Diagnostico-de-comunicacion-organizacional--los-problemas-de-integracion-comunicacion-y-funcionamiento-administrativo-de-siisa-en-la-coyuntura-2012

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UNIVERSIDAD NACIONAL 
AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
ACATLÁN 
 
 
 
DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL; LOS PROBLEMAS 
DE INTEGRACIÓN, COMUNICACIÓN Y FUNCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO 
DE SIISA EN LA COYUNTURA 2012 
 
TESIS 
 
 
PARA OBTENER EL TITULO DE 
 
LICENCIADO EN COMUNICACIÓN 
 
 
PRESENTA 
 
LUCIO ADRIÁN FLORES PALACIOS 
 
 
Asesor: Lic. Xavier I. Ávila Guzmán 
ACATLÁN, ESTADO DE MÉXICO 
NOVIEMBRE 2013 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………………..5 
 
Capítulo 1 
1. Orígenes, entorno, estructura y administración de SIISA …………………………………………………..7 
1.1. El entorno …………………………………………………………………………………………………………………..7 
1.2. Origen de SIISA…………………………………………………………………………………………………………….11 
1.3. Cómo se idealizó SIISA………………………………………………………………………………………………….13 
1.4. Cómo se estructura SIISA……………………………………………………………………………………………..15 
1.5. Los integrantes…………………………………………………………………………………………………………….17 
1.5.1. Selección de personal………………………………………………………………………………………19 
1.6. Administración y comunicación en SIISA………………………………………………………………………21 
1.7. Diagnóstico 1……………………………………………………………………………………………………………….24 
 
Capítulo 2 
2. Los procesos y los problemas en SIISA…………………………………………….………………………………..26 
2.1. Los procesos en SIISA………………………………………………………………………………………………………..26 
2.1.1. Proceso de diseño y desarrollo de productos……………………………………………………….27 
2.1.1.1. Proceso ideal de diseño y desarrollo de productos………………………………….29 
2.1.1.2. Proceso real de trabajo para el diseño y desarrollo de productos……………30 
2.1.2. Proceso de trabajo administrativo……………………………………………………………………….31 
2.1.2.1. Proceso ideal de trabajo administrativo…………………………………………………..32 
2.1.2.2. Proceso real de trabajo administrativo…………………………………………………….33 
2.2. Problemas de funcionamiento………………………………………………………………………………………….35 
2.3. Los problemas y sus costos……………………………………………………………………………………………….37 
2.4. Diagnóstico 2……………………………………………………………………………………………………………………42 
 
Capítulo 3 
3. Los actores y su comunicación………………..……………………………………………………………………...43 
3.1. Identificación de los actores…………………………………………………………………………………………….43 
3.2. Identificación de las relaciones de los actores………………………………………………………………….45 
3.3. Comunicación formal en SIISA……………………………………………………………………………………….…49 
3.4. Auditoría comunicativa…………………………………………………………………………………………..……...50 
3.5. Diagnóstico 3…………………………………………………………………………………………………………………..51 
 
Capítulo 4 
4. La complejidad y la subjetividad de la comunicación en SIISA……………………………..…………….53 
4.1. SIISA y su complejidad……………………………………………………………………………………………………….53 
4.2. La subjetividad, las percepciones y la comunicación…………………………………………………………..54 
4.3. Representaciones en SIISA…………………………………………………………………………………………………58 
4.4. El grupo de discusión……………………………….…………………………………………………………………………59 
4.5. Resultados del grupo de discusión…………………….………………………..……………………………………..60 
4.5.1. Interpretación de resultados………………………………………………………………………………...61 
4.6. Mediación comunicativa…………………………………………………………………………………………………….72 
4.7. Diagnóstico 4…………………………………………………………………………………………………………….……….74 
 
Capítulo 5 
5. Cultura y subcultura de SIISA la comunicación como una estrategia organizacional……….....76 
5.1. La cultura en SIISA……………………………………………………………………………………………………………..76 
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5.2. Liderazgo y subculturas……………………………………………………………………………………………………..78 
5.3. Las subculturas en SIISA…………………………………………………………………………………………………….80 
5.4. Las relaciones de las subculturas……………………………………………………………………………………….82 
5.5. Propuesta de intervención………………………………………………………………………………………………..84 
5.6. Estrategia comunicativa…………………………………………………………………………………………………….86 
5.6.1. Estrategia…………………………………………………………………………………………………………….89 
 
Conclusiones………..………………………………………………………………………………………………………………..95 
Referencias…………………………………………………………………………………………………………………………….98 
Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………………..101 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
El agradecimiento es un sentimiento con el cual se estima el beneficio o favor que se nos ha hecho 
o querido hacer y corresponderlo de alguna manera. 
 
Sin embargo, en ocasiones, por más que se quiera, no se podrá corresponder todo lo que las 
personas te han dado en la vida. 
 
Y lo que me han facilitado mis padres está más allá de lo que yo pueda corresponder en algún 
momento, pues comienza desde mi vida misma hasta la educación, formación y enseñanzas que 
día a día me han proporcionado. 
 
No sólo eso, me dieron cuatro hermanos con los cuales pelear, discutir y disfrutar, que han 
marcado mi vida y a los cuales también les agradezco, pues de alguna forma ellos han contribuido 
a este trabajo. 
 
Pero también me dieron a mis abuelitas, quienes con consejos, cariños y consentirme me dejaron 
lecciones importantes de vida. 
 
Y es en este momento de la vida en que me doy cuenta de la gran cantidad de personas a las que 
de alguna manera les tengo un sentimiento y el deseo de corresponderles de alguna manera. 
 
Pues también está mi novia quien siempre me apoyó, presionó, e incentivo, para que continuara 
adelante con este trabajo. 
 
Mis amigos con quienes disfrute e hicieron agradable mi transito por esta casa de estudios. 
 
No puedo dejar de lado a mis maestros pues todos y cada uno de ellos me han dejado ya sea un 
conocimiento, un consejo, una nueva forma de ver el mundo o un recuerdo. 
 
Entre estos se encuentra la UNAM, principalmente a la FES ACATLÁN, que me proporcionó una 
educación de calidad que me mostró y le dio otro sentido a mi vida. 
 
Terminar este trabajo, no me involucra solamente a mí, sino a aquellos que me han rodeado 
durante su proceso. A todos y a cada uno de ellos les dedico este trabajo, cómo forma de 
agradecer todo su apoyo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUCCIÓN 
 
Esta investigación es un diagnóstico comunicativo-organizacional que se realizó al interior de la 
empresa llamada Soldadoras Industriales INFRA S.A. de CV (SIISA) y que consta de cinco apartados 
en los que se define, describe y aplican distintos instrumentos que servirán para analizar la 
comunicación que existe en Soldadoras Industriales INFRA S.A. de C.V. esto con el fin de generar 
una serie de propuestas de intervención que busquen generar un cambio en el comportamiento y 
por ende en el funcionamiento de SIISA. 
 
Para lograr esto se analizará la comunicación en la organización en sus dos vertientes más 
significativas la comunicación formal y la informal; para ello será necesario dividir esta 
investigación en distintos apartados que exploren y profundicen en las distintas facetas de la 
comunicación, es por ello que cada capítulo abordará temas distintos como la estructura de la 
organización, sus problemas de funcionamiento, el comportamiento de los miembros, con lo que 
se podrá profundizar en los aspectos más subjetivos, a través de los cuales se construirá una 
propuesta de intervención que busque un cambio en el comportamiento y funcionamiento de 
SIISA. 
 
Este trabajo estará estructurado de la siguiente manera: en cada capítulo y de acuerdo al tema 
que se abordará se utilizará un enfoque teórico que explique lo que pasa desde un enfoque crítico, 
posteriormentese aplicarán técnicas y se describirá y analizará lo que se observó en la 
organización. Para finalizar se confrontarán las posturas y se sacarán conclusiones mediante las 
cuales se realizará el diagnóstico de cada capítulo, de esta forma cada tema tendrá su propio 
objetivo, siendo éstos los siguientes. 
 
En el primer capítulo se identificará la estructura de la empresa, para ello se hará un recorrido por 
su historia que permita entender su situación actual, conocer su orden y jerarquía y con ello 
comprender la influencia que él entorno ejerce sobre la misma; también se buscará profundizar en 
la manera en que la organización se administra y comunica y con ello elaborar una serie de 
posibles escenarios a los que la organización se enfrentará a futuro. 
 
El segundo objetivo de esta investigación será conocer el impacto que tiene la comunicación y 
administración de la organización en sus procesos productivos para ello se analizarán los costos 
que la organización paga debido a un modelo administrativo poco flexible, ineficiente y con una 
reducida capacidad de adaptación, los costos serán diferenciados entre costos psicológicos, 
económicos, temporales y energéticos. 
 
Para el tercer capítulo se abordará a los personajes que dan vida a la organización a través de la 
identificación de sus actores y también de sus relaciones comunicativas, se realizará una auditoría 
comunicativa que visualice cómo las discrepancias en la comunicación afectan en la resolución de 
problemas, perdiendo capacidad adaptativa y por ende condicionando la permanencia de la 
organización a futuro, para ello se analizarán los problemas informativo-comunicativos. 
 
De esta forma se estará lo suficientemente preparado para que en el capítulo 4 se hablé de la 
complejidad, la subjetividad y sobre todo de la comunicación por medio de la cual se revelará el 
conflicto que permea todas en la organización, el cual da vida, diversidad y riqueza a ésta, sin 
embargo habrá que considerar que éste mismo puede llevar a la empresa a la catástrofe. 
 
