PROPUESTA-DE-MODELO-DE-NEGOCIOS-CANVAS-PARA-LA-REESTRUCTURACIAÔÇN-DE-LA-AÔÇPTICA-ARGO

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“PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIOS CANVAS PARA LA 
REESTRUCTURACIÓN DE LA ÓPTICA ARGO” 
 
 
T E S I S 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T A C I Ó N I N D U S T R I A L 
P R E S E N T A N 
M A R I A F E R N A N D A C O N T R E R A S M É N D E Z 
D I A N A K A R I N A G A R D U Ñ O A C E V E D O 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASESOR 
M. EN M. DASSEL RUÍZ ESPINO 
 
CIUDAD DE MÉXICO 2018 
No. DE REGISTRO A 2.958 
 
 
Índice 
 
Resumen ............................................................................................................................................. i 
Introducción ....................................................................................................................................... iii 
Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1 
1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1 
1.2 Preguntas de investigación ........................................................................................................... 1 
1.3 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2 
1.4 Objetivo General ........................................................................................................................... 2 
1.5 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 2 
1.6 Justificación ................................................................................................................................... 2 
1.7 Universo o muestra ....................................................................................................................... 2 
1.8 Tipos de investigación ................................................................................................................... 3 
1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará ........................................................ 4 
1.10 Técnicas de investigación a emplear .......................................................................................... 4 
Capítulo II Marco Referencial ........................................................................................................... 5 
2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa ...................................................................... 5 
2.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 6 
2.2.1 Generalidades ..................................................................................................................... 7 
2.2.2 Cultura Organizacional........................................................................................................ 8 
2.2.3 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 10 
Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 13 
3.1 Antecedentes de la administración ............................................................................................. 13 
3.2 Definición de Administración ....................................................................................................... 15 
3.3 Proceso administrativo ................................................................................................................ 15 
3.3.1 Planeación ........................................................................................................................ 17 
3.3.2 Organización ..................................................................................................................... 18 
3.3.3 Dirección ........................................................................................................................... 19 
3.3.4 Control ............................................................................................................................... 19 
 
 
3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración .................................................... 20 
3.4.1 Reingeniería ...................................................................................................................... 21 
3.4.2 Reorganización ................................................................................................................. 21 
3.4.3 Reestructuración ............................................................................................................... 22 
3.5 Mercadotecnia ............................................................................................................................. 23 
3.5.1 Tipos de mercado ............................................................................................................. 24 
3.5.2 Mercadotecnia para Pymes .............................................................................................. 25 
3.5.3 Servicio al cliente .............................................................................................................. 26 
3.5.4 4 P’s .................................................................................................................................. 27 
3.5.5 Plan de mercadotecnia ..................................................................................................... 34 
3.5.6 Investigación de mercados ............................................................................................... 34 
3.6 Modelo de negocio ...................................................................................................................... 36 
3.6.1 Modelo CANVAS ............................................................................................................... 37 
Capítulo IV Investigación de Mercado para el desarrollo de Modelo de negocios CANVAS .. 42 
4.1 Planteamiento del problema........................................................................................................ 42 
4.2 Enfoque de la investigación ........................................................................................................ 46 
4.3 Diseño de la investigación........................................................................................................... 49 
4.4 Trabajo de Campo ....................................................................................................................... 51 
4.4.1 Aplicación del método de encuesta y observación ........................................................... 52 
4.4.2 Análisis e Interpretación de Resultados............................................................................ 53 
4.4.3 Informe .............................................................................................................................. 66 
Capítulo V Propuesta de Modelo de Negocios CANVAS para la reestructuración de la Óptica 
“ARGO” ............................................................................................................................................ 68 
5.1 Segmento de Clientes ................................................................................................................. 70 
5.2 Propuesta de Valor ...................................................................................................................... 70 
5.3 Canales .......................................................................................................................................71 
5.4 Relación con los clientes ............................................................................................................. 71 
5.5 Fuentes de Ingresos .................................................................................................................... 72 
 
