Diseno-de-estructura-y-manual-de-organizacion-general-para-el-Restaurante-Delicias-en-Flor

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO 
 
AMALIA FALCÓN LÁZARO 
 
PAMELA CISNEROS ROSALES 
Diseño de Estructura y Manual de 
Organización General para el 
restaurante Delicias en Flor 
 MÉXICO D.F. 2013 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO 
 
PRESENTA: 
 
AMALIA FALCÓN LÁZARO 
PAMELA CISNEROS ROSALES 
ASESOR: 
 
M.A.O. CARMEN SELENE CALVA ESTRADA 
Diseño de Estructura y Manual de 
Organización General para el 
restaurante Delicias en Flor 
 MÉXICO D.F. 2013 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
.Jt m.í maáre 'Pauta Lázaro y nermanas 
(os): 
..:4 ÚJ farao dé nuestras víáas 
experímentamos tristezas, áecepcíones y 
mieáos. sín e1ttÓarno e[ cariño que nos 
te'nemos y lá fortakza con la que afrontan 
ÚJs yro6femas son fas ,más eranáes tesoros 
que me fían yOlfuiiJ re8aú<r '1 es y"r effi>, 
que e[ presente proyecto, es un refrejo áe[ 
}rUto áe su esfuerzo. 
:J.1ucFias gracias a ustedes y a 'Días; [os amo 
m:ucno y por ustedés jamás me 'rendiré. 
por estar conmÍ!Jo en fas 
y en fas matas, yero sobre toáiJ 
por su vaCwsa amistatl ('Pa:mefa 
Cisneros. Itze[ Sáncliez , :Jo.1.íríam 
1tivera. Tanía yarcia, Sandra J\8uífar 
lj J\na León) 
'Emanue[. 
yrac ias por estar síempre conmÍ!Jo lj 
alentarme áía a áía a superarme. 
J\parenteme'nte un, sueño 
ínaú:.anzaófe, sín 
em»ar80 e ( 07· 
:NO'Vn::Jo.t'B'R:E·ZOI3, me 
confírmaste que ÚJs 
sueños se vue(ven 
-reaCuúu:l 
71iank you Xyuliyun 
y 'racías por todo 
.J\tentamente. 
J\maCta 
 
Deaicatorm }J 
Con todo mi amor a las personas más importantes en mi vida: Dios. 
mi madre y mis bellas hermanas Moni y Karlita; gracias a ustedes por 
creer en mi, por siempre estarán en mi corazón y oraciones. 
¡SON MI ADORACIÓN Y MI ACTUAL FUERZA PARA 
SEGUIR ADELANTE! 
También a las personas tan maravillosas que se me ha permitido 
conocer durante mi estadía universitaria: a mi amiga Miriam y 
familia Rivera Monroy quienes se convirtieron en una segunda 
farnilia para mi junto con mi amiga y compañera de proyecto 
Amalia. Muchas gracias por impulsarme cuando sentía que al caer 
durante el camino no me podría parar y avanzar. Gracias por su 
apoyo incondicional. 
Por último y no por ello menos importante a 4r lí1 T Y oj (Super 
Junior) quienes me han enseñado que la familia así como las 
verdaderas amistades son lo mas importante en la vida; que con 
amor, mucho esfuerzo y decisión se pueden superar los obstáculos 
que se presenten para convertir los sueños en realidad; y sobre todo 
que puedes llegar muy alto sin perder la humildad . 
• Aun9ut. Q. 'lt.CI!.S 1TIt. sit.nfo. co.nsado o 9ut. cQ.lT\ i nClr~ 
confro. t.l vit.nfo vOJ el c.onhnu(lr C(lrYIin(ln.do con 
rilmo ror 5I"r., h.,I.II •. 1~r 
W.ILn' ,,-lí1 T Y óJ 
 
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Contenido Pág. 
INTRODUCCIÓN………………………………………………………..... 8 
1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN……………………………. 
1.1 Objetivo……………………………………………………... 
1.2 Políticas…………………………………………….............. 
1.3 Misión………………………………………………………... 
1.4 Visión………………………………………………………… 
1.5 Valores………………………………………………............ 
1.6 Breve historia de la organización…………………............ 
1.7 Estructura orgánica………………………………………… 
10 
10 
10 
11 
11 
11 
11 
12 
2. NECESIDAD O PROBLEMÁTICA EN LA ORGANIZACIÓN…………….. 
2.1 Planteamiento del problema……………………………… 
2.1.1 Análisis FODA y Matriz de Impactos 
Cruzados………………………………….............. 
2.2 Fundamentación del tema………………………………… 
 
13 
13 
14 
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 Índice 
 
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3. MARCO TEÓRICO……………………………………………............ 
3.1 Administración………………………………………........... 
3.1.1 Definición………………………………………….......... 
3.1.2 Elementos y características…………………………… 
3.1.3 Principios generales de administración………………. 
3.2 Proceso administrativo…………………………………….. 
3.2.1 Concepto e importancia……………………………….. 
3.3 Organización………………………………………………... 
3.3.1 Organización como entidad social……………………. 
3.3.2 Organización como función administrativa y parte del 
proceso administrativo…………………………………. 
3.4 Estructura organizacional…………………………………. 
3.4.1 Concepto………………………………………………… 
3.4.2 Objeto……………………………………………………. 
3.4.3 Utilidad…………………………………………………… 
3.4.4 Clasificación…………………………………………….. 
3.5 Manuales administrativos…………………………………. 
3.5.1 Importancia……………………………………………… 
3.5.2 Concepto………………………………………………… 
3.5.3 Objetivos…………………………………………………. 
3.5.4 Clasificación básica…………………………………….. 
3.6 Manual de organización general………………………….. 
3.6.1 Importancia………………………………………………. 
3.6.2 Concepto…………………………………………….…… 
3.6.3 Objetivos…………………………………………………. 
3.6.4 Contenido de un manual de organización 
general…………………………………………………… 
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19 
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44 
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45 
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4. PROPUESTA DE MEJORA……………………………………………. 
4.1 Integración del Manual de Organización General para el 
restaurante Delicias en Flor………………………………... 
47 
49 
 
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CONCLUSIONES GENERALES……………………………………........... 155 
ANEXOS…………………………………………………………............ 
ANEXO 1. Cuestionario para recoger datos para el análisis 
de puestos………………………………………………………. 
ANEXO 2. Modelo de red de actividades para la 
implementación de un estudio organizacional………………. 
158 
 
159 
 
170 
FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………….. 171 
 
 
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Actualmente todas las organizaciones, sin excepción, buscan factores que les 
permitan obtener una ventaja competitiva en el mercado, sin embargo, en muchas 
de ellas debido a la falta de conocimientos empresariales, no le dan la importancia 
que amerita a crear y establecer una estructura organizacional, a través del uso de 
herramientas como los manuales administrativos, que les permita asegurar su 
supervivencia y entonces, garantizar el desarrollo y crecimiento de las mismas 
dentro del mercado. 
Es por ello que nos dimos a la tarea de elaborar un Manual de Organización 
General para el restaurante Delicias en Flor, el cual es una herramienta que 
ayudará a difundir y conocer conceptos básicos de su información general, además 
de incluir nuestra propuesta de estructura organizacional, así como la asignación de 
funciones, autoridades y responsabilidades que la componen. 
Delicias en Flor es un restaurante que ha venido operando de manera empírica 
además, no cuenta con algún tipo de manual administrativo que sirva de guía para 
el correcto desenvolvimiento de las actividades propias del negocio. 
De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos 
Condimentados (CANIRAC) uno de cada 10 comercios que hay en México, es un 
restaurante, por lo que es de vital importancia coadyuvar a la organización de estos 
establecimientos. 
 
