Diagnostico-y-administracion-estrategica-aplicable-en-empresas-comercializadoras--el-caso-de-la-empresa-Grupo-CAPSA-Mexico

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T e s i s 
 
 
 
Diagnóstico y Administración Estratégica aplicable en 
empresas comercializadoras: el caso de la empresa 
“Grupo CAPSA México” 
 
 
 
Que para obtener el grado de: 
 
 
 
Maestro en Administración 
(Organizaciones) 
 
 
 
Presenta: Juan Manuel Roldán Zamudio 
 
 
 
T u t o r : M.A.O. Silvia Adriana Durand Bautista 
 
 
 
México, D.F. 2010 
 
 
Universidad Nacional Autónoma de México 
 
Programa de Posgrado en 
Ciencias de la Administración 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración 
 
Tesis de Maestría Juan Manuel Roldán Zamudio 
 
 
 
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Índice. 
 
Introducción. ............................................................................................................... 6 
 
I. Marco Teórico..................................................................................................... 9 
1.1 La Estrategia en las Organizaciones. ..................................................... 9 
1.2 Teorías sobre la Planeación Estratégica. ............................................. 14 
1.3 Teorías sobre la Administración Estratégica. ....................................... 18 
1.4 Metodologías para el Proceso de Diagnóstico Estratégico. ................. 20 
1.4.1 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. .................... 21 
1.4.2 Proceso de Formal de Planeación Estratégica de Hill y Jones. ....... 24 
1.4.3 Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica de Thompson y 
Strickland. ........................................................................................ 25 
1.4.4 Proceso de Formulación Estratégica de Melcher y Kerzner. ........... 28 
1.4.5 Formulación de la Estrategia de Andrews. ....................................... 29 
1.4.6 Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR© de 
Hernández Ruiz. .............................................................................. 30 
 
II. Metodología. ..................................................................................................... 36 
2.1 Objetivos. ............................................................................................. 36 
2.2 Problematización. ................................................................................. 37 
2.3 Preguntas de investigación. ................................................................. 39 
2.4 Hipótesis. ............................................................................................. 40 
2.5 Variables. ............................................................................................. 41 
2.6 Congruencia entre Objetivos, Preguntas de Investigación e Hipótesis. 45 
2.7 Diseño de la investigación. ................................................................... 47 
2.8 Instrumento de medición. ..................................................................... 48 
 
III. Caso de estudio: La empresa “Grupo CAPSA México”. ................................... 49 
3.1 ¿Qué es “Grupo CAPSA México”?. ...................................................... 49 
3.2 Antecedentes. ...................................................................................... 49 
3.3 Estructura organizacional. .................................................................... 51 
3.4 Misión actual. ....................................................................................... 55 
3.5 Visión actual. ........................................................................................ 56 
3.6 Objetivos actuales. ............................................................................... 56 
3.7 Servicios que ofrece. ............................................................................ 56 
 
 
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IV. Aplicación del “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” al 
caso de estudio. ............................................................................................................ 60 
4.1 Propuesta de declaración de Visión. .................................................... 61 
4.2 Propuesta de declaración de Misión. ................................................... 61 
4.3 Objetivos. ............................................................................................. 62 
4.4 Definición de Ámbitos de Estudio. ........................................................ 63 
4.5 Análisis de Indicadores de Desempeño. .............................................. 64 
4.6 Análisis FODA. ..................................................................................... 77 
4.7 Determinación de calificaciones FODA. ............................................... 77 
4.8 Análisis e interpretación de la Matriz de Diagnostico Estratégico HR©.91 
4.9 Formulación de las Decisiones Estratégicas. ....................................... 93 
4.10 Establecimiento de las Líneas de Acción. .......................................... 107 
4.11 Proyectos. .......................................................................................... 114 
4.12 Administración de los proyectos ......................................................... 115 
4.13 Sistemas de Ejecución y Control. ....................................................... 115 
 
V. Resultados. .................................................................................................... 118 
5.1 Del análisis de las metodologías. ....................................................... 118 
5.2 De la aplicación de la metodología “Sistema de Diagnóstico y 
Administración Estratégica HR©” en el caso de estudio. ................... 122 
 
Conclusiones y Recomendaciones. ....................................................................... 127 
Conclusiones. ............................................................................................... 127 
Recomendaciones. ....................................................................................... 130 
 
Anexos. .................................................................................................................. 133 
 
Fuentes de Información. ......................................................................................... 136 
Referencias bibliográficas. ............................................................................ 136 
Tesis. ........................................................................................................... 137 
Páginas WEB. ............................................................................................... 138 
Estudios. ....................................................................................................... 140 
 
Glosario. ................................................................................................................. 141 
 
Índice de Tablas. .................................................................................................... 147 
Índice de Gráficas. ................................................................................................. 150 
Índice de Figuras. ...................................................................................................150 
 
 
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Introducción. 
 
Actualmente se vive en una economía de mercado sin fronteras. México, por 
ejemplo, tiene en vigor firmados 10 tratados comerciales1 y un Acuerdo de Asociación 
Económica con Japón, siendo el más importante de ellos el Tratado de Libre Comercio 
de América del Norte (TLCAN), esto provoca que la competencia sea muy dura pues su 
grado de desarrollo es inferior al de Estados Unidos y Canadá. 
 
Un sector económico, es una parte de la economía de un país, la que está 
dividida en subsectores y ramos; por ejemplo, la industria es un sector que se subdivide 
en industria eléctrica, petroquímica, automotriz, etc., ésta a su vez, se subdivide en 
ramos. 
 
Es de vital importancia que las organizaciones continuamente analicen el sector 
en el que se encuentran, los ámbitos que directa o indirectamente les influyen, contra 
quiénes compiten, cómo se distribuyen los productos o servicios, qué alianzas existen 
entre los productores, competidores, distribuidores y qué prácticas se utilizan. 
 
Las empresas y sus directores, de forma tácita, están obligadas a conocer lo que 
está pasando en el sector donde actúan, las oportunidades que pueden aprovechar y 
las amenazas potenciales a las que se pueden enfrentar; evaluar su competitividad, es 
decir, su capacidad para competir en el medio donde se desenvuelven, al igual que, sus 
fortalezas y debilidades con la finalidad de incrementar las primeras y minimizar las 
segundas. Es obvio, que en una economía de mercado, las empresas compiten con 
más fuerza por la preferencia de los clientes o usuarios. 
 
Al realizar un análisis formal de dichos factores, de una forma explícita, las 
empresas podrán reflejar cual(es) será(n) la(s) estrategia(s) a seguir en el mediano y 
largo plazo, teniendo mayores posibilidades no solo de sobrevivir, sino de extender su 
                                                            
1 Secretaría de Economía – TLC’s en vigor. Extraído el 20 de noviembre de 2009, desde http://www.economia.gob.mx/?P=1216 
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ventaja competitiva. Para esto, existen metodologías de planeación y administración 
estratégica desarrolladas por diversos autores, algunas más teóricas que otras, algunas 
más complicadas que otras; pero todas buscando coadyuvar a las empresas en la 
creación e implementación de sus estrategias. 
 
Esta es en suma, la principal motivación por la que desarrollé la presente 
investigación, con la finalidad de analizar dichas metodologías, y así proponer una de 
ellas, de fácil comprensión y aplicación, con una visión integral y sistémica. 
 
Después de estudiar y entender las metodologías de los diferentes autores y su 
propuesta en relación con dicho proceso, a mi juicio y criterio, seleccioné el “Sistema de 
Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, por considerar que 
contempla una visión integral y sistémica de la planeación y administración de 
proyectos. 
 