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Para finalizar la investigación, el objetivo del quinto capítulo será el de realizar una propuesta de 
intervención comunicativa que permita generar un cambio en el comportamiento y por ende en el 
funcionamiento de la organización, para ello será necesario realizar un mapa cultural que retome 
aspectos claves de los anteriores capítulos y caracterice las distintas subculturas de la organización 
para que con ello se establezcan una serie de tácticas que ganen el compromiso de los miembros 
que permitan la innovación, mejoren las relaciones personales y construyan un futuro mejor y 
diferente para SIISA. 
 
Para poder realizar esta propuesta de intervención comunicativa es necesario analizar la 
comunicación en sus distintas facetas, con la intención de generar un cambio en la organización 
que la mejore y posibilite la realización personal y profesional de todos sus afiliados, explotando su 
potencial. Es de ésta forma que se comenzará con el análisis y descripción de la comunicación que 
SIISA establece con su entorno, en su estructura y en la forma de administrarse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 1 
1. ORIGENES, ENTORNO, ESTRUCTURA Y ADMINISTRACIÓN DE SIISA 
 
Este capítulo estará dividido por siete apartados que tienen como fin, desde un enfoque crítico 
identificar los aspectos teóricos que sirvan para explicar y comprender a la organización, con ello 
describir lo que sucede en SIISA y posteriormente sacar conclusiones que permitan ir 
construyendo poco a poco la propuesta comunicativa que posibilite un cambio al interior de la 
empresa. 
 
El primer apartado de este capítulo pretende hablar sobre el entorno con el que está organización 
en particular tiene contacto y el cual influye en la estructura de la misma, para ello se utilizará la 
prospectiva como una forma de visualizar los escenarios a los cuales se enfrentará la empresa en 
el futuro, que le permita a la empresa tomar las riendas de su propio destino. 
 
Además de esto se hablará acerca de los orígenes de la empresa, de sus vicisitudes y crisis a las 
que se ha enfrentado en el tiempo y que le han permitido sobrevivir en el paso del mismo. Esta 
historia permitirá mejorar la comprensión que se tiene de SIISA y no juzgarla solo por lo que se ha 
convertido. 
 
En el transcurso de esta historia la organización se ha fijado ciertos ideales a seguir, se ha forjado 
una filosofía que ha guiado su camino y una aspiración de lo que a la empresa le gustaría llegar a 
ser. De esta forma se podrá saber sí SIISA está materializando está aspiración o si se ha perdido en 
el camino para lograrlo. 
 
Con esto se tendrá una mejor posición para ahondar sobre la estructura que SIISA utiliza para 
cumplir con sus fines y responder a la influencia que su entorno ejerce sobre ella, si se adapta o 
sus cambios son lentos y la ponen en riesgo en un mundo que avanza rápidamente. Para ello será 
necesario conocer ciertas particularidades de los integrantes que conforman la estructura, como 
nivel de estudio, edad o antigüedad en la organización. 
 
También se hará un análisis de la selección de personal para conocer la forma en que sus 
integrantes han sido seleccionados y si esto corresponde a nombramientos ganados con base en 
meritos o simplemente por amistad o compañerismo, además se analizará la forma en que esta 
estructura administra a la organización. De esta forma se podrá sacar las conclusiones y un primer 
diagnóstico que vaya clarificando la comprensión de la organización y para ello es necesario 
entender a la organización como un sistema. 
 
 
1.1. EL ENTORNO 
 
 
Todas las organizaciones se pueden visualizar como sistemas, que conviven con otros similares, en 
un entorno al que están orientadas, al respecto Luhman (1998:40) menciona: 
 
Los sistemas están estructuralmente orientados al entorno, y sin él no podrían existir: por 
lo tanto, no se trata de un contacto ocasional ni tampoco de una mera adaptación. Los 
sistemas se constituyen y se mantiene mediante la creación y la conservación de la 
diferencia con el entorno y utilizan sus límites para regular dicha referencia. 
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Hay que tener en cuenta que aunque el sistema está orientado al entorno, pero éste no puede 
modificar la estructura del sistema pues por sí solo cuenta con la autonomía necesaria para 
modificar su estructura y adaptarse mejor a su entorno, donde la estructura bien se puede 
considerar para mejorar la comprensión como un esquema, de esta forma Salaman y Thompson 
(1984:70) señalan: 
 
El concepto de estructura organizacional se usa para referirse a la observada 
continuidad esquemática en el comportamiento y las actividades de los miembros 
organizacionales a lo largo del tiempo (…) es el resultado de las maneras en que se 
estructuran y se controlan oficialmente dentro y mediante la organización los 
acontecimientos, las actividades, las responsabilidades, las autoridades y así 
sucesivamente. 
 
El origen y trayectoria de una organización se ha ido definiendo con el paso del tiempo acorde con 
las necesidades, y deseos de la organización y con ello la forma en que reparte sus actividades y 
responsabilidades, así como la forma de administrarse y comunicarse, de manera formal e 
informal en él sistema, a esto es a lo que se le llama estructura. 
 
Para poder comprender mejor a las organizaciones es necesario conocer el entorno en el que 
éstas surgen y se desarrollan “Toda organización emerge y vive en un entorno con el que se 
relaciona y la atraviesa” (Serrano, Pérez, Mendoza, Ávila y Revilla. 2001:39); es por ello que resulta 
necesario conocer las relaciones que una organización especifica va a tener con su entorno, 
puesto que éstas y su intensidad variarán de organización en organización. 
 
De esta forma “El entorno de una organización se debe entender solamente como aquello externo 
a ella que la influye y es influido por ella” (Serrano, et al. 2001:39)las organizaciones son abiertas 
informacionalmente y es a través de esa información que él entorno ejerce su influencia, sin 
embargo la estructura es cerrada por lo cual la organización es la que decide si acepta esta 
influencia o no; además de esto hay que considerar que la información no solo proviene del 
entorno sino que la misma empresa genera su propia información. 
 
Se puede decir que lo que se encuentra en el entorno de una organización son los medios de 
comunicación, la competencia, los proveedores, clientes, órganos reguladores entre otros, con los 
cuales SIISA mantiene relaciones que le permiten aprender y adaptarse para poder sobrevivir. 
Soldadoras Industriales Infra S.A. de C.V. (SIISA) es una organización que es regulada por la Ley 
General de Sociedades Mercantiles que habla en su capítulo V de las sociedades anónimas y en su 
capítulo VIII de las sociedades que se constituyen en la figura de C.V. 
 
La empresa está considerada por el INEGI dentro del sector económico secundario pues este “se 
caracteriza por el uso predominante de maquinaria y de procesos cada vez más automatizados 
para transformar las materias primas que se obtienen del sector primario. Incluye las fabricas, 
talleres y laboratorios de todos los tipos de industrias.” (Instituto Nacional de Estadística Geografía 
e Información [INEGI], 2012), SIISA transforma su materia prima en máquinas de soldar, 
generadores eléctricos o productos para seguridad industrial. 
 
El tamaño de una empresa se define en función del ramo al que pertenece la empresa (véase, por 
ejemplo, Morales Paola 2006, Agosto 25) para la industria manufacturera o construcción se 
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consideran micro empresa si éstas cuentan con de cero a 10 empleados; pequeñas de 11 a 50 
trabajadores; medianas de 51 a 250; y grande si tiene más de 250 empleados. SIISA al fluctuar 
entre 262 y 341 trabajadores de planta, más 79 empleados de confianza entra en esta última 
categoría. 
 
Uno de los elementos relevantes en el entorno de SIISA, dado que es una empresa grande tiene 
que ver con los medios de comunicación, en los cuales SIISA no cuenta con la presencia que 
ameritaría su tamaño, solamente llega a aparecer cuando se inserta publicidad en periódicos 
como Reforma o El Universal los cuales podrían no tener el perfil del cliente al que ellos se dirigen. 
 
En la relación de SIISA con los medios de comunicación es escasa, son pocas las veces en donde la 
empresa aparezca en notas periodísticas o reportajes. Únicamente figura él corporativo INFRA del 
cual se hablará más adelante; sin embargo en un monitoreo realizado entre el 12 y el 19 de 
noviembre de 2012 a medios como El Financiero, El Economista y CNN en expansión SIISA no 
aparece en una sola nota, con lo cual no se puede establecer que tenga una buena o mala 
reputación, por lo tanto es inexistente. 
 
Otro elemento a analizar del entorno de SIISA tiene que ver con la competencia de la empresa, la 
relación con esta variable se le puede considerar agresiva y a la vez de dependencia; la empresa 
pugna con MILLER y LINCOLN ELECTRIC por los mercados internos y externos, sin embargo es 
dependiente al no poder generar sus propios modelos y tener que copiar los que producen estas 
empresas. 
 
En el aspecto económico la empresa depende en gran medida del tipo de cambio de monedas al 
cual se tiene que ajustar si existen variaciones, ya que los precios se tienen que modificar de 
acuerdo a las fluctuaciones que se den con respecto al país y la moneda del lugar donde se 
pretenda vender el producto. 
 
Un elemento fundamental que forman parte del entorno de SIISA son sus proveedores, los cuales 
se pudo constatar, mantienen una relación estable con la empresa, pues SIISA se ha surtido 
alrededor de 15 años con los mismos, abasteciéndose de forma continua con materia prima, 
necesaria para su producción. 
 