Introducción 
 
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Para eldesarrollo sistemático del proyecto, se contempla para cada apartado lo 
siguiente: 
1. Antecedentes de la organización: En este capítulo se describirá 
ampliamente lo que es en la actualidad el restaurante Delicias en Flor, esto 
con el fin de conocer desde sus orígenes hasta la conformación del mismo. 
 
2. Necesidad o problemática en la organización: En este capítulo se hará un 
análisis, el cual nos permitirá conocer la situación actual real del restaurante, 
localizando aquellos problemas que afectan de manera directa su operación. 
Para ello utilizaremos dos herramientas: el análisis FODA complementado 
con el análisis de la Matriz de Impactos Cruzados que definen de manera 
concreta las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas del mismo, 
esto con la finalidad de justificar la elaboración del presente trabajo. 
 
3. Marco teórico: En todo estudio organizacional se debe tener un respaldo 
teórico, en este capítulo se cubrirá este punto, con el objetivo de retomar 
temas clave para la elaboración del presente manual. 
 
4. Propuesta de mejora: En este capítulo se desarrollará como tal el Manual 
de Organización General para el restaurante Delicias en Flor. 
 
Finalmente encontramos las conclusiones generales, anexos y las fuentes de 
información que se consultaron para la elaboración del presente proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para introducirnos a la organización, comenzaremos con explicar que el 
restaurante Delicias en Flor es una pequeña empresa según la estratificación de 
las micro, pequeñas y medianas empresas publicada en el Diario Oficial de la 
Federación (25 de junio de 2009), de origen hasta la actualidad es una empresa 
familiar. 
Está ubicado en: calle Glicerina, no. 65, colonia Plenitud, delegación Azcapotzalco. 
Cabe destacar que no tienen algún documento en donde cuenten por escrito con 
alguna de las siguientes descripciones, sin embargo lo pudimos recabar con 
ayuda de un cuestionario realizado a la dueña actual del restaurante. 
 
1.1 OBJETIVO. 
Mantenerse dentro del gusto y/o preferencia de los comensales. 
 
1.2 POLÍTICAS. 
 
 Los empleados tienen 15 minutos de tolerancia después de su hora de 
entrada. 
 Ofrecer un servicio rápido y eficiente para con los comensales. 
 Ofrecer una carta variada en opciones para cada gusto y necesidad de los 
comensales. 
 
1. Antecedentes 
de la Organización 
 
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1.3 MISIÓN. 
“Somos un restaurante que ofrece una carta variada en opciones junto con un 
conjunto de servicio y calidad, que satisface los gustos y necesidades de cada tipo 
de comensales.” 
 
1.4 VISIÓN. 
“Ser una de las principales opciones de preferencias a nivel local.” 
 
1.5 VALORES. 
 
 Puntualidad 
 Compromiso 
 Responsabilidad 
 Respeto 
 Disciplina 
 Honestidad 
 Cortesía 
 
1.6 BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN. 
El restaurante Delicias en Flor fue fundado en el año de 1996, en la misma 
ubicación en donde se encuentra en la actualidad ya que ahí mismo ha sido su 
hogar, por la Sra. Isaura Luna con ayuda de sus cuatro hijas: Ana, Lidia, Rocío y 
Flor. Inicialmente comenzaron sólo vendiendo pollos al carbón sin embargo se 
dieron cuenta que era mucho mejor no sólo dedicarse a ello sino también al giro 
restaurantero. Con el paso del tiempo se centraron solamente al servicio de 
comida e inicialmente le dieron el nombre de Banquetes Chagüita. 
Después del fallecimiento de la Sra. Isaura, en el 2008, la que se encuentra al 
mando es su hija menor, la Sra. Flor Leticia Cervantes Luna quien a su vez 
cambió el nombre con el que lo conocemos hoy día Delicias en Flor diseñando 
también su logo. También ofrecen servicios adicionales como son el de servicio 
completo para eventos y el de comida a domicilio. 
 
 
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1.7 ESTRUCTURA ORGÁNICA. 
 
El restaurante no cuenta con algún organigrama, sólo nos citaron los puestos que 
tienen actualmente: 
 
Dueña (cajera) 1 
Cocina grande 2 
Cocina chica 1 
Antojitos mexicanos 1 
Meseros 3 
Cochambrero 1 
Lavavajillas (platos, vasos, 
cubiertos) 
2 
Ayudante General 1 
 
En nuestra propuesta de mejora desarrollaremos la estructura orgánica, así como 
los aspectos básicos necesarios aumentados y corregidos, con base en la 
información proporcionada y al marco teórico; sin embargo para llegar a dicha 
propuesta, en el siguiente capítulo presentaremos un análisis de la problemática 
actual del restaurante “Delicias en Flor”. 
 
 
 
 
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Actualmente las organizaciones se encuentran en un medio altamente competitivo 
por lo que se debe hacer un análisis interno y externo para llevar a cabo 
estrategias que les permita diferenciarse de la competencia y por consiguiente, la 
mejor opción de preferencia para los clientes. 
En este capítulo se realizará un análisis que nos permita conocer la situación real 
del restaurante Delicias en Flor con ayuda de una de las más importantes 
herramientas para toda organización: un análisis basado en las Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), ya que nos sirve para el 
desarrollo de estrategias que se deben implementar. 
 
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Para identificar el o los problemas del restaurante, a continuación se presenta su 
análisis FODA: 
 
 
 
 
 
2. Necesidad o problemática 
en la Organización 
 
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2.1.1 ANÁLISIS FODA Y MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS 
 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
1. Menú variado. 
2. Reconocimiento y lealtad por parte de los 
comensales. 
3. Sabor de la comida. 
4. Buena disposición, por parte del personal, al 
trabajo en equipo. 
5. Énfasis en la atención que se le brinda al 
comensal. 
6. Buenas relaciones con los proveedores. 
 
1. Falta de organización y mala 
administración. 
2. Falta de manuales administrativos que le 
permitan al restaurante funcionar de 
manera efectiva para el mejor desempeño 
de tareas de su personal. 
3. Falta del principio de unidad de mando ya 
que los trabajadores no tienen claro a 
quién dirigirse en caso de tener alguna 
duda de sus funciones. 
4. Nepotismo. 
5. Falta de liderazgo. 
6. No hay un concepto claro de negocio. 
7. Mínimo aprovechamiento de los recursos. 
8. No hay conocimiento claro de funciones 
ni responsabilidades por parte de los 
empleados. 
9. Precios elevados. 
10. Desconocimiento de las funciones 
administrativas por parte del dueño. 
11. Alto índice de rotación de personal. 
OPORTUNIDADES AMENAZAS 
1. Inversión. 
2. Apoyos gubernamentales a PyMes para 
potencializar su presencia en el mercado: 
Fondo PyME, Pyme Jica, Capacitación y 
consultoría empresarial, Afiliación a la 
CANIRAC, Apoyo de créditos (FONDESO). 
3. Las certificaciones (como los distintivos H y/o 
M) aumentan el consumo de los productos. 
4. Nuevas tendencias gastronómicas. 
5. Exposiciones para dar a conocer el negocio 
y/o en busca de proveedores como EXPO-
RESTAURANTES y ABASTUR. 
6. Cercanía de los comensales a su lugar de 
trabajo. 
1. Competencia (fondas, puestos 
ambulantes, restaurantes como el VIPS y 
el TOKS). 
2. Aumento en los impuestos. 
3. Emergencia sanitaria. 
4. Desastres naturales. 
5. Crisis económica. 
6. Aumento en los precios de los insumos. 
7. Problemas de abastecimiento de agua 
por mantenimiento del sistema 
Cutzamala. 
 