Explorando la metodología, percibí que es aplicable no solo a las organizaciones 
o a la ciencia administrativa, sino que, a prácticamente toda actividad de cualquier 
índole. En este orden de ideas, el campo de estudio es inmenso y el tiempo para 
realizar la investigación fue limitado, motivo por el cual, me vi en la necesidad de 
acotarla únicamente a la aplicación en una empresa del giro comercial. 
 
El cuerpo de la tesis está distribuido en cinco capítulos, conclusiones y 
recomendaciones, anexos, fuentes de información, glosario e índice de tablas, gráficas 
y figuras. 
 
En el capítulo I, formulo el Marco Teórico que sustenta esta tesis, yendo de lo 
particular a lo general, iniciando con el tema de la estrategia y los niveles en los que se 
divide, continuando con lo referente a la planeación estratégica y la administración 
estratégica, todo esto como parte del proceso administrativo (planeación, organización, 
dirección y control). Finalmente, analizo diversas metodologías para el proceso de 
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Diagnóstico Estratégico proponiendo la que, a mi juicio y criterio, cubre las necesidades 
planteadas. 
 
Con la recopilación de dicha información, en el capítulo II, detallo los objetivos 
que pretendo alcanzar, la problematización que abordo, las preguntas (de investigación) 
que me surgieron al respecto, establezco las hipótesis pertinentes y sus variables; 
posteriormente, defino el diseño de la investigación y el instrumento de medición que se 
empleará en la prueba de la hipótesis. 
 
En el capítulo III, hago referencia a la empresa comercializadora “Grupo CAPSA 
México”, la cual utilizo como caso de estudio para validar las características de la 
metodología seleccionada, detallando los antecedentes de la compañía, así como la 
situación estratégica en la que se encuentra, cómo está estructurada, cuál es su misión 
y visión actual, los objetivos que se propone conseguir y los servicios que ofrece a sus 
clientes. 
 
Con respecto al capítulo IV, aplico el “Sistema de Diagnóstico y Administración 
Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, a la empresa intervenida en el caso de estudio, 
teniendo especial rigor en establecer lo más preciso posible, las calificaciones y los 
pesos específicos de los ámbitos (de análisis) definidos, interpreto la información 
obtenida con la cual formulo las alternativas de acción a seguir por la compañía. 
 
En lo que se refiere al capítulo V, presento los resultados obtenidos, 
analizándolos en dos sentidos, primero con lo relacionado a las diversas metodologías y 
segundo, con lo dispuesto en la aplicación del caso de estudio de la empresa 
comercializadora. 
 
Finalmente en la parte de conclusiones y recomendaciones, explico el motivo de 
la elección de la metodología “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica 
HR©” de Hernández Ruiz, y lo que aporto a las organizaciones comercializadoras, al 
igual que una serie de recomendaciones prácticas. 
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I. Marco Teórico. 
 
1.1 La Estrategia en las Organizaciones. 
 
Cuando se habla de ejecutar o llevar a cabo alguna actividad, es común decir, 
que ésta se lleva a cabo con base en un “plan” consistente de ciertas etapas o, de 
forma indistinta, que la “estrategia” a seguir, para dicha actividad, está determinada en 
ciertos supuestos tácitos. Para entender el concepto de forma clara y precisa de éstos 
dos términos, inicio esclareciendo las definiciones, donde, de acuerdo al diccionario de 
la lengua española2, planear es trazar o formar el plan de una obra, asimismo es hacer 
planes o proyectos; un plan es el escrito en que sumariamente se precisan los detalles 
para realizar una obra y la estrategia (del latín strategĭa, y este del griego Στρατηγíα) es 
el arte de dirigir las operaciones militares y/o la traza para dirigir un asunto. 
 
Autores diversos proponen definiciones de estrategia acorde a las circunstancias 
que les involucran, aunque no existe una definición universalmente aceptada, ya que de 
ella pueden surgir controversias semánticas en relación a si es los suficientemente 
precisa o no, y a si todo el mundo está de acuerdo con ella. El término es utilizado con 
diversas acepciones por muchos autores y administradores, siendo algunas de ellas: 
 Charles Hill y Gareth Jones: “Una estrategia es la acción que los gerentes toman 
para alcanzar una o más de las metas de la organización”. Henry Mintzberg y James Quinn: “Una estrategia, es el patrón o plan que integra 
las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la 
secuencia coherente de las acciones a realizar”. 
 
 Arthur Thompson y A. J. Strickland: “La estrategia de una compañía es el plan de 
acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de 
su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen 
                                                            
2 Real Academia Española, vigésima segunda edición. 
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desempeño del negocio. Consiste en toda una variedad de medidas competitivas 
y enfoques que emplean los administradores en el manejo de una compañía”. 
 
 Gerry Johnson y Kevan Scholes: “Estrategia es la dirección y el alcance de una 
organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a 
través de su configuración de recursos en un entorno cambiante”. 
 
 Kenneth Andrews: “La estrategia corporativa es un patrón o modelo de 
decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, 
dicho patrón produce las políticas y planes para lograr tales metas, define la 
esfera de negocios a que aspira una compañía”. 
 
 Von Neumann y Morgenstern: “Actos que una empresa ejecuta seleccionados de 
acuerdo a una situación concreta”. 
 
 Chandler: “Elemento que determina las metas básicas de una empresa, a largo 
plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos 
necesarios para alcanzar las metas”. 
 
La estrategia en el antiguo concepto militar se define como la aplicación de 
fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales se puede 
definir como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con 
el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. 
 
El pensamiento estratégico exige que se identifiquen el conjunto de estrategias 
que crearán y mantendrán una ventaja competitiva, para tales efectos, Hill y Jones 
(2005) detallan que las estrategias se pueden generar en cuatro niveles: 
1. Estrategia a nivel funcional: Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones 
dentro de una empresa, en sus diferentes áreas, como puede ser la manufactura, 
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la comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y 
el servicio al cliente. 
 
2. Estrategia a nivel negocio: Hace alusión al tema competitivo general del negocio, 
de la forma en que se posiciona a sí mismo en el mercado para obtener una 
ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se 
pueden utilizar en distintos escenarios industriales, tales como: liderazgo en 
costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento particular de la industria, 
o alguna combinación de lo anterior. 
 
3. Estrategia global: Se refiere a la manera en que se pueden extender las 
operaciones del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la 
ventaja competitiva se determina a nivel global. 
 
4. Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿En qué 
negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la 
organización a largo plazo? Y ¿Cómo debemos incorporarnos y aumentar 
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva? 
 
En relación a la estrategia, existen toda una gama de términos. La tabla 1-1 los 
detalla relacionándolos con una estrategia de carácter personal, como ponerse en 
forma, con la finalidad de tener una idea más clara de los mismos. Cabe hacer mención 
que no siempre son utilizados todos los términos en su conjunto o que, de igual forma, 
se utilizan sinónimos de los mismos. 
 
