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Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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México, D.F. enero 2013 
Facultad de Ingeniería 
VJll~JWJ !u qrnti 
A')'l'IfMA. (1;: 
MU;¡q> 
UNIVERSIDAD NACIO NAL AUTONOMA DE MEXICO 
PROGRAMA DE MAESTRIA y DOCT ORADO EN 
INGENIERIA 
MÉTODO PARA LA ELECCiÓN DE SOFTWARE 
EN ADMINISTRACiÓN ACADÉMICA 
T E S 1 S 
QUE PARA OPI'AR POR El GRADO DE: 
MAESTRO EN INGENIERIA 
INGENIERíA DE SISTEMAS - INNOVACION y ADMINISTRACiÓN DE LA 
TECNOLOGíA 
PRESEN TA : 
ING. FÉLIX ALBERTO GARCíA SILVA 
TUTOR: 
ORA. NYDIA GUADALUPE LARA ZAVALA 
A [ÍlO 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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JURADO A. SIGNA.DO: 
Presi de n t E! : 
Secre t ar i o: 
Vocal: 
1 Ir Suple n te: 
2 d o Suple n te: 
M_ C_ víCTOR MANUEL MORALES LECHUGA 
ING_ FRANCISCO JERÓNIMO NIETO COLíN 
M_ C_ RODRIGO ARTURO CÁRDENAS ESPINOSA 
M_ L MARíA GEORGINA ORTIZ GALLARDO 
DRA_ NYDIIA GUADALUPE LARA ZAVALA 
[,ullar o luga r e s d on d e se re ali z Ó lB 
te st s MÉXICO DF 
TUTOR DE T ESI S: 
DRA NYDIA GUADALUPE LARA ZAVALA 
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AGRADECIMIENTOS 
 
A mi padre Dios por brindarme todos los elementos necesarios para ser exitoso en la vida y exigirme 
diariamente cuentas por los dones y bendiciones otorgados. 
 
A mi Universidad por darme educación, trabajo, amigos, esposa e hijos sin esperar nunca nada a 
cambio. Espero corresponder apenas con un granito de arena mediante el arduo trabajo realizado 
durante mi vida. 
 
A todos mis maestros por constituir la parte fundamental y más valiosa de todas las escuelas a las 
que he asistido. Porque de manera intencional o fortuita han marcado mi vida y dejado huella en mi 
aprendizaje y mi vida de manera muy significativa. 
 
A mi tutor, la doctora Nydia Lara, por su extraordinaria labor y las incansables horas de trabajo 
realizado, especialmente por ayudarme a salir de la caverna cuantas veces fuera necesario, aún 
cuando yo, inclusive de manera voluntaria, regresaba a ella. 
 
A mi Esposa por todo su amor, paciencia y sabiduría, por conocerme más de lo que yo desearía y 
amarme más de lo que en realidad necesito o merezco. Eres el amor de mi vida y mi fiel compañera 
en la más reciente e importante aventura de mi vida: Constanza. Las Amo. 
 
A mi Madre por todo su amor y sacrificio incondicional para conmigo y mis hermanos, nunca 
tendremos suficiente para resarcirte. Le doy gracias a Dios por elegirte para nosotros. Yo soy quien 
ha cosechado los frutos, pero indudablemente tú sembraste la semilla del éxito en mi. Asegurarte de 
que yo recibiera los valores y educación que poseo me han llevado a donde estoy ahora. Gracias. 
 
A mi Padre por constituir la fuente de desafíos más grande y constante de mi vida y por siempre 
exigir más de lo que sabías que como hijos podíamos dar. Le doy gracias a Dios por elegirte para 
nosotros y a ti por tus sacrificios y tu entrega profesional aún a costa de las relaciones con tu 
familia. Sé que nunca te voy a alcanzar pero quiero seguir intentándolo con todas mis fuerzas. 
 
Los quiero mucho a ambos, siempre han sido y serán ejemplos de vida que trataré de seguir y 
honrar. 
 
A mis hermanos por ser mis compañeros incondicionales de sueños, aventuras y tristezas. A pesar 
del tiempo, la distancia y los problemas quiero reiterarles que cuentan conmigo y que yo sé que 
cuento con ustedes siempre. 
 
 
 
 
 
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ÍNDICE DE CONTENIDO 
 
 
 
ANTECEDENTES 5 
PROBLEMA 6 
HIPÓTESIS 9 
OBJETIVO 9 
METODOLOGÍA 9 
CAPITULO I “ESTUDIO ESTADÍSTICO” 11 
CAPITULO II “INVENTARIO DE SOFTWARE” 47 
CAPITULO III “DIMENSIONES Y MÉTRICAS” 82 
CAPITULO IV “MANUAL DE USUARIO” 96 
CONCLUSIONES 104 
BIBLIOGRAFÍA 105 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Método para la elección de software en administración académica 
 
ANTECEDENTES 
 
Las instituciones académicas son las entidades que se encargan de ofrecer servicios educativos. 
Hay una infinidad y, dentro del ámbito de cada una de ellas, se encuentran distintas modalidades de 
estudio y niveles de conocimiento al que están enfocadas. 
 
Como cualquier institución, las organizaciones académicas están sujetas a la administración de sus 
procesos con el fin de llevarlas al cumplimiento de sus objetivos. Dicha administración contempla 
actividades de planeación, organización, dirección y control en rubros económicos, académicos y 
operativos. 
 
De manera tradicional, el tratamiento manual de los procesos de administración académica implica la 
disponibilidad de gran cantidad de espacio para almacenamiento físico de documentación y gran 
cantidad de recursos humanos y materiales necesarios en las tareas de búsqueda y ordenamiento de 
información. 
 
Todo esto representa una gran cantidad de costos operativos, por lo que la mayoría de las entidades 
académicas han optado por apoyar su actividad administrativa mediante sistemas computacionales 
para reducirlos. La complejidad de sus procesos y la gran cantidad de información que deben 
manejar, los obligan a ello. De esta manera logran minimizar sus tiempos de procesamiento y 
espacios de almacenamiento en la mayoría de los casos. 
 
Para reducir costos, la institución debe elegir un conjunto de herramientas informáticas que sea 
compatible con las necesidades específicas de la entidad, de manera que su operación y la calidad de 
la misma estén aseguradas Empero, el proceso de selección de software se convierte en una 
actividad ardua y complicada debido, sobre todo, al enorme abanico de posibilidades que se pueden 
elegir en el mercado. 
 
Antes de elegir un software la institución debería poseer el conocimiento y criterios necesarios para 
identificar claramente sus necesidades operativas. Conociendo sus necesidades, debería poder 
explorar las diversas opciones de software disponibles en el mercado para seleccionar la más 
adecuada y adquirirla. Con tal de lograr ese objetivo, la organización debería analizar 
minuciosamente el desempeño, ciclo de vida, compatibilidad, etapa tecnológica y adaptabilidad de la 
propuesta de software que pretende elegir. 
 
En los casos donde la institución opte por la construcción de una solución informática hecha a la 
medida, los responsables de la contratación deberían de saber administrar sus relaciones con los 
desarrolladores de software, ya que estos últimos van a ser los encargados de proponer y construir 
las soluciones que consideren mejores para la organización. Asimismo, la institución debería saber 
cómo evaluar el desempeño de los desarrolladores durante el avance del proyecto que llevan a cabo, 
para así saber realmente lo que los proveedores hacen y si lo hacen correctamente.Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Lamentablemente, en la mayoría de los casos, las entidades académicas no cuentan con los 
elementos necesarios para llevar a cabo estas tareas. Por esta razón, el presente trabajo pretende 
ofrecer una guía a las instituciones académicas con el fin de que cuenten con el mayor número de 
elementos para conocer el mercado y saber evaluar y elegir propuestas adecuadas de software de 
administración académica. 
 
PROBLEMA 
 
Elegir el software adecuado para la operación de las entidades académicas enfrenta a las 
instituciones a diversos obstáculos. Como en todo proceso de toma de decisiones, es importante 
que el personal responsable cuente con los elementos necesarios para realizar una elección 
informada. Dicha información, en algunos casos, puede provenir de su formación profesional o de su 
experiencia laboral; el problema es que en la mayoría de los casos, los encargados carecen de esa 
información, lo cual los obliga a tener que investigarla por su cuenta sin saber muy bien qué es 
exactamente lo que buscan. 
 
Lo que hay que considerar es que la formación profesional de quien toma decisiones no siempre 
integra un nivel adecuado de conocimientos en tecnologías de información y telecomunicaciones. 
Esto se convierte en un problema al momento de elegir una determinada solución para la 
automatización de sus procesos administrativos, ya que es necesario poseer o adquirir cierto nivel 
de lenguaje informático para entender las especificaciones de cada producto y, de esta manera, estar 
en condiciones de comparar alternativas. 
 