 
5.6 Recursos Clave ........................................................................................................................... 73 
5.7 Actividades Clave ........................................................................................................................ 76 
5.8. Alianzas clave ............................................................................................................................ 77 
5.9 Estructura de Costes ................................................................................................................... 79 
Conclusiones ................................................................................................................................... 89 
Bibliografía ....................................................................................................................................... 91 
Glosario ............................................................................................................................................ 94 
Anexos .............................................................................................................................................. 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
Resumen 
La presente tesis está enfocada en la realización de una propuesta de modelo de negocios. Las 
autoras decidimos desarrollar dicha propuesta en la óptica ARGO, una pequeña empresa de giro 
comercial la cual, desde su creación a la fecha ha pasado por una serie de acontecimientos por 
razones económicas, factores como el capital humano y su rotación, así como la falta de participación 
en un mercado nuevo. 
Para ello, a lo largo del desarrollo de la tesis se mostrarán tres marcos que nos servirán de apoyo 
para poder realizar de una manera objetiva la propuesta que previamente se mencionó. 
Ahora bien, los marcos que encontraremos serán el metodológico, referencial y el teórico. El primero 
de ellos hace mención a todas las herramientas que utilizaremos las autoras para poder llegar a 
generar objetivos y conclusiones en nuestra investigación; el referencial nos apoyará en conocer 
todos los antecedentes de la empresa que hizo bien en autorizar y otorgarnos el permiso para poder 
estudiarla y aplicar nuestros conocimientos como futuras licenciadas en administración industrial; por 
último, encontraremos el marco teórico, en el cual, las autoras creemos conveniente iniciar con los 
antecedentes de la administración, definir qué es administración, plantear la importancia y utilidad 
del Proceso Administrativo y diferenciar entre reingeniería, reorganización y reestructuración, esto, 
para identificar las necesidades de la empresa. 
Una vez, teniendo la información relacionada con la administración dentro de una organización, en 
el marco teórico también encontraremos la parte de mercadotecnia, las 4 P´s, un plan de 
Mercadotecnia y su importancia, finalizando con el subtema “Modelo de negocio”. 
El modelo por utilizar para la propuesta es conocido como “Modelo de Negocios CANVAS”, el cual 
se desenvuelve en 9 bloques, cuyo objetivo es poder identificar factores externos e internos de una 
empresa y poder impulsar su crecimiento y/o desarrollo dentro del mercado mediante estrategias de 
mercadotecnia, teniendo, así como resultado un modelo de negocios útil para implementar en una 
reestructuración de una PyMe. 
Para finalizar, cabe mencionar que la tesis se divide en 5 capítulos; los primeros 3 son los marcos 
previamente mencionados, en el capítulo 4, se desarrollará la investigación de mercados con sus 6 
pasos; iniciando con la definición del problema, el enfoque del problema, la formulación del diseño 
de investigación, el trabajo de campo, la preparación y análisis de datos y finalizando con la 
presentación del informe. 
Asimismo, con toda la información recabada, junto con la investigación de mercado, el capítulo 5 
inicia con el lienzo CANVAS para dar continuidad y desarrollo a la propuesta de Modelo de Negocios 
para la óptica ARGO. En este lienzo se inicia con el Segmento de Mercado para poder definir una 
Propuesta de Valor, teniendo estos dos primeros bloques se prosigue con la definición del o los 
canales de distribución; una vez definido el o los canales, dentro del bloque de Relación con los 
clientes, se define los medios por los cuales se tendrá contacto con los futuros consumidores-
clientes. El quinto bloque es la definición de las fuentes de ingresos, en este bloque se identifican 
las maneras de generar ingresos sin que las actividades salgan del giro comercial de la organización. 
Seguido de ello, encontraremos los bloques de recursos, actividades y alianzas clave, dentro de 
éstos bloques se identifican y definen cada uno de los diferentes tipos de recursos (económicos, 
materiales, humanos, etc.) que la organización necesita esencialmente para poder realizar sus 
actividades sin ningún inconveniente, para ello de manera conjunta se deben de considerar las 
ii 
actividades tanto comerciales como mercadológicas y todas aquellas relaciones importantes con 
instituciones públicas y/o privadas. 
Por último, se desarrolla el bloque de estructura de costes; donde se identifican los factores 
financieros que necesita la organización para poder dar inicio de operación y poder ser sostenible 
económicamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
Introducción 
México es un país que cuenta con muchas empresas trasnacionales, Grupo Bimbo, La costeña, 
Grupo Carso, entre otras. Sin embargo, las micro, pequeñas y medianas empresas representan una 
fuerza inimaginable para la economía del país y presentan mayores deseos de crecer. 
Se debe de prestar una especial atención a todas estas empresas, puesto que, de acuerdo con las 
estadísticas proporcionadas por la revista Forbes en su artículo “Las Pymes mexicanas y su 
estrategia para 2017”, se menciona que existen más de 4 millones de estas empresas, generando 
un 72% de empleo y aportando el 52% del Producto Interno Bruto (PIB). De acuerdo con el Instituto 
Nacional de Estadística, Geografía (INEGI), entre las micro, pequeñas y medianas empresas, las 
que se encuentran más presentes son las micro, contando con 3, 952, 422, seguido por las pequeñas 
con 79,347 y tan sólo 16,754 son medianas. A pesar de todo esto, existe un riesgo latente de que 
fracasen, los factores que contribuyen en el declive de una empresa son diferentes, principalmente, 
cuando no se cuenta con el capital necesario para invertir. 
Se estima que el promedio de vida de los negocios en México es de 7.8 años, de acuerdo con los 
datos proporcionados por el INEGI, uno de los factores más importantes en el tiempo de vida es el 
sector al que pertenecen, siendo el ramo manufacturero el que presenta un tiempo de vida de 9.7 
años, seguido por servicios privados no financieros con 8 años y, finalmente, el comercio con 6.9 
años. 
Según Martin Zwilling, mentor de startups, el mayor factor que lleva al fracaso a una empresa es la 
falta de un modelo de negocios, al no tener plasmadas todas las ideas que se tienen como 
emprendedor, poco a poco se irá perdiendo el camino a seguir para alcanzar los objetivos, pudiendo 
realizar acciones o inversiones innecesarias que a la larga perjudicarán a las empresas e incluso 
poner en riesgo su continuidad. Es por ello, que es muy importante contar con un modelo de negocios 
el cual resulte ser clave para la comprensión del negocio, una mejor organización, e implementación 
de estrategias de planeación y/o mercadotecnia. 
En el año 2011, Alexander Osterwaldere Yves Pigneur crearon el modelo de negocio CANVAS, una 
herramienta que se ha ido popularizando debido a la forma en la que está constituida, ya que ayuda 
a las empresas a “crear, desarrollar y crear valor.” Consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve 
elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelo 
sustentable en VALOR para crear un negocio exitoso. 
Es por eso por lo que, las autoras de la presente tesis, al conocer y tener la oportunidad de estudiar 
y trabajar con el modelo CANVAS durante nuestro periodo estudiantil, hemos decidido plantearlo en 
un marco más real, para una empresa cuya reestructuración es inminente debido a los cambios que 
ésta ha experimentado. Esta empresa forma parte del sector de las pequeñas empresas en México, 
su giro es la comercialización de correctores visuales o lentes de armazón como son comúnmente 
conocidos; el principal problema que las autoras pudimos observar es que no tiene apertura hacia 
un mercado más amplio y esto ocasiona poca participación en el mercado y un tiempo de vida corto. 
Para finalizar, al tener la oportunidad de conocer esta pequeña empresa, decidimos implementar una 
nueva aplicación del modelo desde una reestructuración y no empezar desde cero, es decir, para 
una empresa establecida con antecedentes. Lo que se muestra es que este modelo tiene una 
versatilidad sin importar la etapa del ciclo de vida en que la empresa se encuentre.
1 
Capítulo I Marco Metodológico 
A continuación, se dará inicio al desarrollo del marco metodológico como sigue: 
1.1 Planteamiento del problema 
ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V., una empresa que presta sus servicios de consultoría a 
diversas empresas de diferente giro, se dio a la tarea de satisfacer las múltiples necesidades de cada 
cliente en particular, entre ellas, la salud visual, por lo que en alianza con ARGOPTIC WORLD 
VISION, los Socios de ambas organizaciones, crean “ARGO DIVISIÓN SALUD VISUAL ROE” con 
la finalidad de incrementar la rentabilidad y productividad de las empresas. 
Para el año 2013 la óptica ARGO, brindaba sus servicios de salud visual al sector empresarial, 
teniendo como alianza estratégica la relación estrecha con los gerentes de las empresas que tienen 
relación con ROE y, debido a su atención personalizada, ARGO se daba la tarea de ir hasta el lugar 
de trabajo sin la necesidad de que, uno, como trabajador se tuviera que trasladar. 
En la actualidad, ARGO detuvo su operación debido al recorte de personal, esto se suscitó dado a 
que los socios con los que ROE hizo alianza en la adquisición de la óptica, por razones de interés 
diferentes a los del Grupo, rescindieron su compromiso con ella, teniendo como resultado, el poder 
absoluto de ROE hacia ARGO. Sin embargo, no se cuenta con el personal suficiente ni adecuado 
para continuar en operación, por lo que se vio en la necesidad de suspender sus servicios sin fecha 
de reinicio de estos. 
Debido a que en la actualidad ARGO cuenta con un mercado muy selectivo, provoca un bajo 
reconocimiento por parte de clientes potenciales, lo que conlleva a un bajo nivel de ventas, poca 
participación en el mercado y falta de posicionamiento dentro del mismo. 
Tomando como referencia lo anterior, las autoras realizaremos una investigación para la empresa 
ARGO que otorgue datos decisivos para la implementación de un nuevo canal de distribución a 
través del modelo de negocio CANVAS, con el fin de hacer crecer esta adquisición, identificando un 
nuevo canal de distribución, gestando una nueva cartera de clientes seleccionando un target 
diferente al que solía dirigirse ARGO; aplicando técnicas y diseño de un instrumento de investigación. 
De igual manera, se busca demostrar la practicidad y versatilidad del modelo CANVAS dentro de la 
reestructuración de una Pyme. 
1.2 Preguntas de investigación 
¿Qué beneficios obtendrá el dueño de ARGO al implementar un nuevo canal de distribución? 
¿De qué manera impacta a la reestructuración de una Microempresa la implementación un modelo 
de negocios CANVAS? 
¿Qué grado de oportunidad presenta ARGO ante una comunidad estudiantil? 
¿Qué porcentaje de la población de la UPIICSA y sus alrededores padece una enfermedad visual? 
 
2 
1.3 Hipótesis 
H1: Si la óptica decide implementar un nuevo canal de distribución (Fabricante-Mayorista-detallista-
consumidor Final), utilizando el modelo de negocios CANVAS, esto podría elevar las utilidades, así 
como la ampliación de su cartera de clientes. 
H2: La implementación del Modelo de negocios CANVAS, garantiza el éxito y crecimiento de una 
microempresa. 
1.4 Objetivo General 
Analizar la viabilidad de implementar un modelo CANVAS para reestructurar la empresa ARGO 
aperturando un nuevo canal de distribución. 
1.5 Objetivos Específicos 
1. Determinar el nuevo target al cual se dirigirá ARGO 
2. Evaluar la rentabilidad del proyecto 
3. Identificar las necesidades de los clientes potenciales 
4. Distinguir las estrategias de publicidad y los medios de comunicación más adecuados 
5. Identificar el punto geográfico adecuado para un punto de venta óptimo 
1.6 Justificación 
La empresa ARGO ha estado en función por apenas cuatro años, sin embargo, ha presentado un 
gran obstáculo en su desarrollo tanto económico como administrativo. Es debido al enfoque de 
ventas que ha presentado durante sus años de operación lo que le ha impedido desarrollarse de 
forma plena. Es por ello, que se ha considerado que la empresa ARGO requiere de cambios que le 
permitan establecerse de una manera más concisa dentro del campo de la salud visual, buscando 
las oportunidades que sean más favorables, evaluando la situación y, finalmente, poniendo en 
marcha un plan de acción. 
Por lo anterior, se recurrirá a una reestructuración administrativa, debido a cambios que han 
presentado en su organización, realizando las modificaciones necesarias que se adapten a las 
necesidades de la empresa, proponiendo, de igual manera, la apertura de un nuevo canal de 
distribución, utilizando el modelo de negocio CANVAS, por medio de los nueve bloques que lo 
componen. 
1.7 Universo o muestra 
Para la obtención de la muestra, las autoras utilizaremos el método probabilístico para poblaciones 
finitas utilizando como población total 13,751 alumnos, de acuerdo con los datos estadísticos de la 
Secretaría de Gestión Estratégica del Instituto Politécnico Nacional, el cual representa el número 
total de la comunidad perteneciente a la UPIICSA. 
A continuación, se presenta la fórmula que se utiliza para la obtención de la muestra: 
3 
 