Utilizando el análisis FODA, presentaremos a continuación una matriz de 
impactos cruzados la cual nos permitirá identificar características de un problema 
y mostrar la forma en que éste guarda relación con una y otra característica. 
 
 
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 FORTALEZAS 
 
1. Menú variado. 
2. Reconocimiento y lealtad por parte de los 
comensales. 
3. Sabor de la comida. 
4. Buena disposición, por parte del personal, al 
trabajo en equipo. 
5. Énfasis en la atención que se le brinda al 
comensal. 
6. Buenas relaciones con los proveedores. 
DEBILIDADES1. Falta de organización y mala administración. 
2. Falta de manuales administrativos que le 
permitan al restaurante funcionar de manera 
efectiva para el mejor desempeño de las 
tareas del personal. 
3. Falta del principio de unidad de mando, ya 
que los trabajadores no tiene claro a quién 
dirigirse en caso de tener alguna duda de 
sus funciones. 
4. Nepotismo 
5. Falta de liderazgo. 
6. No hay un concepto claro de negocio. 
7. Mínimo aprovechamiento de los recursos. 
8. No hay conocimiento claro de funciones ni 
responsabilidades por parte de los 
empleados. 
9. Precios elevados. 
10. Desconocimiento de las funciones 
administrativas por parte de la dueña. 
11. Alto índice de rotación de personal. 
 
OPORTUNIDADES 
 
1. Inversión 
2. Apoyos gubernamentales a PyMes para 
potencializar su presencia en el mercado: 
Fondo PyME, Pyme Jica, Capacitación y 
consultoría empresarial, Afiliación a la 
CANIRAC y apoyo de créditos (FONDESO) 
3. Las certificaciones (como la H y M) aumentan 
el consumo de los productos. 
4. Nuevas tendencias gastronómicas. 
5. Exposiciones para dar a conocer el negocio 
y/o en busca de proveedores como EXPO-
RESTAURANTES y ABASTUR. 
6. Cercanía de los comensales a su lugar de 
trabajo. 
 
Estrategias FO 
Fuerzas para aprovechar Oportunidades 
 
F4, O2, 
 
Aprovechar la buena disposición que existe con el 
equipo de trabajo del restaurante para su 
capacitación. 
 
F1, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5 
 
Establecer relaciones y afiliaciones con los 
diversos apoyos gubernamentales que ayuden al 
desarrollo del restaurante para mantener y 
superar expectativas de los clientes actuales para 
que ellos a su vez los recomienden. 
 
Estrategias DO 
Superar Debilidades aprovechando Oportunidades 
 
D1, D2, D3, D7, D8, O2, O7 
 
Elaborar un manual de organización general que 
les permita organizar y estructurar al restaurante, 
además de tener claras las funciones de los 
trabajadores. 
 
D2, D5, D7, D9, O3 
 
Certificar al restaurante con el distintivo H y M 
ayudara al restaurante a mantener estándares de 
calidad en sus procesos y ser más competitivos. 
 
FACTORES 
INTERNOS 
FACTORES 
EXTERNOS 
 
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 FORTALEZAS 
 
1. Menú variado. 
2. Reconocimiento y lealtad por parte de los 
comensales. 
3. Sabor de la comida. 
4. Buena disposición, por parte del personal, al 
trabajo en equipo. 
5. Énfasis en la atención que se le brinda al 
comensal. 
6. Buenas relaciones con los proveedores. 
 
DEBILIDADES 
 
1. Falta de organización y mala administración. 
2. Falta de manuales administrativos que le 
permitan al restaurante funcionar de manera 
efectiva para el mejor desempeño de las 
tareas del personal. 
3. Falta del principio de unidad de mando, ya 
que los trabajadores no tiene claro a quién 
dirigirse en caso de tener alguna duda de sus 
funciones. 
4. Nepotismo 
5. Falta de liderazgo. 
6. No hay un concepto claro de negocio. 
7. Mínimo aprovechamiento de los recursos. 
8. No hay conocimiento claro de funciones ni 
responsabilidades por parte de los 
empleados. 
9. Precios elevados. 
10. Desconocimiento de las funciones 
administrativas por parte de la dueña. 
11. Alto índice de rotación de personal. 
 
AMENAZAS 
 
1. Competencia (fondas, puestos ambulantes, 
restaurantes como el VIPS y el TOKS). 
2. Aumento en los impuestos. 
3. Emergencia sanitaria. 
4. Desastres naturales. 
5. Crisis económica. 
6. Aumento en los precios de los insumos. 
7. Problemas de abastecimiento de agua por 
mantenimiento del sistema Cutzamala. 
 
Estrategias FA 
Utilizar Fuerzas para evitar Amenazas 
 
F1, F4, F5, A1 
 
Incrementar las ventas del restaurante a través de 
la promoción. 
 
 
F4, A7 
 
Realizar pláticas de concientización sobre el 
ahorro del agua para los trabajadores. 
 
 
DA 
Reducir Debilidades y evitar Amenazas 
 
D7, D9, A1, A6 
 
Ampliar las opciones de los proveedores, que les 
permita una reducción en sus costos sin descuidar 
la calidad del servicio. 
 
D1, D4, A4 
 
Contratar un seguro contra desastres naturales que 
les permita estar tranquilos para no generar un 
gasto innecesario sobre su patrimonio a futuro. 
 
FACTORES 
INTERNOS 
FACTORES 
EXTERNOS 
 
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De lo anterior tenemos como resultado el planteamiento de estrategias las cuáles 
hemos ordenado de acuerdo a su prioridad de ejecución quedando de la siguiente 
manera: 
 