Una vez que la entidad está dispuesta a adquirir software, lo más probable es que no se tenga la 
menor idea de la naturaleza y el orden de etapas que deben seguir para la selección e 
implementación de las soluciones informáticas que necesitan. Específicamente para el proceso de 
selección es necesario adquirir o poseer ciertos criterios de evaluación para estar en condiciones de 
analizar cada una de las propuestas y así decidir cuál es la mejor para su institución. 
 
El problema es que, en general, la organización desconoce que, tanto si eligen un producto 
terminado como si eligen una solución a la medida, es necesario un inventario de necesidades 
institucionales. Las necesidades institucionales son los requisitos de operación mínimos 
indispensables que deben ser cubiertos a cabalidad para garantizar el funcionamiento correcto de la 
administración vía software de una entidad académica. La percepción detallada de las necesidades 
institucionales de la entidad académica implica un análisis profundo de sus funciones y procesos más 
importantes. Este análisis es trascendental ya que no se puede ofrecer una solución informática a 
una necesidad institucional si se desconocen sus necesidades o no está consciente de ellas. Poseer 
un dominio completo de las necesidades institucionales equivale a poder brindar la posibilidad de 
fortalecer los procesos de operación de la entidad mediante el uso de herramientas de cómputo. 
 
Debido a lo anteriormente expuesto, tales necesidades forzosamente deberán convertirse en las 
características deseadas en el producto a elegir, de tal manera que las actividades indispensables 
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inherentes a dichas necesidades se encuentren cubiertas por los procesos automatizados incluidos 
en la solución de software. 
 
El inventario de necesidades institucionales debe ser creado mediante el análisis e identificación de 
los procesos principales de operación de las entidades académicas. Debido a la similitud de dichas 
entidades y a mi propia opinión fundamentada en la experiencia profesional, el conjunto de procesos 
principales de operación no debe diferir substancialmente a través del universo de entidades 
académicas. 
 
La mayoría de las entidades dedicadas a la educación se basan en los pilares de la enseñanza, la 
investigación, la difusión de la cultura y las sinergias entre gobierno, sociedad e industria en las que 
están inmersas. Actividades mas detalladas como evaluar la calidad de la enseñanza, mejorar los 
planes de estudio, llevar controles de registro escolar, trascender la actividad docente y de 
investigación a través de la difusión de conocimientos generados y brindar servicios educativos 
complementarios son algunos de los comunes denominadores en diversas entidades académicas. 
Adicional a estos rubros debe realizar funciones de administración, las cuales le permitan la 
operación básica indispensable y sobre las que están construidos sus procesos estratégicos 
principales. 
 
Independientemente de la dirección que se les imponga a estas instituciones o sus metas 
particulares, existe cierta estructura y funcionamiento que, aunque no son del todo universales, si 
es posible sugerir un modelo general de operación más o menos estandarizado entre entidades. Con 
tal de asegurar la aseveración anterior debe estudiarse una muestra estadística adecuada de 
entidades académicas para sustentar y respaldar la suposición de que dicho conjunto es consistente 
con la operación de la mayoría de ellas. Dicho estudio va a constituir el primer capítulo de esta 
tesis. 
 
La finalidad de crear un inventario de necesidades institucionales es conocer y clasificar las 
funciones organizacionales de las entidades académicas de manera general y analizar si es factible 
respaldar su operación mediante el uso de un software adecuado. Asimismo, dicho esfuerzo puede 
ser utilizado como una referencia para proyectos de creación o desarrollo de software para entidades 
académicas mediante el contraste de sus requerimientos con la información desglosada en el 
inventario de necesidades institucionales. 
 
El conocimiento de las necesidades institucionales representa el primer paso hacia la creación de un 
inventario de software en administración académica. Una vez que se tienen identificadas las 
necesidades institucionales debe encontrarse en el mercado de software, para cada una de ellas, un 
programa o conjunto de programas cuyas características y funcionalidad solventen dichas 
necesidades. 
 
La adquisición de estos programa o conjunto de programas puede ser realizada mediante la compra 
de las licencias comerciales disponibles como producto terminado o mediante la construcción a la 
medida de los mismos a través de consultorías informáticas especializadas. 
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Asimismo, debe considerarse que dicho conjunto de programas sea compatible con las necesidades 
institucionales y con los activos informáticos existentes de la entidad académica. Este es el tema 
que se desarrollará en el segundo capítulo del trabajo. 
 
Tal conjunto de programas debe seleccionarse del universo posible disponible en el mercado de 
acuerdo a sus características. Este proceso se torna complicado debido a que, en la mayoría de los 
casos, la información relativa a las características deseadas en el software no se distingue con 
facilidad o no se menciona abiertamente por los proveedores de software, por lo que debe ser 
investigada y recopilada. Además se debe considerar también si existe algún software con 
capacidades diversas integradas cuyas características puedan cubrir más de una de las actividades 
estipuladas por los requerimientos del inventario de necesidades. 
 
Una vez que se conocen las opciones de software y su correlación con el inventario de necesidades 
institucionales, es necesario crear un instrumento de evaluación. Esto implica establecer rubros de 
comparación de software (a los cuales denominaremos ‘dimensiones’) y métricas de evaluación. 
 
Las dimensiones deben establecerse teniendo en mente la perspectiva de utilidad de una institución 
de administración académica. Al ser rubros de comparaciónes necesario que tengan relación directa 
con las prioridades de la institución. Considerando que la prioridad fundamental de cualquier entidad 
académica debería ser brindar servicios educativos de calidad, las dimensiones deberían 
seleccionarse de acuerdo con las características necesarias del software que concuerden con dichas 
prioridades. Algunos ejemplos de dimensiones pueden ser seguridad, velocidad de procesamiento, 
facilidad de uso, etc. De esta manera se fundamentan los criterios para elegir el software con 
relación a las necesidades de la entidad académica. 
 
Por otro lado, las métricas de evaluación deben fijarse a partir de las características sobresalientes o 
deficientes de cada software, en cada una de las dimensiones que se elegirán, con el fin de asignarles 
un valor ponderado para hacer comparaciones entre ellos. 
 
La complejidad del proceso aumenta cuando se debe decidir qué dimensiones se utilizarán, qué 
características pertinentes del software se incluirán en cada dimensión y cuáles métricas y criterios 
de evaluación serán usados. La determinación de las dimensiones, será el tema del tercer capitulo 
de la tesis. 
 
Una vez creado el inventario de software es necesario implementar un método para utilizarlo, tema 
que formará el cuarto capítulo del trabajo. El método de elección de software implica la creación y 
definición de una serie de pasos ordenados que correctamente induzcan a la organización a utilizar 
el inventario de software de manera que se facilite su explotación. Las tareas implicadas para su 
explotación incluyen: crear el inventario de necesidades institucionales, la selección de las 
soluciones informáticas más adecuadas y su correcta implementación. 
 
 
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Como se puede observar mediante lo expuesto anteriormente, el proceso de creación de una guía 
que ofrezca un método de elección de software en administración académica es un proceso complejo 
que requiere, en primera instancia, la detección de un inventario de necesidades institucionales. La 
determinación de dicho inventario proveerá las bases para construir un inventario de software cuya 
correcta implementación requerirá del diseño y uso de un método de elección. Si el proceso 
contempla la correcta elección e interacción de todas y cada una de las etapas, puede ayudar a los 
administradores a aminorar el esfuerzo relativo a la selección de opciones de software para la 
operación de su entidad. 
 
HIPOTESIS 
 
Si se demuestra la semejanza de los procesos de operación de diversas entidades académicas, se 
eligen las dimensiones y métricas correctas, se incluye la mayoría de las opciones de software 
disponible y se relacionan correctamente con el inventario de necesidades, se logrará crear una guía 
útil del inventario de software en administración académica. Este instrumento debería constituir una 
base de conocimiento sólido y de acceso simple para facilitar la toma de decisiones en la elección de 
software de las instituciones académicas. 
 
OBJETIVO 
 
Construir una guía que permita proporcionar los elementos de decisión con respecto al software 
necesario para apoyar las funciones y procesos principales de una entidad académica. 
 
