
cultura organizacional, muchos autores acuerdan que el concepto se 
refiere a (Ruigrok y Achtenhagen, 1999): 
1. un conjunto de valores, normas creencias, significados y 
conductas (Pettigrew, 1979), 
2. en un punto dado en el tiempo (Pettigrew, 1979), 
3. que son compartidas por las personas que forman parte de una 
organización y que pueden ser enseñadas a los nuevos miembros 
(Schein, 1984), 
4. referido a cómo la gente debe actuar y/o puede mejorar su 
desempeño (Schein, 1984, Van Muijen & Koopman, 1994) o 
resolver problemas (Fedor & Werther, 1996, Trompenaars, 1993), 
5. que en adición a sistemas más formalizados puede servir como un 
mecanismo de coordinación y control informal en diferentes 
niveles de la organización (Ouchi, 1980; Pettigrew, 1986; Schein, 
1984; Van Muijen, 1994). 
Entre las definiciones de cultura organizacional más comúnmente 
aceptadas se encuentra la definición de Edgar Schein (1985), quien 
plantea a ésta como “un patrón de supuestos básicos- inventados, 
descubiertos o desarrollados por un grupo, como una forma de 
enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna- 
que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido 
y, por lo tanto, para ser enseñado a los miembros nuevos como la 
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a aquellos 
problemas”. 
Schein traza una distinción entre los elementos (niveles) que componen 
la cultura organizacional, resumidos en la siguiente figura: 
 
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Figura: Niveles de la Cultura y su Interacción según Edgar Schein 
 
 
 
1. Artefactos y Creaciones: Comprende el entorno social y físico de la 
organización. Aquí se observan las manifestaciones de la cultura, 
pero es muy difícil interpretarlas, por lo que es prácticamente 
imposible conocer su esencia. 
2. Valores: Se refiere a las ideas de lo que “debe” ser para los miembros 
de la organización, a diferencia de lo que realmente es. Su 
importancia es muy grande ya que dirigen el comportamiento de los 
miembros de la empresa. 
3. Supuestos Básicos: Pueden entenderse como un conjunto de filtros 
que permiten a los miembros de la organización identificar y percibir 
los aspectos propios de su entorno. Se construyen sobre la base de 
soluciones llevadas a cabo con resultados exitosos, que pasan a ser 
valores aceptados en el tiempo, creencias y finalmente supuestos 
básicos incuestionables, entendidos como realidad a través de un 
proceso de transformación cognoscitiva. 
 
A inicios de los años ’80, comienza a integrarse el aspecto cuantitativo a 
la medición de cultura organizacional. Por ejemplo, Denison declaró 
que los supuestos y creencias de la cultura no permanecen ocultos, sino 
que son manifestaciones de un conjunto de conductas externalizadas, 
por lo tanto, observables y cuantificables (Denison, 1996). 
 
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El modelo de Denison (Denison y Neale, 1996) mide cuatro rasgos 
básicos de cultura organizacional: 
1. Misión: grado en el cual la compañía comprende y conoce el por 
qué de su existencia y cuál es la dirección hacia la que se dirige. 
2. Involucramiento: grado en que los individuos en todos los niveles 
de la organización están comprometidos con los objetivos de la 
organización. 
3. Adaptabilidad: habilidad de la organización para saber qué 
clientes desean y el grado en que esto responde a demandas y 
fuerzas externas. 
4. Consistencia: habilidad de los sistemas y procesos de la 
organización para apoyar la eficiencia y efectividad en el logro 
de las metas. 
 
 
FUERZA DE CULTURA 
La fuerza de cultura de una organización se refiere a la intensidad o 
penetración de una cultura. Comúnmente es considerada como el 
grado en el cual los miembros de organización están de acuerdo con la 
cultura o sistema de valores como un todo (Sathe, 1985, Wiener, 1988). 
En el pasado, se ha argumentado que culturas fuertes conducen a 
resultados deseables para la organización, tales como mayor 
identificación de los miembros, compromiso, cooperación y mayor 
consistencia en la toma de decisiones y el desempeño (Pettigrew, 1979). 
Sin embargo, Schneider y Rentsch (1988) y Sathe (1993) afirman que una 
cultura organizacional fuerte puede ser tanto un activo como una 
responsabilidad. Una cultura fuerte puede ser una responsabilidad 
cuando no está de acuerdo con las necesidades de sus miembros o de 
la organización en el contexto del ambiente en el que opera 
(Kopelman et al., 1990). 
Es importante cuidar el no caer en confusión con respecto a lo que se 
considera una cultura fuerte. Un ejemplo de esto puede evidenciarse en 
la falta de una cultura coherente dentro de una unidad o de un 
departamento. Por otra parte, pueden existir múltiples subculturas 
dentro de las organizaciones (por ejemplo, unidades diferentes), lo que 
no necesariamente implicaría una cultura débil. Así, Saffold (1988) 
sugiere que en lugar preguntar por los efectos en el desempeño de una 
cultura organizacional generalizada, a menudo puede ser más exacto 
estudiar como sus múltiples subculturas actúan recíprocamente para 
influir en los resultados (Wilkinson, Fogarty y Melville, 1996). 
En este sentido, cabe considerar que las dificultades en la 
implementación del cambio cultural se basan en la observación que en 
cualquier organización de gran tamaño, no hay una cultura, sino 
muchas subculturas (Gregory 1983, Martin y Siehl 1983, van Maanen y 
Barley 1985). 
 