1. Elaborar un manual de organización general que les permita organizar 
y estructurar al restaurante, además de tener claras las funciones de 
los trabajadores. 
2. Establecer relaciones y afiliaciones con los diversos apoyos 
gubernamentales que ayuden al desarrollo del restaurante para mantener y 
superar expectativas de los clientes actuales para que ellos a su vez los 
recomienden. 
3. Aprovechar la buena disposición que existe con el equipo de trabajo del 
restaurante para su capacitación. 
4. Certificar al restaurante con el distintivo M y H ayudará al restaurante a 
mantener estándares de calidad en sus procesos y ser más competitivo. 
5. Contratar un seguro contra desastres naturales que les permita estar 
tranquilos para no generar un gasto innecesario sobre su patrimonio a 
futuro 
6. Ampliar las opciones de los proveedores, que les permita una reducción en 
sus costos sin descuidar la calidad del servicio. 
7. Incrementar las ventas del restaurante a través de la promoción. 
8. Realizar pláticas de concientización sobre el ahorro del agua para los 
trabajadores. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2 FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA 
La administración es una actividad fundamental para el ser humano y por ende 
para cualquier organismo social, de ahí su carácter universal. 
Existe la tendencia a utilizar los términos de administración y organización de 
manera ambigua e imprecisa, lo cual conduce a la equivocación de tratarlos como 
si significaran lo mismo. La diferencia radica en que las organizaciones 
constituyen una porción muy significativa del objeto sobre el cual se aplica la 
administración. En otras palabras la administración es una práctica social que se 
esquematiza como el manejo de recursos de una organización a través del 
proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). 
Las organizaciones son el objeto de estudio de la administración. 
De lo anterior tenemos como resultado lo siguiente: 
 
 Título 
descriptivo 
del tema 
Diseño de estructura y Manual de Organización 
General para el restaurante Delicias en Flor. 
 Alcance 
Proporcionar una herramienta que les permita estructurar y 
organizar, teniendo una visión de conjunto de la 
organización. 
 Justificación Delicias en Flor es un restaurante con alto potencial de 
aprovechamiento y crecimiento pero para llegar a ello es 
necesario que cuente con las bases principales que son la 
estructura y organización de la misma. Para el logro de 
esto último desarrollaremos una herramienta que les será 
de gran utilidad: un manual de organización general. 
 
 
 
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Como observamos en la información antes mencionada, el restaurante Delicias en 
Flor tiene una serie de problemas que impiden su óptimo funcionamiento. Por ello, 
en el presente capítulo se analizarán los posibles motivos con base en fundamentos 
teóricos para comprender las causas de dichos problemas y por supuesto ofrecer 
una solución. 
 
 
3.1 ADMINISTRACIÓN 
 
La administración es una actividad de gran importancia dentro del funcionamiento 
de cualquier organismo social, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y 
logro de objetivos. De hecho, todas las personas somos administradores de 
nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra en todas y 
cada una de nuestras actividades cotidianas y en cualquier ámbito en el que nos 
desenvolvamos. 
La administración nace con el ser humano de ahí su carácter universal, es un 
concepto que es aplicado a una gran cantidadde entornos y en general para 
cualquier actividad económica o social. 
 
3. Marco Teórico 
 
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3.1.1 Definición 
 
“El término “administración viene del latín administrare, palabra formada por el 
prefijo ad- que indica hacia, a, orientado, dirigido, acción, y ministrare, que significa 
servir, cuidar. 
Por tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones 
humanas.”1 
Sin embargo, a lo largo de la historia diferentes autores han definido la 
administración de acuerdo a su punto de vista y experiencia sufriendo éste término 
una transformación en su significado original. A continuación se presenta un cuadro 
comparativo entre diversos autores y su definición de administración: 
 
1 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2006). Introducción a la Administración. Teoría general 
administrativa: origen, evolución y vanguardia. (Cuarta edición). México: Mc Graw Hill. p. 3. 
 
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AUTOR DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 
 KOONTZ Y 
WEIHRICH 
“Proceso de diseñar y mantener ambientes en los que 
individuos, que colaboran en grupos, cumplen eficientemente 
objetivos seleccionados.”2 
 SERGIO 
HERNÁNDEZ Y 
RODRÍGUEZ 
“Disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de 
generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humanos 
posibles para obtener los mejores beneficios en relación con 
los recursos disponibles: financieros, tecnológicos y 
humanos. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar 
para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.”3 
 ROBBINS Y 
DECENZO 
“Proceso para conseguir que se hagan las cosas con 
eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con 
ellas.4 
 IDALBERTO 
CHIAVENATO 
“Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. 
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de 
recursos organizacionales para alcanzar determinados 
objetivos de manera eficiente y eficaz.”5 
 JOAQUÍN 
RODRÍGUEZ 
VALENCIA 
“Proceso integral para planear, organizar e integrar una 
actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la 
utilización de recursos para alcanzar un fin determinado.”6 
Cuadro 1. Definiciones de administración. Elaboración propia. 
 
Una vez que analizamos los conceptos, formulamos el siguiente: 
“La administración es un proceso que integra la planificación, organización, 
dirección y control para un uso efectivo de los recursos disponibles, y así 
lograr, con la colaboración del elemento humano, los objetivos 
organizacionales preestablecidos.” 
 
2 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (2007). Elementos de administración. Un enfoque internacional. 
(Séptima edición). México: Mc Graw Hill. p.4. 
3 Hernández y Rodríguez, Sergio; op. cit., p. 3, 5. 
4 Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de Administración. Conceptos 
esenciales y aplicaciones. (Tercera edición). México: Pearson Educación. p. 5. 
5 Chiavenato, Idalberto. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (Séptima 
edición). México: Mc Graw Hill. p. 20. 
6 Rodríguez Valencia, Joaquín. (2003). Introducción a la administración con enfoque de sistemas. 
(Cuarta edición). México: Thomson. p. 123. 
 
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3.1.2 Elementos y características 
 
A continuación se muestran los principales elementos y características del concepto 
de Administración: 
 
CONCEPTO ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 PRODUCTIVIDAD 
“En su fórmula más simple, podemos expresar la 
productividad en términos de la siguiente razón: producto 
dividido entre trabajo más capital más materiales. También 
podemos calcular la productividad con relación a tres 
campos distinto: el individual, el grupo de trabajo y la 
organización entera. 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
(𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜+𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙+𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠)
”7 
 EFICACIA 
“Medida de la consecución de los objetivos, es decir, la 
capacidad para alcanzar objetivos y resultados. En términos 
globales, capacidad de una organización para satisfacer las 
necesidades del ambiente o mercado.”8 
 EFICIENCIA 
“Relación entre costos y beneficios, entradas y salidas, es 
decir, relación entre lo conseguido y lo que puede 
conseguirse. Significa ejecutar las actividades correctas con 
los medios adecuados. Se relaciona con los medios o 
métodos utilizados.”9 
 EFECTIVIDAD 
“Es el desempeño organizacional y consiste en la medida de 
la eficiencia y eficacia con que los gerentes aprovechan los 
recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas 
de la organización.”10 
Cuadro 2. Elementos de la administración. Elaboración propia. 
 
7 Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A.; op. cit., p. 440, 464. 
8 Chiavenato, Idalberto; op. cit., p. 156. 
9 Idem. 
10 Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010). Administración contemporánea. (Sexta edición). 
México: Mc Graw Hill. p. 6. 
 
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CONCEPTO CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 UNIVERSALIDAD 
“La administración se rige por el principio de la universalidad, 
lo que quiere decir que sus principios tienen aplicación en 
cualquier organismo social.”11 Por esta razón también es 
imprescindible para su adecuado funcionamiento. 
 ESPECIFICIDAD 
Si bien es cierto que la administración se auxilia de 
diferentes ciencias y técnicas, tiene características propias 
que le proporcionan su carácter específico. 
 UNIDAD 
TEMPORAL 
Aunque para fines de su estudio académico se distingan 
diversas etapas de la práctica administrativa, esto no 
significa que se lleven a cabo de manera aislada. Todas 
estas partes interactúan entre sí simultáneamente. 
 FLEXIBILIDAD 
El proceso administrativo se adapta a las necesidades 
propias de cada organismo social. La rigidez en la 
administración es inoperante. 
Cuadro 3. Características de la administración. Elaboración propia. 
 