Ahora bien, hablando de la estrategia y su relación con las organizaciones, 
Melcher y Kerzner (1988) dicen que todas las organizaciones tienen una estrategia, 
pero que no siempre dicha estrategia es explícita. Si la estrategia no está 
explícitamente formulada y precisada, ésta se puede deducir observando el patrón de 
las actividades que la empresa persigue o de las metas a alcanzar. Normalmente, estas 
 
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Tabla 1-1. El vocabulario relativo a la estrategia. 
Término Definición Ejemplo personal 
Misión Propósito genérico acorde con los 
valores o expectativas de los 
interesados (accionistas, directivos, 
etc.). 
Estar sano y en forma 
Visión o 
intención 
estratégica 
Estado futuro deseado: la aspiración 
de la organización. 
Correr la maratón de Londres. 
Meta Afirmación genérica del propósito. Perder peso y fortalecer los 
músculos. 
Objetivo Cuantificación (si es posible) o 
enunciado más preciso de la meta. 
Perder 10 kilos antes del 1 de 
septiembre y correr la maratón el 
año que viene. 
Núcleo de 
competencias 
Recursos, procesos o habilidades que 
proporcionan “ventaja competitiva”. 
Proximidad a un gimnasio, apoyo de 
familiares y amigos y la experiencia 
pasada de una dieta emprendida 
con éxito. 
Estrategias Dirección a largo plazo. Integrarse en una asociación 
deportiva, ejercicios diarios, competir 
en maratones locales, seguir la dieta 
adecuada. 
Arquitectura 
estratégica 
Combinación de recursos, procesos y 
competencias, para aplicar la 
estrategia. 
Ejercicios específicos y régimen 
alimenticio, instalaciones deportivas 
adecuadas, etc. 
Control El control de las acciones emprendidas 
para: 
 Lograr la efectividad de las 
estrategias y acciones. 
 Modificar las estrategias y/o 
acciones si es necesario. 
Controlar el peso, correr kilómetros y 
cronometrar el tiempo: si hay 
progresos, no hacer nada; si no, 
considerar otras estrategias y 
acciones. 
 
Fuente: Johnson, G. y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica (5ta ed.). España: Prentice Hall, p. 13. 
 
actividades generan una estrategia para reaccionar ante los acontecimientos 
imprevistos, y se originan de entre una lluvia de ideas. Dicho sea de paso, si las 
estrategias a seguir son generadas por la lluvia de ideas, los acontecimientos 
controlarán el destino de la empresa en lugar de que la empresa controle el destino de 
los acontecimientos. La racionalización de la estrategia y el adecuado proceso para 
hacerla explícita, en lugar de tácita, incrementa el control de la empresa sobre su propio 
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destino, sobre su futuro deseable. La empresa ahora se convierte en proactiva y no en 
reactiva. La actividad de la planificación en sí comienza a dar forma al curso de los 
acontecimientos. 
 
En ausencia de la formulación e implementación de una estrategia explícita, las 
decisiones se toman de forma incremental, es decir, conforme los acontecimientos van 
surgiendo. Una respuesta a la crisis del momento puede resultar en una elección que 
no está relacionada y quizás sea inconsistente con la elección hecha en el momento 
previo de dicha crisis. La elección de decisiones tomadas de forma discontinua, impiden 
que la organización crezca y la mantienen sin un rumbo predeterminado. La toma de 
decisiones discontinua y contradictoria ocurre cuando las mismas se hacen de forma 
independiente para alcanzar objetivos a su vez diferentes. Cuando el proceso de 
formulación de la estrategia se hace manera explícita, la misión y visión (de la 
organización), las metas y objetivos, y las políticas se convierten en las directrices 
visibles que producendecisiones lógicas, consistentes y coherentes. 
 
La estrategia de una organización no es estática (Hernández Ruiz, 2009) sino 
dinámica, cambia constantemente a medida que los administradores visualizan rutas 
alternativas para la mejora o surge alguna necesidad de adaptar el enfoque a las 
condiciones cambiantes del entorno. 
 
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales, siendo 
estos según Mintzberg y Quinn (1997): 
1. Las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse. 
 
2. Las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción. 
 
3. Las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las 
metas definidas dentro del límite establecido. 
 
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Los autores Thompson y Strickland (2001) aportan mucho en este sentido, 
aduciendo que los administradores idean las estrategias de la compañía debido 
primordialmente a dos necesidades. Primero, se tiene la necesidad de moldear en 
forma proactiva la forma en que se llevarán a cabo los negocios. Permitir que la 
estrategia se conduzca a la deriva, de forma pasiva, como un producto secundario del 
enfoque del negocio, de propuestas ocasionales para el mejoramiento y de ajustes 
periódicos para el desarrollo de los acontecimientos, sin lugar a duda provoca acciones 
estratégicas inconsistentes, la mediocridad competitiva y resultados de negocios 
deficientes. En segundo término, existe la necesidad de moldear las decisiones y 
acciones independientes generadas por los departamentos, los administradores y los 
empleados en toda la empresa como un plan de acción coordinado. 
 
De lo anteriormente señalado me surgen los siguientes cuestionamientos: ¿Qué 
se necesita llevar a cabo para transitar de una estrategia tácita a una explícita? ¿Qué 
decisiones estratégicas se requieren formular para alcanzar los acontecimientos 
deseados? ¿Cómo se tiene la seguridad y confianza de que la(s) estrategia(s) a seguir, 
conducirá(n) a la organización por el camino correcto? Las respuestas a tales 
interrogantes las expongo a continuación con las Teorías sobre Planeación y 
Administración Estratégica y las Metodologías para el Proceso del Diagnóstico 
Estratégico. 
 
 
1.2 Teorías sobre la Planeación Estratégica. 
 
Ahora que he definido lo concerniente a la estrategia y su relación con las 
organizaciones, el siguiente paso es ahondar en lo relativo a la planeación estratégica; 
para ello revisé la literatura correspondiente de diversos autores estudiosos de la 
materia. 
 
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La planeación figura como la primera función en el proceso administrativo y es la 
que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe 
hacerse para conseguirlos, seleccionando el mejor curso de acción para alcanzarlos. La 
planeación determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuándo, cómo y 
en el orden a seguir. 
 
El proceso de planeación, es un procedimiento formal para generar resultados 
articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones, en pasos claros y 
articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras es pensar en forma 
racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las acciones a implementar 
 
Para Thompson y Strickland (2001), el desarrollo de una visión y una misión 
estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son 
actividades básicas para determinar la dirección. En su conjunto, éstas delinean el 
rumbo de la organización, sus objetivos de desempeño a corto y largo plazo, así como 
las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que se emplearán para 
lograr los propósitos. La agrupación ordenada de estos elementos, constituyen un plan 
estratégico para enfrentar las condiciones de competitividad y de la industria, las 
acciones previstas de los protagonistas clave, así como los retos y temas que se erigen 
como un obstáculo al éxito de la compañía. 
 
Melcher y Kerzner (1988) mencionan que la planeación estratégica, es el 
proceso de formular e implementar decisiones acerca de la dirección futura de una 
organización. Agregan que éste proceso es vital para la supervivencia de toda 
organización, debido a que es el proceso por el cual la organización se adapta a su 
siempre cambiante entorno y le es aplicable a todos los niveles y tipos de 
organizaciones. El proceso de formulación consiste en decidir a dónde se desea ir, qué 
decisiones deben ser tomadas, y cuando deben ser hechas (el momento idóneo) para 
llegar hasta allí. Establecen que le ayuda a la organización a definir y comprender el 
negocio en el que se encuentra. El resultado de éste proceso resulta en que la 
organización haga lo correcto al producir bienes o servicios para los cuales existe una 
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demanda o necesidad en el entorno externo. Cuando esto ocurre, se dice que la 
organización ha sido eficaz como medida de respuesta al mercado. Todas las 
organizaciones deben ser eficaces al responder a sus entornos para sobrevivir en el 
mediano y largo plazo. 
 
Hernández Ruiz (2009), en su tesis doctoral, expone que “la planeación 
estratégica involucra la formulación cuidadosa de una serie de planes que pretenden 
lograr los principales objetivos de una organización, los cuales surgen de considerar el 
propósito actual de la organización (misión) y el enfoque del futuro a alcanzar (visión)” y 
opina que es una “actividad que consiste en determinar objetivos precisos y poner en 
marcha los medios propios para alcanzarlos”. Asimismo, plantea cuatro enfoques o 
perspectivas de ver la planeación estratégica, siendo estos: 
1. La planeación estratégica vista desde el enfoque como porvenir de las 
decisiones actuales: invoca a la cadena de consecuencias, causas y efectos de 
la toma de decisiones; observa las consecuencias de las acciones en el futuro y 
al escoger una alternativa ésta se convierte en el soporte de la toma de 
decisiones actuales. Luego entonces, consiste en identificar de forma 
sistematizada las oportunidades y los peligros para que la toma de decisiones 
explore las oportunidades y evite los peligros. 
 
