XMESCA-ST-G-MAN-R859d

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Agradecimientos 
 
 
 
 
 
 
 
 
A DIOS, 
 
 
Por la bendición de la vida; que es una gran aventura y no 
encuentro palabras para describirla. 
 
Por la maravillosa familia con la que comparto este tiempo. 
 
DIOS es mi guía, luz y en Él confío. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Al IPN, 
 
Por que me llena de orgullo pertenecer a tan gloriosa 
Institución. 
 
Por que grito de corazón: ¡soy Politécnico! 
 
Que siempre la ciencia y tecnología estén al servicio de México. 
 
 
Estos años de regreso a la ESCA me dejaron un gran 
aprendizaje, no sólo científico y técnico; principalmente fue un 
aprendizaje para la vida. Tengo a muchas personas que 
agradecer, entre profesores, amigos y alumnos; ya que de todos 
he aprendido algo. Gracias por compartir conmigo sus 
conocimientos, experiencia y amistad, 
 
 Al Dr. Edgar Cardoso por su amistad, disposición, dirección y 
apoyo en la elaboración de esta tesis. 
 
A la Comisión revisora por el tiempo dedicado y las valiosas 
sugerencias que mejoraron el contenido de la presente. 
 
Al Dr. Zacarías Torres y al M. C. Martín González de quienes 
aprendí mucho para la vida. 
 
Al C. P. Jorge Rodríguez por su amistad; a quien conozco desde 
la licenciatura; por ser el profesor que me enseño a soñar. 
 
 
 
Por darme incondicionalmente su vida y amor. 
Por enseñarme a pescar y a construir mi vida basándome en la 
dedicación, constancia y esfuerzo. 
 
A mi papá, Felipe por estar en mi vida y pertenecer a ella. 
 
 
Finalmente, a las tres personas más importantes en mi vida. 
 
Por que estos años y esta tesis son resultado de un verdadero 
trabajo en equipo, que involucro compromiso, sinergia, 
disciplina comunicación y tolerancia. 
 
 
A Tanya, 
 
Por su amor y comprensión. 
 
 
A Iliana, 
 
Por su amistad, dedicación, esfuerzo y ayuda. 
 
 
A Nohemí, 
 
Por su ejemplo inspirador como persona, profesionista, y 
madre. 
¡Gracias Mamá! 
 
 
 
I 
“Modelo de Administración estratégica para el 
crecimiento integral de las pequeñas y medianas 
empresas dedicadas a la destilación del agave ubicadas 
en el estado de Jalisco” 
 
ÍNDICE 
Relación de figuras, gráficas y tablas 1
Relación de símbolos y abreviaturas utilizadas 6
Glosario de términos 7
Resumen 13
Abstract 14
INTRODUCCIÓN 15
 
CAPITULO 1. MARCO CONTEXTUAL 19
1.1 Antecedentes de la industria del tequila 19
1.2 Descripción de Pequeña y Mediana Empresa en México 26
1.3 Planteamiento del problema 38
1.3.1 Pregunta general 38
1.3.2 Preguntas específicas 39
1.4 Objetivos de investigación 39
1.4.1 Objetivo general 39
1.4.2 Objetivos específicos 40
1.5 Justificación 40
 
CAPÍTULO 2. CARACTERIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN 
ESTRATÉGICA 
42
2.1 Planeación estratégica de George Steiner 44
2.2 Administración estratégica de Samuel Certo 49
2.3 Administración estratégica de Fred David 56
2.4 Administración estratégica de Zacarías Torres 60
2.5 Beneficios de la administración estratégica 62
II 
CAPÍTULO 3. CRECIMIENTO INTEGRAL Y SUS CARACTERÍSTICAS 64
3.1 Concepto de crecimiento integral 64
3.2 Concepto y finalidad de una organización 64
3.3 Estructura organizacional 66
3.4 Principales teorías del crecimiento 69
3.5 Teorías de la organización y de la dirección estratégica 70
3.6 Modelo de las fases de crecimiento o Curva de Greiner 73
3.7 ¿Cómo se logra el crecimiento integral? 76
3.8 Factores que influyen en el crecimiento 77
3.8.1 Cultura organizacional 77
3.8.2 Características del dueño y del negocio 80
3.8.3 Aperturas estratégicas 82
3.8.4 El ejecutivo medio 83
3.8.5 Innovación de valor 84
3.8.6 MarketBusting 86
3.8.7 Perfil deseable del empresario 90
 
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 93
4.1 Tipo de investigación 93
4.1.1 Descriptivo 93
4.1.2 No experimental 94
4.2 Población y muestra 95
4.3 Variables y su operacionalización 96
4.3.1 Variables 96
4.3.2 Variable administración estratégica 97
4.3.3 Variable crecimiento integral 98
4.4 Diseño de investigación 105
4.5 Diseño del instrumento 107
4.6 Obstáculos de la investigación 110
 
 
III 
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS 112
5.1 Categoría: Formulación de la estrategia 113
5.2 Categoría: Implementación de la estrategia 119
5.3 Categoría: Evaluación de la estrategia 141
5.4 Categoría: Interfuncionalidad 153
5.5 Categoría: Crecimiento en áreas funcionales 153
5.6 Categoría: Crecimiento por múltiples factores 160
 
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA QUE PERMITIRÁ EL 
CRECIMIENTO INTEGRAL 
165
CONCLUSIONES 166
RECOMENDACIONES 171
REFERENCIAS 179
 
ANEXOS 1 Instrumento de Investigación 185
ANEXO 2. Registro de llamadas del mes de diciembre 2008 y enero 198
 
 1 
RELACIÓN DE FIGURAS, GRÁFICAS Y TABLAS 
 
Figuras 
1 Cadena productiva de la industria del tequila. 26
2 Evolución de la planeación. 42
3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner. 48
4 Etapas en el proceso de la administración estratégica de Samuel 
Certo. 
55
5 Proceso de la administración estratégica de Fred David. 59
6 Proceso de la administración estratégica de Zacarías Torres. 61
7 Organigrama funcional de una compañía manufacturera. 66
8 Organigrama por producto/mercado de una compañía manufacturera. 67
9 Organización matricial (sistema de mando múltiple). 68
10 La Curva de Greiner. 75
11 Tipología de las decisiones. 76
12 Propuesta de nuevas prácticas administrativas en las MYPES. 80
13 Propuesta de las características deseables del empresario. 90
14 Diagrama de la investigación. 106
15 Modelo de administración estratégica que permitirá el crecimiento 
integral. 
165
 
Gráficas 
1 Empresas según estratos de personal, 2003. 27
2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de 
las empresas. 
29
3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa 
de las empresas. 
30
4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las 
empresas para el cambio generacional. 
31
5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en 
los últimos 2 años. 
32
 2 
6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación. 34
7 Clasificación de empresas estudiadas por número de trabajadores. 112
8 Grado en que la misión y visión son claras y conocidas por los 
elementos de la empresa. 
113
9 Grado en que los esfuerzos y objetivos de cada departamento están 
alineados a la misión y visión de la organización. 
114
10 Grado en que la estrategia actual es clara y conocida por todos los 
elementos de la organización. 
115
11 Personal que interviene en la elaboración de la estrategia. 115
12 Alcance de la estrategia. 116
13 Objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años). 117
14 Grado de conocimiento que tiene la dirección sobre las características 
y elementos generales de la industria del tequila. 
118
15 Tipo de diferenciación adoptado por las empresas. 119
16 Personal que dirige y controla la implementación de la estrategia en la 
empresa. 
120
17 Objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año). 120
18 Grado en que el personal de la empresa entiende de manera clara las 
funciones relacionadas su puesto. 
122
19 Grado en que el personal disfruta del poder y la responsabilidad 
acorde a su puesto. 
122
20 Grado en que el personal de la empresa conoce las políticas y 
normas necesarias para el logro de los objetivos. 
123
21 Grado de disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar 
cualquier aspecto de la empresa. 
124
22 Grado de comunicación dentro de la empresa entre directivos o 
dueños y empleados. 
125
23 Grado en que la dirección escucha sugerencias o iniciativas de los 
empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para 
mejorar. 
 