No se descarta la posibilidad de ampliar el mercado meta a los residentes de las colonias próximas 
al punto de venta estimado, el cual estará localizado dentro de la delegación Iztacalco, por lo que, 
se utilizará el método de criterio, decidiendo aplicar 20 encuestas a aquellas personas que trabajan 
y/o viven en la periferia de la UPIICSA. 
1.8 Tipos de investigación 
Para dar continuidad a la tesis, las autoras utilizaremos diferentes tipos de investigación los cuales 
serán la investigación descriptiva y la exploratoria, mismas que se detallan como sigue: 
Las autoras iniciaremos con la investigación exploratoria dado que se considera como la primera 
aproximación que realiza un investigador sobre su objeto de estudio, se hace referencia al mercado 
potencial para los consumidores dentro del marco de necesidades visuales, como es el uso de 
anteojos con graduación; comprender el comportamiento de los clientes potenciales, tanto sus 
deseos como sus necesidades, entre otros. 
En cuanto a la investigación descriptiva, las autoras utilizaremos como apoyo para llegar a conocer 
la situación actual de la óptica ARGO, la descripción de las actividades y/o procesos que utiliza, la 
recolección de datos e identificación de la relación que existe entre los mismos. 
La investigación descriptiva constará de 7 etapas que se describena continuación: 
1. Examinar las características del problema elegido: Exponiendo la situación actual en la que se 
encuentra ARGO, misma que servirá de referencia a lo largo de la investigación para poder 
implementar una propuesta de modelo de Negocios CANVAS. 
2. Definición y formulación de hipótesis: Planteado dos hipótesis que, al culminar la investigación, 
se tomarán en cuenta los resultados obtenidos de la investigación de mercado, los cuales permitirán 
concluir si las hipótesis se han cumplido o rechazado. 
3. Enunciar los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados, los cuales han 
sido mencionados previamente, estando enfocados en la implementación de un nuevo canal de 
distribución y en el éxito que el mismo pueda generar para ARGO. 
4. Elegir los temas y las fuentes apropiados: Para el desarrollo de la Tesis se ha elegido el modelo 
de negocios CANVAS, tomando en cuenta que la mayoría de las fuentes bibliográficas pueden 
constar de referencias bibliográficas de internet debido a que dicho modelo se puede considerar de 
reciente creación y no existe la bibliografía suficiente. 
5. Selección y elaboración de técnicas para la recolección de datos: Para esta etapa se ha 
seleccionado elaborar una encuesta cuyo objetivo sea desarrollar preguntas, las cuales tengan 
relación con la muestra determinada de un universo y permitan la obtención de información valiosa 
que ayude al análisis de los resultados. 
6. Una vez realizadas las encuestas, se analizará la información recopilada para poder contemplar 
los intereses de los clientes potenciales y el impacto que causaría la implementación del nuevo canal 
de distribución 
7. Realizar observaciones objetivas y exactas: Al interpretar y analizar las respuestas de cada una 
de las encuestas, se continuará con las observaciones objetivas las cuales nos serán de apoyo para 
4 
el desarrollo del último capítulo de la tesis que tendrá como título “Propuesta de Modelo de Negocios 
CANVAS para la Óptica ARGO” 
1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará 
Para la recolección de datos de la investigación descriptiva se señalan los datos obtenidos y la 
naturaleza exacta de la población de donde fueron extraídos. Para ello, se escogerá una muestra 
representativa; dicha muestra radicará en el sector estudiantil de UPIICSA, es decir, se tomarán en 
cuenta a todos los estudiantes, desde primer semestre hasta octavo, asimismo por medio del método 
no probabilístico por criterio, se incluirá una muestra haciendo referencia a los docentes, personal 
administrativo y población que vive o trabaja en la periferia de UPIICSA. 
Para la exposición de datos de la investigación se expresarán en términos cuantitativos ya que se 
implementarán encuestas hacia la muestra determinada. Con la recolección de los datos de las 
encuestas procederemos a realizar las gráficas correspondientes, así como el análisis de cada una 
de ellas. 
Finalmente, se redactará un informe en el cual se darán todos los datos obtenidos a lo largo de la 
investigación, de igual manera, se harán propuestas para ARGO, éstas estarán creadas con el fin 
de otorgarle a la empresa una ayuda más especializada. 
1.10 Técnicas de investigación a emplear 
Para poder llevar a cabo una investigación que otorgue buenos resultados, es necesario utilizar 
técnicas y herramientas que nos permitan la obtención de todos los datos necesarios para poder 
analizar de forma más concreta las interrogantes que han impulsado la investigación a desarrollar. 
Es por ello por lo que, para la presente tesis, se ha decidido el uso de técnicas tanto cuantitativas 
como cualitativas que, a continuación, se describen: 
• Cualitativa 
Documental: Utilizando toda la evidencia escrita, bibliográfica, audio gráfico, video gráfica, entre otra 
que ARGO pueda ofrecer para la investigación. Al utilizar dicha evidencia proporcionará mayor 
veracidad a la investigación, así como soporte para la comprobación de las hipótesis previamente 
planteadas. 
Observación: La cual será utilizada durante la entrevista y la aplicación de las encuestas, buscando 
obtener información por estos medios. 
• Cuantitativa 
Campo: Dentro de este tipo de técnica, la herramienta que ayudará en la recopilación de información 
es la siguiente: 
Encuestas: Al haber determinado la muestra, se realizarán las encuestas a las personas previamente 
definidas como “target”, el cual será aquel al que la empresa le recomendamos dirigirse con la nueva 
apertura de un canal de distribución. El realizar la encuesta nos permitirá medir el grado de 
aceptación que tendrá el servicio y productos, así como, conocer aún más a este segmento que se 
ha elegido y poder crear las estrategias necesarias para la introducción al mercado. 
5 
Capítulo II Marco Referencial 
Las autoras, creemos importante, antes de exponer los datos de la empresa que nos dio el permiso 
para el desarrollo de esta tesis, introducir y desarrollar definiciones como el tamaño de las empresas 
dentro de México, esto, debido a que un porcentaje del 90% aproximadamente de la economía del 
país se ve reflejada en las actividades diversas que pueden ejercer las MiPymes, y ARGO, puede 
ser una de ellas. 
2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa 
El 25 de junio del 2009, la Secretaría de Economía (SE) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público 
(SHCP) modificaron la clasificación para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en 
el país. A continuación, se presenta el acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) 
donde hace mención de las micro, pequeña y medianas empresas según su tamaño, ventas y 
número de trabajadores. 
ACUERDO 
Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán 
las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del artículo 3, fracción III, de la Ley para el 
Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. 
Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, de 
conformidad con los siguientes criterios: 
Estratificación 
Tamaño Sector Rango de 
número de 
trabajadores 
Rango de monto de 
ventas anuales 
(mdp) 
Tope máximo 
combinado* 
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 
30 
Desde $4.01 hasta 
$100 
93 
Industria y Servicios Desde 11 hasta 
50 
Desde $4.01 hasta 
$100 
95 
Mediana Comercio Desde 31 hasta 
100 
Desde $100.01 hasta 
$250 
235 
Servicios Desde 51 hasta 
100 
Industria Desde 51 hasta 
250 
Desde $100.01 hasta 
$250 
250 
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%. 
Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la 
siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas 
Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría. 
Hasta el año 2013, la caracterización de las micro, pequeñas y medianas empresas solo era posible 
a través de la información provista por los Censos Económicos que tiene a su cargo el Instituto 
6 
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI); sin embargo, los Censos Económicos únicamente 
proveen información cada cinco años, por lo que la generación de estadísticas para este grupo de 
empresas en periodos intercensales se logra a partir de encuestas. Derivado de lo anterior, el INEGI, 
el Instituto Nacional del Emprendedor y el Banco Nacional de Comercio Exterior, desarrollaron 
conjuntamente la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas 
y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015. 
Del total de empresas consideradas en la ENAPROCE 2015, 97.6% son microempresas y 
concentran el 75.4% del personal ocupado total. Le siguen las empresas pequeñas, que son un 2% 
y tienen el 13.5% del personal ocupado. Las medianas representan 0.4% de las unidadeseconómicas y tienen poco más del 11% de los ocupados, como se puede observar en la siguiente 
tabla. 
Tamaño Empresas Personal 
ocupado 
 Número Participación (%) Participación (%) 
Micro 3 952 422 97.6 75.4 
Pequeña 79 367 2.0 13.5 
Mediana 16 754 0.4 11.1 
Total 4 048 543 100.0 100.0 
Teniendo la información introductoria de lo que son las Mi Pymes, las autoras de esta Tesis 
continuaremos con los antecedentes de la empresa elegida y dispuesta a compartirnos información 
con la finalidad de brindarle al dueño, una propuesta de modelo de negocios CANVAS. 
La empresa, tiene como nombre “ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V”, como extensión a ROE se 
creó “ARGO”, la cual será parte de nuestro caso de estudio y que, a continuación, se describe: 
2.2 Antecedentes de la Empresa 
ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V, es una empresa que inició prestando servicios de consultoría 
empresarial hacia organizaciones de diferente giro empresarial; con el tiempo se fueron 
evolucionando y fortaleciendo los conocimientos y la experiencia logrando finalmente la unión de los 
socios para iniciar formalmente sus operaciones en el año 2010. Debido a las necesidades 
empresariales, se constituyen dos divisiones, las cuales se mencionan como sigue: “CICA Servicios 
en Planeación Empresarial, S.C.” & “ZGZ Contadores Públicos y Abogados, S.C.” Dado a las buenas 
prácticas y funcionamiento de ROE y con el fin de complementar los servicios del grupo se constituye 
en el año 2012 la empresa: “Servicios en Contabilidad Administración y Planeación Estratégica, 
S.C.U”. 
Para el año 2013, con el fin de expandir sus servicios, ROE adquiere una óptica, otorgándole el 
nombre de ARGO. Esto con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes, en cuestión de 
salud visual; sin embargo, desde el momento en que se adquirió hasta la fecha la óptica ha pasado 
por una serie de cambios en su administración en general. 
7 
La empresa ARGO contaba con un personal especializado y capacitado para la realización de 
exámenes visuales tanto a público en general como para empresas, se cuentan con armazones de 
alta calidad que se ajustaran completamente a las necesidades y requisitos de sus clientes, 
cumpliendo con sus expectativas. 
A lo largo del 2014, ARGO estuvo operando con un margen de utilidad y ganancias óptimas el cual 
permitía seguir con la prestación de sus servicios, sin embargo, a mediados del 2016 debido a un 
recorte y rotación del personal total, ARGO tuvo que detener su actividad empresarial. 
En agosto del 2016, al dueño de la división salud se le presentó un proyecto de mercadotecnia 
utilizando el modelo CANVAS siendo así de su interés, y teniendo en mente volver a reiniciar sus 
actividades para el 2017, el dueño de ARGO decide renovar o bien, cambiar el nombre de la óptica 
por “SIS Servicios Integrales de Salud” integrando no solo el servicio de salud visual sino todo lo que 
conlleva el cuidado de la salud teniendo como principal actividad la de brindar el servicio en salud 
visual y así tener un enlace o asociaciones clave con los demás servicios de salud para los clientes. 
2.2.1 Generalidades 
Nombre de la empresa: ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. - ARGO División Salud Visual ROE 
Portafolio de productos y servicios: 
• Realizar el examen de la vista absolutamente sin costo y sin compromiso. 
• Visitas directas a tu lugar de trabajo. 
• Facilitar la adquisición de correctivos visuales en caso necesario. 
• Atención especializada por parte de un grupo de profesionales compuesto por Licenciados en 
Optometría 
• Oferta de armazones con la graduación necesaria para sus clientes, se pueden adquirir en el 
mismo establecimiento. 
Precio: ARGO cuenta con una clasificación dentro de los armazones que ofrece, éstos se clasifican 
como “básico” “moderado” y “de gala” donde los precios oscilan entre los $500 y $6000, sólo el 
armazón; una vez elegido el armazón, el precio aumenta por las necesidades visuales que el cliente 
requiera. 
Plaza: ARGO se desenvuelve en 2 principales lugares Delegación Cuauhtémoc y Benito Juárez, en 
su mayoría va enfocado a nivel empresarial así que no tiene tanto posicionamiento con el público en 
general. 
Maneja una distribución exclusiva cuando se trata del público en general, y selectiva cuando se 
enfoca el servicio empresarial. 
Promoción 
• Tipo de necesidad 
Visual: Debido a los problemas que algunas personas presentan, como enfermedades visuales o el 
cansancio que generan las computadoras, celulares, etc., por ello, ARGO ofrece un servicio que es 
adecuado para este tipo de inconvenientes. 
8 
 