Los clientes de SIISA son muchos y muy variados sin embargo destacan empresas de relevancia 
como CFE, PEMEX, FIESTA INN, GRUPO INDI y HOMEX, elementos del entorno que destacan por 
demandar productos y servicios de calidad que satisfagan los requerimientos de sus empresas y 
para lo cual se necesita estar actualizado con respecto a sus necesidades. 
 
Uno de los aspectos a resaltar es la relación con su suprasistema el Grupo INFRA, quien se dedica 
a comercializar los productos de SIISA y de al menos nueve empresas más, con esta empresa se 
mantiene una relación de dependencia-conflicto, dependencia porque con grupo INFRA se 
comercializa cerca del 90% de los productos de la empresa, además de ser la encargada de 
generar los estudios de mercado necesarios para la innovación de sus productos. 
 
SIISA mantiene un convenio con Grupo INFRA para tener el mejor precio en los productos que 
compra de SIISA; sin embargo con el objeto de sortear la crisis SIISA ha optado por vender de 
manera directa sus productos, otorgando descuentos a sus clientes directos con lo cual el precio 
se iguala al de Grupo INFRA ocasionando un conflicto entre SIISA y dicho Grupo. 
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Los 49 años de trayectoria de la empresa sumados ha la experiencia obtenida por parte del 
corporativo Grupo INFRA la han hecho una empresa experimentada en el ámbito de los negocios, 
la empresa ha tenido capacidad de adaptación hacía su entorno aunque está se ha visto limitada 
por que está más ocupada en solucionar sus conflictos internos que en responder a las 
necesidades de su entorno. 
 
En resumen se puede definir la relación entre SIISA y su entorno en términos generales como 
turbulenta y a la vez dependiente, al tener en su mayoría situaciones que se puede definir como 
conflictivas e inestables, mantener un único cliente hace a SIISA dependiente de éste, no obstante 
que esto le ahorra el desgaste del proceso de venta. 
 
Es de esta forma que el entorno ejerce su influencia hacia la organización, la presiona hasta que la 
organización se adapta o sucumbe. Por ello es necesario que la empresa se anticipe a los 
movimientos de su entorno o al menos los prevea con el fin de intervenir hacía su interior, 
adaptarse y sobrevivir a los cambios. 
 
Para esto se realizará un ejercicio prospectivo que según Merello, (1973 citado en Uruanga 
2008:9) consiste en: 
 
Un acto de imaginación selectiva y creadora de un polo deseado, luego una reflexión 
sobre la problemática presente (para confrontarla con la deseada) y por último una 
articulación ensambladora de las pulsiones individuales para lograr el futurable (futuro 
deseable) 
 
Una vez conocidos los futuros posibles del entorno la organización tendrá la información necesaria 
para adaptarse a los movimientos tanto del mercado como las coyunturas que se enfrenten, para 
ello se recurrirá a distintos escenarios bien podrían ser: el catastrófico, el tendencial, futurable (el 
deseable) y el posible (futurible); sin embargo para este caso el escenario catastrófico y el 
tendencial se tomarán en cuenta como uno solo haciendo una proyección a 2023. 
 
El catastrófico 
 
El mercado se vuelve cada vez más agresivo y las trasnacionales empiezan a expandirse en el 
mercado nacional, la empresa se enfrenta a la incapacidad para innovar en su ramo a la vez que 
enfrenta la corrupción y la falta de regulación por parte del estado, sumado a ello la crisis se 
agrava ejerciendo mayor presión a la empresa lo que la pone en una situación de desventaja 
frente a las trasnacionales LINCOLN y MILLER, por lo que se ve obligada a dividirse y a vender la 
firma de productos de seguridad a alguna transnacional. 
 
El futurable (deseable) 
 
Se crean más y mejores normas de regulación que incentivan la inversión pero sin perder la 
regulación por parte del estado, la crisis mundial es superada con lo que se generan diferentes 
incentivos a través de los cuales la empresa logra proyectar su futuro comenzando a expandirse y 
a exportar a más países, la innovación se vuelve una herramienta que le permite a SIISA abrir 
nuevos mercados, innovar y crecer de manera continua. 
 
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Elfuturible (posible) 
 
Las normas de regulación no cambian, y el estado no tiene la capacidad para regular a la 
competencia, la crisis mundial se supera poco a poco y los mercados se estabilizan, las empresas 
enfrentan la voracidad de las trasnacionales sin embargo la confianza en los mercados mejora las 
ventas de la organización y su crecimiento se potencializa a través de la innovación de sus 
productos. 
 
Con el desarrollo de los nuevos medios de comunicación, que han facilitado la conexión de una 
persona con muchas otras, han aumentado de manera considerable la cantidad de oportunidades 
que tiene la empresa de expandirse, sin embargo con ello ha aumentado la variable procedente 
del entorno que ha producido una situación inestable (Véase Beer 1977). 
 
Debido a una tradición teórica-epistemológica la organización ha tendido a mirar hacía su exterior, 
“…que con facilidad critica, conoce y cuestiona a lo otro, pero que difícilmente se critica, se conoce 
y cuestiona a sí misma” (Ávila 2013:2) la organización no ha buscado aumentar su variable interna 
que le sirva para atenuar la variable que procede del entorno. 
 
1.2. ORIGEN DE SIISA 
 
Una vez que se ha clarificado como es el entorno que rodea a la organización, es necesario 
adentrarse en ésta con el fin de comprender mejor su coyuntura, para esto habrá que entender su 
origen y su desarrollo que llevan a la empresa a su situación actual, es necesario conocer y 
entender su pasado para comprender su presente y proyectar su futuro. 
 
En el proceso de comprender a esta empresa es necesario comenzar a verla como organización, 
ésta es definida como una “unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o 
reconstruida para alcanzar fines específicos” (Etzioni 1986:4), fines, que con el paso del tiempo 
van cambiando ya sea por dificultades o incertidumbre pero también por la necesidad de mejorar. 
 
Como se mencionó anteriormente SIISA forma parte del corporativo Grupo INFRA, dicho grupo se 
inició en el año de 1915 por los Sres. Alfonso Macías Franco y Fernando Macías Franco quienes 
instalaron su propio taller de soldadura autógena, que al pasar los años creció y diversifico sus 
mercados abarcando la producción de gases, manómetros y máquinas para soldar entre otros 
productos. 
 
Cuatro años después, en 1919, se marca el inicio formal de Grupo INFRA cuando instalan la 
Compañía Mexicana de Soldadura Autógena S.A. y deciden fabricar oxígeno, con lo cual 
desarrollarían uno de los más importantes grupos industriales del país, teniendo para 1940 al 
menos 25 centro de distribución de oxígeno y fabricas de acetileno ubicados en la ciudad de 
México y en las principales plazas de la República Mexicana. 
 
La década de los 60 se vuelve una época importante para el Grupo INFRA y es precisamente 
cuando comienza la historia de SIISA, pues en el año de 1963 se comienza la fabricación de la 
primera máquina para soldar llamada COMSA 180-I-CA cuyas siglas significaban Compañía 
Mexicana de Soldadura Autógena. 
 
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De esta manera es como se vislumbra la posibilidad de fabricar en México máquinas para soldar 
con representación extranjera, con lo cual se iniciaron pláticas con compañías extranjeras 
dedicadas al mismo giro, llegando a un acuerdo con la empresa Miller Electric MFG Co. En 1964 se 
inició la fabricación de las primeras máquinas para soldar bajo la marca MILLER con los modelos 
M180P y M225P de los cuales se fabricaron 100 máquinas cada uno. 
 
Para el año de 1965 es cuando Miller de México S.A. ahora SIISA nace como una empresa dedicada 
a la fabricación de equipo para soldar, con una nómina de 17 personas, en donde se le daba una 
gran importancia a la innovación de productos, por lo que se creó un centro de capacitación para 
enseñar las prácticas de operación y mantenimiento de los equipos. En este mismo año se funda la 
empresa Welsh de México S.A. la cual, con tecnología norteamericana comenzaba a operar la 
producción de artículos para protección 
 
Cabe destacar que en el año de 1965 asumía la presidencia Gustavo Díaz Ordaz en cuyo sexenio se 
inicio la construcción de las primeras tres líneas del metro, además de albergar los Juegos 
Olímpicos de 1968 y el Mundial de 1970 sin embargo este régimen se caracterizó por su 
autoritarismo destacando la matanza del 2 de octubre de 1968, en Tlatelolco. 
 
En el año de 1979 Miller de México comenzó las exportaciones hacia el mercado latinoamericano, 
y para 1982 mientras sus competidores eran simples ensambladores de partes de importación, 
Miller se consolidaba como el único fabricante en México de máquinas de soldar. 
 
En Mayo de 1998 se decide dejar de utilizar la marca Miller y Welsh debido a la terminación de los 
convenios con dichas empresa y justo cuando la producción de máquinas de soldar y corte por 
plasma tenía una fuerte posición en el mercado mexicano, en ese mismo año se experimenta la 
fusión de la empresa productora de soldadoras y la empresa fabricadora de equipo de seguridad 
industrial, bajo el nombre de la nueva razón social: Soldadoras Industriales Infra S.A de C.V. 
 
De acuerdo a los miembros de la organización, SIISA es una empresa que tiene una gran calidad en 
los productos que diseña, en donde aún a pesar de perder posición frente a otros productos 
existentes en el mercado, la empresa es vista con respeto por la calidad y liderazgo que 
representa. 
 