126
 3 
24 Responsable de las actividades de Dirección y Gerencia en la 
empresa. 
127
25 Responsable de las actividades de Reclutamiento en laempresa. 128
26 Responsable de las actividades de Finanzas y contabilidad en la 
empresa. 
128
27 Responsable de las actividades de Compras y abastecimiento en la 
empresa. 
129
28 Responsable de las actividades de Producción en la empresa. 130
29 Responsable de las actividades de Control de calidad en la empresa. 130
30 Responsable de las actividades de Protección al medio ambiente en 
la empresa. 
131
31 Responsable de las actividades de Distribución y logística en la 
empresa. 
132
32 Responsable de las actividades de Comercialización (ventas) en la 
empresa. 
132
33 Responsable de las actividades de Servicio post-venta y atención a 
clientes en la empresa. 
133
34 Responsable de las actividades de Innovación (Investigación y 
desarrollo) en la empresa. 
134
35 Responsable de las actividades de Soporte técnico en informática o 
sistemas en la empresa. 
135
36 Estado tecnológico en el que se encuentran los medios de producción 
(maquinaria, software, instalaciones, etc.). 
136
37 Tipo de personal que hace uso de la maquinaria, equipo y 
herramientas dentro de la empresa. 
137
38 Comportamiento del esfuerzo por tener nuevos productos. 138
39 Grado del esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de 
mercado. 
139
40 Porcentaje designado para la capacitación, respecto al monto total de 
ventas. 
140
41 Personal a quien la empresa capacita mínimo 1 vez al año. 141
 4 
42 Grado de efectividad demostrada por la estrategia, con la que inicio la 
empresa. 
142
43 Grado en que la estrategia actual es evaluada y reformulada si es 
necesario. 
142
44 Importancia que tienen para la empresa el pertenecer a asociaciones 
o cámaras industriales. 
143
45 Grado en que la empresa toma en cuenta la opinión de los clientes 
para diseñar sus productos o adecuar sus servicios. 
144
46 Grado en que los empleados que están en contacto con los clientes, 
transmiten a la empresa la información que recogen de ellos. 
145
47 Esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los 
clientes. 
146
48 Grado de satisfacción de los clientes. 147
49 Participación de las empresas en el mercado Local (regional, 
municipal). 
148
50 Participación de las empresas en el mercado Estatal. 148
51 Participación de las empresas en el mercado Nacional. 149
52 Participación de las empresas en el mercado Internacional 
(Norteamérica). 
149
 
53 Participación de las empresas en el mercado Internacional 
(Latinoamérica). 
150
54 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Europa). 150
55 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Asia). 151
56 Grado en que la empresa forma grupos de trabajo integrados por 
distintas áreas. 
153
57 Características que tendrán los próximos activos adquiridos. 154
58 Grado en que la producción del año anterior cubrió la demanda de los 
clientes. 
155
59 Comportamiento de la rotación de personal en el último año. 156
60 Comportamiento del incremento de clientes en el último año. 157
61 Comportamiento del incremento de ventas en el último año. 158
 5 
62 Comportamiento del incremento de las utilidades en el último año. 160
63 Habilidades que tiene el director de la empresa. 162
64 Importancia que tiene para la dirección la información que generan los 
centros de investigación relacionada a la industria del tequila. 
163
65 Importancia que tiene para la dirección obtener consultoría 
especializada en administración estratégica con la finalidad de 
obtener un crecimiento integral. 
164
 
 
 
Tablas 
1 Clasificación de empresas por número de trabajadores. 27
2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención. 33
3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o 
empresarial. 
34
4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros. 35
5 Dos lógicas estratégicas. 85
6 Estrategias de MarketBusting. 87
7 Operacionalización de las variables. 99
8 Alternativas de la escala Likert. 108
9 Descripción de los elementos valorados en el instrumento de 
investigación. 
109
10 Comportamiento de la población 111
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
RELACIÓN DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS 
 
ACR Áreas Clave de Resultados 
AE Administración estratégica 
BID Banco Interamericano de Desarrollo 
BCG Boston Consulting Group 
CNIT Cámara Nacional de la Industria Tequilera 
CRIT Cámara Regional de la Industria Tequilera 
CEPII Centro Panamericano de Investigación e Innovación 
CRT Consejo Regulador del Tequila 
DOF Diario Oficial de la Federación 
EUA Estados Unidos de América 
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 
ID Investigación y Desarrollo 
INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática 
IPADE Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas 
MYPE Micro y pequeña empresa 
NOMT Norma Oficial Mexicana del Tequila 
PYME Pequeña y mediana empresa 
SE Secretaría de Economía 
UEN Unidades Estratégicas de Negocio 
UNESCO United Nations Educacional, Scientific and Cultural 
Organization (Organización de las Naciones Unidadas para la 
Educación, la Ciencia y la Cultura) 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
Administración como arte. Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su 
aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o 
compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el 
término se usa como más propiamente para referirse al conjunto de conocimientos 
(ciencia) que le sirven de fundamento (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Administración, como ciencia. Conocimiento organizado (conceptos, teoría, 
principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la ciencia 
explica sistemáticamente los fenómenos de la administración; como lo hace en 
cualquier otro campo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Administración estratégica. Es el arte y la ciencia de formular, implementar y 
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar 
sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende 
integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la 
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas 
computarizados de información para obtener el éxito de la organización. La 
finalidad de la administración estratégica es aprovechar las oportunidades 
existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro (David, F. 2008). 
 
Calidad. Es el conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o servicio 
para ser de utilidad a quien se sirve de él. En su sentido más amplio la calidad es 
algo que pude mejorarse (Díaz, O. 2006). 
 
Ciencia. Conocimiento organizado de importancia para un área, por lo general un 
área de práctica (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
 
 8 
Cultura empresarial. Es la identificación de la forma de ser de una empresa, se 
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de 
gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, 
que son interiorizados en forma de creencias y tales colectivos que se transmiten y 
se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar 
(Acosta, S. 2006). 
 
Cultura organizacional. Patrón general de conductas, creencias, valores, y 
tradiciones compartidos por los miembros de una organización (Koontz, H. & 
Weihrich, H. 2004). 
 
Diseño de investigación. Es el plan o estrategia a emprender para responder a 
las preguntas de investigación (Cardoso, E. 2006). 
 
Eficacia. Consecución de objetivos; logros de los efectos deseados (Koontz, H. & 
Weihrich, H. 2004). 
 
Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de 
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas (Koontz, H. & 
Weihrich, H. 2004). 
 
Empresa. Grupo social en el que através de la administración del capital y el 
trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las 
necesidades de la comunidad. Organización que tiene como objeto de su 
actuación el comprar, procesar y vender; generalmente con ánimo de lucro o 
ganancias (Acosta, S. 2006). 
 
Encuesta. Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a 
una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer 
estados de opinión o hechos específicos (Naghi Namakforoosh, M. 1989). 
 
 9 
Estrategia. Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a 
largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los 
recursos necesarios para lograr estos propósitos (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Estructura. Conjunto de puestos de trabajo, de departamentos o áreas que 
orientan la conducta de los individuos y grupos hacia el logro de los objetivos 
(Cardoso, E. 2006). 
 
FODA, análisis. Es un análisis diagnostico de la situación interna y externa de 
una organización, para determinar su fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas (Díaz, O. 2006). 
 
Fortalezas y debilidades, internas. Son las actividades que una organización sí 
puede controlar; son desempeñadas bien o mal, respectivamente, en cada caso 
afectan a la organización de manera favorable o desfavorable (David, F. 2008). 
 
Gestión. Es el esfuerzo continuo y sistemático de la administración para coordinar 
las actividades basadas en los planes y objetivos definidos, con el fin de decidir las 
tareas correctivas que aseguren el buen desempeño de una organización 
(Cardoso, E. 2006). 
 
Globalización. Es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades de 
formulación, implementación y evaluación. Las decisiones estratégicas se toman 
con base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no 
sólo en consideraciones nacionales o de otro país (David, F. 2008). 
 
Investigación no experimental. Se encarga de observar los fenómenos tal y 
como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, por lo que no existe 
una manipulación de las variables (Cardoso, E. 2006). 
 
 10 
Liderazgo. Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se 
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del 
grupo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Mejora continúa. Es un proceso estructurado que toma como punto de partida los 
problemas detectados en la empresa, realiza los cambios necesarios para su 
solución; con lo que se buscar conseguir una mejor posición competitiva y mejorar 
los resultados (Díaz, O. 2006). 
 
Mercado. Conjunto de personas con necesidades por satisfacer, dispuestas a 
adquirir bienes y servicios que satisfagan esas necesidades mediante una 
retribución a quienes les proporcionen dichos satisfactores (Acosta, S. 2006). 
 
Método. Modo de decir o hacer con orden una cosa, manera razonada de 
conducir el pensamiento con objeto de llegar a un resultado determinado y 
preferentemente al descubrimiento de la verdad (Naghi Namakforoosh, M. 1989). 
 