2. La planeación estratégica, vista como un proceso, establece las metas 
organizacionales, define las estrategias y las políticas, además de desarrollar los 
planes para asegurar la implantación de las estrategias. Es un proceso para 
decidir qué, cómo y cuándo deben de realizarse los esfuerzos precisados para 
obtener los resultados esperados. Es un proceso continuo de formulación de 
estrategias y planes debido a que los cambios en el entorno son constantes. 
 
3. La planeación estratégica, vista como estructura, es un esfuerzo sistemático para 
definir los propósitos, los objetivos, las políticas y las estrategias de la 
organización, con el objetivo de desarrollar planes detallados y llevar a la práctica 
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las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos de la 
organización. 
 
4. La planeación estratégica, vista como filosofía, es una actitud y una forma de 
vida; requiere de constante dedicación para actuar con base en la observación 
del futuro deseado y una determinación para planear constante y 
sistemáticamente. Ésta representa un proceso mental e intelectual, más que una 
serie de procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.La planeación estratégica es necesaria actualmente en las organizaciones 
porque con su aplicación se incrementa el control sobre el destino o futuro deseado, se 
moldea el curso de los eventos, ayuda a la empresa a proveerse de metas y objetivos 
visibles y alcanzables, y le permite tener un liderazgo a mediano y largo plazo. 
 
Resumiendo, la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben 
ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar 
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para 
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad 
para medir los avances. Luego entonces, el objetivo central de la planeación estratégica 
es lograr el máximo provecho de los recursos internos, seleccionando el entorno donde 
se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por 
ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender 
mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos 
resulte más provechoso que en otras circunstancias. 
 
Después de haber esclarecido, teniendo de esta forma una idea concisa del 
contenido, los términos planear y estrategia en el subtema anterior, aunado a lo que 
establecen las teorías sobre la planeación estratégica, he definido a la misma, con 
relación al ámbito de estudio y para los fines de la presente obra, como la formulación 
de planes o proyectos para dirigir un asunto. 
  
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1.3 Teorías sobre la Administración Estratégica. 
 
Hill y Jones (2005) afirman que la administración estratégica se refiere a la 
identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un 
desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. 
 
Para medir éste desempeño, Thompson y Strickland (2001) señalan que se 
requieren dos tipos muy diferentes de criterios de evaluación: los que se relacionan con 
el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. 
 
Los objetivos financieros son los indicadores de un compromiso con resultados 
tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, 
crecimiento de dividendos, apreciación del precio de las acciones, buen flujo de efectivo 
y crédito comercial. En contraste, los objetivos estratégicos canalizan sus esfuerzos 
hacia resultados tales como participación positiva de mercado adicional, situarse a la 
delantera de la competencia en la calidad del producto, el servicio al cliente o la 
innovación, obtener costos generales más bajos que la competencia, incrementar la 
imagen de la empresa con los clientes, lograr una posición firme en los mercados 
internacionales, ejercer un liderazgo tecnológico, ocupar una ventaja competitiva 
sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Los objetivos estratégicos 
pretenden que la administración no sólo presente un buen desempeño financiero, sino 
que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de 
negocios a largo plazo. 
 
Para alcanzar los objetivos tanto financieros como estratégicos, detallan los 
autores que, la tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida 
comprende una evaluación de lo que se necesitará para desarrollar las habilidades de 
la organización y así lograr en el momento oportuno los objetivos establecidos; aquí la 
habilidad administrativa radica en idear lo necesario para establecer la estrategia, 
ejecutarla en forma eficiente y producir buenos resultados. La administración del 
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proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia es básicamente una 
tarea administrativa práctica, cerca de la operación de la empresa, que incluye los 
siguientes rubros principales: 
 Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la(s) estrategia(s) 
seleccionada(s). 
 
 Asignar los recursos de la compañía de manera que las áreas funcionales de la 
organización encargadas de las actividades críticas de la(s) estrategia(s) y de la 
puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuenten con suficiente 
personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa. 
 
 Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la(s) 
estrategia(s), asegurando de esta forma el control de la(s) misma(s). 
 
 Llevar a cabo la(s) estrategia(s) recién elegida(s). 
 
 Motivar a las personas para que persigan con tenacidad los objetivos que se han 
fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo 
con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución exitosa 
de la(s) estrategia(s). 
 
 Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han 
fijado como objetivo, reconociendo la labor de sus participantes. 
 
 Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta 
en práctica y ejecución exitosas de la(s) estrategia(s). 
 
 Instalar sistemas de información (sistematizar), comunicación y operación que 
permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles estratégicos 
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de una manera efectiva y cotidiana. Las nuevas tecnologías son fundamentales 
para el buen desarrollo de la administración estratégica. 
 
 Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo. 
 
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir 
mejorando la forma en la cual se está(n) ejecutando la(s) estrategia(s). 
 
La tarea de implementar y llevar a cabo la estrategia constituye, generalmente, la 
parte de la administración estratégica más complicada y la que toma más tiempo. 
Interviene virtualmente en todas las facetas de la administración y se debe iniciar desde 
diversos lugares internos de la organización. 
 
Concluyendo el análisis, teniendo un conocimiento más a fondo de las teorías 
sobre la planeación estratégica y para los fines de la presente investigación, he definido 
a la administración estratégica como la formulación e implementación de las 
acciones para lograr la misión de la organización. El siguiente paso es indagar en 
las diferentes metodologías que existen para llevar a cabo la planeación y 
administración estratégica, es decir, el diagnóstico estratégico integral. 
 
 
1.4 Metodologías para el Proceso de Diagnóstico Estratégico. 
 
Diversos estudiosos han criticado el modelo formal de planeación por tres 
razones principales: la dificultad de predecir el mundo real, el papel que los gerentes de 
niveles inferiores pueden desempeñar en el proceso de administración estratégica, y el 
hecho de que, a menudo, muchas estrategias exitosas se formulan de manera casual, 
sin emprender un proceso racional para elaborarlas. 
 
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En este sentido, argumenta Mintzberg (1997), que no existe un método óptimo 
para administrar el proceso estratégico. Sin embargo, la idea de que existen numerosos 
métodos buenos es factible. El argumento de Mintzberg, es la razón principal de ser de 
la presente tesis. 
 
Para que la organización sea eficaz, la planeación estratégica debe fundarse en 
una base sistemática y lógica, es decir, en una estructura que guie la toma de 
decisiones.Debido a que se requiere una visión hacia un futuro incierto, la planeación 
estratégica será siempre un proceso de lógica y creatividad. Con la finalidad de realizar 
un diagnóstico estratégico concienzudo, analizar a fondo la problemática de la 
organización, establecer los parámetros del contexto donde se encuentra establecida, 
formular decisiones y ejecutar los planes establecidos, existen diversas metodologías 
(estructuras) a seguir. 
 
1.4.1 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. 
 
En la metodología desarrollada por Michael Porter (Modelo de las Cinco Fuerzas 
Competitivas), el autor propone las técnicas del análisis de la industria, con el objetivo 
de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde 
un punto de vista estratégico. 
 
En el trabajo de Porter (citado en Orges, et als, 2008), el análisis de la industria 
en términos de las Cinco Fuerzas Competitivas, ayuda a las compañías a identificar sus 
fortalezas y debilidades relativas al actual estado de competencia. El argumento 
principal de Porter que apoya esto, es que si la compañía sabe el efecto de cada fuerza 
competitiva, puede tomar acciones defensivas u ofensivas para colocarse ella misma en 
una posición adecuada contra la presión ejercida por estas Cinco Fuerzas. 
 