• Principales competidores 
Cualquier organización que se dedique a su giro se considera parte de la competencia lucrativa ya 
que cada uno de ellos tienen diferentes ventajas competitivas dentro del mercado de salud visual, a 
pesar de esto las siguientes organizaciones son las que consideramos como principales 
competidores de ARGO: 
➢ Devlyn 
➢ Lux 
➢ Kauffman 
2.2.2 Cultura Organizacional 
Misión 
Atender necesidades de salud visual, dando servicios y productos de calidad, acorde a las 
necesidades del cliente, estableciendo un ambiente de desarrollo y crecimiento para nuestros 
empleados, así como retribuir a nuestros socios sanas utilidades 
Visión 
Consolidarnos como equipo líder en el sector de salud visual con un excelente funcionamiento como 
equipo, fomentando el crecimiento y desarrollo dentro de la organización, reflejando el clima 
organizacional que se tiene, con el servicio ofrecido y llegar a formar parte de un reconocimiento y 
aceptación a nivel nacional. 
Valores 
Para una mejor visión y enfoque, los valores se describen gráficamente como sigue: 
 
Ubicación geográfica 
Dirección: Av. Colona del Valle #528-301, Col. Del Valle Centro 
Teléfono: 55 36 95 45; 55 36 95 49 
9 
 
Organigrama actual de ARGO 
En la actualidad, ARGO no cuenta con una descripción de funciones, por lo que las autoras de la 
tesis desarrollarán una propuesta de estas dentro de un manual de operaciones. 
ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. – División Salud Visual ARGO 
Realizado por: ARGO Fecha de elaboración: 31/01/2013 
10 
Target actual: Hombres y mujeres de entre 30 a 50 años, trabajadores, dueños y/o gerentes de 
estas de empresas aledañas a las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc con un nivel 
socioeconómico C+, preocupados por su salud visual y apariencia física. 
2.2.3 Planeación Estratégica 
Por último, las autoras mostraremos de manera breve un análisis FODA en conjunto con las matrices 
de evaluación de factores internos como externos de ARGO, así como su interpretación como parte 
de su planeación estratégica de ARGO. 
 Fortalezas (F) 
 
1. Cuenta con profesionales 
en Optometría 
2. Personal capacitado para 
tratar temas con 
enfermedades visuales, 
recetar medicamentos y 
mostrar los beneficios de 
los productos 
3. Calidad y variedad en 
armazones 
Debilidades (D) 
 
4. Sólo brinda servicio a empresas 
5. Falta de personal para poder 
atender un nuevo canal de 
distribución 
6. No cuenta con mobiliario y 
equipo fijo 
7. Falta de publicidad y 
promociones 
8. Falta de variedad en su gama de 
productos 
Oportunidades (O) 
1. Interés por parte del 
sector estudiantil 
2. Préstamos dirigidos 
a Pymes 
3. Existencia de 
necesidad en salud 
visual (enfermedades, 
operaciones) 
4. Mercado más 
exigente 
Estrategias (FO) 
 
F3O1Otorgar productos que 
sean atractivos para el nuevo 
target 
F2O4 Diagnosticar de manera 
precisa los padecimientos de 
los clientes 
F1O3 Brindar atención 
especializada 
F3O2 Adquirir armazones 
para todo tipo de público 
Estrategias (DO) 
 
D1O1 Aperturar un nuevo canal de 
distribución 
D2O2 Contratar a más personal 
D3O2 Adquirir el equipo y mobiliario 
requerido 
D4O3 Dar a conocer a la empresa 
por medios digitales 
D5O4 Conseguir productos más 
atractivos 
Amenazas (A) 
1. Mucha competencia2. Productos similares 
con respecto a la 
competencia 
3. Inflación 
Estrategias (FA) 
 
F1A1 Prestar un servicio de 
excelencia 
F3A2 Mostrar las bondades 
del producto (material, diseño, 
etc.) 
F3A3 Ofrecer productos con 
precios accesibles 
F2A1 Actualizar 
constantemente al personal 
Estrategias (DA) 
 
D2A1 Servir a los clientes de la 
mejor manera 
D1A1 Ampliar el servicio a público 
general 
D3A1 Brindar las mejores 
condiciones de insfraestructura y 
producto a los clientes 
D5O3 Mantener precios accesibles 
D4O1 Otorgar descuentos o 
promociones al nuevo target 
11 
Resultados 
El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.63, siendo un valor superior al 2.5 y más cercano 
a 4.0 (valor máximo de la matriz), podemos decir que la empresa opera en buenas condiciones. 
La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.63= 1.37 es 
la cantidad que falta por mejorar. 
Al tratarse de sus fortalezas, el dueño de la empresa no debe de descuidar el área de 
comercialización debido a que de esta área se obtiene su estabilidad tanto como estructura funcional 
como económica. 
Por otro lado, se puede aprovechar el área de comercialización para poder aumentar la participación 
en la innovación y desarrollo. 
 