Metodología. Ciencia que estudia el método, cuerpo de métodos, reglas y 
postulados empleados en una disciplina; análisis de los principios y 
procedimientos de cuestionamiento sistémico utilizado por diferentes disciplinas 
(Naghi Namakforoosh, M. 1989). 
 
Misión. Es la razón de ser de la empresa, responde a la pregunta ¿cuál es 
nuestro negocio? Describe el propósito del organismo social, sus clientes, 
productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica (David, F. 2008). 
 
Nicho de mercado. Segmento de mercado pequeño que se encuentra bajo la 
vista de una compañía, ya que está libre de competidores y ofrece un potencial de 
ventas significativo (Acosta, S. 2006). 
 
 11 
Objetivos. Son los resultados específicos que pretenden alcanzar la empresa en 
vías de dar cumplimiento a su misión. Responden a las siguientes preguntas: 
 
¿Qué queremos?, ¿Qué deseamos?, ¿Qué vamos a hacer?, ¿Cuánto los 
queremos alcanzar? y ¿Cuándo lo estaremos logrando? 
 
Son los medios para alcanzar los fines. Se caracteriza por ser: desafiantes, 
medible, consistentes, específicos, alcanzables, claros, motivantes y por tener un 
orden de prioridad (David, F. 2008). 
 
Oportunidades y amenazas, externas. Son las tendencias y acontecimientos 
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, 
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar 
significativamente una organización (David, F. 2008). 
 
Paradigma. Proceso, no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales 
que puede emplearse de forma repetitiva para abordar un tipo específico de 
problema (Peón, I. 2006). 
 
Políticas. Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento 
durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto 
grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones (Koontz, H. & Weihrich, 
H. 2004). 
 
Satisfacción del cliente. Momento en que un producto o servicio alcanza las 
expectativas del cliente. Este proceso puede asignar un mayor o menor valor al 
producto o servicio en cuestión (Kim, C. & Mauborgne, R. 2004). 
 
 
 
 12 
Sistema. Es un conjunto de elementos (conceptos, sujetos, objetos, procesos o 
estructuras) conectados en una forma organizada que persiguen un fin común. Se 
forma por elementos (subsistemas) y al mismo tiempo integrar a un sistema mayor 
(suprasistema) (Peón, I. 2006). 
 
Táctica. Planes de acción mediante los cuales se ponen en práctica las 
estrategias (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Toma de decisiones. Es la selección de un curso de acción entre varias 
alternativas (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). 
 
Visión. Responde a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? Debe ser 
corta, formada por una oración y desarrollada por todos los socios 
(preferentemente) (David, F. 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
RESUMEN 
 
El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración 
estratégica que permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas 
empresas dedicadas a la destilación del agave. Dicho modelo fue elaborado 
mediante un análisis de las características operativas de las empresas estudiadas 
y es presentado previamente a las conclusiones. 
 
La metodología empleada es de carácter descriptivo y no experimental con un 
diseño transversal. La muestra estuvo constituida por cuatro empresas. Las 
variables de estudio fueron administración estratégica y crecimiento integral. En 
tanto que el instrumento utilizado fue el cuestionario. 
 
La principal conclusión fue que las empresas no integran completamente los 
fundamentos teóricos y metodológicos de la administración estratégica en sus 
diferentes áreas (administración, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos 
humanos, investigación y desarrollo, y tecnologías de la información) con el fin de 
obtener el éxito/beneficio organizacional y así estar en posibilidades de alcanzar el 
crecimiento integral correspondiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14 
ABSTRACT 
 
The general target of the investigation was to design a model of strategic 
management who allows the integral growth of the small and medium companies 
dedicated to the distillation of the agave. The above mentioned model was 
elaborated by means of an analysis of the operative characteristics of the studied 
companies and it is presented before to the conclusions. 
 
The used methodology is of descriptive character and not experimentally with a 
transverse design. The sample was constituted by four companies. The variables 
of study were strategic administration and integral growth. While the used 
instrument was the questionnaire. 
 
The principal conclusion was that the companies do not integrate completelythe 
theoretical and methodological foundations of the strategic managment in their 
different areas (managment, marketing, finance, production, human resources, 
investigation & development, and information technologies) in order to obtain the 
success / benefit organizacional and like that to be in possibilities of reaching the 
integral corresponding growth. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
INTRODUCCIÓN 
 
Se ha dicho innumerables ocasiones que los negocios en el siglo XXI ya no son 
como antes. Entre los factores responsables de la nueva forma de hacer negocios 
se pueden mencionar: la globalización, el incremento en las empresas 
internacionales, multinacionales y transnacionales; los avances tecnológicos y 
científicos, la madurez del mercado que no sólo prefiere un bajo precio si no que 
también calidad, servicio preventa, punto de venta y post venta, y sobre todo, que 
la única constante es el cambio. 
 
Para que una empresa permanezca en el mercado es vital una adecuada toma de 
decisiones, sin embargo es aquí donde se encuentra el primer problema. Dicho 
problema está relacionado con el tomador de decisiones en la compañía; quien en 
ocasiones, carece de las adecuadas herramientas administrativas para conducir 
con éxito la organización. Otro obstáculo con el que se enfrentan las compañías 
es la falta de un asesor que esté preparado en el tema y que conozca plenamente 
a la compañía. 
 
Por lo anterior, es indispensable cambiar antiguos enfoques administrativos, la 
organización deberá de integrar todos los elementos internos para así lograr un 
funcionamiento sincronizado; en otras palabras, para hacer frente a un futuro 
incierto es vital incorporar la administración estratégica en la administración actual. 
 
La siguiente analogía dará la oportunidad de pasar al marco teórico que se abordó 
en esta investigación. Piense en un barco el cual se encuentra en alta mar, con 
todo el océano por delante, con una tripulación y con un cargamento valioso, 
ahora supongamos que el capitán de dicho barco no sabe a que puerto debe llevar 
el cargamento, la situación se torna compleja al no saber ni siquiera a donde se 
dirige. Sin este primer elemento todos los demás se ven sin razón de ser. 
 
 16 
Ahora considere el ejemplo de una empresa, si la alta dirección no sabe a dónde 
se dirige, dudo mucho que puedan determinar el cómo, la mejor manera, el por 
qué, el para qué; por lo tanto, lo primero que requiriere esta empresa es de una 
razón de ser, un objetivo a alcanzar; dicho objetivo será alcanzado a través de una 
estrategia. También deberá destinar todos los recursos disponibles para el logro 
de la estrategia; posteriormente, deberá evaluar si la estrategia elegida fue la 
adecuada o no y finalmente llevar acabo las modificaciones correspondientes. 
 
Según Certo y Meter (1997) una estrategia es un plan o pauta integradora de 
decisiones que proporciona un mapa de los caminos a seguir para el progreso de 
una organización en pos de sus metas y objetivos. La administración estratégica 
es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener 
actualizada una estrategia para que la organización pueda ajustarse 
adecuadamente a su ambiente. 
 
Por otra parte, para David (2008) administración estratégica es “…el arte y la 
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que 
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la 
administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, 
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el 
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de 
la organización. La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las 
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro…” 
 
De lo anterior se puede concluir, que una variable de estudio que abordó la 
presente investigación es la administración estratégica. 
 
Por otra parte, la sociedad actual demanda un constante crecimiento, ya sea 
económico-financiero, social, cultural, de consumo, entre otros; y las empresas no 
están exentas de dicha demanda. Por lo tanto, ya que la administración 
estratégica está encaminada al logro de los objetivos, uno de ellos en las 
 17 
organizaciones es el crecimiento. De esta manera, el segundo elemento que se 
abordó es el crecimiento integral de la empresa, el cual es inherente si se aplica 
correctamente la administración estratégica. 
 
Con base en lo anterior, la situación actual es dinámica y el futuro incierto, esto 
trae como consecuencia una inestabilidad económica, política y social, frente a 
ello las empresas deben estar lo mejor preparadas y sólo así podrán seguir 
adelante. Sin embargo, son las micro, pequeñas y medianas empresas quienes 
sufren de manera más directa el impacto global. Por lo tanto, esta investigación, 
tuvo por estudio a las pequeñas y medianas empresas de la industria del tequila 
en el estado de Jalisco y específicamente en su proceso de destilación del agave. 
 
El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración 
estratégica que permita el crecimiento integral de las empresas investigadas; 
mediante un análisis de las características operativas de dichas organizaciones. 
 