Porter en 1995, describe las Cinco Fuerzas que influyen en la planeación 
estratégica competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de 
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rentabilidad de un mercado, o algún segmento de éste. Los factores que determinan el 
éxito o fracaso de un sector o empresa son: 
1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene 
una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en 
él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores 
existentes determinado si el mercado es o no atractivo. 
 
2. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores: Los clientes que 
componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su 
favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un 
servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan 
entre ellos por esas exigencias. 
 
3. La presión de productos sustitutos: En un sector el sustituto del bien o servicio 
puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas 
empresas enfrenten una estrecha competencia con otras, debido a que sus 
productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el 
cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeño esperado 
frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o 
servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo 
del sustituto. 
 
4. El poder de negociación que ejercen los proveedores: El poder de negociación 
de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil, dependiendo de las 
condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del 
producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los 
artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por 
obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más débil, 
siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. 
El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios 
ofrecidos son comunes y existen sustitutos. 
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5. La rivalidad entre los competidores actuales: Esta fuerza consiste en alcanzar 
una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. 
 
En la figura 1-1 se ilustra la forma en que interactúan los factores del Modelo de 
las Cinco Fuerzas Competitivas. 
 
Figura 1-1. Las 5 fuerzas que moldean la competencia en la industria. 
 
 
Fuente: Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. 
 
Porter señala que mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más 
limitada es la capacidad de las compañías establecidas de elevar los precios y obtener 
ganancias mayores. Dentro del marco de referencias de Porter, una fuerza competitiva 
fuerte puede considerarse una amenaza puesto que deprime las utilidades. Una fuerza 
competitiva débil puede considerarse como una oportunidad, puesto que le permite a 
una empresa obtener mayores utilidades. El poder de las Cinco Fuerzas puede 
La rivalidad entre 
los competidores 
actuales
El ingreso potencial de 
nuevos competidores
El poder de 
negociación 
que ejercen 
los 
proveedores
La presión de 
productos sustitutos
El poder de 
negociación que 
ejercen los clientes 
o compradores
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modificarse con el tiempo conforme se modifiquen las condiciones de la industria. Es 
posible que una empresa, a través de su elección de estrategia, modifique la fuerza de 
una o más de las Cinco Fuerzas para su provecho. En este orden de ideas, la estrategia 
competitiva es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja 
competitiva sostenible en su mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que 
compiten entre sí para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes. 
 
1.4.2 Proceso de Formal de Planeación Estratégica de Hill y Jones. 
 
En este aspecto, Hill y Jones (2005) opinan que la perspectiva de que el papel 
más importante, en la planeación estratégica, corresponde a la alta dirección, no 
corresponde precisamente a la realidad; nos dicen que existen valiosas estrategias que 
surgen desde muy dentro en la organización. Asimismo, consideran que se puede 
describir como un modelo típico de planeación formal al siguiente: 
1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas. 
 
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar 
oportunidades y amenazas. 
 
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar fuerzas 
y debilidades. 
 
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización, 
corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades y oponerse a 
las amenazas externas. 
 
5. Poner la estrategia en práctica. 
 
A la labor de analizar el ambiente externo e interno de la organización para 
seleccionar una estrategia adecuada le denominan formulación de estrategias. Ahora 
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bien, la implementación de estrategias implica diseñar estructuras organizacionales y 
sistemas de control adecuados que ejecuten la estrategia que se ha elegido. 
 
Los pasos, secuenciales en el proceso, de la planeación estratégica propuesta 
se presentan en la figura 1-2. 
 
1.4.3 Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica de Thompson y 
Strickland. 
 
El proceso de creación de la estrategia y la implementación del mismo, según 
Thompson y Strickland (2001), se compone de cinco tareas administrativas 
correlacionadas: 
1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía 
y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una 
dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de 
convertirse la compañía, e infundir en la organización el sentido de una acción 
con un propósito determinado. 
 
2.Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados 
específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 
 
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 
 
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y efectiva. 
 
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a 
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la 
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las 
nuevas oportunidades. 
 
 
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Figura 1-2. Proceso de Formal de Planeación Estratégica de Hill y Jones. 
 
Fuente: Hill, C. W. y Jones, G. (2005). Administración Estratégica, Un enfoque integrado (6ta ed.) México: McGraw-Hill 
Interamericana, p. 11. 
 
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La figura 1-3 muestra este proceso. Los cinco pasos descritos con antelación 
definen lo que los autores pretenden decir con el término administración estratégica. 
 
Figura 1-3. Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica de Thompson y Strickland. 
 
Fuente: Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (2001). Administración Estratégica (11ra ed.) México: McGraw-Hill Interamericana, p. 4. 
 
Existe una gran interacción y retroalimentación entre las cinco tareas. Por 
ejemplo, la decisión acerca de la misión y la visión de una organización se convierte 
gradualmente en la determinación de objetivos (ambas implican prioridades 
direccionales). La determinación de objetivos conlleva a la consideración del 
desempeño actual, las opciones estratégicas disponibles para mejorarlo y si la 
organización tiene los recursos y las capacidades para lograr amplios objetivos cuando 
se enfrenta a presiones y retos. 
 
Asimismo, las cinco tareas de la administración estratégica no se ejecutan 
aisladas de otras obligaciones y responsabilidades del administrador, como procurar 
atención a las operaciones cotidianas, enfrentar las crisis, asistir a juntas, repasar la 
información, atender los problemas del personal y aceptar asignaciones y deberes 
cívicos especiales. Por consiguiente, aún cuando el trabajo de administrar la estrategia 
es la función administrativa más importante en lo que concierne al éxito o al fracaso 
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organizacional, no es ésta lo único que deben hacer o por lo que se deben preocupar 
los administradores. 
 
1.4.4 Proceso de Formulación Estratégica de Melcher y Kerzner. 
 
Los autores Melcher y Kerzner (1988) afirman que este proceso metodológico es 
realizado en los niveles más altos de la organización, debido a que ahí es donde se 
provee la última decisión que dirige el curso de la firma, proponiendo (en resumen) 
llevar a cabo lo siguiente: 
1. Revisar el ambiente externo y las condiciones cambiantes de la industria. 
 
2. Interpretar los cambios del ambiente en términos de oportunidades y amenazas. 
 
3. Analizar los recursos de la organización y tomarlos como base para las fortalezas 
y debilidades de la misma. 
 
4. Definir la misión de la empresa, haciéndola coincidir las oportunidades y 
amenazas ambientales, con las fortalezas y debilidades de los recursos. 
 
5. Establecer las metas para la consecución de la misión basados en los valores de 
la alta dirección y el sentido de responsabilidad. 
 
La aplicación de esta metodología traduce el plan formulado en las políticas y 
procedimientos para el logro de la decisión e involucra a todos los niveles de la 
administración hacia su misión. El proceso tiene por objeto crear un ajuste entre el 
objetivo formulado por la organización y sus actividades en curso. Debido a que 
involucra a todos los niveles de la organización, da como resultado la integración de 
todos los aspectos del funcionamiento de la empresa. Los gerentes de medio y bajo 
nivel, pasan la mayor parte de su tiempo implementando actividades. La aplicación 
efectiva de estas actividades, se ve reflejada en los objetivos fijados, planes de acción, 
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calendarios, políticas y procedimientos, llevando a la organización eficazmente hacia su 
misión. La figura 1-4 muestra la metodología propuesta. 
 
Figura 1-4. Proceso de formulación estratégica de Melcher y Kerzner. 
 