METODOLOGÍA 
 
Con tal de probar la hipótesis planteada es necesario realizar diversas tareas en un orden 
adecuando. Primero, se tiene que demostrar la semejanza de los procesos de operación de diversas 
entidades académicas, lo cual implica realizar un estudio estadístico adecuado sobre una muestra 
pertinente de entidades académicas que permitan dictaminar la validez de esta afirmación. Una vez 
definida la muestra significativa adecuada es necesario realizar una investigación de campo de 
entidades académicas en el ámbito nacional con tal de aceptar o rechazar que sus funciones y 
procesos son lo suficientemente similares para que se pueda elegir un conjunto genérico de 
necesidades institucionales que las represente de la manera más completa. Posteriormente es 
necesario clasificar y agrupar cada una de estas necesidades e identificar la combinación de procesos 
que permitirían cubrirlas. Acto seguido dichos procesos deberán ser relacionados con piezas de 
software disponibles en el mercado que aumenten su rendimiento. Para poder relacionar las piezas 
de software es necesario investigarlas y estudiarlas para saber si son elegibles para respaldar los 
procesos anteriormente descritos. Muy posiblemente, dada la naturaleza del mercado de software, 
para cada proceso existirá más de un candidato pertinente por lo que será necesario utilizar algún 
mecanismo de comparación y valoración. 
 
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Una vez que se cumplen los requisitos anteriores es necesario encontrar las características 
deseables en cada una de las piezas de software que permitan hacer comparaciones entre los 
softwares candidatos de elección tomando en cuenta el máximo beneficio posible para la entidad 
académica. Posteriormente se necesita diseñar una escala de valoraciones o métricas que permita 
asignarles una evaluación dentro de un rango razonable para facilitarles a las entidades académicas 
seleccionar la mejor opción a su conveniencia. 
 
Por último será necesario diseñar un instructivo para operar de manera adecuada el inventario de 
software para facilitar que las decisiones que tomen las entidades académicas sean las más 
adecuadas para sus objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO I “ESTUDIO ESTADÍSTICO” 
 
Uno de los múltiples y muy valiosos aportes de la Organización de las Naciones Unidas es diseñar y 
dar soporte a programas a nivel mundial que mejoren la calidad de vida de las personas en cada 
nación del mundo. Uno de esos programas es el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 
(PDNU), el cual se encarga, entre otras cosas, de analizar y tomar acciones para impulsar a los 
gobiernos de las naciones a formular políticas y tomar acciones encaminadas a incrementar el nivel 
de crecimiento integral de sus países. 
 
Para este programa 
 
...el Desarrollo Humano es un paradigma de desarrollo que va mucho más allá del aumento o la disminución 
de los ingresos de un país. Comprende la creación de un entorno en el que las personas puedan desarrollar su 
máximo potencial y llevar adelante una vida productiva y creativa de acuerdo con sus necesidades e 
intereses. Las personas son la verdadera riqueza de las naciones. Por lo tanto, el desarrollo implica ampliar 
las oportunidades para que cada persona pueda vivir una vida que valore. El desarrollo es entonces mucho 
más que el crecimiento económico, que constituye sólo un medio —si bien muy importante— para que cada 
persona tenga más oportunidades.1 
 
El programa también contempla que 
Para que existan más oportunidades lo fundamental es desarrollar las capacidades humanas: la diversidad de 
cosas que las personas pueden hacer o ser en la vida. Las capacidades más esenciales para el desarrollo 
humano son disfrutar de una vida larga y saludable, haber sido educado, acceder a los recursos necesarios 
para lograr un nivel de vida digno y poder participar en la vida de la comunidad. Sin estas capacidades, se 
limita considerablemente la variedad de opciones disponibles y muchas oportunidades en la vida permanecen 
inaccesibles.2 
 
El PDNU, asimismo, se encarga de publicar informes que sintetizan el trabajo, investigación y labor 
estadística para el desarrollo. Dichos informes incluyen diseñar y cuantificar indicadores de 
desarrollo para evaluar la evolución de la calidad de vida en el mundo. 
 
Uno de éstos indicadores es el Indice de Desarrollo Humano (IDH). El primer Informesobre 
Desarrollo Humano introdujo una nueva forma de medir el desarrollo mediante la combinación de 
indicadores de esperanza de vida, logros educacionales e ingresos en un Índice de Desarrollo 
Humano compuesto: el IDH . Lo innovador del IDH fue la creación de una estadística única que 
serviría como marco de referencia tanto para el desarrollo social como para el económico. El IDH 
define un valor mínimo y uno máximo para cada dimensión (denominados objetivos) y luego muestra 
la posición de cada país con relación a estos valores objetivos, expresados mediante un valor entre 0 
 
1 El concepto del Desarrollo Humano (en línea). Oficina del Informe para el Desarrollo Humano, 01 Enero 2010 
<http://hdr.undp.org/es/desarrollohumano/> [Consulta: 11 noviembre 2010]. 
2 El concepto del Desarrollo Humano (en línea). Oficina del Informe para el Desarrollo Humano, 01 Enero 2010 
<http://hdr.undp.org/es/desarrollohumano/> [Consulta: 11 noviembre 2010]. 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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y 1. 
 
 
El componente de educación del HDI se mide ahora a través de los años de escolarización para 
personas adultas mayores de 25 años y los años de escolarización previstos para niños y niñas en 
edad escolar. La media de años de escolarización se calcula a través de la duración de los estudios 
en cada nivel formativo. Los años de escolarización previstos se determinan por la escolarización 
por edades en todos los niveles formativos y la población en edad escolar presente en cada uno de 
estos niveles. Los indicadores se normalizan mediante un valor mínimo de cero y los valores 
máximos, que vienen dados por los valores máximos reales observados en los países durante la serie 
temporal observada, es decir, entre 1980 y 2010. El índice de educación es la media geométrica de 
los dos índices. 
 
Es evidente que tomando en cuenta las premisas contenidas en la teoría de la pirámide de maslow y 
una vez resuelta la cuestión de las necesidades físicas, el más importante componente del IDH es la 
educación; utilizando el indicador es posible identificar que el más beneficioso componente y el que 
depende menos de bienes materiales es ella. Es evidente que mantener o mejorar la salud así como 
los estados económicos básicos para una vida independiente deriva de manera más contundente de 
la educación. 
 
La Educación 
 
Tal y como lo describe Platón en su “alegoría de la caverna” en su obra “La República”, la 
educación representa la transición de los seres humanos desde las penumbras y la ignorancia hasta 
la luz del sol y la búsqueda de la verdad. 
 
La transición de la obscuridad hacia la luz hace referencia al despertar que experimentan los 
ignorantes que, a través del aprendizaje, emergen de la profundidad de las sombras y contemplan 
maravillados la luz del sol que les permite percibir la realidad que antes se presentaba nebulosa y 
vaga. 
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La transición es posible gracias al noble ejercicio de los maestros que, una vez libres ellos mismos 
de su estado de ignorancia, regresan a la caverna con el fin de auxiliar y guiar en este despertar a 
sus semejantes sumidos en tinieblas. 
 
Teniendo como objetivo facilitar la enseñanza se deben dar las condiciones idóneas para que el 
intercambio entre maestros y alumnos se realice de la manera más eficiente posible. Las 
organizaciones que de manera más adecuada brindan estas condiciones son las instituciones 
educativas, las cuales fomentan y albergan los procesos de enseñanza y aprendizaje. 
 
 
La razón de las instituciones educativas debe ser la de promover que el proceso de enseñanza sea 
fructífero, de calidad y completo. Asimismo, salvaguardar todas aquellas formas del conocimiento 
adquiridas mediante recopilación histórica o generadas por la investigación. 
 
Es por ello que la administración de las entidades académicas es vital para el desarrollo de la 
educación. Su función debería estar enfocada a servir a la academia de manera que las tareas de 
formar capital humano no sean interrumpidas o desviadas por aquellas actividades que menos atañen 
a los maestros. 
 
Desde los organismos gubernamentales federales encargados de la educación hasta la dirección de 
cada escuela o núcleo social de aprendizaje en las comunidades, la administración de entidades 
académicas debe promover la mejor utilización de los recursos disponibles con el fin de lograr una 
mejora en la calidad de su actividad y una disminución en sus costos. 
 
El estudio y análisis de las diferentes instituciones y niveles educativos podrían ayudar a modelar un 
universo de actividades que deberían contemplar las funciones de las entidades académicas en la 
práctica. Es mediante la comparación de los hallazgos contenidos en este universo que se puede 
enunciar una opinión de similaridad de operación administrativa entre entidades académicas. 
 
Ahora bien, es importante delimitar la extensión de dicho universo ya que sería prácticamente 
imposible contar con los datos específicos de todas y cada una de las instituciones educativas a 
nivel nacional y más aún su procesamiento. Es a través del análisis estadístico que se puede definir 
dicha extensión de manera adecuada con tal de otorgarle validez al estudio que debe realizarse. 
Para ello es imperativo realizar un análisis a través de herramientas de estudio estadístico para 
fundamentar la hipótesis de que el funcionamiento administrativo es similar entre entidades. El 
resultado de dicho estudio permitirá aceptar o desechar ésta similitud y posteriormente continuar 
con la integración del inventario de necesidades institucionales. 
 