De esta manera, la presente tesis está integrada de la siguiente forma: El primer 
capítulo habla sobre el marco contextual en el cual se desarrolló lo referente al 
sujeto de estudio, que en este caso fueron las pequeñas y medianas empresas en 
Jalisco; analizando el concepto, perfil, características principales e importancia, 
con la finalidad de obtener una descripción general del la industria del tequila, así 
como del proceso de la destilación del agave. Adicionalmente, se aborda la 
metodología, por las características del estudio se trató de un estudio descriptivo y 
la investigación fue no experimental. 
 
El segundo capítulo describe el marco referencial de la variable administración 
estratégica; el cual analiza las características, conceptos, procesos, elementos; 
también muestra los principales esquemas del proceso y sus autores. 
 
 18 
Por otra parte, el tercer capítulo desarrolla el marco referencial de la variable 
crecimiento integral, identificando las características y elementos necesarios 
relacionados al crecimiento integral de una pequeña y mediana empresa. 
 
El cuarto capítulo describe la metodología de investigación con sus diversos 
componentes como son el tipo de estudio con su diseño, la operacionalización de 
las variables, el diseño del instrumento y los obstáculos del estudio. Por las 
características del estudio se trató de un estudio descriptivo y la investigación fue 
no experimental. 
 
El quinto capítulo se enfoca al análisis de los resultados, los cuales se orientan al 
conocimiento de los procesos, la problemática y la importancia que tiene la 
administración estratégica en empresas de las pequeñas y medianas que se 
dedican a la destilación del agave, para su crecimiento integral. 
 
Posteriormente, se encuentra la propuesta de un modelo de administración 
estratégica orientada al crecimiento integral. 
 
Finalmente, el trabajo cierra con las conclusiones y recomendaciones de la 
investigación, así como la bibliografía y los anexos correspondientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 19 
Capítulo 1. Marco contextual 
 
Este capítulo describe antecedentes, concepto, perfil, características principales e 
importancia de las PYMES en México. La finalidad del capítulo es brindar una 
descripción general de la industrial del tequila, plantear el problema, los objetivos y 
la justificación de la investigación. 
 
1.1 Antecedentes de la industria del tequila 
 
El comercio en México – Tenochtitlan. 
Para que una sociedad se pueda desarrollar y progresar necesitaadministrar 
correctamente sus bienes. Sin lugar a dudas, el arte del comercio ha estado ligado 
a México desde inicios de su historia; pues basta recordar las descripciones que 
hacen los cronistas como Bernal Díaz del Casillo o Hernán Cortés, sobre el 
mercado de Tlatelolco: 
 
“…porque es muy mejor que Granada y muy mejor abastecida de las cosas de la 
tierra,…Hay en esta ciudad un mercado en que cotidianamente,… hay en él de 
treinta mil almas arriba…En este mercado hay todas cuantas cosas, así de 
mantenimiento como de vestido y calzado,…Hay joyería de oro y plata y piedras, y 
otras joyas de plumaje, tan bien concentrado como puede ser en todas las plazas 
y mercados del mundo. Hay mucha loza… como la mejor de España… entre ellos 
hay toda manera de buena orden y policía y es gente de toda razón y concierto; y 
tal, que lo mejor de África no se le iguala.” (Rodríguez, M. 2000). 
 
Época Prehispánica 
Durante esta época, los pobladores del altiplano de la América Septentrional, 
reverenciaban al maguey por los grandes beneficios que éste aportaba. El agave 
representaba a Mayahuel, Diosa de la fertilidad de cuatrocientos pechos, que le 
permitían alimentar a sus cuatrocientos hijos, por lo que se creía que la planta 
poseía poderes especiales. 
 20 
El agave era de un gran valor, ya que las pencas las empleaban como techumbres 
y como combustible, las cenizas las utilizaron como jabón, la savia como curación 
de heridas e hinchazones, de las obtenían fibras para tejidos y telas para 
vestimentas, cuerdas, papel y recipientes; los quiotes se usaban como vigas. Con 
las espinas fabricaban: agujas, punzones y clavos. Del corazón o piña obtenían: 
aguamiel para bebidas embriagantes, mieles, azúcares y golosinas. Por todo lo 
anterior, esta planta tiene bien ganado el nombre de agave, cuyo significado es 
“admirable”. 
 
Época Colonial 
 
Con la llegada de los españoles a América, llega también el conocimiento de la 
destilación, que a su vez ellos aprendieron de los árabes. 
 
El vino mezcal es uno de los primeros productos que, la técnica europea elaboró 
de una materia prima natural y auténtica de América. El tequila es una bebida 
mestiza y tal vez por eso se le identifique con los usos y costumbres de los 
mexicanos. En su inicio el Vino Mezcal fue el principal producto de exportación de 
la región occidental de la Nueva España. 
 
Alrededor del año 1600 en la Nueva Galicia, hoy Jalisco, se estableció la primera 
taberna y se inicia con el cultivo formal del agave. 
 
En sus inicios se le llamó “vino mezcal de Tequila” y el consumo satisfacía la 
demanda personal. 
 
Por otra parte, como se le consideró como competencia para las bebidas de 
importación de España, el gobierno prohibió su fabricación; por esta razón el vino 
mezcal se elaboraba clandestinamente, hasta que el incremento en la producción 
impidió su control, por lo que el gobierno decidió permitir la fabricación aunque 
estableciendo altos impuestos. 
 21 
Ya para el siglo XVIII el tequila era un producto de exportación y de importancia 
relevante para esa región. 
 
En 1740 Malaquías y José Antonio de Cuervo inician su producción de Vino 
Mezcal en su taberna “La Chorrera” ubicada en la Cofradía de las Ánimas. 
 
No fue hasta 1795 que José Guadalupe Cuervo hijo, recibió la primera 
autorización oficial para producir y comercializar el vino mezcal. La Rojeña de 
José Cuervo, ubicada en Tequila, Jalisco, fue la primera fábrica que empezó a 
elaborar lo que hoy conocemos como tequila. 
 
Casi al finalizar el siglo XVIII y principios del XIX, la industria tequilera empezó a 
mostrar su primer crecimiento importante. Durante la primera década del siglo XIX 
se establecieron diferentes fábricas; que incluso se mantienen hasta nuestros días 
como la de Don Cenobio Sauza. 
 
México independiente 
 
Durante este periodo y debido a los conflictos con el extranjero, la industria 
tequilera conquistó mercados domésticos abandonados o mal atendidos, 
consiguiendo un crecimiento importante. No obstante, esta fue una época de 
vaivenes políticos e ideológicos que unas veces favorecían el desarrollo del tequila 
y otras lo frenaban. 
Al finalizar la lucha de independencia, los productores de tequila promueven la 
autorización del libre comercio de la bebida. 
 
Para 1850, Antonio Gómez de Cuervo, funda su taberna en la Hacienda de San 
Martín de las Cañas, taberna que más tarde es vendida a Cenobio Sauza. 
Durante 1870, Ambrosio y Carmen Rosales fundan Tequila la Herradura Amatitán, 
Jalisco. 
 
 22 
Porfiriato 
 
Durante este periodo la industria del tequila inicia su modernización, ya que se 
integra el vapor en el cocimiento del agave; se empiezan a usar envases de vidrio, 
así como hornos de mampostería, molinos mecánicos y alambiques de cobre de 
gran capacidad. 
 
Nuevamente en este periodo el desarrollo la industria se ve frenado por la moda 
que impero, la cual promovía la europeización y con ella el consumo de brandies y 
cognacs. Es en esa época se le considero al tequila de manera despectiva, como 
la bebida del populacho. 
 
Entre 1899 y 1900 crece el número de fábricas de tequila de 39 a 60 destilerías. 
En esos años Sauza y Cuervo son las principales empresas fabricantes de tequila. 
En 1902, Franz Weber, botánico alemán, financiado por las destilerías, realiza 
estudio para determinar la variedad de agave idónea en la producción eficiente de 
tequila, designando con su nombre al Agave Tequilana variedad azul (Agave 
Tequilana Weber variedad azul). 
 
La Revolución 
 
Durante este fenómeno social, es cuando el tequila se une, realmente, como la 
bebida popular por excelencia. Tras la lucha revolucionaria se genera en la 
población una búsqueda de identidad nacional. Al término de la Revolución, el 
tequila fue adoptado como símbolo de mexicanidad. 
 
Entre 1927 y 1935 y como resultado de la Revolución, el reparto agrario afecta 
sustancialmente a los destiladores que habían desarrollado sus propios campos 
de cultivo de agave. 
 