Fuente: Melcher, B. H. y Kerzner, H. (1988). Strategic Planning: Development and Implementation (1ra ed.). Estados Unidos: TAB 
Professional and Reference Book, p. 55. 
 
1.4.5 Formulación de la Estrategia de Andrews3. 
 
Las principales actividades (o pasos del proceso) de la formulación estrategia 
comprenden la identificación de las oportunidades y las amenazas en el medio 
ambiente en que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de 
riesgo a cada una de las opciones. Añade Andrews que, antes de inclinarse por una 
elección específica, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compañía, 
junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. De igual forma, será preciso 
determinar objetivamente, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las 
necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los 
riesgos inherentes a su ejecución. La opción, de la toma de decisiones estratégicas, 
que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel tolerado de riesgo 
constituye lo que el autor denomina estrategia económica. 
 
  
                                                            
3 Tomado de Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, ed. rev. (© por Richard D. Irwin, Inc., 1980). 
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1.4.6 Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©4 de 
Hernández Ruiz. 
 
El protocolo de la metodología desarrollada por Hernández Ruiz (2009) describe 
como se llevan a cabo las etapas del proceso de diagnóstico y administración 
estratégica, siendo éstas: 
1. Visión: Se define cuál sería la Visión de la organización o institución que se 
estudia, esto se logra haciendo las siguientes preguntas clave: 
a) ¿Cuál es la principal idea a futuro que impulsa el desarrollo de la 
organización? 
b) ¿Cómo saber si la organización se encuentra en el camino correcto?; pero 
primordialmente: ¿cuál es esa idea inspiradora que da sentido y 
direccionalidad a la organización, con el compromiso de todos los 
integrantes de la institución? 
Teniendo clara y definida la Visión, se procede a redactar la declaración de la 
Misión de la Institución. 
 
2. Declaración de Misión: La misión es la razón de ser de una organización, 
representa la identidad y personalidad de la organización, en el momento 
presente y hacia el futuro. Para formular la misión es preciso responder a las 
preguntas ¿qué hacemos?, ¿para qué? y ¿para quién? Se funda en cuatro 
pilares básicos, 1) la filosofía –el para qué, la razón de ser, la finalidad de la 
institución-; 2) la estrategia –el cómo se pretende alcanzar dicho propósito-; 3) 
los valores -en los cuales se funda nuestra filosofía-, y 4) la ética –que guía el 
comportamiento de la organización-. 
Una vez que la misión ha quedado establecida, el paso siguiente es 
desagregarla, desintegrarla para que de ahí, se deriven el objetivo general y los 
particularesque regirán la organización. 
 
                                                            
4 ©HERNÁNDEZ RUIZ Luis Enrique. 
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3. Objetivos: Los objetivos obtenidos de la declaración de la misión tienen como 
propósito convertir los lineamientos de la visión estratégica y de la misión de la 
organización en algo para evaluar el progreso de la misma. 
Establecidos los objetivos procedemos a la selección y determinación de los 
ámbitos de estudio que serán la base del diagnóstico. 
 
4. Definición de Ámbitos: El ámbito es el contexto tanto interno como externo donde 
se desempeña una organización. Existen ámbitos del tipo económico, político, 
tecnológico, social, cultural, educativo y administrativo, entre otros. 
 
5. Definición de Indicadores de Desempeño: Es un índice con respecto algún factor 
dentro de un ámbito determinado. Por ejemplo, en el ámbito económico los 
indicadores de desempeño para una organización pueden ser: liquidez, tasa de 
interés, tasa de cambio, etc. En otras palabras, es un parámetro cuantitativo de 
referencia tocante a alguna circunstancia o evento de la organización. 
 
6. Peso específico por Ámbito: Es la importancia o valor que tiene un ámbito 
específico para la organización. Utilizando los indicadores de desempeño se 
determina el peso específico por ámbito. Cada institución es diferente y no 
necesariamente tienen los mismos indicadores, ni los mismos pesos. 
 
7. Análisis FODA, Fuerzas y Debilidades, Amenazas y Oportunidades por Ámbito: 
El examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas 
normalmente se conoce como análisis FODA. El objetivo de las alternativas 
estratégicas, generadas por éste análisis, debe apoyarse en las fortalezas de 
una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y 
corregir debilidades. Las alternativas estratégicas originadas pueden contener 
estrategias a nivel: funcional, de la organización, corporativo y global. 
 
8. Calificaciones FODA: Después de llevar a cabo el análisis FODA por ámbito se 
establecen las calificaciones de cada uno de ellos. Es decir, una vez 
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determinadas las fortalezas es posible determinar individualmente la puntuación 
o calificación, dentro de una escala predeterminada, que estas tienen dentro del 
ámbito y así sucesivamente para las debilidades, amenazas y oportunidades. La 
calificación total del ámbito se obtiene de dos formas, la primera consiste en 
designar a cada una de las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades una 
calificación, con su signo y al final obtener una calificación promedio ponderada. 
La segunda manera es: otorgar una calificación obtenida como fruto del análisis 
consensuado del juicio de expertos. 
 
9. Cálculo de la Matriz de Diagnóstico Estratégico HR©5: El cálculo de la matriz es 
el resultado de la intersección de los datos obtenidos por el peso específico y las 
calificaciones FODA por ámbito. El propósito consiste en determinar el total, final, 
que tiene cada ámbito en relación con dichos pesos (P) y calificaciones (C). 
Obtenidos los totales de los productos de los pesos por las calificaciones, se 
deben sumar los resultados correspondientes a cada ámbito Σ(P x C), para 
obtener el orden de prioridad que cada ámbito tiene para puntualizar y tomar las 
decisiones estratégicas relacionadas, primero, con el ámbito cuya suma dio el 
resultado más desfavorable en un escala que va del resultado más negativo al 
más positivo. Es decir, el ámbito que tendrá la prioridad de ser atendido será 
aquel que presente la suma de productos Σ(P x C) más negativa y los demás así 
sucesivamente, hasta la suma de productos Σ(P x C) más positiva. 
 
10. Análisis e interpretación de la Matriz de Diagnóstico Estratégico HR©: El 
diagnóstico de la matriz comienza comparando los diferentes totales obtenidos 
por ámbito. De tal forma que, los resultados pueden arrojar datos negativos o 
positivos. A raíz de estos totales es posible identificar aquel o aquellos ámbitos 
que tienen prioridad para ser atendidos con las decisiones estratégicas 
pertinentes. La lectura de la matriz se compara con la interpretación de una 
radiografía, debiendo hacerse por ámbito, es decir, verticalmente, de tal manera 
                                                            
5 Ibídem. 
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que el ámbito que se encuentra en la situación más desfavorable, es aquel cuya 
suma de los productos mencionados es el menor, en una escala que va desde el 
valor negativo más grande hasta el valor positivo más grande. 
 
11. Formulación de las Decisiones Estratégicas: La formulación de las decisiones 
estratégicas que propondrán solución a los problemas estarán fundamentadas en 
el juicio, habilidad y experiencia de quien o quienes las elaboran. Para cada 
ámbito se plantean un conjunto de decisiones estratégicas, cuya finalidad es 
lograr que las fuerzas y las oportunidades sean elevadas al máximo y las 
debilidades y las amenazas sean disminuidas a su mínima expresión. Se 
propone(n) la(s) estrategia(s) el(los) -“¿cómo(s)?”- se puede hacer para que el 
fin, razón de ser, propósito o -“para qué(s)”-, y los objetivos, o sea el(los) “qué(s)” 
de la organización pueda(n) ser alcanzado(s). 
Estas decisiones estratégicas se agrupan en racimos de decisiones estratégicas 
comunes, sin importar su procedencia, estructurando líneas de acción, las que a 
su vez, generarán un conjunto de proyectos estratégicos que deberán ser 
evaluados y controlados, para de esta forma ir de la planeación a la 
administración estratégica. 
 