A pesar de tener cerca de 50 años en la producción de soldadoras y de equipo industrial SIISA 
enfrenta una coyuntura que le ha resultado difícil de superar y que se proyecta cada vez más 
drástica para algunos de los miembros, los cuales piensan que SIISA puede volver a ser un 
pequeño taller como antes si no existen los cambios pertinentes dentro de la empresa. 
 
Todo esto refleja que el modelo organizacional asumido por SIISA y sustentado en el paradigma de 
control (como se verá más adelante) ha dado lo que tenía que dar y ya no se adapta a las 
necesidades del mundo de hoy es un intento de trivialización que supone el primado de una 
heteroregulación externa que ignora, obvia o niega que la organización se autogenera y regula 
desde su propia autonomía (Ávila 2013) 
 
 
 
 
 
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1.3. COMO SE IDEALIZÓ SIISA 
 
La organización ha generado formas de conducirse, ser y pensar de los individuos esto ha llevado a 
reglamentar las conductas entre sus actores para mantener el control y llegar a la obtención de 
sus metas. Normalmente estas reglas suelen estar inscritas en manuales, reglamentos u otros 
documentos que establezcan los derechos y obligaciones que los trabajadores tienen que cumplir 
mientras se encuentran en la organización. 
 
Según Salaman y Thompson (1984) la estructura puede considerarse como una característica 
repentina de negociaciones e interacciones o como resultado de la imposición y la restricción; la 
fusión que dio como resultado ha SIISA generó un serio problema de identidad adentro de la 
organización, la visión y los valores que deberían de reflejar la forma de conducirse de SIISA fueron 
tomados del corporativo INFRA por lo que éstos no reflejan la situación particular de la empresa. 
 
Esta imposición de visión y valores en SIISA refleja un intento de imponer un orden ajeno a ella; 
estos elementos de la teoría clásica buscan emitir un único mensaje para todos, que como lo 
menciona Ávila (2013:6): 
 
Pretende la homogeneidad en decodificaciones y respuestas y que interpela y sanciona a 
quien o quienes se alejan o discrepan de ese modelo paradigmático de audiencia llamado 
perfil ideal del receptor. Así estos modelos pretenden alcanzar un estado de orden 
representado idealmente por organizaciones y sociedades de autómatas. 
 
Por otro lado SIISA se estableció como misión en el (Manual de Gestión de la Calidad [MGC] 
2010:18): 
 
Producir equipo eléctrico para soldar y cortar por plasma, generadores eléctricos, así 
como equipo de seguridad industrial con la calidad, tecnología y precio competitivo en los 
tiempos de entrega acordadoscon nuestros clientes tanto nacionales e internacionales, y 
a la vez generar un valor económico agregado que dé como resultado el crecimiento y 
prosperidad de la empresa, de nuestros empleados, de nuestros clientes, de la sociedad, y 
que proporcione una rentabilidad adecuada a la inversión de los accionistas. 
 
La misión, de la cual se conoce muy poco entre los miembros de la organización, se realiza en 
algunos aspectos ya que no todos los productos se producen, por otro lado los paros técnicos no 
reflejan una posición muy favorable para la empresa 
 
Los valores que SIISA obtiene de su suprasistema el grupo INFRA son: Servicio al cliente, 
Honestidad, Lealtad, Trabajo en Equipo y Logro de Resultados, sin embargo se puede decir que al 
no comunicarse de manera constante estos valores al interior de la empresa se han transgredido 
en muchas ocasiones según los mismos miembros. 
 
Los valores de la organización son los que guían el actuar de los miembros de la empresa, en el 
desarrollo de sus actividades cotidianas, con ellos se busca generar una reputación para los 
clientes y regular las acciones de sus integrantes, para Habermas lo social, y lo cultural producen y 
reproducen lo ya existente vía acción comunicativa, mediante la difusión y su reiteración por los 
respectivos canales comunicativos. La organización podrá reforzar estos para que los miembros se 
sientan identificados con ellos. 
14 
 
 
La visión también retomada del corporativo y establecida en el (MGC 2010:18) es la de: 
 
Ser la empresa líder a nivel nacional debido a nuestro excepcional servicio y atención al 
cliente, en la producción y venta de equipos y productos para soldar y cortar y los 
productos de seguridad industrial, distinguiéndonos por nuestra rentabilidad, 
productividad y proactividad, manteniendo nuestro compromiso con la calidad total, la 
seguridad y el éxito de nuestros empleados y accionistas. Así como ser ejemplo en el 
cuidado del medio ambiente. 
 
La visión representa una aspiración de la agrupación, esta aspiración representa una guía que 
complementa los valores de la empresa mediante los cuales ésta podrá afianzarse y lograrse, sin 
embargo al conocerse poco, los miembros tienen la sensación de que la empresa no tiene un 
rumbo definido. 
 
Por último también se fijó una política de calidad: Ser líder proveedor de equipo eléctrico para 
soldar y cortar por plasma, generadores eléctricos y de equipo de seguridad industrial, así como 
proporcionar el servicio relacionado con los mismos, reconociendo la calidad como un requisito 
primordial y buscando dar a nuestros clientes un producto cuyo valor logre su satisfacción, 
apoyados en la mejora continua. (MGC 2010:19) 
 
La política de ser líder es la más conocida en la empresa, no obstante este liderazgo se ha perdido 
con el pasar de los años, sobre todo en la producción de equipo para seguridad, esto debido al 
aumento en los tiempos de entrega fijados por la empresa y el menor precio de los productos 
chinos que se han ido introduciendo poco a poco. 
 
Con el fin de crecer, desarrollarse y sobrevivir la organización se ha fijado distintos objetivos que 
han quedado establecidos en el Manual de Gestión de Calidad (MGC) el cual busca la mejora 
continua de los procesos de la empresa, mediante la estandarización de sus procesos y la revisión 
continua de ellos, no obstante mediante el diálogo con los participantes quedó claro que dichos 
proceso únicamente se cumplen en las fechas de auditorías o cuando el dueño de la empresa 
visita a la misma. 
 
Los objetivos de calidad establecidos en el MGC son: 
 
 Objetivos específicos de calidad (mensuales) 
 
*Satisfacción del cliente al 95% (únicamente en el servicio técnico) 
*La calidad se evaluará de acuerdo al 2% de partes defectuosas, en proceso y producto 
terminado 
*Satisfacción del cliente al 95% (en comentarios quejas y sugerencias) 
 
 Objetivo general de calidad (mensual) 
 
*95% cumplimiento en tiempo y forma de los pedidos acordados con nuestros clientes 
 
 
 
15 
 
 Objetivo especifico de calidad (anual) 
*Ser líder proveedor con ventas anuales arriba de nuestro competidor más cercano, por 
lo menos 5% en máquinas y 2% en seguridad (al menos en tres familias). 
 
 
De esta forma la propuesta teórica de que “La conexión entre el objetivo y la estructura de una 
organización no es, pues, inmovible; no esta dada de una vez para siempre, sino que esta influida y 
considerada de una manera invariable por numerosos factores” (Mayntz 1990:102) no se ve 
cumplida. Los objetivos de una organización van a tener una estrecha relación con la forma en 
cómo se va a estructurar una organización, si los objetivos cambian la estructura tendrá 
modificaciones. 
 
Sobre esto, lo que se puede observar es que dichos objetivos son fijados unilateralmente y rígidos 
que no toman en cuenta a los miembros o grupos que tendrán que llevarlos a cabo, es necesarios 
pues regresar a los mismos ejecutores la posibilidad de fijar sus objetivos y metas que vayan de 
acorde a sus capacidades y posibilidades y no que sean fiados por alguien que desconoce la 
situación real del subsistema o departamento. 
 
Los objetivos deben de ir acorde a las capacidades, habilidades y posibilidades de la organización, 
por ello resulta imprescindible el tener canales de comunicación permanentes entre planeadores y 
ejecutores para definir de manera consensuada los objetivos a cumplir pues de nada sirve tener 
objetivos que a la larga no se cumplen por no conocer la capacidad de la organización, por otro 
lado el acordar con todos los miembros los objetivos, les da una mayor responsabilidad en su 
cumplimiento. 
 
En SIISA los objetivos especificados arriba no los conoce todo el personal, es más, algunos de ellos 
únicamente los conocen los gerentes, la mayoría habla únicamente del cumplimiento del 95% de 
los pedidos acordados por los clientes, en tiempo y forma. Los demás objetivos pasan 
desapercibidos, como se ha mencionado anteriormente, esto ocasiona la incertidumbre en la 
organización que en otras palabras puede conducir a la catástrofe. 
 
Hay que tener en cuenta que la comunicación organizacional coadyuva a la organización en sus 
diferentes ámbitos de competencia, en este apartado se puede visualizar que la comunicación 
puede auxiliar en la producción y reproducción de la misión, visión y valores, además contribuye a 
generar planes de trabajo consensuados y con ello acarrear una mayor responsabilidad en el 
cumplimiento de éstos. 
 
1.4. CÓMO SE ESTRUCTURA SIISA 
 
Una vez esclarecido, el entorno, la historia y los ideales de la organización es momento de 
acercarse a la forma en la que SIISA se ha estructurado para cumplir con sus fines y objetivos, El 
“Organizar una empresa implica dos niveles de reflexión y acción: el modelo de distribuir las tareas 
y la estructuración global de la empresa” (Bartolí 1983:53). De esta forma se localizaran los 
componentes de la organización, como se integran y la forma en la que consiguen su producto. La 
forma en la que SIISA ha distribuido sus tareas, ha ido aumentando en complejidad con el paso del 
tiempo y también con respecto a la forma en la que la organización ha ido creciendo. 
 