 
 
 
 
 
 
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) 
Área Clave Factor Interno 
clave 
Peso o 
Ponderación 
Calificación Valor 
Ponderado 
 Fortalezas 
Comercialización 0.23 3 0.69 
Finanzas 0.17 4 0.68 
Contabilidad 0.19 4 0.76 
 Debilidades 
Administración 0.16 1 0.16 
Producción 0.09 2 0.18 
I y D 0.16 1 0.16 
Total 1 2.63 
 
12 
Interpretación de los resultados: 
El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.48, siendo un valor muy acercado a 2.5, podemos 
decir que indica una posición externa con las mínimas atenciones externas. 
La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.48= 1.52 es 
la cantidad que falta por mejorar. 
En cuanto a oportunidades (con ponderación total de 2.02) la atención debe de fijarse en los medios 
de publicidad y la relación con proveedores; esto quiere decir que la primera debe de ser 
aprovechada para aumentar y poder “atacar” el factor de la competencia y mantener una buena 
relación con los proveedores 
En cuanto amenazas (con ponderación total de 0.46) la atención debe de ponerse principalmente en 
el rubro del consumidor exigente, esto se puede auto-ligar con los medios de publicidad y que éste 
está dispuesto a pagar por un artículo de calidad 
 
 
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 
 
 
Factores Externos Clave Peso o 
Ponderación 
Clasificación Valor 
Ponderado 
Área Clave 
para 
resultados 
 Oportunidades 
Tecnología 0.15 3 0.45 
Medios de Publicidad 0.11 3 0.33 
Los consumidores están 
dispuestos a pagar por un artículo 
de calidad 
 0.15 3 0.45 
Buena relación con proveedores 0.1 3 0.3 
Mercado chino 0.05 1 0.05 
Preocupación por la salud 0.11 4 0.44 
 Amenazas 
Competencia 0.13 2 0.26 
Consumidor exigente 0.1 1 0.1 
Inflación 0.1 1 0.1 
Total 1 2.48 
 
13 
Capítulo III Marco Teórico 
Después de haber definido el marco metodológico, se continuará desarrollando de manera teórica 
un marco que abarcará aspectos en materia administrativa, como antecedentes de la administración, 
el proceso administrativo, entre otros, así como en materia de mercadotecnia y su importancia en el 
proceso de generar, innovar o implementar negocios para introducirlos en un mercado existente y/o 
nuevo, etcétera. 
3.1 Antecedentes de la administración 
A lo largo del tiempo, debido a diversos acontecimientos se fueron creando diferentes ciencias que 
fueran de ayuda para el ser humano en su pleno desarrollo, una de ellas fue la administración. La 
cual se ha desarrollado hasta nuestros días y ha sido utilizada por grandes corporativos durante 
años, así como por las pequeñas empresas que han ido impulsándose con el paso del tiempo. 
La administración, en el transcurso de la historia, ha jugado un papel importante como, por ejemplo, 
la administración egipcia que se destacó por los esfuerzos económicos que toda la población hacía 
para beneficio de toda su comunidad, siempre tomando en cuenta a todos por igual, es por ello, que 
dicho sistema fue considerado por Max Weber como “burocrático”. Asimismo, la administración china 
destacó por el gobierno que mantuvo el filósofo Confucio, el cual, siempre se encargó de mantenerse 
informado de la situación de su país, en qué condiciones se encontraba y las posibles soluciones 
para resolver los problemas que presentaban, siempre tomando decisiones con base en diferentes 
opiniones, y, principalmente, que no velaran únicamente por sus propios intereses. 
La administración científica surge debido a todos los cambios que se presentan a lo largo del siglo 
XIX que iban desde el sector público hasta el sector privado, detonado por la revolución industrial, la 
cual se llevó a cabo del año 1750 a 1850, lo que significó un gran cambio en el ámbito laboral que 
se acostumbraba en aquellas épocas. Una de las principales características de la revolución 
industrial fue la innovación en la tecnología que estuvo presente con la creación de la máquina de 
vapor, la cual constituyó una mejora significativa en el trabajo con el metal. A pesar de lo previamente 
mencionado, se considera que la verdadera sistematización de la administración estuvo presente en 
el siglo XX con personajes como Henry Fayol y Frederick W. Taylor, cuyos trabajos sirvieron para 
asentar las bases en lo que se conoce como la administración científica. Fayol desarrolló un modelo 
administrativo caracterizado por 3 aspectos, división del trabajo, aplicación de un proceso 
administrativo y formulación de criterios técnicos dedicados a la orientación de las funciones 
administrativas, de acuerdo con sus investigaciones, él consideraba que las funciones 
administrativas correspondían al manejo de personal, mientras que las demás funciones se 
encargaban de la materia prima y la maquinaria. Desarrolló una serie de principios, los cuales, 
consideraba que toda organización debía implementar, tales como: división del trabajo, disciplina, 
autoridad, unidad y jerarquía de mando, centralización, justa remuneración, estabilidad del personal, 
trabajo en equipo, iniciativa, entre otros. Así mismo, distinguió 4 áreas funcionales: planificación, 
organización, mando y coordinación y control. Por otro lado, Taylor desarrolló 5 principios de la 
administración, los cuales son: Planeamiento, preparación, control, ejecución, estudio y análisis del 
trabajo realizado. 
Años después, en la década de 1920, se crea una teoría enfocada totalmente en un ambiente social. 
Fue creada debido al fuerte desarrollo de las industrias que deshumanizaba profundamente a los 
empleados pues estaban sometidos y obligados a acatar todas las órdenes que se les hacían. 
14 
Fue en esta época que se desarrollaron técnicas que prevalecen hasta la actualidad, tales como: 
• Reclutamiento y selección 
• Orientación y capacitación 
• Fisiología del trabajo 
• Estudio de prevención de accidentes 
• Estudio sobre la fatiga 
El principal aporte fue realizado por Elton Mayo, quien realizó un experimento en la compañía 
Western Electric, obteniendo resultados favorables que lo ayudarían a concretar dicha teoría. 
Posteriormente, basados en los estudios realizados por Mayo, se constituyeron diferentes estudios 
que involucraban las relaciones humanas, entre ellos se encuentran los siguientes personajes: 
Abraham Maslow: Considera que “la necesidad surge en la existencia de las personas como 
producto psicológico, instintivo, social y cultural.” Se caracterizó por la pirámide de Maslow, en donde 
jerarquizaba las necesidades del Ser Humano, las cuales afirma son: 
• Fisiológicas, las cuales son dormir, comer, entre otras.• Seguridad, una vez que existe el sentimiento de satisfacción con las necesidades básicas, se 
crea una seguridad para el futuro propio. 
• Pertenencia, la necesidad de sentirse parte de un grupo y establecer de manera adecuada 
relaciones personales. 
• Estima, en donde la necesidad de aceptación de uno mismo es vital, tenerse amor propio impulsa 
lo mejor de nosotros mismos. 
• Realización personal, necesaria para trascender en su vida. 
Chris Argyris: Consideró que las organizaciones mantienen una cohesión interna y logran adaptarse 
a su entorno. Además, consideró que las organizaciones formales limitan el crecimiento y 
actualización. Es considerado uno de los mayores representantes del desarrollo organizacional. 
Frederick Hezberg: Junto con sus colaboradores, propuso una teoría de dos factores de la 
motivación. El primero de ellos constituía la administración de la organización, sus políticas, salario, 
seguridad en el trabajo, entre otras, dichos elementos no aportaban nada para la satisfacción de las 
personas, por lo que eran considerados como insatisfactorios, ya que no producía ningún tipo de 
motivación, por lo que los llamó higiénicos o de mantenimiento. El segundo grupo, constituía aquellos 
que otorgaban una distinción como, por ejemplo, el reconocimiento, crecimiento laboral, logros, entre 
otros. Por lo que Hezberg consideró a los factores del segundo grupo como aquellos que realmente 
motivan a los trabajadores, los del primer grupo, tienen una existencia importante, sin embargo, no 
se consideran satisfactorios. 
David McClelland: Su teoría es una de las más difundidas, fue creada en 1962, en la que plantea 
tres necesidades fundamentales: el poder, la realización y la afiliación. De ellos, el que es 
considerado el más importante es el de realización, puesto que representa el centro económico de 
un país. 
Kurt Lewin: Se le atribuye la introducción del término “dinámica de grupos”. Desarrolló la teoría de 
campo, la cual se basa en las distintas fuerzas y vectores que representan el presente y que influyen 
en la conducta de los individuos. 
15 
Douglas McGregor: Desarrolló la Teoría X & Y, en donde la Teoría X representa el tradicionalismo 
en las empresas, por otro lado, la Teoría Y constituye una mejor relación con los trabajadores y la 
cooperación que existe entre ellos, siendo el opuesto de la X. 
3.2 Definición de Administración 
Una vez establecidos los antecedentes de la administración, es importante conocer sus raíces 
etimológicas, la palabra “administración” proviene del latín administratio, formada del prefijo ad- 
(hacia), la palabra minister (subordinado) y el sufijo –tio (-ción = acción y efecto). Siendo así su 
significado “función que se desarrolla bajo el mando de otro”. 
“Administración”, ha sido definida de diferentes maneras, entre ellas encontramos las siguientes: 
“Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente 
las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.” – E.F.L. Brench 
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” – Henry Fayol 
“Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de 
un grupo humano particular” – Peterson y Plowman 
“Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos 
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden 
alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr”. – Wilburg Jiménez Castro 
Por lo tanto, consideramos que la administración es una ciencia, técnica y arte versátil, la cual nos 
ayuda en la optimización de los recursos, mediante una serie de etapas (planear, organizar, dirigir y 
controlar), siendo una parte fundamental para alcanzar cada uno de los objetivos y metas que se 
proponga una empresa en tiempos definidos como corto, mediano o largo plazo. 
3.3 Proceso administrativo 
El proceso administrativo consiste en dos fases y cuatro etapas fundamentales, la primera fase se 
denomina fase mecánica, que incluye las etapas de Planeación y Organización; y la fase dinámica, 
que incluye la etapa de Dirección y Control. 
16 
 
 
Seguido de esto, se muestra una gráfica en la cual se puede observar su sinergia: 
 
 
Fuente: Las autoras 
Fuente: Las autoras 
17 
Una vez observado el gráfico, de manera general se redactará una breve explicación de cada una 
de las etapas del proceso administrativo. 
 