12. Establecimiento de las Líneas de Acción: Las líneas de acción son agrupadas 
con los racimos de decisiones estratégicas comunes, no importando del ámbito 
del cual procedan, pudiendo inclusive, una misma decisión pasar a formar parte 
de uno o varios racimos. 
La implantación de las estrategias se realiza en la práctica a través de la 
ejecución de las líneas de acción, las cuales, a su vez, generan proyectos. 
 
13. Administración de Proyectos: Cada línea de acción va a producir, cuando menos 
uno, o más proyectos que al ser realizado(s), evaluado(s) y controlado(s), 
permitirá(n) aterrizar la planeación estratégica y de esta manera rebasar el 
discurso al resolver en los hechos los problemas revelados en la etapa 
diagnóstica. Cada uno de los proyectos generados constará de una o más 
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actividades que tendrán una secuencia y duración, las que mediante diferentes 
métodos de optimización, entre ellos el Método de la Ruta Crítica (CPM)6, serán 
evaluadas y controladas en tiempo, costo y calidad para conseguir la 
optimización de los recursos invertidos en dichas acciones. 
 
La metodología se ilustra en la figura 1-5, dividiendo los rubros de planeación 
(clave del pensamiento estratégico) y administración estratégica (acción). 
 
Después de estudiar y entender las metodologías para el proceso del 
Diagnóstico Estratégico de los diferentes autores en éste capítulo y su propuesta en 
relación con dicho proceso, a juicio y criterio del autor del presente trabajo de tesis, 
seleccioné la metodología “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” 
de Hernández Ruiz, para su aplicación en el caso de estudio de la empresa 
comercializadora “Grupo CAPSA México”, por considerar que contempla una visión 
integral y sistémicade la planeación y administración de proyectos, no solo a nivel 
gerencial, sino desde un enfoque organizacional, la cual permite detectar las causas del 
problema y de ésta forma utilizar la gerencia del proyecto (como parte de la propia 
metodología) para el control de los mismos, determinando la prioridad de los ámbitos a 
atender. Asimismo, la referida metodología, “ya ha sido plenamente probada en la 
práctica profesional de la consultoría y en el campo académico con buenos resultados 
empíricos y sin caer en dogmatismos” (Hernández Ruiz, 2009) para llevar a cabo 
estudios diagnósticos estratégicos. 
 
 
 
 
                                                            
6 Para conocer los detalles de aplicación de esta técnica se recomienda consultar a Hernández y Rodríguez, S. (2002) p. 116. 
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Figura 1-5. Sistema de Diagnostico y Administración Estratégica HR©. 
 
Fuente: ©HERNÁNDEZ RUIZ Luis Enrique7. 
 
 
  
                                                            
7 Hernández Ruiz Luis Enrique, SISTEMA METODOLÓGICO DE DIAGNÓSTICO Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA HR©, 
documentos de consultoría y uso interno para la ANUIES. 
 
 
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II. Metodología. 
 
2.1 Objetivos. 
 
Los objetivos que busco alcanzar, en el presente trabajo de investigación, son los 
siguientes: 
 
Objetivo general. 
 
Proponer una metodología de Diagnóstico Estratégico que contemple una visión 
integral y sistémica, de fácil comprensión y aplicación, que coadyuve a las empresas 
comercializadoras en su desempeño estratégico y, por ende, en su desempeño 
financiero. 
 
Objetivos específicos. 
 
2.1.1 Revisar diversas metodologías de Diagnóstico Estratégico, con la 
finalidad de tener una idea clara de su facilidad o dificultad de 
compresión y aplicación. 
 
2.1.2 Adoptar una metodología de Diagnóstico Estratégico con visión integral 
y sistémica. 
 
2.1.3 Aplicar el “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” 
de Hernández Ruiz, al caso de estudio de la compañía “Grupo CAPSA 
México”, con el objeto de ilustrar su facilidad de comprensión y 
aplicación. 
 
 
  
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2.2 Problematización. 
 
Durante las últimas dos décadas, el proceso comercial se ha caracterizado por 
una radical transformación en sus estructuras. Hoy en día, el enfoque prevaleciente se 
encuentra en mirar profundamente a los mercados que nos rodean, cada vez más 
saturados y complejos, resultado del cambiante y globalizado entorno. En ellos 
concurren infinidad de productos y servicios altamente sofisticados, que son capaces de 
complacer cualquier necesidad por remota que parezca. Ante tales circunstancias, 
donde el peligro de fracaso es cada vez más palpable y las oportunidades de éxito son 
limitadas, los directivos y/o administradores que tienen a su cargo las áreas funcionales, 
se enfrentan al reto de optimizar la operación para asegurar su participación competitiva 
y además, prever al mediano y largo plazo el desarrollo sustentable de su organización. 
 
Romero, Noriega, y Ávila (2008) en un estudio exploratorio referente a los 
Factores Críticos de Éxito (FCE), señalan que en los mercados actuales la intensidad 
de la rivalidad se ha venido acrecentando, y bajo esta intensa competencia las 
estrategias se han vuelto instrumentos de planeación indispensables para aumentar la 
participación del mercado. 
 
Actualmente, las obligaciones y responsabilidades cotidianas del administrador, 
el dinamismo del mercado cambiante en un entorno cada vez más globalizado y la 
complejidad de plantear estrategias factibles y sustentables, así como su ejecución de 
forma sistematizada; provocan que, aun cuando el trabajo de formular y administrar 
la(s) estrategia(s), es la función administrativa más importante en lo que concierne al 
éxito o al fracaso organizacional, éste no se lleve a cabo de una forma eficaz y eficiente. 
 
Según Steiner (2000), la planeación estratégica formal con sus características 
modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a 
mediados de 1950, en virtud de que éstas comenzaron a darse cuenta de algunos 
aspectos que no eran controlables, tales como: la incertidumbre, el riesgo, la 
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inestabilidad y un ambiente cambiante. Asimismo, menciona que desde entonces, la 
planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad 
todas las compañías importantes del mundo cuentan con algún tipo de este sistema, no 
ocurriendo lo mismo en las pequeñas organizaciones. 
 
Además, indica Steiner (2000), que cualquier compañía que no cuenta con algún 
tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre 
inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados en relación al tema 
de la planeación y administración estratégica, lo que los lleva a rechazar la idea de 
intentar aplicarla; otros, están tan confundidos en esta materia que la consideran sin 
ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso. 
 
Tomando en cuenta lo anterior, surge la necesidad de contar un una metodología 
de Diagnóstico Estratégico formal de fácil comprensión y aplicación, que contemple una 
visión integral y sistémica de la planeación y administración de proyectos; asimismo, 
que procure un proceso de implantación congruente y lógico con el objeto de evitar 
ambigüedades. 
 
 
  
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2.3 Preguntas de investigación. 
 
Derivado del objetivo general y objetivos específicos, así como de la 
problematización descrita con antelación, he formulado las siguientes preguntas de 
investigación: 
 
Pregunta de investigación. 
 
¿Es el “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” de Hernández 
Ruiz, una metodología integral y sistémica, de fácil comprensión y aplicación, que 
coadyuva a las empresas comercializadoras en su desempeño estratégico y, por ende, 
en su desempeño financiero? 
 
Preguntas específicas. 
 
2.3.1 ¿Qué características debe tener una metodología para el proceso de 
Diagnóstico Estratégico que sea considerada de fácil compresión y 
aplicación? 
 
2.3.2 ¿Es factible la adopción del “Sistema de Diagnóstico y Administración 
Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, cómo metodología de 
Diagnóstico Estratégico? 
 