 
 23 
Época posrevolucionaria 
 
En los años posteriores a la Revolución Mexicana, algunas circunstancias 
nacionales e internacionales han favorecido al crecimiento de la industria, sin 
embargo también han ocurrido situaciones contrarias. 
 
Entre los factores benéficos para la industria se podría mencionar: la prohibición 
en los años 30 en los Estados Unidos de América (EUA), lo que dificulto la 
importación de bebidas europeas; la edad de oro del cine mexicano contribuyo a la 
popularidad internacional del tequila en la década siguiente; la participación de los 
EUA en la segunda guerra mundial, ya que provoco una escasez de bebidas 
alcohólicas producidas e importadas por ese país. 
 
En 1946, se constituye para terminar con la adulteración del tequila, la sociedad 
de Productores de Tequila, antecesora de la Cámara Regional de la Industria 
Tequilera (CRIT). 
 
Durante 1950, se mejoran las técnicas de producción, transformando la calidad del 
producto final y elaborando tequilas de mayor refinamiento 
 
En 1958 México suscribe el tratado de Lisboa, en el que se determinan las 
Denominaciones de Origen. 
 
Se funda legalmente la CRIT, en el año de 1959, para la defensa de esta industria. 
 
El 9 de diciembre de 1974, se publica en el Diario Oficial de la Federación (DOF), 
la Declaración de la Protección a la Denominación de Origen Tequila, otorgada por 
la Secretaría de Industria y Comercio. 
 
 24 
El 13 de Octubre de 1977, la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial, 
realiza una nueva Declaración General de Protección a la Denominación de 
Origen Tequila, para ampliar la zona de la Denominación de Origen Tequila. 
 
En mayo de 1994, se constituye el Consejo Regulador del Tequila (CRT), cuyo 
principal objetivo es vigilar que los industriales cumplan con la Norma Oficial 
Mexicana del Tequila (NOMT). 
 
El 8 denoviembre de 1996, la Unión Europea, reconoce que en México tiene su 
origen la bebida llamada tequila. 
 
En 1997, entra en vigencia la NOMT (NOM-006- SCFI-1994) 
 
SIGLO XXI 
 
El 5 de diciembre de 2000, se constituye la Academia Mexicana del Tequila su 
objetivo es difundir la cultura del tequila al público consumidor o no consumidor, 
nacional e internacional. Los primeros años de este siglo la industria ha visto un 
alza (desde los 0.40 centavos hasta los $ 20.00 por kilo) y un desplome 
considerable en el precio (de los $20.00 pesos hasta el $1.20 por kilo), esto 
provocado por la demanda y la oferta. 
 
En el 2004, el consumo del tequila en los EUA represento el 4.5% del mercado de 
bebidas alcohólicas y a nivel mundial su participación es solamente del 1.5%, por 
lo que el mercado potencial es muy atractivo. 
 
En el 2005, a través de un acuerdo Japón reconoce que el tequila sólo puede ser 
producido en México. Mientras tanto la Federación Rusa acuerda que sólo el 
tequila hecho en México y certificado por el CRT podrá venderse en ese mercado. 
 
En el 2006, el CRT consigue el registro del tequila en China. 
 25 
En el 2006, la Cámara Nacional de la Industria Tequilera (CNIT), agrupaba a un 
total de 78 empresas destiladoras, 76 en el estado de Jalisco, una en Guanajuato 
y una en Tamaulipas. La producción alcanzó un nivel histórico de 242.7 millones 
de litros al 40% de alcohol volumen. Las exportaciones representaron el 58% de la 
producción (140.1 millones de litros), siendo el principal destino de exportación 
EUA con el 76.3%; Alemania, Francia y España juntos importan el 6.8%, lo que 
significa que el 16.9% del tequila producido, es exportado a otros 91 países. 
 
En el 2007, la producción total fue de 284.2 millones de litros, representando un 
incremento del 17.1% respecto al año anterior. Sin embargo las exportaciones 
disminuyeron un 3.5% (de 140 a 135.1 millones de litros). EUA continua siendo el 
destino más importante de las exportaciones, representando el 74.7%, mientras 
que el 25.3% se exporta a otros 119 países. Existen 135 empresas destiladoras de 
tequila certificadas y 710 marcas. Y la United Nations Educacional, Scientific and 
Cultural Organization (UNESCO), designó como Patrimonio de la Humanidad el 
Paisaje Agavero. 
 
Finalmente, para una comprensión más general de la industria del tequila, se 
presenta la figura 1; la cual muestra las actividades principales que la conforman. 
En dicha figura se puede observar una diversidad en los entes económicos que 
participan; desde organizaciones encargadas en el cultivo del agave hasta tiendas 
de auto servicio, restaurantes y centros nocturnos. De está manera, la presente 
investigación únicamente se enfocó en aquellos que destilan el agave. 
 
 
 
 
 
 26 
Figura 1 Cadena productiva de la industria del tequila.
Cultivo de 
agave 
Comercio al 
por mayor de 
vinos y licores 
Restaurantes Bebidas 
destiladas de 
agave 
 
 
1.2. Descripción de Pequeña y Mediana Empresa en México. 
 
Las Pequeñas y Medianas Empresa (PYMES) tienen una enorme importancia 
para la economía nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza. La, 
PYME es un concepto muy difundido en todo el mundo, sin embargo dicho 
concepto contiene acepciones muy divergentes de los factores que definen a una 
PYME ya que cambian de país en país; es casi un hecho que podemos afirmar 
que existe una definición de PYME para cada país, además de las definiciones de 
los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, 
etc. No se han unificado los criterios, esto en parte por los diferentes escenarios 
de cada país, región, economías, significación y dimensiones de empresas a 
confrontar. 
Fuente: Censo económico 2004. Recuperado el 8 de febrero de 2008 de 
http://www.siem.gob.mx/cadenas/menucadenas.asp?qcadena=41&gpo=1 
Envases de 
madera 
(barricas) 
Envases de 
vidrio 
Combustóleo 
Comercio al 
por menor de 
vinos y licores 
Tiendas de 
auto servicio 
Restaurantes 
y hoteles 
Servicios de 
cabarets y 
centros 
nocturnos 
Servicios de 
cantinas y 
bares 
Agua 
Comercio al 
por menor de 
gas licuado 
 27 
Una definición general, pero poco precisa de PYME es: Un tipo de empresa con 
un número reducido de trabajadores, y cuya facturación es moderada (Fuente: 
http://es.wikipedia.org/wiki/PYME). 
 
En México las empresas también se clasifican de acuerdo al número de 
trabajadores, como se muestra en la tabla 1. 
 
Tabla 1 Clasificación de empresas por número de trabajadores. 
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios 
Micro 0 – 10 0 – 10 0 – 10 
Pequeña 11 – 50 11 – 30 11 – 50 
Mediana 51 – 250 31 – 100 51 – 100 
Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante 
 
Fuente: SIEM. (2002). Clasificación para las PYME. Diario Oficial de la Federación. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, 
de http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ 
 
Paradójicamente en México, las PYMES representan el 99.8% de las empresas 
según el Censo económico de 2004 efectuado por el Instituto Nacional de 
Estadística, Geografía e Informática (INEGI) (Fuente: 
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/res
ultados_grals.pdf). Lo anterior se observa en la gráfica siguiente: 
 
Gráfica 1 Empresas según estratos de personal, 2003. 
 
Fuente. INEGI. (2004). Resultados generales de los Censos Económicos 2004. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, de 
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/resultados_grals.pdf 
 28 
Ya que es vital su permanencia la Secretaría de Economía (SE) ha creado 
diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleración de Negocios", 
que consiste en facilitar a la micro, pequeña y medianas empresa la utilización de 
esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de 
procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que la prepare para 
competir en el mercado global. 
 
Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a la 
PYME buscando aquellos aspectos que impiden su crecimiento. El CEPII (Centro 
Panamericano de Investigación e Innovación), perteneciente a la Universidad 
Panamericana y el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas 
(IPADE), es una de las principales aceleradoras de negocios mexicanas. 
 
Otra fuente de información es el “Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa 
en México”; cuyo objetivo es la generación de datos cuantitativos y cualitativos 
sobre el desempeño de las PYMES en México, el cual diseñó una encuesta que 
fue levantada por la SE, en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo 
(BID), la Universidad de Bolognaen Argentina y el INEGI. Dicha encuesta agrupa a 
un panel de mil PYMES mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y 
servicios. Sus resultados –al provenir de una muestra estadísticamente 
significativa –pueden ser expandidos posteriormente para el total de PYMES del 
país, permitiendo obtener información oportuna y de calidad sobre su situación 
actual. 
 