3.3.1 Planeación 
La Planeación es la primera fase del proceso administrativo, forma parte de la “Fase Mecánica”; en 
ella es importante analizar las situaciones, no sólo de las acciones que se llevarán a cabo, sino tomar 
en cuenta todo lo que conlleva crear planes de acción, como los tiempos, recursos a emplear, entre 
otros. 
Una buena planeación es la que permitirá contemplar todo lo que tenemos al alcance para conseguir 
nuestros objetivos, no se puede comenzar a realizar actividades o acciones sin antes haberlo 
planeado, de hacerlo así, se tiene una mayor tendencia al fracaso. 
Dentro de la planeación se pueden encontrar ciertos principios que se toman en cuenta al momento 
de decidir cuáles son las mejores alternativas dentro de un plan de acción. Tales principios son: 
▪ Precisión 
▪ Flexibilidad 
▪ Unidad de Dirección 
▪ Factibilidad 
▪ Universalidad 
▪ Racionalidad 
▪ Compromiso 
▪ Factor limitante 
▪ Inherencia 
Así mismo, existe un elemento dentro de la planeación el cual es el planteamiento de premisas, ya 
que éstas, ayudarán a crear planes alternativos, en caso de que el plan principal no pueda seguirse 
con la precisión esperada. Por ello, las dos características ayudarán al administrador o a la persona 
que esté a cargo para redactar un plan que logre tener éxito. 
Dentro de la planeación, no sólo se encuentran principios sino también existen factores que forman 
parte de él como: 
▪ Políticas 
▪ Procedimientos 
▪ Programas 
▪ Presupuestos 
▪ Misión 
▪ Visión 
▪ Objetivos 
▪ Estrategias 
▪ Propósitos 
18 
3.3.2 Organización 
La organización puede definirse como: “Un método de distribución de la autoridad y de la 
responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos” – 
Petersen y Plowman 
Al igual que la etapa de Planeación, la Organización forma parte de la “Fase Mecánica” del proceso 
administrativo, en donde podemos entender que se busca una estructuración de los niveles que se 
encuentran involucrados dentro de las empresas, estableciendo las actividades que le corresponden 
a cada persona. 
Así como en la planeación se encuentran principios, en la organización también contamos con 
diferentes principios como los siguientes: 
▪ Especialización 
▪ Unidad de mando 
▪ Equilibrio de autoridad-responsabilidad 
▪ Equilibrio de dirección-control 
La organización requiere conocer la mejor forma de dividir las funciones dentro de la empresa, esto 
se hará de acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar, así como, acoplándose a los planes 
que ya han sido aprobados por la dirección. 
Existen tres diferentes sistemas de organización, los cuales son: 
Lineal: En este sistema, las órdenes se dan por un solo jefe, únicamente se le reporta a él y no habrá 
otra persona que interfiera en el canal directo que se establece. Es el sistema que puede encontrarse 
especialmente en pequeñas empresas. 
Funcional: Desarrollado por Taylor, en este sistema, se considera a los obreros como “mayordomos”, 
puesto que era necesario que tuviera conocimientos de ocho campos (Reyes, A. 1982, p. 223): 
• Tomar tiempos y determinar costos 
• Hacer tarjetas de instrucción 
• Establecer itinerarios de trabajo 
• Vigilar la disciplina del taller 
• Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. 
• Dar adiestramiento 
• Llevar control de la calidad y 
• Cuidar del mantenimiento y reparación. 
Taylor decía que cuando un “mayordomo” poseía todosestos conocimientos, no sólo sería 
considerado de esa manera, sino que tendría las aptitudes necesarias para poder convertirse en un 
jefe. Por ello, lo que proponía era que ocho personas diferentes, tuvieran autoridad sobre los 
“mayordomos”, pudiendo dictar órdenes de acuerdo con los departamentos de los que formaran 
parte. 
19 
Lineal y staff: Fue creado tomando en cuenta los dos sistemas anteriores, en donde rescata 
diferentes características de cada uno, tomando del sistema lineal teniendo un solo jefe que decrete 
órdenes, recibiendo asesoramiento de personas especializadas en el área. 
3.3.3 Dirección 
Siguiendo con el proceso administrativo, la encontramos como la primera etapa dentro de la “Fase 
Dinámica”, en donde se lleva a cabo la realización de lo que se vio en la primera fase de la etapa 
mecánica, la Planeación. 
Dentro de la fase de Dirección, se debe ejercer la autoridad necesaria para implementar todos los 
planes de acción, tomando como un factor importante la delegación de las tareas, ya que, la 
administración supone importante el trabajo colaborativo. Por supuesto, la supervisión del trabajo de 
otros también es importante, pues se definen caminos a seguir para concretarlo. 
Los principios que encontramos dentro de la Dirección son los siguientes: 
▪ Coordinación de intereses 
▪ Impersonalidad del mando 
▪ Vía jerárquica 
▪ Resolución de los conflictos 
▪ Aprovechamiento del conflicto 
Dentro de la dirección es importante mantener la comunicación constante, ya que juega un rol 
importante dentro de toda la administración de la empresa. Sin comunicación, no se mantendría el 
orden y el trabajo entre las diferentes áreas que se encuentran involucradas en todos los procesos. 
Además, la persona que se encuentre al mando de todo lo que acontece dentro de la organización 
debe de estar íntimamente involucrada con cada área, conociendo todo lo que ocurre dentro de la 
empresa, de igual manera, es importante que cuente con la capacidad de tomar decisiones, la 
importancia de esto no sólo radica en ser capaz de elegir un camino dentro de las diferentes 
alternativas que se han planteado, sino que también es de vital importancia analizar cuál es el 
problema o la situación por la cual se está atravesando, las variables involucradas, las 
consecuencias que generen el elegir un camino sobre otro, tener la capacidad de verlo todo con 
claridad y después de haber analizado la situación ser lo más objetivo posible para tomar una 
decisión, esta es una de las características más importantes que debe poseer la persona que esté 
al mando de toda la organización. 
No sólo se trata de saber tomar decisiones o de la importancia que tiene la comunicación interna, 
también el ser capaz de supervisar el trabajo de los demás. Esto no sólo recae en la alta dirección, 
sino también en los gerentes y jefes, de acuerdo con el nivel jerárquico es como se reparte la 
supervisión del trabajo. 
3.3.4 Control 
Como segunda etapa, dentro de la “Fase Dinámica”, encontramos al Control. Siendo la última etapa 
del proceso administrativo. 
Los principios que encontramos en esta etapa son los siguientes: 
20 
• Del carácter administrativo del control: Cuando se requiere de una mayor delegación en las 
tareas, se necesita de un mayor control por parte del administrador, quien es encargado de vigilar 
que todo se haga de acuerdo con lo establecido. 
• De los estándares: El control se rige de acuerdo con los estándares que la organización ha 
establecido, sin ellos, no sería posible realizar un trabajo con el cual se satisfagan las órdenes, 
puesto que, al tener un modelo a seguir, pueden hacerse de mejor manera. 
• De las desviaciones: Se requiere de un análisis de éstas, que ayuden a determinar cuáles fueron 
las causas detrás de ellas, así mismo, debe de tomarse en cuenta su origen para que no vuelvan a 
repetirse. 
• Excepción: Son aquellos que no se han cumplido de acuerdo con lo que tenía establecido, siendo 
las desviaciones las que se conviertan en planes excepcionales que requieran una mayor atención. 
Una de las actividades más importantes dentro de la fase de control es, precisamente, la detección 
de las desviaciones es primordial que se reporten para que puedan ser tratadas a la brevedad. 
Además, cuando se determina un sistema de control, es necesario que se logre reflejar la 
organización en ella, así como la flexibilidad y la claridad con la que se crean para que todos los 
involucrados puedan acoplarse a ellos sin ninguna dificultad. 
Dentro de la fase de control se pueden encontrar principales áreas que se vean, mayormente, 
necesitadas por un medio de control, tales como: 
▪ Control de ventas 
▪ Control de producción 
▪ Control financiero 
▪ Control de calidad 
Además, se cuenta con diferentes medios que ayudan a las empresas a mantener el control de sus 
actividades, se pueden utilizar, por ejemplo, el diagrama de Gantt, la técnica PERT, la técnica CPM, 
entre otros. 
Con respecto al tema que se pretende abordar y una vez descrito el proceso administrativo, las 
autoras de este trabajo de investigación, hemos decidido desarrollar como siguiente tema lo que es 
la reingeniería, reorganización y reestructuración, ya que consideramos importante el tener dichas 
definiciones con fines de obtener un campo de investigación mayor enfocado en el desarrollo de la 
propuesta de modelo de negocio en la empresa elegida. 
3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración 
Cuando una empresa ya se encuentra constituida, es posible, que llegue a una etapa que le sea 
realmente difícil de identificar o en su caso de solucionar, es decir, un estancamiento. Las razones 