 
16 
 
La estructura es señalada por Mayntz, (1990:105) como: 
 
El ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las parte 
de un todo. La estructura de la organización es, por tanto el modelo relativamente estable 
de la organización; es tan solo un aspecto del todo y nunca es idéntica al sistema social. 
 
En su evolución y adaptación la empresa adopto la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, que tiene 
como propósito “demostrar nuestra capacidad para proporcionar consistentemente productos 
que cumplan con los requisitos de nuestros clientes y con los objetivos establecidos.”(MGC 
2010:4) Esta norma es un documento relativamente estable de la organización. 
 
En el manual de gestión de calidad se establece la estructura de la empresa, sin embargo elmismo 
manual contempla su revisión anual “La determinación estructural no significa, sin embargo, que 
las estructuras de los sistemas sean estáticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es 
cambiante” Rodríguez, (1999 citado en Jiménez 2007:43) con lo cual busca modificar sus procesos 
y a la larga su estructura. 
 
La forma en las que se ha distribuido la organización se ha establecido en el organigrama de la 
empresa, el cual es de tipo funcional y se fundamenta en el principio de especialización de las 
divisiones a su vez requiere una determinada centralización en las decisiones tomadas en el nivel 
de la dirección general. La ventaja es que favorece la auditoria, pero la desventaja es que es lenta 
y poco eficaz (Bartolí, 1983: 64) 
 
El organigrama está constituido únicamente con la estructura general de la empresa y está se 
caracteriza por su anchura más que por su altitud, en éste organigrama se muestran los gerentes y 
jefes de los empleados de confianza pero se excluyen a los empleados sindicalizados y/o de planta 
los cuales no fueron considerados para esta investigación pues se enfoca únicamente a todo el 
área administrativa, donde se encuentran los empleados de confianza. 
 
La población que se encuentra dentro del personal de confianza es de 79 personas distribuidas 
entre las 6 principales gerencias: el área de administración está conformada por 18 personas, el 
área de Producción e Ingeniería y Diseño División Máquinas por 16 miembros, el área de 
Planeación y Abastecimiento y el área Comercial compuestas por 14 miembros cada una, mientras 
que la gerencia de Producción y la de Ingeniería y diseño División Seguridad están conformadas 
por tres y cuatro personas, de estos 79 personas 10 forman parte del corporativo grupo INFRA. 
 
El organigrama (véase Anexo 1) está integrado en un primer nivel por una dirección general que se 
encarga de tomar las decisiones en la empresa, la responsabilidad de la dirección general es 
grande, sin embargo el director que también es el dueño, solamente asiste los días martes a la 
división máquinas y los días miércoles a la división seguridad. 
 
La comunicación de parte de la dirección general es jerárquica y descendente, es decir de arriba 
para abajo además de ser exclusiva con el segundo nivel del organigrama, lo que le dificulta 
conocer a profundidad la situación de la empresa; el director general delega su autoridad de 
manera no formal a la encargada de la gerencia de administración. 
 
El segundo nivel de la empresa, está conformado por seis gerencias a las que se les llamará de área 
para distinguirlas de las que están debajo: 1) Gerencia Comercial; 2) Gerencia Administrativa; 3) 
17 
 
Gerencia de Producción, Ingeniería y Diseño División máquinas; 4) Gerencia de Planeación y 
abastecimiento; 5) Gerencia de Ingeniería y Diseño División seguridad; 6) Gerencia de Producción 
división seguridad. 
 
Según la ley de Ashby si en un sistema las variables están desequilibradas el sistema no puede 
conseguir la estabilidad, en SIISA la fusión de la gerencia de producción con la de ingeniería y 
diseño división máquinas ha contribuido a una considerable acumulación de variable que 
mantiene al sistema inestable y al borde de la catástrofe. 
 
El hecho de que el director general delegue autoridad a la gerente de administración ha 
ocasionado que la c.p. Inés supervise de manera directa la gerencia de ventas división seguridad 
donde trabaja su sobrina ocasionando un conflicto con la encargada de está gerencia la Srita. 
Maricela Arellano; la gerente de administración por otro lado también lleva un seguimiento de la 
gerencia de ingeniería y diseño división seguridad produciendo un desajuste en el organigrama 
que no figura en éste. Con respecto a esto Beer S. (1977:62) señala 
 
Cuando los datos que han sido generados por estos modelos de baja variable, (cubriendo 
en los departamentos largos y estáticos períodos) no se ajustan a la realidad por más 
tiempo, se acumulan... Un ministro por ejemplo no puede controlar toda la información 
que ha sido generada, aun cuando su variable haya sido atenuada por dos veces. 
 
Es necesario que entre los miembros de la organización acuerden mediante el diálogo las 
competencias y los límites que ejerce cada una de las gerencias, esto con el fin de mantener un 
orden y para que no haya intromisiones de una gerencia en otra y poder disminuir los conflictos al 
interior de la empresa, al restablecer este canal de comunicación es posible que el flujo de 
información mejore y no se tenga que recurrir a amenazas y chantajes hacía los demás empleados. 
 
1.5. LOS INTEGRANTES 
 
En este análisis de la organización es necesario hacer referencia a un factor fundamental el cual 
todavía no se ha abordad y que tiene que ver con la definición sobre lo que es una organización, 
esta agrupación humana está compuesta precisamente de personas que le dan vida a la 
organización y que tienen un nombre y una historia pero también objetivos y deseos. 
 
Para Mayntz (1990:143) lograr que una organización exista y funcione tiene que cumplir el triple 
cometido de “ganar miembros, lograr su permanencia en ella y hacer que desempeñe sus 
cometidos”. SIISA ha conseguido los tres cometidos en la medida en que ha proporcionado un 
balance y juego entre los tres, ya que no ha logrado que algunos de sus miembros permanezcan 
pero a su vez ha ganado miembros, lo que le ha permitido generar una estabilidad en cuanto a la 
cantidad de colaboradores. 
 
Como se muestra en la siguiente tabla, el puesto de mayor jerarquía corresponde al dueño de la 
empresa quien también forma parte del consejo directivo de Grupo INFRA, el segundo nivel 
establecido en el organigrama es el de los gerentes de área a los cuales se les debería de nombrar 
directores y por último en el tercer nivel se encuentran los gerentes y jefes de departamento. 
 
Las oportunidades de desarrollo dentro de la empresa son bastantes y muy variadas, los miembros 
de planta tienen la oportunidad de estudiar mientras trabajan al igual que los empleados de 
18 
 
confianza, sin embargo la forma de ascender de puesto varía, los sindicalizados puede obtener un 
puesto de confianza con base en su desempeño del cual se lleva un registro. 
 
Para los empleados de confianza subir de puesto muchas veces no es resultado de sus capacidades 
y habilidades, la mayoría de las veces esto ocurre sí el empleado que es ascendido le cae bien al 
gerente o sí no ha tenido conflictos con él, también se han creado jefaturas con el único fin de 
favorecer a personas con las que se tiene alguna relación ya sea familiar o de cualquier otra índole. 
 
Esto según Fromm (1960:152) bien puede ser identificado como un elemento clave de la 
estructura sociopolítica de la organización que va de arriba hacia abajo. 
 
La seguridad y el progreso no se ganan originalmente sobre la base de los logros y la 
competencia, como en una sociedad moderna, sino más bien sobre la base de una 
lealtad absoluta al superior a cambio de la esperanza de que el superior le hará favores 
al individuo y lo protegerá. 
 
Cabe destacar que esta forma de organización se relaciona con la orientación de carácter 
improductivo-receptivo, donde: “La esperanza siempre es que los de arriba pueden beneficiarnos, 
y la energía se dedica no tanto a los propios proyectos como a tratar de manipular al superior”. 
Fromm (1960:151) 
 
El mismo Fromm (1960:152) abunda sobre esta situación, y compara: 
 
En una sociedad industrial el éxito depende básicamente de los logros y la competencia, 
la simpatía sólo es un factor secundario. En la sociedad semifeudal, el ser simpático o 
complacer a la autoridad es un factor importante para tener éxito y hasta para continuar 
en el mismo status, mientras que los logros y la competencia son secundarios. 
 
Estos aspectos que el autor aborda son los que constituyen la estructura sociopolítica de la 
organización y que poco a poco permite comprender su manejo. De esta manera elser empleado 
de confianza era atractivo por un bono que se otorgaba cada seis meses, sin embargo en la actual 
administración éste se retiró, sin embargo hay quienes comentan que no a todos les fue retirado. 
 
Con el fin de conocer un poco más a los integrantes que forman parte de este estudio y de esta 
organización en el anexo 2 se presenta una lista con los empleados de confianza de la empresa 
agrupados de acuerdo a su nivel formal y donde se presentan datos sobre su nivel de estudio, 
edad y antigüedad en la empresa: 
 
En el nivel de las gerencias de área que debería de nombrárseles directivos y no se les llama así a 
decir de la gerente de administración por cuestiones estratégicas, está formado en su mayoría por 
gente de experiencia que va de los 40 hasta los 60 años de edad a excepción del gerente de 
producción que tiene 26 años de edad. Quitando a los miembros de las gerencias de Producción y 
de Ingeniería y Diseño División Seguridad, los demás gerentes han estudiado mientras trabajaban 
en esta empresa lo que les ha permitido desarrollarse y crecer hasta llegar a los niveles más altos 
posibles en la empresa. 
 