La información que proporciona la encuesta del Observatorio PYME permite 
conocer, entre otros aspectos, el perfil del empresario, las características de la 
empresa, las laborales, las inversiones y el financiamiento en la empresa, los 
clientes y proveedores, las estrategias empresariales y la utilización de programas 
gubernamentales. 
 
 
 29 
Perfil del empresario. 
 
Entre los aspectos relacionados al perfil del empresarios, se logro conocer el 
“rango de edad” (gráfica 2) así como el “nivel de formación” (gráfica 3) de los 
socios que participan en la gestión directa de las empresas. 
 
Gráfica 2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de las empresas. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación 
de la PYME en México. Recuperado el6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf 
 
Como se observa en la gráfica 2 el porcentaje mayor de socios que participan en 
la gestión directa de las empresas se encuentran entre los 40 – 59 años de edad 
tanto en el sexo masculino como el femenino; esto equivale al 59.22% y al 59.61% 
correspondientemente. Lo anterior nos habla de un cúmulo de experiencia y 
vivencias consideradas en el proceso para la toma de decisiones. 
 
La siguiente gráfica muestra el nivel de formación de los socios que participan en 
la gestión directa de las empresas. Se puede observar una participación mayor en 
ambos sexos por parte de quienes tienen una licenciatura completa; en el caso de 
los hombres se habla de un 60.44%, y de un 64.01% en el caso de mujeres. 
 
 30 
A pesar de que las cifras de la gráfica 2 y 3 guarden cierta relación no se puede 
confirmar ya que desafortunadamente el estudio no cuenta con una gráfica que 
muestre la edad y el nivel de formación, ya que sería muy interesante ver dicha 
relación. 
 
Gráfica 3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa de las empresas. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación 
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf 
 
Se puede decir que el 60% de los empresarios en México cuentan con estudios de 
licenciatura completos, pero no se puede hablar sobre el área en que realizaron 
sus estudios; una gráfica que muestre esa relación sería de gran ayuda ya que se 
visualizaría dónde queda el área de social-administrativa; y si es que la mayoría 
de socios cuentan o no con estudios administrativos. Debe recordarse que en la 
gestión empresarial el proceso administrativo es inherente. 
 
Características de la empresa. 
 
La siguiente gráfica nos indica la manera en que se da el cambio generacional y el 
resultado arrojado es que los próximos directivos de la empresa serán familiares 
directos que participan en la gestión de actividades. 
 
 31 
Gráfica 4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las empresas para el cambio 
generacional. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación 
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf 
 
La gráfica anterior muestra una de las causas de fracaso de la PYME; pues al 
estar en manos de terceros muchas veces estos no se comprometen como los 
fundadores; sobre todo en la tercera generación. 
 
Características laborales en la empresa. 
 
Como se muestra en la gráfica 5 los porcentajes señalados no suman el 100%, ya 
que las respuestas no se excluyen entre sí. La gráfica muestra en que rubro las 
empresas capacitaron más a su personal. 
 
Se puede decir que el interés en el cliente por parte de las empresas se ha 
incrementado y muestra de ello es la gráfica, pues casi el 70% de las empresas 
realizó capacitación de personal para el servicio. 
 
De igual manera, el interés por la calidad del producto se pone de manifiesto en la 
gráfica al ocupar la capacitación en manufactura el segundo lugar. 
 32 
Gráfica 5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en los últimos 2 años. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación 
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf 
 
Inversiones y financiamiento en la empresa. 
 
Las investigaciones relacionadas a inversiones y financiamiento muestran dos 
tendientes: un bajo grado de inversión y una baja participación del sector 
financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas. 
 
 Bajo grado de inversión. Está ligado a la situación de incertidumbre que ha 
prevalecido tanto en nuestro país como a nivel mundial, lo cual ha 
ocasionada un freno a las inversiones. El 41% de las PYMES realizó mayores 
inversiones durante el año 2001 con respecto al 2000 y en particular, el 35% 
de las PYMES manufactureras no invirtió en el período antes mencionado. 
Cabe señalar que las PYMES manufactureras prefieren invertir en la 
adquisición de maquinaria y equipo. 
 
 Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos a 
empresas. Únicamente el 13% de las PYMES ha solicitado algún tipo de 
crédito bancario en los dos últimos años, del cual el 76% lo ha recibido. El 
88% de las empresas que obtuvieron algún crédito señalan que fue otorgado 
por la Banca Comercial y únicamente el 1.4% de las mismas fue obtenido a 
 33 
través de la Banca de Desarrollo. Y que las principales causas por las que se 
niega el crédito son: el desinterés del banco hacia el sector, la falta de 
garantías y la falta de información en esta materia. 
 
Clientes y proveedores. 
 
Únicamente el 35% de las PYMES cuenta con algún tipo de mecanismo para 
sondear las preferencias y satisfacción de sus clientes, lo cual contrasta con el 
hecho de que el 50% de las mismas señala que su principal fuente de información 
técnica para la elaboración de sus productos es el cliente. 
 
Estrategias empresariales. 
 
La tabla 2 muestra las áreas en las que los directivos prestan mayor atención; esta 
tabla esta muy relacionada a la gráfica 4 donde se observa el interés que ha 
tomado en fechas recientes el servicio y satisfacción del cliente y la calidad del 
producto. 
 
Tabla 2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención. 
Conceptos Porcentaje 
Aprovisionamiento y logística 5.13 
Servicio al cliente 77.61 
Investigación y desarrollo 4.81 
Planeamiento 5.77 
Calidad 27.22 
Marketing 4.74 
Ventas 19.70 
Otros 3.92 
Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí. 
Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de 
http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf 
 
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados en la atención y servicio al 
cliente las compañías no se han preocupado por obtener alguna certificación por 
parte de un tercero que avale y dé fe de la calidad del producto o sus procesos; 
esto se puede observar en la gráfica 6. 
 34 
Gráfica 6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación 
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf 
 
 
Por otra parte en la tabla 3 se observa que también se carece de una cultura en 
relación a las cámaras comerciales; ya que más del 60% de las empresas no 
están afiliadas a alguna; lo anterior limita la retroalimentación de empresas del 
mismo ramo empresarial. 
 
 
Tabla 3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o empresarial. 
Conceptos Porcentaje 
Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) 3.81 
Cámara Nacional de Comercio (CANACO) 18.43 
Cámara Nacional Restaurantera 1.05 
Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio Servicios y Turismo 
(CONCANACO-SERVITUR) 
1.82 
Otras cámaras 4.86 
Otras organizaciones gremiales 2.48 
Otras 4.76 
Ninguna 64.70 
Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí. 
 
Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de 
http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf 
 
 
 35 
El estudio también muestra una falta de cultura entre las empresas sobre el 
outsourcing, ya que sólo el 12.29% ha subcontratado (CIPI, 2003) 
http://www.cipi.gob.mx/html/sectorservicios.pdf); esto pone en desventaja al resto 
de las empresas al continuar dedicando recursos en tareasno prioritarias así 
como la desviación de atención, tiempo y recursos en tareas estratégicas. 
 
Las tareas más subcontratadas se muestran en la tabla 4. 
 
Tabla 4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros. 
Conceptos Porcentaje 
Algunas tareas administrativas y/o contables 58.12 
Administración financiera 7.96 
Logística comercial 2.09 
Desarrollo informático 28.93 
Mantenimiento 60.32 
Auditorias 25.55 
Diseño 20.80 
Buzón de correos 1.63 
Seguridad 0.03 
Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí. 
Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de 
http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf 
 
La tabla anterior pone de manifiesto la demanda que tienen los servicios de 
outsourcing para las firmas asesoras en materia de contabilidad, auditoria, 
finanzas y administración; lo cual se traduce como una fortaleza para estos 
negocios. 
 
Empleo de programas gubernamentales. 
 
Existe un desconocimiento sobre programas y apoyos públicos por parte de las 
PYMES mexicanas, ya que el 86% de las mismas no conoce los programas de 
apoyo federales, estatales, ni municipales; sólo el 12.65% de estas los conoce, 
pero no los ha utilizado y únicamente el 1.8% de las empresas los conoce y ha 
utilizado. 
 
 
 36 
¿Por qué fracasan las pequeñas empresas? 
 