 
 
 
 
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Inferencia estadística 
 
Para comprobar la validez de la suposición expresada en la hipótesis relacionada con la similaridad 
en la operación de las entidades académicas es necesario realizar un estudio estadístico de diversas 
entidades académicas. El análisis estadístico es una herramienta muy útil para obtener parámetros 
muestrales adecuados durante el estudio del comportamiento de una población cualquiera. La 
elección de indicadores estadísticos sólidos permite que los análisis de este tipo arrojen datos 
fidedignos con los cuales fundamentar y sustentar suposiciones o hipótesis y comprobarlas de esta 
manera. 
 
El primer paso para realizar nuestro estudio estadístico es determinar el tamaño de la muestra 
necesario para obtener un grado de confiabilidad estadístico adecuado para fundamentar los 
hallazgos que se realicen. Es importante señalar que no se conoce el tamaño total de la población a 
estudiar; en este caso representaría la totalidad de escuelas a nivel nacional desde los niveles 
preescolares hasta los de licenciatura y posgrado por lo que el tamaño de la población se desconoce. 
 
Se debe buscar un método para encontrar el tamaño de la muestra adecuada y la proporción entre 
cada uno de los niveles que se desea estudiar para definir cuántas entidades deben investigarse y de 
qué nivel respectivamente. Para ello se utilizará la teoría de estimación de proporciones para definir 
la cantidad de entidades cuya magnitud represente la totalidad de la población, cuya formula se 
enuncia a continuación: 
 
 
donde: 
 
Z

 es el nivel de confianza o seguridad (1- ). El nivel de confianza prefijado da lugar a un 
coeficiente (Z

 ). Para una seguridad del 95% = 1.96 de acuerdo a los valores estándares de 
la distribución normal. 
p es la proporción esperada de la proporción 
q es igual a 1-p que es complementaria de p 
d es la precisión esperada del estudio; se elegirá un valor estándar de 7% 
 
En este caso, la población total se desconoce por lo que los parámetros de q y p serán arbitrariose 
iguales a 0,5 lo que maximiza el tamaño de la muestra. 
 
Realizando los cálculos correspondientes, la muestra resultante es de 196 elementos por lo que se 
deberá auscultar esa cantidad de instituciones educativas. 
 
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De acuerdo a los estudios de proporcionalidad de entidades educativas recopilados por el INEGI y 
avalados por la Secretaría de Educación Pública en relación a niveles de escolaridad es necesario 
incluir al estudio de las entidades la proporción de muestras relacionadas con los niveles de estudio 
existentes. 
 
De acuerdo a las estadísticas de educación pública descritas en la agenda estadística de los Estados 
Unidos Mexicanos 2010 se hace referencia a la cantidad de escuelas existentes en el territorio 
nacional en los ciclos escolares 2008-2009. 
 
 
 
 
 
 
 
Con base en estas cifras se puede analizar el porcentaje que guardan la cantidad de escuelas 
divididas por los distintos niveles escolares anteriormente descritos, por lo que el estudio de la 
muestra concluyente debería guardar el mismo porcentaje para ser congruente, como se muestra a 
continuación: 
 
 
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nivel proporción reparto(196) 
preescolar 36,97% 72 
primaria 40,77% 80 
secundaria 14,22% 28 
profesional técnico 0,59% 1 
bachillerato 5,24% 10 
educación normal 0,20% 1 
licenciatura 1,33% 3 
posgrado 0,68% 1 
 
Estadísticamente debe hacerse mención también a la proporción que guarda el control administrativo 
de la matricula escolar, cuyo porcentaje mayor corresponde al ámbito estatal. Esto debe ser 
considerado en el desarrollo de la similaridad de instituciones ya que estudiando éste ámbito se 
cumple con el 73% de la muestra en esta perspectiva. Asimismo, se puede inferir que el estudio es 
aplicable hacia los otros ámbitos de control como el particular y el federal. 
 
 
 
PREESCOLAR 
 
El nivel preescolar incluye dos instituciones principalmente: las guarderías y los llamados jardines de 
niños. En el caso de las guarderías el rango de edades de los niños que atienden esta entre los 45 
días y los 4 años; en el caso de los jardines de niños las edades fluctúan entre los cuatro y los seis 
años. Debido a lo anteriormente expuesto y para cubrir completamente el rango de atención se 
deberá estudiar ambos niveles para lograr el objetivo de representar los 72 elementos. 
 
Guarderías 
 
En el caso de las guarderías se usara el modelo de guarderías subrogadas del Instituto Mexicano del 
Seguro Social (IMSS). Esta selección fue establecida debido a que existen en el país alrededor de 
1459 guarderías de este tipo en funcionamiento de acuerdo al cuadro anterior proporcionado por la 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Coordinación de guarderías del IMSS por lo que su estudio sobrepasa la muestra establecida como 
objetivo de estudio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estas entidades poseen cierta organización específica en cuanto a estructura y funcionamiento de 
acuerdo a los manuales de operación y normatividad de la Coordinación de guarderías del IMSS. 
 
El siguiente organigrama representa la distribución de personal adscrito a cualquier guardería, como 
lo menciona el documento perfil de recursos humanos de la Coordinación de Guarderías del IMSS. 
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A primera vista la distribución del diagrama parece sugerir una mayor cantidad de personal en áreas 
diferentes a la educativa, que es en sí la tarea principal de la entidad. De acuerdo al manual de 
procedimientos los puestos de limpieza, auxiliar de cocina y las asistentes educativas se contratan 
en proporción a cuántos infantes se atienden. 
 
En cuanto se hace un análisis más detallado de los manuales de procedimientos se hace mención a 
que las proporciones que guarda el personal adscrito a un puesto y los infantes atendidos es el 
siguiente: 
 
Puesto plazas/infante 
Auxiliar de cocina 0.027 
Auxiliar de limpieza 0.02426 
Lactantes A 
Lactantes B 
Lactantes C 
Maternal A 
Maternal B1 
Maternal B2 
Maternal C1 
Maternal C2 
0.25 
0.25 
0.2 
0.16666 
0.08333 
0.08333 
0.07142 
0.07142 
 
En cada guardería las asistentes educativas se distribuyen de acuerdo a las edades de los infantes en 
ocho grupos fijos enlistados anteriormente. El personal variable mínimo requerido es de ocho 
asistentes educativas por un auxiliar de cocina y otro de limpieza; esta relación crece de manera 
proporcional a los datos de la tabla al aumentar el numero de infantes. 
 
Como es de esperarse la relación favorece al área educativa por lo que se puede inferir que hay una 
distribución de actividades principales y secundarias para estas entidades educativas. Las 
principales están relacionadas con la formación de los infantes y las secundarias a las condiciones 
necesarias para brindar dicho servicio. 
 
Asimismo, las coordinaciones, a través de la aplicación de sus manuales de procedimientos 
previamente establecidos, se encargan de adquirir los insumos necesarios para la correcta operación 
de sus áreas y supervisan las labores de su personal. 
 
La dirección se encarga de las labores sustantivas de la administración teórica: planear, organizar, 
dirigir y controlar los objetivos de la entidad educativa. En este caso también se encarga de ser el 
vínculo entre la supervisión de la Coordinación de Guarderías y la entidad que tiene a su cargo. 
 
 
 
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Es importante señalar que la misma Coordinación de Guarderías del IMSS tiene implementado un 
sistema informático denominado Sistema Integral de Administración de Guarderías (SIAG) que se 
encarga desde tareas simples como contabilizar la asistencia de infantes y trabajadores, hasta el 
cálculo del pago mensual que debe hacerse a la guardería por los servicios prestados. 
 
 
 
Jardines de Niños 
 
En el caso de los jardines de niños se usaran los lineamientos de educación inicial de la Secretaría 
de Educación Pública (SEP). Esta selección fue establecida debido a que, de acuerdo al documento 
“principales cifras 2010-2011” que presenta las estadísticas oficiales de la SEP a nivel nacional, 
existen 91,134 escuelas de preescolar en el país, lo que sobrepasa en gran medida la muestra 
elegida. 
 