3.1.3 Principios generales de administración12 
 
Los principios en administración son guías generales de acción y se les considera 
universales porque son aplicables en cualquier tipo de organización humana; en 
realidad, son axiomas (sentencia breve, tan clara que no requiere explicación). 
Utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia, decisión, mesura 
(calidad humana que implica tacto: destreza y suavidad en la manera de comunicar 
algo) y experiencia. La mesura es una de las principales cualidades del 
administrador, que se forma con la práctica. 
En forma textual, Fayol –Henry Fayol, Ingeniero geólogo de nacionalidad francesa, 
considerado como el “Padre de la administración moderna”- afirma: “Además, los 
principios son flexibles y adaptables a todas las necesidades. La cuestión consiste 
en servirse de ellos; éste es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, 
decisión y mesura”. 
Fayol dijo que los principios son muchos. No hay un número exacto; aunque los más 
importantes, según él, son los siguientes: 
 
11 Hernández y Rodríguez, Sergio; op. cit., p. 20. 
12 Ibidem, p. 78-81. 
 
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PRINCIPIO EXPLICACIÓN 
1. DIVISIÓN DEL 
TRABAJO 
Separación de las funciones de una empresa por grupos de 
tareas homogéneas, con el fin de lograr la especialización. En 
cuanto crece, la empresa requiere de expertos en mercado, 
producción, finanzas, recursos humanos, etcétera. 
El trabajo debe organizarse de forma que permita esa 
especialización, para “producir más y mejor con el mismo esfuerzo”. 
2. AUTORIDAD Y 
RESPONSABILIDAD 
La autoridad es el derecho de mandar y la capacidad moral para 
hacerse obedecer. La autoridad de un jefe viene de las siguientes 
fuentes: 1) de la empresa, de las facultades para decidir y el campo 
de competencia que le da la empresa. 2) dela capacidad técnica 
y experiencia del responsable del puesto. 3) de la capacidad 
mental y moral del individuo. 
Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la función 
y la autoridad personal formada de inteligencia, de conocimiento, de 
experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios 
prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el 
complemento indispensable de la autoridad legal. 
La responsabilidad es una actitud producida en el individuo por 
las obligaciones contraídas; dícese comúnmente sobre ella: “El 
sentido de responsabilidad también es el conjunto de tareas y 
resultados del individuo al desempeñar un puesto.” La 
responsabilidad civil son las penas establecidas por la ley al 
que la viola o daña a un tercero y su patrimonio (…) la 
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia 
natural, su contrapeso indispensable. No se concibe la autoridad sin 
la responsabilidad (…) La autoridad se delega y la responsabilidad 
se comparte. 
3. DISCIPLINA Es la obediencia, la asiduidad, el apego a las disposiciones y 
reglas, el respeto a las personas. Las obligaciones, de asiduidad, 
de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a 
otra, de una categoría a otra en la misma empresa, de una región a 
otra y de una época a otra. 
Los principios disciplinarios son valores sociales que varían en el 
tiempo y el espacio. La disciplina es fundamental para la buena 
marcha de la sociedad y de cualquier organización. 
4. UNIDAD DE MANDO Un colaborador no debe recibir órdenes de más de un 
supervisor, pues en todas las asociaciones humanas, en la 
industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, 
la dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces 
muy graves. 
Si el problema se origina en órdenes de dos superiores, uno 
inmediato y el otro de mayor rango, debe aplicarse la cadena de 
mando. 
5. UNIDAD DE 
DIRECCIÓN 
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de 
operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición 
necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas de 
la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas en el 
mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta 
difícil vivir. 
Se recomienda no confundir el principio de unidad de dirección (un 
solo programa) con unidad de mando (un hombre no debe recibir 
órdenes sino de un jefe). 
 
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PRINCIPIO EXPLICACIÓN 
 
6. SUBORDINACIÓN DEL 
INTERÉS INDIVIDUAL 
AL GENERAL 
 
Debe prevalecer el interés del grupo y de la organización ante 
el interés personal. Parece que este concepto no debería de 
recordarse, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, 
las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer 
perder de vista el interés general en provecho del particular. Ésta es 
una lucha perpetua. 
7. CORRECTA Y JUSTA 
REMUNERACIÓN EN 
RAZÓN DE LAS 
CAPACIDADES Y 
HABILIDADES DE LAS 
PERSONAS 
REQUERIDAS POR SU 
PUESTO. 
Las remuneraciones se establecen con base en las necesidades del 
puesto y no con base en las necesidades del individuo. 
8. DESCENTRALIZACIÓN 
FRENTE A 
CENTRALIZACIÓN 
Los jefes deben delegar funciones en sus subordinados en la 
medida en que sea posible, de acuerdo con la función, el 
subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. 
La cuestión de la centralización o descentralización es una simple 
cuestión de medida. Si el jefe conserva el privilegio de dar directrices 
generales, recurre a la experiencia, al criterio o al consejo de sus 
colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización, lo que 
le permitirá concentrarse en lo importante y hacer crecer intelectual 
y administrativamente a su personal. 
9. JERARQUÍA O 
CADENA DE MANDO 
La cadena de mando implica respetar los niveles jerárquicos 
establecidos. Un jefe no puede ordenar a los colaboradores de sus 
colaboradores; a la inversa, un empleado no puede hacer acuerdos 
con el jefe de su jefe. Claro está que si se está quemando el edificio 
y no está el jefe, entra a su oficina y apaga el incendio; aunque este 
caso parezca extremoso, hay muchas situaciones que obligan a 
actuar con criterio sin apegarse al principio. Lo importante es no 
abusar de él, siguiéndolo en general. 
10. ORDEN El orden es la disposición metódica de las cosas, regularmente 
clasificadas. El orden debe tener por resultado evitar la pérdida 
de tiempo y recursos. La limpieza es el corolario del orden. Es 
conocida la fórmula “un lugar para cada cosa y cada cosa en su 
lugar”. En el orden social sería: “un lugar para cada persona y cada 
persona en su lugar”. Administrativamente, el refrán inglés the right 
man in the right place indica el hombre correcto en el puesto 
correcto. Esto nos lleva a que una Buena organización (estructura 
de puestos y jerarquías) debe acompañarse de un buen 
reclutamiento que elimine el nepotismo y el favoritismo. 
 