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CAMBIO CULTURAL: KURT LEWIN 
Lewin (1951) propone una de las primeras teorías respecto al cambio 
cultural,que ha sido utilizada por diversos autores en el tema (Deal y 
Kennedy, 1982, Hurst, 1995, Kotter y Heskett, 1992, Schein, 1985, Martin, 
1993, Argyris, 1993, Van de Ven, 1993, Miles, 1997, de Geus, 1997, entre 
otros). El autor propone tres fases para el cambio de estándares de un 
grupo: 
1. Descongelamiento: Definida como una reducción de las fuerzas 
que mantienen el status quo. Las distintas visiones de los autores 
en cultura organizacional, respecto de esta fase, van desde si son 
mejores objetivos de cambio las conductas o las cogniciones, y si 
las viejas conductas y actitudes deben ser confrontadas o 
sustituidas sin confrontación (Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 
2000). 
2. Movimiento: Definida como el aumento de las fuerzas a favor del 
cambio. En otras palabras, el empuje de actitudes, valores y 
conductas hacia un nuevo nivel. Aquí se encuentra un interesante 
contraste entre aquellos que defienden la redefinición emergente 
del grupo y aquellos que apoyan un intento más deliberado de 
redefinir creencias y valores de una cierta manera. Los autores 
con fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional tienden 
a apoyar la libertad de las personas para crear sus propias 
versiones de lo que debe ser. En contraste, los autores con fuerte 
tendencia hacia la transformación organizacional prefieren 
enfatizar un empuje deliberado hacia la creación de creencias y 
valores más específicos y esenciales para el éxito de una nueva 
estrategia (Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 2000). 
3. Congelamiento: Se refiere a la etapa de institucionalización del 
nuevo equilibrio. En este punto, existen dos enfoques distintos, uno 
que enfatiza el proceso natural mediante el cual los valores y 
creencias llegan a institucionalizarse, y otro enfocado en las 
palancas estructurales y procedurales que pueden utilizarse para 
institucionalizar una nueva cultura (Ashkanasy, Wilderom, y 
Peterson, 2000). 
 
ADMINISTRACIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 
La administración de la cultura organizacional se plantea como un 
proceso dinámico que puede involucrar tanto intentos de 
establecimiento de una nueva cultura, como preservación, 
modificación o eliminación de la cultura existente. 
La investigación en este tema ha causado gran controversia y divisiones 
tanto entre académicos como entre académicos y profesionales. Las 
 
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posiciones que caracterizan la investigación en esta área pueden 
resumirse principalmente en tres (Ogbonna y Harris, 2002). 
Desde una perspectiva funcionalista, la primera categoría de estudios 
se basa en una visión de la cultura como una variable organizacional 
que puede ser, como otras variables organizacionales, objeto de control 
y administración. La naturaleza del control y la extensión en la cual éste 
puede ejercerse es una fuente de divergencia importante entre estos 
autores. 
Este enfoque claramente proviene del supuesto de que el desempeño 
de una organización depende de la fuerza de su cultura, visión muy 
popular entre muchos académicos y profesionales, y presenta a la 
cultura como una herramienta que puede ser controlada según los 
caprichos de la dirección (por ejemplo, Deal y Kennedy, 1982, Pascale y 
Athos, 1981, Peters y Waterman, 1982). 
Por ejemplo, Deal y Kennedy (1982) sugieren que las culturas 
corporativas pueden ser entendidas y administradas mediante la 
identificación de 4 “tribus” genéricas diferentes. Las bases para 
identificarlas son el alcance del riesgo asociado a las actividades de la 
compañía y la velocidad del feedback en cuanto al éxito o fracaso de 
decisiones y estrategias. Lo anterior puede ordenarse en la siguiente 
Matriz: 
Figura: Modelo de Tribus Corporativas de Cultura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Frente a esta visión de la cultura como variable de control, han surgido 
numerosas críticas cuestionando sus fundamentos éticos y 
conceptuales. Es dentro de este grupo de investigadores, que se 
encuentran las otras dos miradas respecto a la administración de la 
cultura organizacional. 
Los investigadores más críticos argumentan que el supuesto de que las 
organizaciones pueden lograr cambio cultural planificado es 
Promedio de Feedback 
 Rápido Lento 
Alto Macho/Fuerte 
 