No obstante que los directivos tienen una preparación que va acorde a las funciones que 
desempeñan en la empresa éstos carecen en su mayoría de las habilidades necesarias para el 
19 
 
manejo de personal; las capacidades y habilidades por no decir los egos de los dirigentes llegan a 
chocar en ciertas situaciones, este es el motivo por el cual las reuniones que antes se daban en 
este nivel ya no se llevan a cabo lo que puede indicar que los canales de comunicación están rotos 
y el sistema está desarticulado. 
 
Los miembro más recientes en este nivel fueron colocados por el director general, sin embargo las 
personas que ocupaban los puestos de estas gerencias fueron despedidos por lo que algunos 
llaman una lucha de poder entre los gerentes, lo que en ocasiones los distrae de sus obligaciones 
de cumplir con los objetivos del manual de gestión de calidad de la empresa, lo cual sólo se realiza 
cuando hay auditorias o está el director general. 
 
En el nivel de gerentes y jefes de la organización la antigüedad va desde los 4 hasta los 32 años 
teniendo un promedio de 16 años y medio de permanecer en la empresa, el grupo se caracteriza 
por ser un grupo maduro pues la edad oscila entre los 30 y 50 años de edad; el grado de estudio es 
de preparatoria hasta maestría, el problema en este nivel es que hay una centralización de las 
decisiones, por lo cual los directivos o gerentes de área no los dejan tomar la iniciativa y retardan 
su trabajo. 
 
En cuanto al manejo de personal se puede calificar como regular pues algunos gerentes no saben 
delegar funciones, en cuanto a la toma de decisiones pocas veces puede darse pues los directivos 
asumen ésta responsabilidad haciendo más lenta a la organización. La comunicación con los 
niveles directivos es deficiente, mientras que la comunicación con los miembros del siguiente nivel 
es buena sin embargo la deficiencia con el nivel anterior ocasiona problemas para coordinarse. 
 
El siguiente nivel, pero que no está representado en la estructura formal de la organización 
comprende una serie de sub-jefes en la empresa que desempeñan labores más especializadas que 
él nivel anterior, la edad de éstos va de los 27 hasta los 55 años de edad, y la antigüedad desde los 
3 hasta los 11 años, los grados de estudio van desde preparatoria hasta licenciatura siendo este 
nivel el encargado de lidiar con los problemas ocasionados por la falta de comunicación de los 
niveles gerenciales. 
 
Por último se encuentra el que se puede decir es el nivel operativo para el área administrativa, en 
este nivel se combina experiencia y también juventud al haber miembros desde 22 hasta los 55 
años y con antigüedades desde los 2 meses hasta los 30 años, la preparación de este grupo es 
buena al tener la mayoría de los miembros un nivel técnico o de licenciatura, además de tener 
becarios que están a prueba con el fin de tener el personal más apto para desarrollar su trabajo 
sumando un total de 69 empleados de confianza que conforman la estructura de la organización. 
 
1.5.1. SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
En el proceso de crecimiento de la empresa, ha ido ganando miembros, los cuales deben cubrir 
ciertas características, no obstante estos miembros se van desarrollando y creciendo junto con la 
empresa es por eso que resulta muy importante el proceso de selección y promoción del personal 
el cual está a cargo de relaciones industriales y se da de manera diferente de acuerdo a cada 
departamento. 
 
En el proceso de reclutamiento Mayntz (1990:144) señala que: 
 
20 
 
La manera como las organizaciones reclutan a sus miembros depende estrechamente de 
la actitud del miembro potencial frente al objetivo de la organización y de los motivos 
para su ingreso. Cuales sean las personas en las que hay que pensar para su ingreso en 
una organización depende de los puestos a ocupar, que a su vez se deduce del objetivo 
de la organización. 
 
Para seleccionar al personal interviene la gerencia de Relaciones Industriales en la mayoría de los 
casos, sin embargo no en todas las áreas se da de la misma manera, además hay que exentar a los 
gerentes, a los cuales los designa el director general por promoción o reclutamiento, en el caso de 
los gerentes que suben de puesto por promoción hay gente preparada pero en muchos casos 
carecen de habilidades en el manejo del personal. 
 
La manera en que se selecciona al personal se da de distintas maneras dependiendo del área 
necesitada, sin embargo el proceso de reclutamiento comienza con la publicación de vacantes en 
distintas bolsas de trabajo, destacando la página de internet OCC en donde se han encontrado la 
mayoría de los últimos miembros de SIISA. 
 
Con los miembros de planta el proceso es simple, se descartan aspirantes con base al perfil del 
puesto requerido, los aspirantes restantes se presentan en recursos humanos donde se les realiza 
una entrevista con el gerente de Relaciones Industriales y posteriormente se seleccionan a los 
mejores candidatos. 
 
Para el área de Ingeniería y Diseño División Máquinas se realizó un examen de oposición con los 
candidatos al puesto solicitado, con base en los resultados obtenidos en la prueba se observó no 
cual era la mejor calificación, si no quién tenía la capacidad para resolver problemas, los que 
tenían mejor resolución de problemas son los que fueron reclutados. 
 
El área de Ingeniería y Diseño División Seguridad tomó a los mejores candidatos al puesto, los 
cuales puso a prueba como becarios durante tres meses en los que se dio un seguimiento de sus 
resultados y habilidades en el puesto requerido al encargado de la gerencia fue quien seleccionó al 
mejor candidato. 
 
El área comercial para la selección de personal únicamente se basó en entrevistas entre el gerente 
de Relaciones Industriales así como el Gerente del área solicitada, ambos gerentes platicaron 
acerca de los candidatos y escogieron a la persona más indicada para ocupar el puesto. Para el 
área de Administración el proceso fue similar la diferencia fue que la entrevista sólo la realizó la 
gerente de Administración. 
 
Como se puede observar cada área tiene la posibilidad de seleccionar a su personal de acuerdo al 
método que ha ellos les parezca más adecuado para cubrir las necesidades y objetivos de cada 
área, sin embargo se puede decir que en algunos casos se privilegian las relaciones ya sea 
sanguíneas o de amistad en la selección de personal. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
1.6. ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIÓN EN SIISA 
 
La administración se puede definir como un proceso que consiste en suministrar, proporcionar o 
distribuir algo con el fin de cumplir un objetivo, ésto a través de la planeación, de la organización, 
la ejecución y el control del proceso. De acuerdo al tipo de modelo administrativo que se use la 
comunicación operará de distinta forma. 
 
Los tipos o escuelas de administraciónhan sido distintas y muy variadas, las cuales se pueden 
sintetizar en cuatro de las más importantes o más relevantes. Estas cuatro son la teoría clásica, la 
humanista, la de sistemas y la contingente, las cuales han buscado proponer mejoras en la 
administración de las organizaciones. 
 
Para Pérez D. J. (2000:16) las organizaciones mexicanas agrupan 13 rasgos organizacionales de 
algunas empresas e instituciones mexicanas, estos rasgos concuerdan con el modelo de 
administración clásico que es caracterizado por “una marcada centralización en la toma de 
decisiones incluidas en los comunicados, así como una supervisión constante y control que alerte 
en caso de desviaciones” (Martínez de Velasco, 2003:23) las desviaciones no solo involucran el 
trabajo, sino las formas de comportarse dentro de la organización. 
 
La planeación, la organización y el control de las actividades son acciones que son llevadas a cabo 
por el director general junto con los directivos de área con los que se encarga de fijar modelos y 
objetivos para la organización de manera unilateral y comunicarse a los subordinados de la misma 
manera quienes tiene que acatar lo impuesto sin que se les consulte. 
 
Para la etapa de control el director general delega de manera no formal su autoridad a la gerente 
de administración quien tiene la premisa de mantener el control del proceso administrativo el cual 
se lleva de manera rígida, y poco flexible propio de las organizaciones con este modelo de 
administración. 
 
La comunicación es jerárquica descendente y permite poca retroalimentación de los cuadros 
bajos, Max Weber planteo una forma de administración parecida a ésta es decir jerárquica y de 
control en sus procesos (Martínez de Velasco, 2003:21-22), esta teoría y forma de administrar está 
más orientada a la revisión y al control que a la flexibilidad y a la innovación. 
 
Esta forma de administración en SIISA ha dado paso a la modificación de lugares de trabajo con el 
fin de instalar cámaras de video que permitan vigilar que los miembros de SIISA estén en su lugar, 
ésta forma de administrar a la organización limita el intercambio de ideas y con ello las 
posibilidades de innovar. 
 
En una organización con una comunicación jerarquizada y descendente las ideas no fluyen, se 
estancan, la imaginación se coarta no se incentiva, se impone no se negocia, se buscan culpables 
no soluciones; en SIISA un ejemplo muy particular de ésto, lo pone la gerente de administración 
donde se grita no se habla, se busca sumisión más no cooperación. 
 
Las consecuencias de las estructuras rígidas aunado a su centralización en la toma de decisiones es 
que tienen gran dificultad de adaptación a los cambios de circunstancias, ya que fueron diseñados 
para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender. 
22 
 
Por ejemplo rechazan cualquier estrategia de comunicación, prefieren estructuras rígidas 
(Morgan, 1999) 
 
Las teorías no son únicas y exclusivas son una forma de explicar el mundo y es por ello que se 
complementan mutuamente, a simple vista en SIISA se puede observar que el modelo 
administrativo que impera es el clásico sin embargo observando a los distintos subsistemas que 
integran a SIISA los otros modelos se expresaran. 
 