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PRINCIPIO EXPLICACIÓN 
 
11. EQUIDAD 
 
Todo superior debe ser justo. Fayol explica que usa la palabra 
“equidad” en lugar de “justicia” para no establecer una relación 
estricta con el orden legal. La equidad, aunque no es rígida, señala 
el espíritu de dar trato igual al personal en una misma categoría 
jerárquica, en un mismo puesto o reglas iguales de comportamiento 
interno del personal. Advierte que, en ocasiones por sus méritos, su 
productividad y su disponibilidad, las personas son acreedoras a 
tolerancias; pese a ello, no se puede administrar dando reglas o 
permisos para cada individuo; el horario es igual para todos, como 
las sanciones por faltas. 
12. ESTABILIDAD DEL 
PERSONAL 
La estabilidad del personal significa que, tanto la empresa 
como los jefes de grupos de trabajo, deben mantener al mismo 
personal durante largos periodos para generar aprendizaje y 
dominio en el trabajo. El aprendizaje de un puesto, función o 
proceso requiere tiempo y no puede quedar al simple capricho de 
un jefe la permanencia de los empleados. El cambio de personal en 
un periodo y posición dados se le llama rotación de personal, que 
se mide como indicador de “estabilidad del jefe”; de tal forma que si 
un gerente continuamente cambia a sus subordinados, indica que 
es inestable; no existe la cero rotación, pero sí un nivel aceptable, 
según la naturaleza de la empresa, del puesto. 
13. INICIATIVA Iniciativa significa iniciar algo sin necesidad de recibir órdenes 
de un superior. Tanto el superior requiere atender problemas sin 
que lo solicite su jefe, como al subordinado se le ha de permitir y 
fomentar la iniciativa, de forma que el personal actúe motu proprio. 
En la medida en que el personal esté capacitado, tenderá a ser más 
autónomo y útil para la empresa. La iniciativa, entonces, es una 
cuestión de aptitud y actitud; el buen jefe la fomenta, la propicia y 
tiene un grado de tolerancia por los posibles errores en que puede 
incurrir un colaborador en formación. La creatividad del personal 
debe fomentarse, entendiendo por ésta la capacidad del personal 
parar encontrar nuevas soluciones, las cuales deberán valorarse y 
aprovecharse por el superior y la empresa. Fayol escribió: “En 
igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa 
entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe 
hacerlo.” 
 
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PRINCIPIO EXPLICACIÓN 
 
14. UNIÓN DEL 
PERSONAL 
 
A ello le llamó espíritu de corps. Fayol se apoya en una serie de 
axiomas para apoyar su principio: 
 La unión hace la fuerza. 
 La armonía y la unión del personal de una empresa 
constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es 
indispensable realizar los esfuerzos tendentes a 
establecerla. 
 El personal debe sentir orgullo de pertenecer a un grupo de 
trabajo, y sólo el jefe y la empresa lo pueden fomentar. Hay 
muchos elementos que generan el sentimiento de 
pertenencia, desde elescudo o logotipo de la compañía, su 
historia, la imagen pública de sus productos y servicios, etc. 
Hoy, las firmas establecen lemas que identifican al personal 
o a los clientes con la empresa. 
Cuadro 4. Principios de la administración, según Fayol 
 
 
3.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
La herramienta más importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso 
administrativo que creó Henri Fayol, el cual evolucionó durante el siglo XX y 
seguramente continuará cambiando en el XXI. 
Rodríguez Valencia (2003) nos dice que el proceso administrativo es el conjunto de 
fases o etapas sucesivas, a través de las cuales, se hace efectiva la administración, 
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los 
elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, 
dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la línea propuesta 
por Fayol diversos autores adoptaron como base de su teoría también el proceso 
administrativo pero con ligeras diferencias como lo muestra la siguiente tabla: 
 
 
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Autor Funciones administrativas 
Total de 
funciones 
Títulos de 
obra 
Enrique 
Fayol 
Previsión Organización 
Mando y 
coordinación 
Control 5 
Administración 
industrial y 
general 
Lyndall 
Urwick 
Previsión y 
planeación 
Organización 
Dirección y 
coordinación 
Control 6 
Los elementos 
de la 
administración 
Koontz y O’ 
Donnell 
Planeación 
Organización e 
integración 
Dirección Control 5 
Curso de 
administración 
moderna 
George R. 
Terry 
Planeación Organización Ejecución Control 4 
Principios de 
administración 
Agustín 
Reyes 
Ponce 
Previsión y 
planeación 
Organización e 
integración 
Dirección Control 6 
Administración 
de empresas 
Francisco J. 
Larris 
Casillas 
Planeación 
Organización e 
integración 
Dirección Control 5 
Administración 
integral 
José 
Antonio 
Fernández 
A. 
Planeación Implementación Control 3 
El proceso 
administrativo 
Sergio J. 
Hernández 
y Rodríguez 
Visión y 
previsión 
Planeación 
estratégica 
Organización 
Integración de 
equipos de 
trabajo 
Dirección y 
desarrollo de 
estrategias 
Control y 
evaluación 
del sistema 
7 
Administración: 
pensamiento, 
proceso, 
estrategia y 
vanguardia 
 
Visión de 
negocios 
Cuadro 5. Proceso administrativo. Comparativo de varios autores.13 
 
 
 
 
13 Hernández y Rodríguez, Sergio; op. cit., p. 71. 
 
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3.2.1 Concepto e importancia 
 
De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del 
administrador son la planeación, la organización, la dirección y el control. El 
desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el denominado proceso 
administrativo. 
 
 
 
 
La secuencia de las funciones del 
administrador constituye el ciclo 
administrativo; a medida que se 
repite este ciclo permite la 
corrección y el ajuste continuos 
mediante retroalimentación. El 
desarrollo de un ciclo permite definir 
cuáles correcciones deberán 
introducirse en el ciclo siguiente, y 
así sucesivamente. 
 
 
Se puede concluir que el proceso administrativo, dicho en otras palabras, es cíclico, 
dinámico e interactivo. 
A continuación se dará una comparación de definiciones sobre cada una de las 
funciones administrativas: 
 
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 Idalberto Chiavenato 
(2006) 
Sergio Hernández y 
Rodríguez 
(2006) 
Enrique Benjamín 
Franklin Fincowsky 
(2009) 
Planeación Determina con anticipación 
los objetivos que deben 
alcanzarse y las 
actividades necesarias 
para alcanzarlos. 
Decidir con anticipación el 
qué, el cómo, y el cuánto 
debe producir una empresa 
o una institución. 
Proceso sistemático y 
estructurado para utilizar la 
inteligencia de la 
organización en la 
búsqueda de respuestas a 
preguntas vitales para su 
diseño, estructura, 
dirección y control, que 
considera la dinámica del 
cambio social tanto en el 
entorno actual como en un 
escenario futuro. 
Organización Determina y agrupa las 
actividades necesarias 
para conseguir los 
objetivos y las asigna a los 
cargos y personas 
respectivas. 
Estructura básica de una 
institución. Relaciones del 
personal dentro de la 
empresa basadas en las 
de orden estructural y 
funcional de las distintas 
partes de aquéllas, y en el 
elemento humano 
necesario para alcanzar las 
metas declaradas. 
Proceso que parte de la 
especialización y división 
del trabajo para agrupar y 
asignar funciones a 
unidades específicas e 
interrelacionadas por 
líneas de mando, 
comunicación y jerarquía 
con el fin de contribuir al 
logro de objetivos de 
comunicaciones a un grupo 
de personas. 
Dirección Dinamiza y pone en 
marcha a la empresa. Se 
relación con la 
administración de las 
personas y la acción. 
La dirección necesita 
comunicación, liderazgo y 
motivación de las 
personas. 
Acto, arte o forma de 
conducir, administrar u 
orientar el trabajo de los 
demás. Empleo hábil y 
prudente de los medios 
para alcanzar un fin. 
Proceso de guiar y proveer 
de soporte necesario a las 
personas para que 
contribuyan con efectividad 
al logro de las metas de la 
organización. 
Control Sirve para garantizar que 
los resultados de lo que se 
planeó, organizó y dirigió 
se ajustan a los objetivos 
fijados. 
Mecanismo homeostático o 
de autorregulación para 
mantener una variable 
dentro de los límites 
deseados. 
Proceso que utiliza una 
persona, un grupo o una 
organización para regular 
sus acciones y hacerlas 
congruentes con las 
expectativas definidas en 
los planes, en las metas y 
en los estándares de 
desempeño. 
Cuadro 6. Comparativo entre definiciones del proceso administrativo. Elaboración propia. 
 