En concordancia con el manual de operación del centro de desarrollo infantil de noviembre de 2007 
editado conjuntamente por la SEP y la Secretaría de Servicios Educativos para el DF se presenta el 
esquema de organización propuesto para la administración de estos centros: 
 
 
 
 
A partir de dicho esquema y del contenido del mismo manual se presenta también el organigrama de 
la administración de cualquier CENDI: 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Como se puede observar este esquema no difiere en gran medida del presentado para las guarderías 
del IMSS. El personal docente corresponde en cantidad a la matricula atendida mientras que el 
personal de apoyo y técnico corresponde al número de plazas fijas necesarias para la entidad. Las 
actividades principales se siguen centrando en la docencia y en los servicios técnicos y de apoyo 
para permitir que la misma se desarrolle de manera adecuada. 
 
La entidad continúa sujeta a escrutinio por parte del coordinador, al igual que como sucede en las 
guarderías. El director continúa siendo el encargado de ejecutar los pasos teóricos administrativos, 
y también siguen existiendo manuales de procedimientos que indican las labores y funciones de cada 
plaza. 
 
El mayor y mas evidente cambio es la inclusión de docencia especializada en áreas específicas(educación física y formación musical) y la formación de un cuerpo multidisciplinario denominado 
“consejo técnico” que funge como asesor de la dirección y como autoridad facultada para tomar 
decisiones. 
 
Asimismo, se reconocen tres unidades administrativas: apoyo, técnico y docencia. Diferenciadas 
para organizarlas mejor por actividad aunque se apoyan entre ellas para lograr los objetivos de la 
entidad. 
 
Dentro de los esquemas de funcionamiento este manual incluye interacciones horizontales a través 
del organigrama, lo que quiere decir que es posible tomar el control de diversas actividades por 
plazas que se encuentran en niveles jerárquicos equivalentes, sin necesidad de recorrer el 
organigrama de manera vertical para tomar decisiones. 
 
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No fue posible encontrar evidencia de soporte informático implementado o incluso planeación del 
mismo en los manuales por lo que se asume que no existe o no esta disponible. 
 
Como se puede apreciar el nivel preescolar mantiene mínimas discrepancias entre sus dos 
componentes: guarderías y jardines de niños. Dichas diferencias se encuentran fundamentalmente en 
el acomodo de las áreas funcionales dentro del organigrama y las edades de los infantes que 
atienden. De manera más detallada las funciones o actividades encontradas en ambos niveles son 
completamente equivalentes. Se continuará explorando por niveles las entidades académicas para 
contrastar cada hallazgo encontrado con lo previamente esclarecido para establecer si es posible 
aseverar la similitud administrativa deseada. 
 
PRIMARIA 
 
En el caso de la educación primaria se recurrirá nuevamente a la SEP debido a la cantidad de 
escuelas englobadas en su esquema de operación. Todas estas entidades deben cumplir con los 
esquemas administrativos impuestos por la misma secretaría lo que facilita su análisis. La SEP 
reporta la existencia de 76,247 escuelas a nivel primaria del ámbito público, por lo que la cantidad 
propuesta como muestra queda cubierta en exceso. 
 
De acuerdo a la SEP estas instituciones brindan servicio en rangos desde los 6 hasta los 14 años de 
edad y su operación y funcionamiento se rige mediante el “manual de operación de la escuela de 
educación primaria”. Dicho manual contiene las funciones generales de las escuelas y el organigrama 
propuesto para su administración. 
 
 
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El organigrama básico general indica que la dirección una vez más esta sujeta a la supervisión: que 
el director se encarga de las labores administrativas comunes y que las plazas del personal docente 
son principalmente las que constituyen el grueso del personal de dichos centros. 
 
Existe también un consejo técnico que se integra de manera condicional cuando existen más de 4 
plazas de docentes en la institución. Al observar el organigrama a detalle encontramos que dicho 
consejo técnico puede conformar comisiones de trabajo y posee características comunes a las 
asambleas. 
 
Se incluye única y exclusivamente como personal de apoyo un auxiliar de intendencia y su 
contratación esta condicionada al presupuesto escolar. 
 
En el manual se establecen funciones relativas a todas las plazas de personal tales como: actividades 
de planeación, administración de recursos humanos, materiales y financieros, control escolar, 
extensión educativa, supervisión y técnico-pedagógicas. 
 
La carga principal de trabajo en general recae sobre los docentes quienes desarrollan una infinidad 
de actividades para cubrir con responsabilidades. La realización de dichas tareas sería impensable 
sin la ayuda y el soporte de la administración central de la SEP. 
 
Considerando que es una gran cantidad de escuelas las que requieren dichos servicios de soporte, la 
SEP ha centralizado en su estructura organizacional dichos núcleos. Esto con la finalidad de reducir 
costos y proveer de mejores servicios a sus escuelas dependientes mediante la consolidación de 
áreas funcionales. 
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En este sentido se presenta el nuevo organigrama general de la SEP: 
 
 
Como se puede observar, la misma secretaría esta subdividida por los niveles escolares que 
administra y atiende. Es decir, existe una subsecretaría de educación básica, otra de educación 
media superior y una más de educación superior; cada una atiende el nivel correspondiente. 
 
Con respecto a las escuelas primarias, la subsecretaría de educación básica posee al menos 4 
direcciones generales dedicadas a la formación de maestros y elaboración de materiales educativos. 
 
Asimismo, las direcciones generales de la Subsecretaría de Oficialía Mayor y de la Unidad de 
Planeación y Evaluación de Políticas Educativas poseen todo el soporte administrativo necesario 
para apoyar a cada escuela. 
 
Es importante señalar que la supervisión de escuelas se realiza integrando áreas geográficas de 
atención por lo que además se poseen coordinaciones generales por estado o, en su caso, de 
población o delegación. 
 
Existen evidencias importantes de sistemas de administración escolar en los ámbitos federales y 
estatales, sobre todo para el registro y seguimiento de aprovechamiento escolar y resguardo de 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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certificaciones. 
 
Como se puede observar, aunque la estructura organizacional se hace mas compleja debido a la 
cantidad de entidades atendidas, se sigue reconociendo una actividad principal docente y aquellos 
servicios adicionales que fomentan o ayudan a la actividad magisterial, además de las obligaciones 
administrativas teóricas inherentes a cada entidad. En relación con los niveles de preescolar las 
diferencias más marcadas de las primarias son la cantidad de alumnos que se atienden y sus edades; 
el énfasis de las similitudes se halla dentro del organigrama y las funciones que desempeñan de 
manera análoga. Se continuará analizando el siguiente nivel. 
 
SECUNDARIA 
 
En el rubro de la educación secundaria se utilizará nuevamente el modelo de la SEP debido a la 
cantidad de escuelas englobadas en su esquema de operación. La SEP reporta la existencia de 
31,637 planteles a nivel secundaria del ámbito público por lo que la cantidad propuesta queda 
cubierta en exceso. 
 
De acuerdo a la SEP estas instituciones brindan servicio en rangos desde los 12 hasta los 17 años 
de edad y su operación y funcionamiento se rige mediante el Manual de Operación de la Escuela de 
Educación Secundaria. Dicho manual contiene las funciones generales de las escuelas y el 
organigrama propuesto para su administración. 
 
 
 
Una vez mas se pone de manifiesto la división de funciones en tres grupos principales: la docencia, 
servicios asistenciales y servicios generales y administrativos. Se incluye ahora un nivel intermedio, 
la subdirección, que desahoga algunas de las actividades administrativas teóricas de la dirección; 
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asimismo se encarga de atender las cuestiones de relaciones públicas con otros órganos externos 
comunes a la operación de la escuela, algunos de ellos, contenidos en el consejo técnico escolar. 
 
Debido a la complejidad aumentada de este nuevo nivel escolar se incluyen plazas adicionales como 
laboratorista, orientador social, prefecto, orientador en el rubro de asistencia educativa, además de 
que aumenta en alguna proporción el personal administrativo de apoyo. 
 
En el manual se establecen funciones relativas a todas las plazas de personal tales como: actividades 
de planeación, administración de recursos humanos, materiales y financieros, control escolar, 
asistencia educativa, supervisión y pedagógicas.Asimismo se incluye en la formación la educación 
musical, física y tecnológica, apoyada en el uso de laboratorios. 
 
 
 
 
 
De manera análoga a lo que sucede con el sistema de primarias, las secundarias también poseen el 
apoyo de las estructuras jerárquicas del organigrama de la SEP para todas aquellas funciones que no 
se encuentran en el organigrama anteriormente expuesto. 
 
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También poseen estructuras de apoyo y supervisión regionales y estatales dependiendo del área 
geográfica y el número de alumnos atendidos. El soporte informático es evidente a nivel central de 
la SEP. Al igual que sucede con las primarias, existen evidencias importantes del uso de sistemas 
computacionales para el apoyo de sus funciones. 
 