Cada gerencia (gerencia Comercial, gerencia de Producción etc.) que existe en SIISA representa un 
subsistema, estos subsistemas relativamente autónomos, usan el modelo administrativo 
imperante pero lo adaptan a sus necesidades, lugar donde se expresan las diferentes 
características de los modelos de administración. 
 
Si se toma en cuenta que el modelo de administración de todo el sistema influye de manera 
directa en la manera en que los subsistemas se administran también se tendrá que el modelo de 
comunicación no variará mucho con respecto a la forma en la que el sistema en su conjunto se 
comunica. 
 
Como ya se mencionó hay otros modelos administrativos, entre ellos destaca el modelo 
humanista, cuyo elemento común y determinante en esta escuela es la valoración adecuada del 
elemento humano en las organizaciones mediante una mayor participación y comunicación como 
señala Martínez de Velasco (2005). 
 
En éste modelo administrativo se toma en cuenta al personal pero con el único fin de mantenerlo 
motivado para hacerlo producir más y mejor para obtener más dinero, lo que se inserta en la 
misma lógica de poner la producción por encima de las necesidades, deseos y objetivos de los 
individuos en este sentido la comunicación funciona como una forma de mantener el sistema 
imperante de utilizarse únicamente en la lógica de maximizar la producción y ganancias a toda 
costa. 
 
El modelo administrativo humanista tiene “la necesidad de conocer y comprender a las 
organizaciones como entes sociales, sus relaciones grupales importantes, tanto formales como 
informales y el impacto de elementos no solo estructurales o económicos, sino psicológicos”. 
(Martínez de Velasco 2005:24).El modelo humanista se expresa en SIISA de la siguiente manera: 
en lugar de recortar personal la empresa opta por realizar paros técnicos con lo que muestra una 
preocupación por sus trabajadores aun cuando en otras actividades relevantes para la subsistencia 
de la organización los miembros no sean tomados en cuenta como por ejemplo la realización de 
planes, programas o capacitaciones. 
 
Un punto mediante el que la empresa busca conocer y comprender a las organizaciones como 
entes sociales, es el de la realización de reuniones, fiestas concursos, etc. sin embargo estos 
eventos al no tomar en cuenta las principales necesidades de los distintos grupos de la 
organización y realizarse con el único fin de mantener a los empleados motivados para que 
produzcan más han sido detonantes de disgustos y conflictos internos. 
 
La comunicación en este tipo de eventos en vez de fortalecer la identidad de la organización en la 
empresa, contribuye a disiparla al exaltar las diferencias entre División seguridad, División 
23 
 
máquinas y División Cuautitlán, lo cual se observa en el uso del lenguaje pues los directivos nunca 
hablan de SIISA sino de las Divisiones, en conclusión estos eventos han sido contraproducentes. 
 
Por otro lado se encuentra la teoría de sistemas que visualiza a la empresa como “un conjunto de 
elementos interrelacionados entre si que constituyen un todo organizado, donde el resultado es 
mayor que la suma de las partes” (Martínez De Velasco 2005:28), es decir cada departamento 
interrelacionado constituye algo más que la suma de sus miembros. 
 
La interrelación entre departamento se da de una u otra manera en ocasiones más improvisada 
que bien estructurada, pues entre los miembros se desconocen las actividades mediante las cuales 
se interrelacionan con los otros departamentos y áreas, en otras situaciones no se permite el 
acceso a la información de la que dispone un departamento por otro generando incertidumbre y 
falta de información necesaria para desempeñar el trabajo. 
 
Sin embargo la concepción que los directivos tienen de la organización está más orientada a 
concebir a la organización como una “suma de esfuerzos, (objetivo común) como la suma de 
diversas operaciones simples, no contradictorias, y complementarias” (Ávila 2013) es decir 
pretenden ignorar los conflictos, y las particularidades de cada quien, lo cual puede enriquecer a la 
organización sobremanera. 
 
Para ésta escuela de administración y aunque los autores no lo señalan directamente una empresa 
comunica al medio no sólo a través de escritos o declaraciones si no a través de resultados, logros, 
calidad del producto, etcétera (Martínez de Velasco 2005) al tener paros técnicos y aceptar que los 
números no mejoran en la organización SIISA está comunicando hacía su entorno una situación de 
crisis, crisis que después de tres años no ha podido superar. 
 
El modelo de administración contingente habla de una serie de investigaciones que tenían como 
fin conocer cuales son los modelos de estructurasorganizacionales más eficientes de 
determinados tipos de industrias, la investigación concluyó que no había una única y mejor forma 
de organizar. 
 
Es por esto que la teoría contingente es denominada por Martínez de Velasco (2005:33) como un: 
 
Estilo administrativo orgánico ya que se caracteriza por permitir una flexibilidad 
organizacional, en ella existe una mayor interrelación y colaboración hacia todos sus 
niveles, a su vez beneficia la comunicación a la par que consigue que ésta se logre de 
manera más frecuente y de forma horizontal ascendente e informal, en esta disciplina 
las limitaciones de los derechos entre sus miembros y las responsabilidades de los 
mismos son más flexibles. 
 
En el mundo la globalización comienza a materializarse, y SIISA mediante sus procesos de 
comercialización ha comenzado a integrarse a ésta, abriendo mercado en países latinoamericanos 
y de medio oriente, es por ello que “la administración de la globalización y su tensiones requieren 
de un consenso global respecto a propósitos y dirección”. Lodge (1996, citado por Jiménez 
2007:52) 
 
Ya que SIISA se ha comenzado a integrarse a la globalización, es necesario que considere su forma 
predominante de administración de la organización optando por un modelo más flexible y 
24 
 
eficiente en su actuar, es decir es necesario un cambio organizacional que privilegie “el desarrollo 
del consenso, la comunicación de las prioridades y la visión organizacional, serán la clave del éxito 
en un mundo industrial que inevitablemente será más confuso que el actual. D´aprix (1998 citado 
por Jiménez 2007:52) 
 
Es importante para la empresa reconocer y mantener la paradoja que como dicen Serrano et. al. 
para permanecer hay que cambiar y para cambiar hay que permanecer, es por ello que resulta de 
vital importancia para la organización fortalecer la administración de la comunicación y comunicar 
la administración orientada a la ejecución con éxito de las acciones. 
 
1.7. DIAGNÓSTICO 1 
 
La relación que la organización ha establecido con su entorno es una relación principalmente de 
dependencia, pues su entorno demanda ajustes constantes a la organización esto implica 
ajustarse a las distintas reglas que ponen tanto las leyes que hay que respetar como las 
necesidades de las empresas a las que surte ya sean nacionales o internacionales. 
 
Para estas exigencias del entorno SIISA se ha adecuado en algunos aspectos pero está adaptación 
ha sido limitada por que la organización ha tenido que lidiar con problemas internos que muchas 
veces resultan ajenos a los fines de la organización, la empresa se ha preocupado más en 
solucionar conflictos a su interior que en adaptarse a las demandas que le exige su entorno por 
ello resulta necesario que la organización medie en su interior para solucionar estos conflictos. 
 
De esta manera es que se visualizan distintas opciones de futuro para la empresa en un lapso de 
10 años; entre ellas se visualiza que la innovación es la opción más viable con la cual reposicionar a 
la empresa y enfrentar las distintas turbulencias que se esperan durante este plazo. Para utilizar la 
innovación la empresa tendrá que reconsiderar sus formas de administración además de sus 
objetivos, misión y visión para construirse un mejor futuro. 
 
La filosofía de la organización que fue retomada del corporativo INFRA es representativa de una 
especie de imposición cultural e ideológica completamente distinta a la que SIISA por sí misma 
reflejaría, esta imposición genera reacciones adversas que no ayudan a los fines de la misma 
organización. Por otro lado esta imposición ve el producir (entendido como fabricar y elaborar 
cosas), como un fin en lugar de un medio para satisfacer necesidades, lo cual se refleja en su 
misión donde el producir es esencialmente a lo que se dedica la organización al colocarlo en ese 
apartado. 
 
Esta imposición genera un conflicto de identidad que toma forma en el discurso de los 
participantes de las distintas fabricas en la forma que usan para diferenciarse unas de otras, en 
donde se habla de: división seguridad, división máquinas y división Cuautitlán, lo que da idea de 
pequeñas islas dividas entre sí y alejadas unas de otras, cuidándose unas de otras y no como una 
única empresa sólida que enfrente sus adversidades unida. 
 
Por otro lado el proceso de selección de personal ha resultado en la mayoría de los casos un 
proceso exitoso que ha dado resultados, sin embargo es necesario que la organización vaya más 
allá en la administración de sus recursos humanos, sobre todo si se considera la innovación como 
una herramienta para superar su crisis por lo que resulta necesario poner atención en los distintos 
25 
 
niveles de capacitación como lo es la inducción, la actualización, la promoción, la especialización la 
rehabilitación y el desarrollo. 
 
La organización enfrenta diferentes retos entre la influencia y demandas de su entorno como en 
su organización y el establecimiento de sus fines además de retomar la esencia de su identidad 
que no ha sido plasmada para que lo guíe y coadyuve al enfrentamiento de los diferentes retos 
que tiene la empresa por delante para transformarse y expandirse tanto a nivel nacional como a 
nivel internacional, para ello es necesario hacer uso de la comunicación en sus distintas 
modalidades, ya sea desde la construcción del acuerdo o la difusión de su filosofía y de sus 
políticas organizacionales. 
 