Para Pereira, J. (2006) las razones básicas por las que fracasan las pequeñas 
empresas son: 
 
1. Falta de experiencia. Conocer a la perfección la actividad comercial que se 
pretende desarrollar es indispensable. 
2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Lo más importante es tener una 
estrategia y tácticas muy bien definidas para llegar al mercado. 
3. Optimismo exagerado. Toda nueva empresa debe investigar el mercado al que 
pretenden ingresar, los competidores, predicciones y objetivos de venta. 
4. Tiempo de preparación. Este periodo que antecede a la operación de una 
empresa debe estar bien calculado. Cualquier atraso significa pérdidas y 
eventualmente desprestigio, antes de comenzar. 
5. Carencia de capital de trabajo. Un presupuesto bien preparado del flujo de 
efectivo ayuda a decidir cuánto y cuándo se necesitará. 
6. Costos iniciales altos. Al inicio los negocios deben ser sobrios y medidos. 
7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Crecer con gran rapidez 
consumo mayores recursos, por lo que se debe tener en cuenta la capacidad. 
8. Confundir el efectivo con las utilidades. 
9. Una ubicación errónea. 
10. Seleccionar y dirigir al personal equivocadamente. 
 
Por otra parte, para Soriano, C. (2005) los focos rojos se localizan en cinco áreas, 
las cuales son: 
 
 Problemas para vender. Problemas para satisfacer al clientes, deficiente 
orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en 
segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de 
marketing y ventas, falta de sistemas que permitan detectar las 
oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y 
 37 
promociónales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía 
mercadológica, ignorar las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que 
se vende y a quién se vende, ignorar al cliente y a la competencia, 
desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares. 
 
 Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar 
la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera, 
negligencia y poco interés en el negocio, dificultades en el suministro, altos 
costos de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa 
con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, 
deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y 
despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o 
de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy 
alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares. 
 
 Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las 
cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la 
empresa, gastos innecesarios, errores en materia de seguridad, mal manejo 
de los inventarios, fallas en el control interno, deficiencias en el control 
presupuestario y de gestión, mala gestión de endeudamientos, liquidez, 
fondos y similares. 
 
 Problemas en la planificación. Deficiencia en el establecimiento de 
estrategias, inexistencia de planes alternativos, objetivos y expectativas poco 
realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada, 
crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de 
preinversión y similares. 
 
 Problemas en la gestión. Errores en el reclutamiento, excesiva inversión en 
activos fijos, deficiencia en políticas del personal, ausencia de políticas de 
mejora continua, falta de capacitación de la alta dirección, deficientes 
 38 
sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, resistencia 
al cambio y para consultar a externos, desviación de recursos a gastos 
personales, mala selección de socios, no conocerse a si mismo, dejarse 
absorber por la parte agradable del negocio, actitud negativa frente a los 
colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de 
obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, 
poca claridad en los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos, pobre 
cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del 
negocio. 
 
Relación de las firmas asesoras con la PYME mexicana. 
 
Si bien el outsourcing propone subcontratar toda función que no sea estratégica 
para la empresa a un tercero y sólo desarrollar las funciones estratégicas de la 
misma; entonces que hacer cuando por el tamaño y experiencia de las empresas, 
estas no tienen la preparación en administración y mucho menos en 
administración estratégica (AE). Es cuando aparecen las compañías consultoras; 
cuyo servicio es la asesoría especializada ya sea en nivel operativo, nivel medio o 
nivel superior. 
 
1.3 Planteamiento del problema 
 
Por lo tanto, la investigación a realizar puede ser representada por medio del 
siguiente planteamiento o pregunta: 
 
1.3.1 Pregunta general 
 
¿Qué características del proceso estratégico son determinantes para el 
crecimiento integral en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la 
destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 
 39 
1.3.2 Preguntas específicas 
 
 ¿Cuál es la situación actual de las pequeñas y medianas empresas 
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 ¿Cuáles son las características de operación que permitan el crecimiento 
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del 
agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 ¿Cuáles son los factores benéficos del empleo de la administración 
estratégica en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación 
del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 ¿Cuál es el comportamiento y situación de la administración estratégica en 
las en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del 
agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 ¿Cuál sería la propuesta de modelo de administración estratégica que 
permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas 
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 
 
1.4 Objetivos de investigación 
 
Este estudio cuenta con un objetivo general, así como con cinco objetivos 
específicos, todos orientados al desarrollo del trabajo de investigación. 
 
1.4.1. Objetivo general 
 
Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento 
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del 
agave ubicadasen el estado de Jalisco, mediante un análisis de las características 
de operación de dichas empresas. 
 
 
 
 40 
1.4.2 Objetivos específicos 
 
 Describir la situación actual de las pequeñas y medianas empresas 
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco. 
 Identificar las características de operación que permitan el crecimiento 
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del 
agave ubicadas en el estado de Jalisco. 
 Identificar los factores benéficos del empleo de la administración estratégica 
en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave 
ubicadas en el estado de Jalisco. 
 Analizar el comportamiento y situación de la administración estratégica en las 
en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave 
ubicadas en el estado de Jalisco. 
 Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento 
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del 
agave ubicadas en el estado de Jalisco. 
 
1.5 Justificación 
 
En México más del 95% de las empresas son PYMES, y de estas la mayoría son 
familiares; sin mencionar que en el cambio generacional, la toma de decisiones 
recaerá en familiares directos nuevamente (gráfica 4). Esto último habla de 
círculos viciosos de poder; pues al ser nuevamente familiares pueden llegar a 
confundir los ingresos de la empresa con patrimonio. Por otra parte, por ser 
familiares muchas veces estos no están lo suficientemente capacitados para 
ejercer la dirección y tomar la mejor decisión para la empresa. 
 
Cabe mencionar la falta de cultura del outsourcing en México. Como se mencionó 
anteriormente poco más del 12% subcontrata alguna función de la empresa; lo 
que provoca una distracción en atención, tiempo y recursos. 
 
 41 
La falta de una estrategia clara en muchas PYMES, les lleva a vivir al día y dejar la 
planeación para después. Cuando las PYMES maduran y crean más fuentes de 
empleo se vuelve un círculo virtuoso que desemboca en un incremento de riqueza 
para la nación en general. Como dijo John Nash, el mejor resultado se obtiene 
cuando todos los miembro del grupo hacen lo mejor para sí mismos y para el 
grupo”. 
 
Es importante que las PYMES trabajen con los principios de la AE; ya que estos 
permiten integrar las decisiones a seguir para alcanzar las metas y objetivos. 
 
El estudio permitió identificar las características básicas de administración 
empleadas en las PYMES que destilan el agave. 
 
La importancia de la investigación para las ciencias administrativas radica en que 
los directores de las empresas participantes, tendrán conocimiento de la situación 
actual de la AE en las respectivas empresas. Lo que a su vez favorecerá el 
cambio, la mejora de los procesos, servicios, producto, satisfacción del cliente y el 
crecimiento de la organización. 
 
La información obtenida de la investigación permitió, mejorar la toma de 
decisiones a lo largo del proceso estratégico. 
 
De esta manera, la investigación aportó herramientas administrativas que 
permitirán formular, implantar y evaluar una estrategia; así como recomendaciones 
basadas en elementos teóricos y metodológicos de la AE; las cuales estarán 
enfocadas en alcanzar el crecimiento integral de la organización. 
 
 
 
 
 
 42 
Capítulo 2. Caracterización de la Administración estratégica 
 
En este capítulo se describe brevemente la evolución del pensamiento estratégico, 
el concepto, etapas y características principales de la AE desde la perspectiva de 
cuatro autores. Además se presentan los modelos desarrollados por los autores 
respectivos. 
 
La siguiente figura, ilustra la evolución del pensamiento estratégico; el cual inicio 
con Sun Tzu y fue él quien lo empleaba para planear las guerras. Posteriormente 
se da un salto hasta 1916; donde Fayol habló de la previsión como parte del 
proceso administrativo. Y así sucesivamente hasta el año 2000. 
Figura 2 Evolución de la planeación. 
 