Conforme aumenta la complejidad de los servicios educativos que deben proveerse es evidente que 
deben existir algunos otros órganos organizacionales que faciliten el acceso a servicios educativos 
por parte de los alumnos o los docentes para que la actividad docente sea fructífera. Es por ello que 
los núcleos organizacionales aumentan, en relación a niveles anteriores, en cantidad y especialidad. 
 
Una vez más las obligaciones administrativas teóricas se mantienen intactas en relación al del nivel 
primaria así como la superioridad de las labores docentes en relación a las de apoyo o 
administrativas. 
 
En relación con el nivel primaria las diferencias mas evidentes de las secundarias son la cantidad de 
alumnos atendidos y sus edades. Los organigramas y funciones de las secundarias reproducen la 
analogía de funcionamiento administrativo de las primarias salvo en la inclusión de áreas como el 
consejo técnico y los servicios de orientación vocacional, servicio médico y prefectura. En la 
estructura académica se incluyen los casos de la educación tecnológica y la introducción al uso de 
laboratorios. 
 
 
 
PROFESIONAL TÉCNICO 
 
El nivel profesional técnico esta compuesto por dos modalidades en general: la del bachillerato con 
opción de profesionalización técnica y el estudio de carreras técnicas sin bachillerato. Para este 
nivel nuevamente se elegirá a la SEP debido a la cantidad de planteles que constituyen dicha 
modalidad de estudios. Se reportan 652 planteles de sostenimiento público de los cuales 498 
pertenecen al ámbito estatal, por lo que nuevamente sobrepasan la muestra esperada. 
 
 
La SEP reporta a través de su Subdirección de Educación Media Superior y la Dirección General de 
Educación Técnica Industrial y de Bachillerato que a esta modalidad de estudio pueden optar 
aquellos aspirantes que hayan concluido satisfactoriamente el nivel de educación básica secundaria y 
su funcionamiento se rige a través del Manual de Organización del Centro de Bachillerato 
Tecnológico Industrial y de Servicios. Su organigrama es el siguiente: 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Es evidente que la especialización de los estudios y la incorporación de actividades adicionales al 
estudio formal nutren los organigramas y funciones de las entidades. De nuevo la atención y la 
relación de puestos se da de manera proporcional directa a la cantidad de alumnos atendidos. 
 
Asimismo el apoyo jerárquico en la estructura organizacional que proporcionaba la SEP a los niveles 
primaria y secundaria se va desvaneciendo. Lo anterior se debe a la inclusión de las funciones 
administrativas teóricas dentro del organigrama propio de la entidad provocado por la necesidad de 
mayor control administrativo y el menor número de escuelas de nivel bachillerato. 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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En la tabla de arriba se observa que las labores de planeación, administración, apoyo a la docencia y 
docencia en general son más específicas y tienden a permitir el funcionamiento de estos centros 
incluso en el interior de la república de manera casi autónoma, a no ser por los procesos de 
certificación y seguimiento. 
 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Comienzan a ser tomados en cuenta los vínculos con el sector productivo para traducir las 
necesidades industriales en planes de estudios y se generan estructuras que soporten dicha 
comunicación. Se incluyen otras estructuras como las de servicios de biblioteca y de estudio y 
administración de planes de estudios y contenidos de asignaturas. 
 
Las funciones primordiales contenidas en el manual de organización desglosado para todas las plazas 
son: planeación, organización escolar, control de recursos humanos, financieros y materiales, 
supervisión, control escolar, servicios asistenciales, técnico-pedagógicas, vinculación con el sector 
productivo y extensión educativa. 
 
Como se observa en el desglose de puestos por área, la tendencia continúa siendo que el porcentaje 
de personal docente supera en mucho al del personal administrativo y de apoyo. Dentro de las 
especificaciones del manual se contemplan esquemas de operación desde 300 alumnos, los cuales 
van aumentando plazas hasta llegar al esquema robusto presentado. Dependiendo de las necesidades 
de la entidad se aumentan o reducen plazas o incluso áreas funcionales (sobre todo en las áreas de 
vinculación con el sector productivo y de planeación y evaluación educativa). 
 
Es importante señalar que bajo este esquema en el área de medios y métodos educativos solo existe 
una plaza de dibujante para generar productos educativos y en sus funciones no se contempla el uso 
de software. Tampoco hay evidencia importante del uso de sistemas de información salvo en la parte 
de control escolar y la comunicación con la SEP para asuntos de certificación. Pero antes de 
detenernos en el contraste me parece importante continuar con el siguiente nivel. 
 
BACHILLERATO 
 
Este nivel también es denominado ‘educación media superior’ y es la etapa de transición y 
preparación para el nivel superior o licenciatura. En este nivel pueden estar incluidos o no las 
instituciones de nivel profesional técnico dependiendo de su modalidad de estudios. En este caso 
para cubrir la muestra estadística designada se utilizarán algunos planteles del sistema de 
bachillerato del Instituto Politécnico Nacional (IPN) denominados Centros de Estudios Científicos y 
Tecnológicos (CECyTs). Dicho sistema reside en la Dirección General de Educación Media Superior 
de la Secretaría Académica del IPN y hasta el momento esta compuesto por 16 planteles que podrán 
fungir como muestra adecuada para cumplir el propósito planteado. 
 
Análogo al caso de los niveles primaria y secundaria y su relación con la SEP, existen estructuras 
organizativas en el IPN que sustentan la operación centralizada de ciertas funciones que no 
necesariamente se llevan a cabo en los núcleos de las unidades de educación media superior. 
 
Cada uno de estos núcleos lleva a cabo sus funciones y operación en concordancia con su Manual 
de Organización del Centro de Ciencia y Tecnología. Dicho manual estipula las funciones y 
actividades que debe llevar a cabo cada departamento. Como es posible distinguir en el 
organigrama, la parte académica sigue contando con la mayor parte de las áreas funcionales y las 
otras áreas fungen como apoyo o seguimiento a la aplicación de los frutos de la actividad docente o 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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estudiantil. 
 
 
 
Debido a la complejidad intrínseca a la especialización de los estudios surgen nuevas estructuras de 
atención académica. Un ejemplo de ello es la agrupación académica en coordinaciones por área de 
estudio o conjunto de asignaturas para su estudio y mejoramiento. 
 
Asimismo, hay evidencia importante (incluso específicamente dentro del organigrama) del uso y 
soporte desoftware educacional y administrativo. 
 
El organigrama continúa sugiriendo el cumplimiento de las obligaciones administrativas teóricas 
generales e incluso coloca la unidad de informática como un nivel importante en la toma de 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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decisiones y participante en cuerpos colegiados. 
 
El IPN ha establecido, para fines de controlar la población estudiantil y concentrar disciplinas 
específicas dentro de sus escuelas, la atención específica de planes de estudio ligados a 
instalaciones que atienden de manera única dichos requerimientos. 
 
En relación al nivel secundaria, el nivel profesional técnico y bachillerato guardan similitudes y 
diferencias que vale la pena mencionar. Las diferencias más marcadas se sitúan en la cantidad y 
edad de alumnos atendidos. En relación a la estructura organizacional, la aparición de las áreas de 
servicios escolares, las áreas administrativas basadas en servicios informáticos y la creación de 
coordinaciones académicas en respuesta a la complejidad originada por los requerimientos del nivel 
de formación. Las semejanzas de nuevo se concentran en las áreas de administración teórica, el 
apoyo de unidades superiores de administración integrada y en la tendencia de crecimiento de las 
áreas funcionales y los recursos humanos académicos en relación a las áreas complementarias y 
administrativas. Asimismo el nivel profesional técnico y el bachillerato solamente guardan diferencias 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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en el objetivo prioritario de las mismas; mientras la primera antepone la inmediata proyección en el 
medio laboral e industrial sobre el aumento del acerbo cultural de los estudiantes con miras a su 
inserción en los estudios superiores, la segunda invierte dichas prioridades. 
 
EDUCACIÓN NORMAL 
 
En este nivel se encuentran las instituciones que se encargan de formar profesionales de la 
educación. Éstas incluyen las conglomeraciones normalistas de educación magisterial registradas en 
la SEP y el sistema de la Universidad Pedagógica Nacional como las grandes expositoras. En este 
rubro debe ser investigada una sóla entidad académica para lograr la meta estadística. 
 
La SEP marca los lineamientos de operación generales de las escuelas normales en relación a los 
requisitos de certificación y registro, mas no es coercitiva en el sentido de su funcionamiento y su 
estructura organizacional. Debido a lo anterior se tomará como modelo a estudiar el funcionamiento 
de la Universidad Pedagógica Nacional, en cuyo caso sí se cuenta con un manual de organización 
general al menos para las 5 entidades adscritas al Distrito Federal. En el ámbito nacional sucede 
exactamente lo mismo que en las normales adscritas a la SEP aunque la emulación de la organización 
central esta sugerida en algunas de sus sedes foráneas. 
 