de ello pueden ser variadas y es necesario realizar una investigación que permita encontrar cuál es 
la causa real. Por lo que se puede recurrir a una reestructuración, una reorganización o una 
reingeniería, dependiendo del tipo de problema que la empresa presente, a continuación, se define 
cada uno de los puntos previamente mencionados: 
21 
3.4.1 Reingeniería 
La reingeniería se destaca por un nuevo diseño en los procesos de la organización. Esto surge 
debido a problemas que se crean internamente o externamente, se busca poder rediseñar dichos 
procesos para poder obtener mayores y mejores resultados que los que se percibían antes. Puede 
ser aplicable a cualquier proceso con el que cuente la empresa, desde aquellos que se tienen en el 
área de producción hasta en la atención al cliente. Por supuesto, los procesos varían de acuerdo 
con el giro de la empresa, puesto que una empresa manufacturera hace mayor hincapié en su 
producción, mientras que una empresa de servicios pondrá mayor atención en su servicio al cliente. 
Para que una reingeniería se lleve a cabo de manera exitosa requiere de la cooperación de todos 
los involucrados, lograr comprender que todos juegan un papel importante para su buen 
funcionamiento es indispensable. Aunque puede ocasionar problemas con los trabajadores, ya que 
muchas veces se origina el gran problema que muchas empresas presentan, la resistencia al cambio. 
Es necesario que las personas encargadas de estos nuevos cambios sean capaces de transmitir su 
importancia dentro de un proceso, dando explicaciones claras y precisas. Así mismo, dentro de este 
cambio, la retroalimentación es vital para que los trabajadores puedan sentirse escuchados e 
involucrados en la nueva etapa que atraviesa la organización. Una reingeniería requerirá del trabajo 
en equipo, el tiempo invertido y el esfuerzo juegan roles importantes para que logre realizarse de 
forma correcta. 
En el proceso de reingeniería se toman en cuenta cuatro etapas fundamentales, las cuales son: 
• Preparación de cambio: El análisis previo es importante para la organización puesto que evalúa 
todos los factores que se encuentran involucrados en este nuevo cambio. Para poder llevar a cabo 
los cambios que se quieren realizar, es necesario informara la dirección acerca de lo que se quiere 
hacer, su importancia, lo que guiará el esfuerzo hacia esos nuevos cambios. Así como la dirección 
es importante, también lo es la parte operativa, se deben de tomar medidas para la nueva etapa por 
la que atravesará la empresa, puesto que muchos pueden no estar conformes con lo que sucederá, 
involucrarlos permitirá que colaboren de manera más activa y no se vea afectado su desempeño. 
• Planeación del cambio: Tomar en cuenta escenarios futuros, ayuda a la organización a plantear 
el camino a seguir. Por lo tanto, permite a tener claro hacia dónde debe dirigirse la empresa. 
Redactando una misión, visión y principios que guíen las acciones correspondientes, así como la 
participación que tendrá cada departamento en el tiempo establecido que apoye los planes 
estratégicos. 
• Rediseño: En esta etapa la empresa diseñará y analizará los cambios que requiera para sus 
procesos, aquellos que le permitan crecer en un sector competitivo si se le compara con otras 
empresas. Aunque puede representar un reto para muchos, el cambio puede traer grandes 
beneficios. Cuando una empresa tiene un mayor enfoque con sus clientes, podrá definir más 
claramente los objetivos que necesita alcanzar y las habilidades que requerirá para que funcionen. 
• Ejecución: Una vez que se ha creado el nuevo diseño se podrá comenzar a ejecutar. 
3.4.2 Reorganización 
La reorganización se entiende como todo cambio que se realice dentro de la organización, este 
puede ser parcial o total, la persona que toma la decisión de realizarlo será la alta dirección, puesto 
que es la máxima autoridad que hay dentro de la organización. Una reorganización se llevará a cabo 
siempre que se requiera alcanzar mayores y mejores resultados. 
22 
Cuando se realiza un cambio en la organización, se debe tomar en cuenta que éste repercutirá en 
toda la empresa. Es por ello, que quien lo decide es la alta dirección. 
De acuerdo con Guillermo Gómez Ceja, algunas de las causas que provocan las causas de 
reorganización son: 
• Ejecución de planes estratégicos, esto debido a ciclos económicos que se han presentado por 
las variables que aquejan a la empresa, así como, fusiones o venta de propiedades que orillara a la 
empresa a un cambio interno. 
• La estructura de la organización no funciona como se tiene estimado o, debido a los cambios 
realizados por la administración, se crea una nueva visión o políticas. En este punto, algunas veces 
la empresa desea que exista una mayor confianza por parte de los trabajadores, por ello, el poder 
que se les otorga se vuelve mayor, delegando más la autoridad e inclusive se pueden crear nuevos 
puestos, lo que genera un cambio en la organización, teniendo que modificarse el organigrama, 
programas de actividades en donde se especifiquen los responsables, en caso de que la empresa 
así lo tenga, entre otros. 
• Innovación en algún área o departamento, en donde se deseé implantar proyectos de 
reingeniería. Estas implementaciones podrían provocar en la empresa cambios significativos, sin 
embargo, la manera en que se traten tiene que ser cuidadosa, ya que algunos empleados pudieran 
no estar de acuerdo con lo que se quiere realizar, para que se lleve a cabo de manera exitosa, se 
requiere del trabajo colaborativo. 
• Algunas organizaciones no prestan atención al clima laboral, por lo que, al no tener la atención 
necesaria, puede generar un ambiente malo, incómodo e inclusive conflictivo entre los trabajadores, 
por lo que representa una fuerte causa para la reorganización. Englobando, también, la constante 
rotación de personal falta de comunicación entre áreas y departamentos, provocando un mal 
funcionamiento en las tareas que deben realizarse. 
• Siendo un mercado mucho más exigente, las quejas representan una causa probable que genere 
una reorganización en el servicio al cliente. 
• Las no conformidades identificadas en las auditorías administrativas, teniendo que ser corregidas 
en el plazo estipulado. Se deben de tomar medidas para combatirlas, de lo contrario, repercutirá de 
forma negativa a la organización 
• La mala administración de las finanzas 
• Los cuellos de botella generados en la producción debido a la mala planeación 
• Un estancamiento total o parcial de la empresa, si no se tienen tendencias al crecimiento, es 
importante revisar las variables que provoquen ese estancamiento, ya que toda empresa debe poder 
desarrollarse y crecer 
• No se toman las mejores decisiones, se debe de pensar en todos los factores que rodean esa 
decisión, evaluarlo, así como las consecuencias que podrían tener las acciones que se decidan 
implementar. 
3.4.3 Reestructuración 
Se presenta como un cambio muy importante dentro de las empresas, constituyen una regeneración 
de ellas. Una de las razones por las cuales la reestructuración resulta necesaria es la ampliación de 
la empresa, tomando las nuevas oportunidades que surjan. Son diferentes los aspectos que han 
provocado que la empresa quede rezagada, los mercados son cada vez más cambiantes y 
exigentes, por ello, la adaptación es indispensable para toda organización. No sólo se trata de los 
consumidores que han modificado sus hábitos de consumo, sino que también la globalización ha 
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provocado grandes problemas para las empresas nacionales, al igual que el estancamiento de esta 
con respecto a la competencia internacional y nacional, la cual cada vez es mayor y más fuerte. 
Cuando se toman en cuenta todos los factores, tanto internos como externos, y se realiza la 
adaptación necesaria, entonces la empresa no tendrá problemas a futuro en donde llegue a un punto 
en el cual requiera una reestructuración urgente. 
Para poder llevar a cabo una reestructuración es importante tener claras las causas que han orillado 
a la empresa a requerir un cambio de manera inmediata, replantear el modelo de negocio, si es 
realmente viable o no, identificar las ventajas competitivas que la empresa posee. Contar con un 
equipo de trabajo también ayudará a la ejecución de la reestructuración, pudiendo actuar de acuerdo 
con lo que se planee, siempre prestando atención a los problemas y generando una confianza entre 
todas las partes interesadas. De igual manera, es importante contar con los recursos necesarios 
para llevar a cabo cualquier acción de reestructuración, los recursos se deben de determinar de 
acuerdo con un plan financiero, puesto que por medio de él se podrán tomar decisiones. 
Siendo así, las autoras, decidimos que el concepto a emplear es el de reestructuración ya que la 
empresa elegida tiene una necesidad de ampliar sus servicios y generar más ingresos; por lo que se 
ve obligada a tener un plan de negocios que sustente la viabilidad de su ingreso al mercado meta. 
Lo anterior mencionado, nos sirve de base para continuar con la parte de la mercadotecnia y su 