 
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3.3 ORGANIZACIÓN 
 
La palabra organización puede definirse desde dos parámetros: 
a) Organización como entidad social 
b) Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo 
 
 
3.3.1 Organización como entidad social 
 
Comenzaremos por definir dicho concepto como una entidad social. 
Chiavenato (2006) nos menciona al respecto que: 
La organización como entidad social es aquella que está orientada a alcanzar 
objetivos específicos y se encuentra estructurada deliberadamente. La organización 
es una entidad social porque la conforman personas; está orientada a objetivos 
porque se halla diseñada para conseguir resultados: generar utilidades o 
proporcionar satisfacción social. Está estructurada deliberadamente porque 
propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. En este sentido, 
la palabra organización significa cualquier cometido humano orientado 
intencionalmente a conseguir determinados objetivos. 
Franklin (2009) apoya lo anterior señalando lo siguiente: 
Una organización es una unidad social constituida en forma deliberada con fines y 
objetivos predeterminados sobre una base de actuación de cierta permanencia que 
se rige por un orden normativo y se estructura alrededor de centros de poder y de 
decisión internos y externos, que regulan y controlan su operación para encaminarla 
al cumplimiento de sus objetivos. 
Hernández (2006) sintetiza tal concepto de la siguiente manera: 
La organización como ente social, es una entidad o colectividad humana de 
producción con nombre y personalidad jurídica. 
 
 
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A continuación se presentan las principales características de todas las 
organizaciones: 
 
CARACTERÍSTICA EXPLICACIÓN 
 DINÁMICAS 
Crecen, cambian, se reproducen, se deterioran, progresan y 
a veces mueren. 
 CONFLICTIVAS 
El establecimiento y búsqueda de sus objetivos implica la 
oposición, la negociación y la imposición entre los intereses 
de sus diversos estamentos: propietarios, directivos, 
obreros, clientes, proveedores, etcétera. 
 SON SISTEMASABIERTOS 
Articulados dentro de estructuras más amplias (económicas, 
políticas y sociales). 
 CAPACES DE 
APRENDER 
Y para ello desarrollan una memoria selectiva. 
 CAPACES DE 
DESARROLLAR 
UNA CULTURA 
PROPIA 
Compuesta de valores, creencias, normas y sanciones cuya 
vigencia requiere su interiorización por parte de los 
miembros de la organización, a través de procesos de 
socialización. 
Cuadro 7. Principales características de las organizaciones.14 
 
Existe la tendencia a utilizar los términos de administración y organización de 
manera ambigua e imprecisa, lo cual usualmente conduce a la equivocación de 
tratarlos como si significaran lo mismo. 
La diferencia radica en que las organizaciones constituyen una porción muy 
significativa del objeto sobre el cual se aplica la administración. 
Organización y administración son términos interrelacionados pero conceptual y 
prácticamente denotan objetos diferentes. 
Al principio de este marco teórico se explicó a detalle el concepto de administración, 
así que tomando en cuenta esa definición y lo anteriormente presentado podemos 
deducir lo siguiente: 
Las organizaciones son el objeto de estudio sobre el cual se ejerce la 
administración. 
 
14 Dávila L. de Guevara. (2001). Teorías organizacionales y Administración. Enfoque crítico. 
(Segunda edición). Colombia: McGraw Hill. p. 6. 
 
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Desde este punto de vista, la organización presenta dos aspectos diferentes: 
a) Organización formal. 
b) Organización informal. 
A continuación presentamos su definición a través de la siguiente tabla con el 
contenido de dos diferentes autores: 
 
 Idalberto Chiavenato15 Joaquín Rodríguez Valencia16 
Organización 
formal 
Organización basada en la 
división racional del trabajo; 
especializa órganos y personas 
en determinadas actividades. Por 
tanto, es la organización 
planeada o la que está definida 
en el organigrama, instituida por 
la dirección y comunicada a todos 
por medio de los manuales de 
organización. Es la organización 
formalizada oficialmente. 
Se refiere a la estructura planeada, y 
representa a un intento deliberado 
por establecer patrones de relación, 
entre los componentes encargados 
de alcanzar los objetivos de manera 
efectiva. La organización formal se 
puede representar, mediante un 
organigrama y se incluye en los 
manuales de organización, en la 
descripción de puestos, cartas de 
actividades, etc. Esto determina los 
lineamientos generales para ciertas 
funciones prescritas y las relaciones 
entre esas actividades. 
Organización 
informal 
Organización que emerge 
espontánea y naturalmente entre 
las personas que ocupan 
posiciones en la organización 
formal, a partir de las relaciones 
humanas establecidas al 
desempeñarse en sus cargos. 
Se configura a partir de las 
relaciones de amistad (o de 
antagonismo) y del surgimiento 
de grupos informales que no 
aparecen en el organigrama ni en 
ningún otro documento formal. 
Se refiere a las interacciones del 
personal, que no están prescritas por 
la organización formal, es decir, se 
refiere a los aspectos del sistema de 
organización, que no están 
formalmente planeados, sino que 
surgen de manera espontánea de las 
actividades e interacciones de los 
participantes. 
 
Cuadro 10. Definiciones de organización formal e informal. Elaboración propia. 
 
15 Chiavenato, Idalberto; op. cit., p. 148. 
16 Rodríguez Valencia, Joaquín; op. cit., p. 238, 239. 
 
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3.3.2 Organización como función administrativa y parte del proceso 
administrativo 
 
Diversos autores han propuesto sus propias definiciones y es importante conocer 
sus opiniones, es por ello que en el siguiente cuadro se exponen varias de ellas 
para obtener un entendimiento más claro y preciso. 
 
AUTOR DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN 
 IDALBERTO 
CHIAVENATO 
“Significa el hecho de organizar, estructurar e integrar los 
recursos y órganos involucrados en su administración, así 
como establecer sus atribuciones y las relaciones entre 
ellos.”17 
 KOONTZ Y 
WEIHRICH 
“Es la parte de la administración que consiste en establecer 
una estructura deliberada de roles para que los desempeñen 
los miembros de una organización. Es deliberada en el 
sentido de que ve que se asignen todos los trabajos 
necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, 
se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos.”18 
 SERGIO 
HERNÁNDEZ Y 
RODRÍGUEZ 
“Estructura básica de una institución. Relaciones de la 
empresa a basadas en las de orden estructural y funcional 
de las distintas partes de aquéllas, y en el elemento humano 
necesario para alcanzar las metas declaradas.”19 
 ROBBINS Y 
DECENZO 
“Incluye determinar qué tareas será llevadas a cabo, cómo 
se realizarán, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, 
quién depende de quién y dónde se tomarán las 
decisiones.”20 
Cuadro 8. Definiciones de organización como etapa del proceso administrativo. Elaboración propia. 
 