De acuerdo al Manual de Organización de la UPN la estructura organizativa es la siguiente: 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Este organigrama sugiere, al igual que sucede en los niveles anteriores, una separación entre las 
funciones académicas y todas aquellas relacionadas con el apoyo a las mismas. Es muy clara la 
división de órganos académicos y administrativos. En este nivel se incluyen ya áreas de 
investigación, servicios de biblioteca y órganos de apoyo académico relacionados con el egreso y 
seguimiento de las trayectorias escolares. 
 
 
Incluso el funcionamiento de las unidades académicas se resume casi en su totalidad al otorgamiento 
de servicios escolares y de apoyo sustentándose, de manera análoga al funcionamiento de la SEP, en 
su organigrama superior en las áreas administrativas y académicas generales. 
 
 
Entre los servicios otorgados se encuentran: Centro de Lenguas Extranjeras de la UPN, Biblioteca, 
Servicios Escolares, Becas, Servicios de Cómputo , Soporte Técnico, Centro de Atención a 
Estudiantes (CAE) , Librería, Servicio Médico y Gimnasio. 
 
 
Las cinco unidades contenidas en el organigrama constituyen únicamente una muestra estadística 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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concentrada geográficamente en el Distrito Federal, aunque a nivel nacional existen alrededor de 94 
unidades UPN para brindar los servicios correspondientes a cada entidad. 
 
 
Las similitudes que guarda el nivel de educación normal en relación a los niveles de bachillerato y 
profesional técnico de nuevo se centran en la administración teórica y en la participación mayoritaria 
en el organigrama de las áreas académicas sobre las administrativas. Las diferencias se encuentran 
en el nivel de los estudios impartidos, la cantidad y edades de alumnos atendidos, la creación de 
áreas de contraloría y diversos comités administrativos y académicos así como la total dependencia 
de los órganos superiores académicos y administrativos de las unidades en relación a su operación. 
Es importante mencionar que algunas características del organigrama superior del IPN relativas a los 
niveles bachillerato y profesional técnico fueron tratadas como inexistentes en el análisis debido a 
que corresponden a áreas de licenciatura y posgrado en dicha institución. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LICENCIATURA 
 
Este nivel se encarga de facultar a los estudiantes con los conocimientos necesarios para ejercer 
profesionalmente una carrera e, incluida la formación normal, se denomina ‘educación superior’. El 
objetivo estadístico de éste nivel incluye el estudio de tres entidades académicas en este nivel. En 
concordancia con el cumplimiento de dicho requisito se estudiarán entidades de este nivel 
pertenecientes a la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). 
 
La UNAM es una institución de educación autónoma y desconcentrada del ámbito federal que posee 
una estructura y organización a través de la cual desarrolla sus funciones sustantivas. Dependiente 
de dicha estructura se encuentran sus entidades académicas fundamentales: las escuelas y 
facultades. De este universo se seleccionaron la Facultad de Contaduría y Administración, la 
Facultad de Derecho y la Facultad de Química para cumplir el objetivo estadístico. 
 
En este sentido se analizará la estructura orgánica propia de la UNAM y de cada una de las 
entidades mencionadas anteriormente. 
 
De manera similar a la operación de grandes unidades administrativas con misión educativa, como la 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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SEP, el IPN y la UPN, la UNAM sustenta mucha de su operación administrativa a través de las 
estructuras administrativas generales superiores; estas estructuras son un común denominador de 
las escuelas y facultades en cuanto a soporte de operación, administración central y rendición de 
cuentas. 
 
En algunos casos dichas áreas fungen como árbitros del funcionamiento de sus pares dentro de las 
escuelas y facultades y otros núcleos en la UNAM. En otros casos directamente cooperan con las 
dependencias o realizan las funciones encomendadas a éstas. 
 
Un ejemplo claro es la Dirección General de Administración Escolar (DGAE) que se encarga de 
salvaguardar la información escolar de todas las escuelas y facultades, así como de generar sistemas 
y controles automatizados para apoyar la operación de los procesos más importantes en estas áreas. 
La generación y resguardo de actas de evaluación, mantenimiento de registros históricos y procesos 
de inscripción y reingreso son sólo algunos de ellos. 
 
Dada la gran cantidad de alumnos y la complejidad de los procesos que se deben atender, se justifica 
la cantidad de áreas funcionales y los esquemas jerárquicos de organigramas de que se compone la 
UNAM y sus dependencias. Dichos esquemas se muestran a continuación:ORGANIGRAMA GENERAL DE LA UNAM 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Como es posible observar dentro del organigrama se constatará que, además de la integración de 
áreas más especializadas (como las coordinaciones y los institutos), existen estructuras inéditas en 
niveles anteriores (como la coordinación de innovación y desarrollo, la contraloría de patronato y el 
colegio de directores). 
 
La especialización organizacional relacionada a coordinaciones, centros e institutos corresponde a la 
interacción de dichos organismos con programas de educación de posgrado y de investigación y 
desarrollo. 
 
 
 
La integración temática de las escuelas, facultades e institutos es una clasificación que ya en algún 
momento se observó en instituciones como el IPN. 
 
Método para la elección de Software en Administración Académica 
 
 
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Todas las entidades administrativas mencionadas después de las académicas como “secretarías” 
incluyen áreas generales de administración teórica básica (personal, presupuesto, proveeduría, obras 
etc.), así como específicas de atención a personal docente, tecnología de la información y 
comunicaciones, relaciones internacionales y de certificación. Asimismo, se integran áreas de 
desarrollo institucional y atención a la comunidad. 
 
 
Es evidente también la inclusión de órganos de gobierno, asesoría y apoyo a la rectoría así como 
específicamente el manejo de las finanzas y la contraloría por parte del patronato de la UNAM. De 
nuevo la tendencia de estos esquemas responde a la especialización de las áreas con tal de cubrir 
los requisitos de complejidad en la operación de las entidades. 
 
Con todo, es importante notar que la tendencia al aumento de núcleos académicos sobre los 
administrativos sigue constante a nivel de organigrama general. 
 
Facultad de Contaduría y Administración 
 
En el organigrama de la institución podemos ver muy acentuada la diferencia de estructuras 
administrativas y académicas. La secretaría administrativa y de planeación son los dos únicos 
núcleos administrativos entre los ocho académicos y que incluso no están desglosados por subáreas. 
 
Algunos departamentos generalmente asociados a la secretaría administrativa se encuentra insertos 
en otros niveles de secretarías generales, académicas o de relaciones y extensión universitaria. 
Dentro del esquema de la secretaría académica se encuentran las jefaturas de carrera y sus 
respectivas coordinaciones. 
 
Se visualizan también estructuras novedosas como la División del Centro de Atención a la Pequeña 
y Mediana Empresa, la Secretaría de Cooperación Internacional y la Secretaría de Intercambio 
Académico y sus subáreas que responden a retos y necesidades específicas del campo de 
conocimiento de la propia facultad y su interrelación con el mercado y la industria 
 
Se puede encontrar también el área correspondiente a la Educación Continua y el Sistema de 
Universidad Abierta, los dos dedicados a brindar servicios educativos complementarios y a 
distancia. Las demás estructuras de investigación y áreas relativas al posgrado, aunque brindan 
evidencia de la multifuncionalidad de estas instituciones, se analizarán posteriormente por no estar 
incluidas en este nivel. 
 
A continuación se revisarán las estructuras funcionales de otras dos facultades dentro de la misma 
UNAM para contrastar los hallazgos. 
 
 
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FACULTAD DE DERECHO 
O RGANIGRAMA 
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Facultad de Derecho 
 
Dentro de la estructura de la facultad de Derecho se puede encontrar una aglomeración de las estructuras 
administrativas y académicas dentro de la secretaría general (algunas de las cuales funcionan de la misma 
manera que en la facultad de contaduría y administración solo que se encuentran en otras áreas jerárquicas) 
 
Se pueden observar también las áreas correspondientes a Educación Continua y Universidad Abierta; 
asimismo, existe un área específica encargada de la publicación de la revista de la facultad. La mayoría de la 
estructura administrativa teórica se encuentra concentrada en la secretaría administrativa y la secretaría de 
planeación. 
 
Se puede notar un área específica del campo del conocimiento legislativo, la Secretaría de Vinculación y 
Asuntos Jurídicos, que se encarga de administrar los vínculos con otras entidades dentro y fuera del ámbito 
de la universidad. 
 