 
 
  
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2.4 Hipótesis. 
 
De acuerdo a los objetivos y a las preguntas de investigación, establecí las 
siguientes hipótesis. 
 
Hipótesis de investigación. 
 
Hi: “La metodología denominada “Sistema de Diagnóstico y Administración 
Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, posee las características de ser integral y 
sistémica, de fácil comprensión y aplicación; asimismo, coadyuva a las empresas 
comercializadoras en su desempeño estratégico y, por ende, en su desempeño 
financiero.” 
 
Hipótesis específicas. 
 
2.4.1 H2: “Una metodología de Diagnóstico Estratégicode fácil comprensión y 
aplicación contempla una visión integral y sistémica.” 
 
2.4.2 H3: “La adopción del “Sistema de Diagnóstico y Administración 
Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, es factible como metodología de 
Diagnóstico Estratégico.” 
 
 
 
 
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2.5 Variables. 
 
Variables independientes. 
Tabla 2-1. Variables Independientes. 
Identificación de 
Variables 
Definición 
Escala de 
Medición 
Indicadores 
X1 Ámbito 
Económico – 
Financiero 
Este ámbito influye a las empresas debido a que “la 
economía está controlada por el Gobierno Federal 
mediante la política fiscal y por el Banco de México 
mediante la política monetaria. La manera de emplear 
estos instrumentos depende de los objetivos de la 
administración que este en el poder”8. Por otro lado, 
el análisis de la situación financiera de las empresas 
es esencial para evaluar las posibilidades de competir 
y la obtención de una adecuada tasa de rendimiento. 
Escalamiento 
tipo Likert9 
Estados financieros, razones 
financieras, tasa de inflación, PIB, 
INPC, tasas de interés, paridad 
peso-dólar. 
X2 Ámbito de 
Mercado 
“El mercado de la empresa y la percepción que tiene 
de ella son factores de análisis de vital importancia. 
Si una empresa es reconocida por sus clientes, tiene 
grandes posibilidades de éxito”10. 
 
Escalamiento 
tipo Likert 
Líneas de productos, cotizaciones, 
servicio pre y posventa, garantía, 
alianzas, tiempo de entrega, 
tamaño del mercado, competencia. 
X3 Ámbito 
Tecnológico 
La tecnología con la que se diseñan y fabrican los 
instrumentos para el control ambiental, seguridad y el 
control automático y de procesos industriales, es un 
factor determinante en la competitividad del producto, 
debido a que representa tanto una oportunidad, como 
una amenaza. 
Escalamiento 
tipo Likert 
Implementación de nuevas 
tecnologías, generación de nuevos 
servicios, know-how tecnológico, la 
sistematización de la ejecución del 
servicio para su repetición, grado 
tecnológico de la empresa, ciclo de 
                                                            
8 Pool, J. C. y Ross M. L. (1989) pp. 18-19. 
9 Para conocer los detalles de aplicación de esta técnica se recomienda consultar a Hernández Sampieri, R., et al; (2008) p. 341. 
10 Astocondor Ortiz, Z. M. del P. (2004). Planeación Estratégica aplicada en la empresa Broqueles de México S.A. de C.V. Tesis de Maestría, p. 13. 
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Identificación de 
Variables 
Definición 
Escala de 
Medición 
Indicadores 
vida de la tecnología, investigación 
y desarrollo, dependencia de la 
tecnología extranjera, innovación 
tecnológica de la competencia, 
software ad hoc a los clientes. 
X4 Ámbito 
Administrativo 
y Gestión 
Hernández Ruiz (2009) describe que es la forma 
como la organización se desempeña dentro de su 
jerarquía de valores con base a sus principios o 
creencias para llevar a cabo su misión considerando 
las metas de su estructura y política organizacional. 
Escalamiento 
tipo Likert 
Niveles de comunicación de la 
organización, tiempo de entrega al 
cliente, crecimiento en estructura, 
empowerment, outsourcing de la 
página web, sistema tributario en 
México, regulaciones de 
importación, regulaciones del 
sector, regulaciones de calidad, 
patentes y marcas. 
X5 Ámbito 
Académico 
La preparación académica de los dirigentes y 
empleados juega un papel relevante para la 
competitividad de la empresa, debido a que mientras 
más capacitados estén los recursos humanos, más 
eficientes y eficaces serán las metas y los objetivos 
de las organizaciones. 
Escalamiento 
tipo Likert 
Curva de aprendizaje, capacidad 
de análisis para ofrecer la mejor 
opción de compra, capacidad del 
empleado para tomar decisiones, 
capacitaciones recibidas al año, 
grado de conocimiento de sus 
funciones y actividades, rotación de 
personal capacitado en la industria, 
número de egresados 
especializados en el área, número 
de cursos ofertados del ramo, valor 
del capital intelectual, importancia 
de la cultura de innovación en el 
país. 
 
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Operacionalización: 
 
La medición de las variables X1 a X5 la obtuve de la investigación de campo de las diversas fuentes disponibles, 
siendo éstas, de manera enunciativa más no limitativa, bibliografía especializada, los Estados de Resultados y Balance 
General del año 2009 de la compañía, los indicadores oficiales existentes de las dependencias de Gobierno aplicables a 
los ámbitos de estudio, entrevistas con el Gerente General de la compañía, Directivos, colaboradores, expertos en la 
materia y el criterio del exponente de esta obra; estableciendo un peso específico para cada indicador, se califica el 
promedio resultante y la puntuación la analizo en el continuo 1-5 (nivel de medición de razón). 
 
 
 
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Variables dependientes. 
Tabla 2-2. Variables Dependientes. 
Identificación de 
Variables 
Definición 
Escala de 
Medición 
Indicadores 
Y1 Análisis FODA El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats) es una 
metodología de estudio de la situación competitiva de 
una empresa en su mercado (situación externa) y de 
las características internas (situación interna) de la 
misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 
Escalamiento 
tipo Likert 
Fortalezas y debilidades de la 
empresa y sus colaboradores. 
Oportunidades y amenazas de los 
ámbitos significativos. 
 
 
Operacionalización: 
 
La medición de la variable de resultado Y1 la obtuve de las diversas fuentes disponibles, entrevistas con el Gerente 
General de la organización, Directivos, colaboradores, expertos en la materia y el criterio propio; estableciendo una 
calificación para cada fuerza, debilidad, oportunidad y amenaza detectada, se promedia y la puntuación la analizo en el 
continuo 1-5 (nivel de medición de razón). 
 
  
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2.6 Congruencia entre Objetivos, Preguntas de Investigación e Hipótesis. 
 
Tabla 2-3. Congruencia entre Objetivos, Preguntas de Investigación e Hipótesis. 
 
2.1 Objetivo general. 
 
Proponer una metodología de Diagnóstico Estratégico que contemple una visión integral y sistémica, de fácil comprensión y 
aplicación, que coadyuve a las empresas comercializadoras en su desempeño estratégico y, por ende, en su desempeño financiero. 
 
 
2.3 Pregunta de investigación. 
 
¿Es el “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, una metodología integral y sistémica, de 
fácil comprensión y aplicación, que coadyuva a las empresas comercializadoras en su desempeño estratégico y, por ende, en su 
desempeño financiero? 
 
 
2.4 Hipótesis. 
 
Hi: “La metodología denominada “Sistema de Diagnóstico y Administración Estratégica HR©” de Hernández Ruiz, posee las 
características de ser integral y sistémica, de fácil comprensión y aplicación; asimismo, coadyuva a las empresas comercializadoras 
en su desempeño estratégico y, por ende, en su desempeño financiero.” 
 
 
 
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Tabla 2-4. Congruencia entre Objetivos, Preguntas de Investigación e Hipótesis