Apueste su 
Compañía 
G
ra
d
o
 d
e
 
R
ie
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o
 
Bajo Trabajo Duro/ 
Juego Duro 
Procesos 
 
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conceptualmente incorrecto y prácticamente imposible. En este 
sentido, los investigadores han cuestionado la capacidad de los 
administradores para entender y controlar los valores y supuestos 
básicos de los miembros de la organización, que por definición están 
profundamente arraigados en el inconsciente (Krefting y Frost, 1985, 
Gagliardi, 1986). 
Otra rama de investigación que surge de la perspectiva crítica, 
argumenta que existe un cierto alcance para la manipulación cultural. 
Estos investigadores plantean que aunque el cambio cultural 
planificado es difícil, los procesos culturales en las organizaciones 
pueden ser influenciados mediante ciertas condiciones 
organizacionales y de la industria (Christensen, 1999, Martin, 1985, 
Meyerson y Martin, 1987, Ogbonna y Harris, 2002). Es decir, la 
implementación exitosa del cambio cultural planificado depende del 
contexto en el cual se introduce. Sin embargo, mientras se reconoce 
que el cambio puede ser posible bajo ciertas condiciones, los teóricos 
advierten que la manipulación cultural no solo trae consigo dilemas 
éticos, sino que es además potencialmente peligrosa y puede traer 
consecuencias indeseadas para las organizaciones y para los individuos 
(Casey, 1999, Ogbor, 2001, Ray, 1986, Watson, 2002, Willmott, 1993). 
El cambio cultural difiere de otros tipos de cambio organizacional, ya 
que el objetivo del proceso de cambio son las creencias valores y 
conductas compartidos de los miembros de la organización más bien 
que solamente enfocarse sobre estructuras y sistemas. 
Como ya se ha mencionado anteriormente, los modelos iniciales de 
cambio cultural se mostraban orientados a favor de los administradores. 
La inclusión de los restantes miembros de la organización en el proceso 
de cambio sólo fue significativamente considerada recientemente, a 
través de un modelo de cambio que funciona sobre la base de la 
participación y cooperación entre líderes y trabajadores, que ya había 
sido propuesto por Likert hace más de 40 años (Likert 1961). 
El uso de modelos de apoyo al cambio cultural provino en parte de la 
asociación entre el Desarrollo Organizacional (DO) y el Liderazgo 
Transformacional. El modelo que proviene de esta asociación considera 
que el cambio cultural es un proceso a largo plazo, no coercitivo, en el 
cual los miembros de la organización cambian de buen grado sus 
sentimientos, creencias, valores y comportamientos a través del poder 
de la personalidad de un líder transformacional (Bennis 1986, Tichy y 
Devanna 1986, Kuhnert y Lewis 1987, Avolio et al. 1991). 
El grado en cual la cultura de una organización se manifiesta 
deliberada y abiertamente más bien que inconsciente y 
encubiertamente, influencia la facilidad con que puede ser 
administrada y cambiada. Cuando el cambio cultural involucra el 
cambio del nivel superficial de normas conductuales y artefactos, es 
 
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posible que ocurra con relativa facilidad. A niveles más profundos 
(supuestos básicos, ideologías, etc.), el cambio es mucho más difícil y 
consume mucho más tiempo (Kilmann, 1985). 
En este sentido, la administración y cambio a niveles más profundos de 
la cultura organizacional, requiere de un enfoque participativo, que 
resulte en compromiso y aceptación. Los enfoques participativos para el 
cambio de supuestos básicos son difíciles y consumen mucho tiempo en 
su implementación, pero producen cambios duraderos y se sienten en 
todo que hacen los miembros de organización. 
 
CONCLUSIONES 
Lo esencial en un análisis de la cultura organizacional consiste en la 
identificación y evaluación de los ejes de articulación entrelos distintos 
elementos (dominantes, emergentes y residuales) y entre los diferentes 
niveles (supuestos básicos, valores y artefactos y creaciones) de dicha 
cultura, como asimismo en detectar los mecanismos que puedan servir 
de base a procesos de transformación cultural. 
En cuanto a fuerza de cultura, es un aspecto a considerar dado que la 
cultura en la medida en que está bien articulada facilita los procesos de 
integración interna y adaptación externa y sostiene la continuidad de la 
cultura en el tiempo. Sin embargo, es difícil hablar de cultura monolítica, 
sino más bien de conjuntos de subculturas coordinadas al interior de 
una cultura continente. 
Con respecto al cambio cultural, habría que tomar muy en cuenta la 
propuesta de Kurt Lewin, ya que es fundante en relación al aporte de 
los más destacados especialistas en el tema de la cultura 
organizacional. Más aún, habría que considerar el triple desplazamiento: 
descongelamiento, movimiento y congelamiento, a la hora de diseñar 
una estrategia de cambio. 
Finalmente, es preciso considerar en todo momento que la cultura es un 
proceso colectivo, que para los efectos de diseñar estrategias de 
cambio requiere participación, donde la tendencia prevalente debe 
ser la de hibridación de los aportes de las diferentes subculturas, grupos 
e individuos. 
 
 
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