relación con la administración y su impacto hacia la generación y/o restructuración de una Pyme. 
3.5 Mercadotecnia 
De acuerdo al diccionario de Mercadotecnia de Luis Lesur y Guy Serraf, se plantea a la 
mercadotecnia como “Sistema coherente que comprende tres ejes solidarios: la investigación, la 
estrategia de investigación de los proveedores (por tanto, la función compra-abastecimiento) hasta 
las actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos técnicos), porque 
se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas, y a dominar las transformaciones y 
los desarrollos de los mercados.” 
La mercadotecnia es fundamental para las actividades de las empresas, se encuentra en una 
constante evolución, inclusive el tan afamado Philip Kotler, quien es conocido como el padre de la 
mercadotecnia ha corregido sus propios conceptos. Al ser tan variable, es indispensable que las 
personas encargadas de ella estén en una actualización constante en las tendencias de los 
mercados, los hábitos de consumo que las personas tienen ahora no son nadaparecidos a los que 
una vez fueron, por ello, las estrategias que se crean en busca de la satisfacción de necesidades, 
tanto de las personas como de las organizaciones, tienen que ser pensadas en sistemas actuales. 
Así como la administración, la mercadotecnia ha estado presente desde tiempos remotos, se tiene 
estimado que su existencia comenzó en la época colonial con el comercio, donde estuvieron 
presentes minoristas y mayoristas. Sin embargo, se cree que tomó fuerza después de la Revolución 
Industrial, esta etapa de la historia marcó un rumbo primordial tanto en el planteamiento de la 
administración como de la mercadotecnia, en este caso, se tienen registradas tres etapas de 
desarrollo, las cuales son: 
• Orientación al producto: Se tiene estimado que esta orientación duró hasta principios de la década 
de 1930, esta orientación tuvo un fuerte impacto, ya que era fácil deducir cuáles eran las expectativas 
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de los clientes con respecto a un producto, el mercado de esa época no era tan exigente como lo es 
actualmente. 
• Orientación a las ventas: A finales de la década de 1920, los problemas económicos a nivel mundial 
eran realmente preocupantes, la apertura de nuevos negocios que comercializaban los mismos 
productos resultó ser un problema para las empresas, la competencia era cada vez mayor y la 
necesidad de poder obtener ingresos era indispensable después de la crisis económica sufrida. Por 
ello, la publicidad pasó a ser una actividad fundamental que las empresas llevaron a cabo, le 
dedicaban una fuerte inversión para que rindiera frutos y pudieran obtener mayores ventas, siendo 
este departamento aún más importante y otorgándole más responsabilidades a los encargados. A 
pesar de esto, se tuvieron malas prácticas y las ventas “forzadas” eran comunes. En la entrada de 
la década de 1950 fue cuando su auge fue apaciguado. 
• Orientación al mercado: Después de 1945, en la culminación de la Segunda Guerra Mundial, las 
empresas descubrieron que los hábitos de consumo ya no eran los mismos, las personas tenían una 
mayor consciencia de los bienes que adquirían, así como la generación de una mayor competencia 
debido a los avances en la tecnología que fueron desarrollados desde 1938 hasta 1945, la manera 
de producir sufrió cambios que algunas empresas resintieron. Es debido a esto, que la orientación 
pasa a estar enfocada en el mercado, buscando la manera de comprender las necesidades de los 
consumidores para, así, poder satisfacerlas de la mejor manera posible. En este enfoque se observa 
que las ventas ya no eran lo más importante, sino el conocimiento de los consumidores, qué era lo 
que ellos deseaban en un producto o servicio y así, crear estrategias que permitieran la aceptación 
y, posteriormente, ayudaran a culminar con una venta. 
Con los constantes cambios que la mercadotecnia ha sufrido, se tiene contemplada una nueva 
orientación, la cual es conocida como orientación sustentable, que se encuentra enfocada no sólo al 
medio ambiente, lo que ha adquirido fuerza en los últimos años, sino que también involucra aspectos 
internos de las organizaciones, tales como el clima organizacional, las relaciones laborales, entre 
otros. 
Algunos de los conceptos que están involucrados dentro de la mercadotecnia son el de “cliente” y 
“consumidor”, existe mucha confusión con ambos términos, se cree que el significado es el mismo, 
sin embargo, no podría ser más diferente. Cuando se utiliza la palabra “cliente”, se refiere a una 
persona que compra de manera frecuente en un establecimiento o se inclina por una marca; por otro 
lado, cuando mencionamos al “consumidor” nos referimos a una persona que adquiere el producto 
y disfruta de él, sin embargo, es conveniente buscar la manera de convertir a esos consumidores en 
clientes. 
3.5.1 Tipos de mercado 
Se define mercado como “El lugar económico donde la oferta y la demanda se juntan. Más 
específicamente, el agregado de fuerzas dentro de las cuales los compradores y los vendedores 
toman decisiones que resultan en la transferencia de bienes y servicios; o con la demanda agregada 
de compradores potenciales de un bien o servicio.” – Luis Lesur y Guy Serraf 
De acuerdo con Laura Fischer y Jorge Espejo, los mercados se pueden dividir de acuerdo con los 
siguientes sectores: 
• Geográfico 
• Internacional: Refiriéndose a todos aquellos países que sean ajenos al nuestro. El intercambio de 
bienes entre los países se facilita cuando existen tratados comerciales, ya que se tienen previamente 
25 
establecidas las normas que los exportadores deben de seguir para poder llevar sus productos a 
otro lugar. Además, de evaluar la mejor forma de llevar los productos a dicho país. 
• Nacional: Todos los mercados nacionales, cada estado de la República Mexicana está 
involucrado. Igualmente, se deben de tomar en cuenta los factores que pudieran afectar al llevar la 
mercancía a dicho lugar. 
• Regional: Se refiere a un punto geográfico que no se encuentra necesariamente ligada con límites 
políticos. 
• Intercambio comercial al mayoreo: Se refiere a zonas específicas en donde la forma de 
comercializar se realiza mediante el mayoreo de productos. 
• Local: Está restringido a un área específica, y son conocidas como tiendas o plazas comerciales. 
• Clientes 
• Mercado del consumidor: Se refiere a todas aquellas personas que adquieren un producto o un 
servicio para uso personal. 
• Mercado del gobierno: Son todas aquellas dependencias que adquieren bienes para desempeñar 
sus funciones. 
• Mercado del productor: A diferencia del mercado del consumidor, este tipo de mercado puede ser 
tanto una persona física como una persona moral, la cual adquiere bienes, para venderlos o 
utilizarlos en algún proceso industrial. 
• Mercado del revendedor: Al igual que el mercado productor, puede ser una persona física o moral 
la que se encuentre involucrada, en este punto se adquieren bienes para venderlos o rentarlos. 
De acuerdo con Ricardo Romero, los mercados también pueden clasificarse de acuerdo con la 
competencia: 
• Perfecta: Este tipo de competencia se destaca por la gran cantidad de productos que se 
encuentran en el mercado, por lo que es complicado determinar cuál de todas las empresas que se 
encuentran compitiendo puede ser llamada líder, es por ello por lo que la competencia se mantiene 
en un equilibrio, todas las empresas son aceptadas por igual. 
• Monopolista: En este tipo de competencia, realmente no existe otro producto y/o servicio igual. 
Posee un dominio completo sobre el mercado. 
• Imperfecta: La competencia imperfecta se encuentra clasificada por: 
• Competencia Monopolística: Contrario a poseer a un solo líder, este tipo de competencia cuenta 
con diferentes empresas que tienen productos similares, sin embargo, todos poseen características 
que los vuelven diferentes. 
• Oligopolio: Este tipo de competencia de destaca por la alta demanda que hay en el mercado, sin 
embargo, la oferta es moderada. 
• Monopsonio: Este tipo de mercado consta en que las empresas se ven sujetas a cambios en los 
precios, ya que, se tiene un cliente que logra otorgar mayores ingresos a la empresa que las ventas 
totales, por ello, se le otorga cierta autoridad en la toma de decisiones. 
3.5.2 Mercadotecnia para Pymes 
La mercadotecnia es un área tan esencial para las empresas porque forma parte del camino para 
salir adelante. Algunas veces, resulta ser un área a la que las pequeñas empresas (principalmente) 
deciden ignorar por el hecho de no conocer sus beneficios, al contrario de los grandes corporativos, 
los cuales pueden darse cuenta de las grandes ventajas que ofrecen y deciden implementar 
estrategias necesarias, así como, el presupuesto para dicha área. 
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De acuerdo con la revista Merca 2.0 las pymes pueden seguir los siguientes consejos: 
• Ayuda profesional: Como se mencionaba antes, el área de mercadotecnia resulta ser un área 
ignorada, algunas veces las