Como se vio anteriormente las organizaciones para existir y funcionar tienen que ganar miembros, 
lograr su permanencia y hacer que desempeñen sus cometidos sin embargo ante la alta rotación 
de personal y la incapacidad de la organización de ganar más miembros la hacen una empresa 
frágil que lucha por existir y por funcionar en suma la organización va en contra de su naturaleza 
organizacional, va en contra de sí misma, SIISA es su peor enemiga, 
 
Estas conclusiones que a primera vista parecen aisladas impactan directamente en un aspecto 
primordial dé la organización como son los procesos productivos y que se conjugan con problemas 
informativo-comunicativos ocasionados por la misma forma de administración de la empresa con 
lo cual se va construyendo, poco a poco este diagnóstico, por ello resulta necesario analizar los 
procesos productivos bajo este enfoque, el enfoque de la comunicación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Capítulo 2 
2. LOS PROCESOS Y LOS PROBLEMAS EN SIISA 
 
 
Para este segundo capítulo se analizarán desde la comunicación pero con un enfoque productivo 
los problemas de funcionamiento de SIISA, para ello se hará un análisis de los procesos que hacen 
que SIISA funcione y los problemas que estos mismos tienen, para aumentar la comprensión de 
estos procesos se realizarán diagramas de flujo que representen de la manera más acertada estos 
procesos de la forma tal y como se describen en el Manual de Gestión de la Calidad, 
posteriormente se graficará tal y como se llevan a cabo en la vida cotidiana. 
 
Los procesos también pueden entenderse como flujos de información y comunicación entre los 
actores que los realizan, es por ello que es importante considerar como fluye la información en 
éstos y poco a poco ir conociendo los problemas a los que se enfrenta la empresa en este aspecto, 
posterior a ésto se podrán cuantificar los costos ocasionados de esos problemas 
 
A lo largo de este capítulo se permitirá conocer los principales procesos que desarrolla la empresa 
sin embargo, dadas las limitantes impuestas por la organización a esta investigación no se podrá 
profundizar en los procesos de producción tanto de máquinas de soldar como de productos de 
seguridad, esto por el temor a que estos procesos se difundan y sean copiados por competidores. 
 
2.1. LOS PROCESO EN SIISA 
 
Anteriormente se ha hablado de algunos elementos los cuales constituyen y además influyen a la 
organización estos elementos como los ideales y objetivos de una organización se conjugan conlas 
capacidades y habilidades de los actores para producir mediante procesos específicos de trabajo 
con los cuales se busca cumplir con los objetivos de la organización. 
 
Como ya se vio el entorno de la organización influye a la empresa y la provee de información 
necesaria para que opere, por ende la organización, como sistema complejo se ve en la necesidad 
de adaptarse a su entorno pero también a su propia complejidad (Luhman 1998:54), es decir la 
organización además de lidiar con su entorno tiene que lidiar con sus procesos internos para 
adaptarse y sobrevivir. 
 
La relación del entorno con la organización como lo dice Luhman (1998) es regulada por órganos 
fronterizos los cuales establecen una relacionalidad selectiva estos órganos regulan la información 
y la discriminan teniendo en cuenta el aspecto útil/inútil, en este caso se puede definir que las 
gerencia comercial, la gerencia de planeación y abastecimiento y en menor medida la gerencia de 
administración son los subsistemas que tienen estos órganos que regulan la información. 
 
Por otro lado la organización también tiene sus subsistemas que son los encargados de generar la 
información del sistema que debe de fluir y en ocasiones exponerse a su entorno tomando en 
cuenta los aspectos útil/inútil y a veces también favorable/desfavorable. Las gerencias que 
producen más información son las de producción y diseño de ambas divisiones. Toda la 
información (la que se produce y la que entra) se encuentra en bruto y necesita ser procesada por 
el sistema para poder operar y a la vez regresar información al entorno; por su parte la 
información que se queda en el sistema debe de ser repartida a los diferentes subsistemas. 
 
27 
 
La información que es discriminada bajo los aspectos de útil/inútil es usada por la organización 
para operar y cumplir con sus objetivos, sin embargo está información tiene que ser procesada y 
repartida entre los diferentes subsistemas de la organización. Si la organización trabaja de manera 
adecuada su información logrará disminuir los costos que implica realizar determinada acción. 
 
Pero si la organización no sabe procesar y repartir su información los costos se verán aumentados 
de manera considerable y los objetivos de la organización estarán en entredicho de cumplirse, es 
por ello que resulta imprescindible considerar los problemas informativo-comunicativos en el 
proceso de productividad de la organización pues como dice Bateson (1990) la información es la 
diferencia que hace la diferencia. 
 
La información que entra en el sistema y que se genera adentro del mismo es trabajada por SIISA 
mediante 5 diferentes procesos y los cuales utiliza para producir máquinas de soldar y equipo de 
seguridad principalmente. Mediante el análisis de estos procesos se busca encontrar las 
desviaciones, las omisiones y el mal reparto de la información que es vital para cumplir los 
objetivos de SIISA. 
 
Lo que se pretende mediante esta descripción y comparación de los procesos es realizar una 
autobservación de la organización “La autobservación es la introducción de la diferencia entre 
sistema y entorno en el sistema que se constituye con esta diferencia. Dicha diferencia es un 
momento operativo de la autopoíesis” (Luhman 1998:58) Esto con el fin de que la organización se 
reconozca a si misma identifique sus problemáticas y cree soluciones para atender sus problemas. 
 
En SIISA los procedimientos se han considerado estáticos y no dinámicos como realmente son, es 
por ello que la comunicación ha jugado un papel determinante en esta situación, ya que se ha 
caracterizado por utilizar estrategias comunicativas de reproducción orientadas a la conservación 
del sistema que percibe la realidad como algo estático y no dinámico Martín (1978 citado por 
Serrano et. Al. 2012) 
 
SIISA en sus adentros opera 5 procesos distintos que son: el de planificación de la realización del 
producto, el proceso relacionado con el cliente (comercialización y servicio técnico), el de diseño y 
desarrollo, el de compras y por último el de producción y prestación del servicio; al menos tres de 
estos procesos tiene que ver directamente con la producción, los otros se desarrollan de manera 
paralela pero están relacionados con el proceso de producción el cual resulta de vital importancia 
para la sobrevivencia de la organización. 
 
 
2.1.1. PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 
 
Los procesos de planificación y de producción del producto son procesos a los cuales no se 
permitió su evaluación, sin embargo utilizando los procesos relacionados con el cliente así como el 
de compras se unificaron para obtener un proceso al que se llamará de administración y mediante 
la realización de diagramas de flujo que pueden ser considerados como una representación gráfica 
que muestra todos los pasos de un proceso se podrá graficar el proceso formal y después 
compararlo con el proceso real de trabajo. 
 
Por otro lado y de manera paralela se representará el proceso de diseño y desarrollo del producto 
el cual sirve para generar nuevos modelos y actualizar los anteriores según refiere el Manual de 
28 
 
Gestión de la Calidad; el diagrama de flujo será una herramienta útil pues se “utiliza cuando se 
necesita identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio con el fin de 
identificar desviaciones” (Emilio Martínez graficas la prensa 1996. Inédito en compilación de Jorge 
Pérez 2008) 
 
A continuación se presentan los flujogramas ideales y reales de los procesos a analizar, 
comenzando con el proceso que representa el diseño y desarrollo de productos en su forma ideal, 
es decir cómo se menciona en el manual de gestión de la calidad y posteriormente el proceso tal y 
como se observó se lleva a cabo. (Para una mejor lectura se recomienda revisar los anexos 3 y 4 
que explican mejor los procesos graficados) 
 
29 
 
2.1.1.1. PROCESO IDEAL DE TRABAJO PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 
ESTABLECIDO EN EL MGC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 NO 
 
 
 SI 
 SI 
 
 
 
 NO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SI 
Definición de características 
del nuevo modelo 
Determinación de 
las actividades 
Determinación del personal 
técnicamente capacitado y 
responsable de realizar 
dichas actividades 
Proyección del tiempo 
de cada fase del plan 
Control y revisión continúa del 
estado en que se encuentren 
Investigación de 
equipos similares 
Análisis de componentes 
del nuevo modelo 
Memoria de 
cálculo 
Lista de 
materiales 
Diseño del equipo 
Fabricación 
del prototipo 
Costeo definitivo 
Entrega de 
información a las 
áreas involucradas 
Liberación del 
diseño 
Estudio de mercado 
 
Análisis de 
factibilidad 
 
Evaluación de costo 
y funcionalidad 
Costeo 
preliminar 
Revisión del 
diseño 
 
Pruebas de 
laboratorio 
 
Pruebas de 
aplicación 
 Fin de 
proceso 
Fin de 
proceso 
Fabricación de 
lote pilote 
Pruebas de 
funcionamiento 
 
30 
 
 
2.1.1.2. PROCESO REAL DE TRABAJO PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SI 
 
 
 
 NO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se consiguen las 
características del 
modelo que se necesita 
 
Determinación de 
las actividades 
Determinación del personal 
técnicamente capacitado y 
responsable de realizar 
dichas actividades 
Proyección del tiempo 
de cada fase del plan 
Control y revisión continúa del 
estado en que se encuentren 
Análisis de componentes 
del nuevo modelo 
Lista de 
materiales Diseño del equipo 
Fabricación 
del prototipo 
Costeo definitivo 
Entrega de 
información a las 
áreas involucradas 
Liberación del 
diseño 
Revisión del 
diseño 
 
Pruebas de 
laboratorio 
 
Fabricación de 
lote pilote 
Fabricación del 
equipo 
Liberación del 
diseño 
Solucionar los