 
 
 
 
 
 M. Porter 
 
Sun Tzu 
 
H. Fayol 
 
 G. Steiner 
 
Administración 
estratégica y 
administración 
global 
 M. Hitt 
 y 
F. David colaboradores 
 A. Johnson Dirección 
estratégica 
y admón. 
estratégica 
 Thomson y Hax 
Scholes 
 R. L. 
Ackoff 
Planeación 
interactiva 
Estratégica 
competitiva 
Planificación 
estratégica 
Proceso 
administrativo 
(previsión) 
Planear 
la guerra 
2000 
(1990) 400-320 a. C. 1916 1970 1980 1990 
Fuente: Torres, Z. (2008). Administración estratégica. México: Patria. 20 pp. 
 43 
A continuación se dará la definición de Administración: 
 
Para Koontz y Weihrich (2004), Administración: es el proceso de diseñar y 
mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera 
eficiente y alcancen objetivos seleccionados. A su vez la administración se integra 
por cinco funciones; planeación, organización, integración, dirección y control, y es 
aplicable a todo tipo de organización y en todos los niveles. 
 
Para Hellriegel & Slocum (1998), Administración: es la planeación, organización, 
dirección y control de las personas que trabajan en una organización y de la serie 
de tareas y actividades que desempeñan. 
 
Para Stoner, Freeman & Gilbert (1996), Administración: es el proceso de 
planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la 
organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar 
las metas establecidas. 
 
Para efectos de esta investigación, la administración es un proceso integrado por 
cinco etapas (planeación, organización, integración, dirección y control). Dicho 
proceso es universal; esto es que se aplica en todos los sistemas y en todos sus 
niveles; desde organizaciones formales/informarles hasta tareas/actividades de 
grupos e individuos. La finalidad de su empleo es alcanzar un objetivo, durante el 
proceso también se busca maximizar recursos/beneficios/calidad y minimizar 
errores/mermas. 
 
Para iniciar con el análisis de la AE, a continuación se procederá a analizar las 
características del modelo propuesto por George Steiner. 
 
 
 
 
 44 
2.1 Planeación estratégica de George Steiner 
 
Steiner (2002) fue uno de los pioneros en la AE, en sus inicios conocida como 
planeación estratégica formal (1969); para él era necesario considerar cuatro 
puntos de vista: 
 
1. El porvenir de las decisiones actuales. Es identificar sistemáticamente las 
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados 
con otros datos importantes proporcionan la base para una mejor toma de 
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los 
peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar lasa 
formas para lograrlo. 
 
2. Proceso. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas 
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y 
desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las 
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para 
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, 
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con 
los resultados. Es sistemática en el sentido de que es organizada y 
conducida con base en una realidad entendida. 
También, deberá entenderse como un proceso continuo, en cuanto a la 
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio 
son continuos. 
 
3. Filosofía. Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para 
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para 
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la 
dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, 
más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicasprescritas. 
 45 
4. Estructura. La planeación estratégica une tres tipos de planes 
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, 
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En otras palabras, es el 
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para 
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para 
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y 
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 
 
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que 
las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en 
mente el alto directivo y como operará el sistema 
 
A continuación se hará una descripción de la figura 3, la cual muestra la estructura 
y proceso de la planeación estratégica de Steiner. 
 
Para Steiner, el proceso de la planeación estratégica se agrupaba en tres áreas: 
 
 Análisis de situación 
 Formulación de planes 
 Implementación y revisión. 
 
Análisis de situación. 
 
Se integra por cuatro cuadros en línea vertical (figura 3). También llamada 
evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual o 
premisas de planeación. 
 
Cada organización debe identificar aquellos elementos “pasados, presentes y 
futuros”, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y 
bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. 
 
 46 
 Expectativas de los principales intereses externos, los cuales están en 
función del tamaño de la organización. 
 Expectativas de los principales intereses interiores. Provienen de los 
directores y empleados de la organización. 
 Base de datos (archivo). Es la información acerca del desempeño pasado, la 
situación actual y el futuro. Ayudar a los encargados de la planeación para 
identificar las acciones alternativas y evaluarlas adecuadamente. La 
información relacionada con la situación actual es: la capacidad directiva, las 
habilidades de los empleados, la competencia, la imagen corporativa, la 
demanda social, los intereses de los clientes y la aceptación del producto. La 
información acerca del futuro abarcará: pronósticos de los mercados, ventas, 
tendencias de interés para la organización, entre otros. 
 Evaluación FODA. Consiste en descubrir las fortalezas/oportunidades y las 
debilidades/amenazas futuras para elaborar planes, ya sea para explotar o 
evitarlos. 
 
Formulación de planes 
 
Se refiere a los siguientes tres cuadros en línea horizontal (figura 3). 
 
 Estrategias maestras y de programa. La estrategia maestra se integra por la 
misión, propósito, objetivos y políticas básicas; mientras que la estrategia de 
programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos 
para proyectos específicos. 
 Programación a mediano plazo: Es el proceso mediante el cual se prepara y 
se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de 
cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos, misiones y 
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es 
de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas 
en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las 
 47 
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos 
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años 
 Planes a corto plazo: Se desarrollan con base en los planes a mediano plazo. 
Son más detallados que la programación a mediano plazo. 
 
Implementación y revisión 
 
 Implementación de planes: El proceso de implantación cubre toda la gama de 
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación 
directiva y procesos de control. 
 Revisión y evaluación de planes. No existe mejor manera para producir 
planes por parte de los subordinados que cuando los directivos muestran un 
interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Este 
proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la 
planeación del siguiente ciclo. 
 
Flujo de información: Esto es que la información debe “fluir” por todo el proceso de 
planeación. Por supuesto que dicho “flujo” difiere en gran medida, dependiendo de 
la parte del proceso a la que sirve y la información sobre la que trate. 
 
Normas de decisión y evaluación. Al igual que el flujo de información, durante todo 
el proceso de planeación es necesario aplicar normas de decisión y evaluación; 
por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del 
ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes. 
 48 
 
Revisión y 
evaluación 
de planes 
Implantación 
de planes 
Figura 3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner. 
 
 
Fuente: Steiner, G. (2002). Planeación estratégica: Lo que todo Director debe saber. (28a. ed.). México: CECSA. 24 pp. 
El 
plan 
para 
plane
ar 
Expectativas de los 
principales intereses 
exteriores 
Sociedad, Comunidad 
(local), Accionistas, 
Clientes, Proveedores, 
Acreedores 
Expectativas de los 
principales intereses 
interiores 
 Alta dirección 
 Otros directores 
 Empleados por hora 
 Personal 
Base de datos (Archivo) 
 Desempeño en el pasado 
 Situación actual 
 Previsiones 
Evaluación de 
Ambiente 
 Oportunidades 
 Peligros 
Compañía 
 Potencialidades 
 Debilidades 
Estrategias Maestras 
 Misión 
 Propósitos 
 Objetivos 
 Políticas 
Estrategias Programadas
Programación y 
programas a 
mediano plazo 
Planeación y 
planes a 
corto plazo 
Normas de decisión y evaluación 
Planeación Táctica 
Flujos de información
Planeación Estratégica
 49 
2.2 Administración estratégica de Samuel Certo 
 
Para Certo (1997) la AE se conforma de las siguientes etapas: la realización de un 
análisis ambiental, la fijación de una dirección para la organización, la formulación 
de una estrategia organizativa, la ejecución de dicha estrategia y el ejercicio del 
control estratégico. Por otra parte, consideraba que dicho proceso es afectado por 
factores especiales como los problemas globales/internacionales, los problemas 
sociales y éticos y los aspectos relativos a la calidad. El modelo desarrollado por 
Certo puede observarse en la figura 4. 
 
Etapa 1: Elaborar un análisis ambiental 
 
La finalidad de dicha etapa es a) Identificar amenazas y oportunidades presentes y 
futuras, y b) Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y 
debilidades. 
 
El análisis ambiental, abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la 
organización, que puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja 
competitiva sostenible. De esta manera, el ambiente puede dividirse en tres 
segmentos/niveles: el ambiente interno (organizativo, comercial, financiero, de 
personal y de producción), el ambiente operativo (proveedores, la competencia, el 
cliente, el trabajo y el componente internacional) y el ambiente general 
(componentes económico, tecnológico, ético, político/legal y social). 
 
Algunas técnicas empleadas en el análisis de esta etapa son las técnicas de 
exploración y de previsión. 
 
 Técnicas de exploración: Se revisan los datos procedentes de los diversos 
niveles de la organización con el fin de ponerse al corriente de los problemas 
y acontecimientos organizativos. 
 50 
 Técnicas de previsión. Intentan predecir las características del ambiente 
organizacional en el futuro; y así, tomar decisiones para hacer frente al 
ambiente. 
 
Es importante que una vez realizado el análisis ambiental, la dirección lo evalúe y 
mejore permanentemente. También deberá estar vinculado con las operaciones 
de planeación, ser flexible para la información de los ejecutivos clave, contar con 
el apoyo de la dirección y