Se observan estructuras de niveles de formación superior en las divisiones de estudios de posgrado. En el 
caso de la licenciatura en derecho su comportamiento es muy parecido al mapa curricular de la Facultad de 
Medicina; se basa en la formación del licenciado en derecho y finalmente se elige una especialidad a la cual se 
enfocará su carrera profesional, por lo que la mayor carga de trabajo en este sentido se encuentra en las 
especializaciones pertenecientes a su programa de posgrado. 
 
Salvo las áreas académicas en la Secretaría General no se encuentra en la estructura organizativa evidencia 
de departamentos académicos relacionados con especialidades o carreras en específico. Aunque esta omisión 
se manifieste en el organigrama, existen tanto un colegio de profesores como alrededor de 17 direcciones de 
seminarios de la facultad. Algunos para cada especialidad legislativa, otros para temas importantes en la 
formación de los futuros abogados, como por ejemplo, patentes y marcas, teoría del estado y filosofía del 
derecho. 
 
Como se puede constatar dicho organigrama, aunque publicado por la propia facultad, esta incompleto en 
cuanto a detalle y omisión de estructuras importantes como los consejos técnicos y comité académico de 
posgrado, así como los mencionados claustros docentes. Lo anterior obliga a considerar que incluso la 
información proporcionada por las entidades es susceptible de contener errores y omisiones. En el caso 
específico de esta facultad, estas estructuras existen en la realidad aunque no se mencionan en el 
organigrama. 
 
Facultad de Química 
 
Conforme se analizan más modelos de organización de entidades es evidente que el detalle y la extensión de 
los mismos se van acrecentando. Tal es el caso del organigrama de la facultad de química en donde de nuevo 
encontramos, como en las dos facultades anteriores, que existen estructuras comunes entre ellas que pueden 
o no depender de los mismos ámbitos administrativos. 
 
Una vez más la Secretaría Administrativa y la Secretaría de Planeación e Informática fungen como contenedorde las funciones administrativas teóricas (inclusive de entidades foráneas o centros desconcentrados). 
 
La concentración de áreas académicas es nuevamente mucho mayor que las administrativas. Las secretarías 
académicas de extensión, docencia y apoyo dan cuenta de ello, así como la división de estudios de posgrado y 
los departamentos académicos. 
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Organigrama de la Facultad de Qu 1m ica 
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En este caso los departamentos académicos tampoco se mencionan de manera explícita pero existen 
al menos 13 de ellos representando cada una de las especialidades o subcampos de conocimiento 
que posee la facultad. 
 
Las tres facultades presentadas no fueron las únicas consultadas; se comenzó el análisis de la 
Facultad de Ingeniería y la de Medicina pero el gran tamaño de sus estructuras, población e 
interacciones sugería distraer la línea de investigación de la tesis, aunque los hallazgos encontrados 
de manera preliminar permitieron explorar otros conceptos. 
 
Como es posible constatar no todos los organigramas fungen como modelos fidedignos de la 
operación de las entidades académicas. Tampoco que la subordinación de una unidad funcional a una 
entidad jerárquica única dentro de la estructura organizacional es una regla, así como tampoco su 
éxito o fracaso. 
 
En algunos casos la investigación o la experiencia laboral propia pudieron inferir algunos aspectos de 
la operación administrativa de las entidades y completar la información publicada por las mismas. 
 
Es importante señalar que, aunque las tres entidades se encuentran insertas en el mismo sistema 
educativo, tienen diferencias específicas en cuanto al estilo de administración u organización, lo cual 
se deberá tener muy presente para demostrar la tesis de similitud. 
 
Las similitudes encontradas con el nivel inmediato anterior son, obviamente, el nivel de estudios, la 
edad de los estudiantes, el esquema organizacional de administración teórica y la mayor proporción 
de áreas académicas en relación con las administrativas. 
 
Las diferencias del nivel licenciatura en relación con el nivel de educación normal se encuentran 
representadas por la mayor independencia de apoyo administrativo en organigramas superiores, la 
mayor disponibilidad de elementos de colaboración proporcionada por áreas específicas (como el 
Centro de Innovación o los institutos y coordinaciones de la UNAM) así como la capacidad de 
interacción interdisciplinaria con otras entidades universitarias. 
 
En relación a las discrepancias entre las tres facultades del nivel licenciatura es imperativo 
mencionar que la mayoría de ellas esta relacionada con el campo de estudio de cada una. Es decir, a 
la administración le atañen en general los procesos operativos única y exclusivamente, por lo que el 
hecho de que cada facultad esté enfocada a diferentes campos del conocimiento no diluye la 
similitud administrativa manifestada. En este sentido el distinto acomodo de los organigramas sería 
un obstáculo para considerar la similitud administrativa sólo si las áreas que las componen 
funcionaran de manera diferente a nivel operativo en cada facultad. Como se ha expuesto 
anteriormente, esta última condición no se cumple, por lo que dichas áreas no se consideran ajenas 
y la hipótesis a favor de la similitud administrativa no se compromete. 
 
 
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POSGRADO 
 
Este nivel se encarga de complementar los conocimientos adquiridos en la licenciatura procurando la 
investigación, el desarrollo y la formación académica especializada. Frecuentemente se incluyen en 
este contexto los estudios de especialización, maestría, doctorado y estancias postdoctorales. Para 
este nivel la muestra estadística pide el estudio de una entidad académica. Para estos fines se 
estudiará una de las entidades que imparte estudios de este tipo dentro de la UNAM y su 
Coordinación de Estudios de Posgrado. 
 
En realidad se estudiará un programa de posgrado ya que dada la naturaleza de este nivel, no es 
práctico hablar de entidades académicas físicas. Ya en el nivel inmediato anterior se sugería una 
intersección entre ambos niveles que es incapaz de representarse de manera individual. 
 
 
 
 
 
Como lo enuncia la ilustración anterior los programas de posgrado son un ejemplo claro de la 
interdisciplina y la multidisciplina que pretenden inculcar a sus educandos. En este nivel hablar 
específicamente de una estructura organizacional única u homogénea es poco práctico e incluso 
probablemente imposible. Salvo las entidades conocidas como los Comités Académicos (CA) y los 
Subcomités Académicos de Campo de Conocimiento (SACC) y el respaldo administrativo para llevar 
a cabo los procesos necesarios para darle sustento, no se puede hablar de estructura organizacional 
en sentido estricto. 
 
Si no en su totalidad, la mayoría de estos programas están conformados por un conjunto de 
entidades académicas participantes que cooperan y comparten recursos para sustentar la operación 
de los programas de posgrado. 
 
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Por razones prácticas, en este caso se seleccionará el Programa de Posgrado de Química como la 
muestra estadística de éste nivel. Como se puede observar en el organigrama de Química, al menos 
la Secretaría Académica de Investigación y Posgrado es el punto de partida administrativo del 
Programa de Posgrado de Química. 
 
Al mismo tiempo, dependiendo del plan de estudios o programa de posgrado, es posible que la 
administración académica no esté incluida ni física ni administrativamente en la Facultad de Química. 
 
Un ejemplo claro es el Programa de Maestría y Doctorado en Innovación y Administración de la 
Tecnología, la cual es parte del campo del conocimiento de Ingeniería Química del Programa de 
Maestría y Doctorado en Ingeniería de la UNAM y es administrada académicamente por el SACC de 
Ingeniería Química (IQ). 
 
Entonces ¿la similitud entre entidades académicas aplica también para este nivel? Tal vez a nivel 
organizacional parezca complicado, pero en general los procesos, funciones y actividades 
corresponden a un modelo, que aunque no es parecido a los niveles anteriores en el sentido de estar 
ligado a una sola organización o localización física, teóricamente concuerda. La razón es que el 
programa de posgrado cuenta con un banco de tutores, que está conformado por docentes de 
diferentes instituciones participantes en el programa cuya filiación laboral depende de la entidad que 
lo contrató. Cuenta también con recursos e instalaciones proporcionadas por las entidades 
participantes y tiene acceso al organigrama superior de la UNAM. Los recursos otorgados por el 
organigrama de la UNAM brindan soporte y apoyo a los programas de posgrado de la misma manera 
que se los brinda a las facultades integrantes del nivel licenciatura analizado anteriormente. 
 
En este organigrama se encuentran insertos coordinaciones e institutos de investigación científica y 
humanidades que en su mayoría sustenta en gran medida los programas de posgrado. Asimismo, la 
Coordinación de Innovación y Desarrollo pretende dar salida a las investigaciones básicas en forma 
de aplicaciones de mercado y desarrollo tecnológico.