17 Chiavenato, Idalberto; op. cit., p. 148. 
18 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz; op. cit., p. 27. 
19 Hernández y Rodríguez, Sergio; op. cit., p.461. 
20 Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A.; op. cit., p. 7. 
 
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Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos del 
concepto, mismos en los que coinciden la mayoría de los autores: 
a) Estructura. La organización implica el establecimiento de marco 
fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la 
disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades 
necesarias para lograr los objetivos. 
b) Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de 
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 
c) Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, 
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover 
la especialización. 
d) Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de 
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 
e) Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la 
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo 
de la mejor manera posible. 
 
Koontz y Weihrich (2007) desarrollaron los principios más esenciales de la 
organización los cuales se describen a continuación: 
 
 
 
 
 
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CLASIFICACIÓN PRINCIPIOS 
Propósito de la 
organización 
(Consiste en ayudar a 
hacer las metas algo 
significativo y en contribuir 
a la efectividad 
organizacional). 
1. Principio de unidad de objetivo. La estructura de una organización es eficaz 
si permite a los individuos contribuir a los objetivos empresariales. 
2. Principio de la eficiencia de la organización. Una organización es eficiente 
si está estructurada para dar asistencia al logro de objetivos empresariales, 
con un mínimo de consecuencias o costos no previstos. 
Causa de la 
organización 
(La causa básica de la 
organización es la 
limitación de la esfera 
administrativa). 
3. Principio de la esfera administrativa. En cada posición administrativa existe 
un límite del número de personas que un individuo puede manejar 
eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto en las 
variables subyacentes. 
Estructura de la 
organización: 
Autoridad 
(La autoridad es la base 
que da cohesión a la 
estructura de una 
organización). 
4. Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad entre la 
posición administrativa fundamental en una empresa y cada posición 
subordinada, más específica será la responsabilidad para la toma de 
decisiones y más eficaz será la comunicación dentro de la organización. 
5. Principio de delegación con base en resultadosesperados. La autoridad 
delegada a todos los administradores individuales debe ser lo 
suficientemente adecuada como para garantizar su capacidad de lograr los 
resultados esperados. 
6. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de desempeño 
de los subordinados hacia sus superiores es absoluta, y los superiores no 
pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de 
sus subordinados. 
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por 
las acciones no debe ser mayor que aquella implicada por la autoridad 
delegada, pero tampoco menor. 
8. Principio de unidad de mando. Entre mayor sea la relación de 
comparecencia de un individuo hacia un solo superior, menor será el 
conflicto relativo a las instrucciones y mayor el sentimiento de 
responsabilidad personal por los resultados. 
9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de una delegación 
proyectada requiere que las decisiones dentro de la autoridad de 
administradores individuales sean tomadas por ellos y no hacerlas 
ascender a niveles superiores en la estructura de la organización. 
Estructura de la 
organización 
(La organización implica el 
diseño de un marco 
departamental). 
10. Principio de definición funcional. Entre más clara tenga una posición o 
departamento la definición de los resultados esperados, las actividades a 
realizar y la autoridad de la organización delegada, y entienda las 
relaciones de autoridad e información con otras posiciones, será más 
adecuada la contribución de un individuo responsable hacia el logro de los 
objetivos de la empresa. 
Proceso de 
organización 
(Es a través de la 
aplicación de la aplicación 
del proceso de 
organización que se puede 
lograr un sentido de la 
proporción o una medida 
del proceso total del 
mismo). 
11. Principio de equilibrio. En toda estructura existe una necesidad de 
equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe balancearse para 
garantizar una eficacia general de la estructura a cuanto a satisfacción de 
los objetivos empresariales. 
12. Principio de flexibilidad. Entre más provisiones se tomen para darle 
flexibilidad a la estructura de una organización, ésta podrá cumplir su 
propósito de manera más adecuada. 
13. Principio de la concesión de liderazgo. Ente más libertad brinde una 
estructura de organización y otorgue delegación de autoridad a los 
administradores en relación con el diseño y mantenimiento de un contexto 
del desempeño, más ayudará a desarrollar las habilidades de liderazgo de 
esos administradores. 
Cuadro 9. Principios según clasificación dentro de la etapa de organización. 
 
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3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL21 
 
Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su 
naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este 
marco lo constituye la estructura organizacional, que no es sino una división 
ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su 
creación traducido y concretado en estrategias. 
Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método más 
sencillo de expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la 
componen en términos concretos y accesibles. 
Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya que todas las organizaciones 
cuentan por lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran 
diferencia de criterios y enfoques considerados en su preparación. Ello pone de 
manifiesto la importancia de contar con una base de información homogénea, que 
permita dar unidad y cohesión a este tipo de recursos. 
3.4.1 Concepto 
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una 
institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las 
unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, 
canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. 
3.4.2 Objeto 
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la 
composición de una organización. 
3.4.3 Utilidad 
 
 Proporciona una imagen formal de la organización. 
 Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones 
de jerarquía y su coordinación. 
 Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional. 
 Constituye una fuente autorizada de consulta. 
 
21 Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín. (2009). Organización de empresas. (Tercera edición). 
México: Mc Graw Hill. P. 124-129. 
 
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Los criterios fundamentales para la preparación de los organigramas son los 
siguientes: 
CRITERIO EXPLICACIÓN 
 PRECISIÓN 
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las 
unidades administrativas y sus interrelaciones. 
 SENCILLEZ 
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. 
Para ello, se recomienda no complicarlo con trazos 
innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara. 
 UNIFORMIDAD 
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las 
líneas y figuras que se utilicen en su diseño. 
 PRESENTACIÓN 
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y 
estructura; por ello, en su preparación deben considerarse 
criterios técnicos y de servicio, en función de su objetivo. 
 VIGENCIA 
Para conservar su vigencia el organigrama debe 
mantenerse actualizado. Cuando se elabora es 
recomendable que en el margen inferior derecho de la 
gráfica se anote el nombre de la unidad responsabilidad de 
prepararlo y la fecha de autorización y actualización. 
Cuadro 10.Criterios fundamentales para la preparación de organigramas. 
 
3.4.4 Clasificación 
Los organigramas pueden clasificarse según los siguientes criterios: 
CLASIFICACIÓN SUBCLASIFICACIÓN 
1. POR SU 
NATURALEZA 
 Microadministrativos: Corresponden a una sola 
organización y pueden referirse a ella en forma general o 
mencionar algunas de las áreas que la conforman. 
 Macroadministrativos: Contienen información de más de 
una organización. 
 Mesoadministrativos: Consideran una o más 
organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo 
específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo 
corresponde a una convención utilizada normalmente en el 
sector público, aunque también puede emplearse en el sector 
privado. 
 
 
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CLASIFICACIÓN SUBCLASIFICACIÓN 
2. POR SU ÁMBITO 
 Generales: Contienen información representativa de una 
organización hasta determinado nivel jerárquico, según su 
magnitud y características. 
 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de 
un área de la organización. 
3. POR SU 
CONTENIDO 
 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las 
unidades administrativas de una organización y sus 
relaciones de jerarquía o dependencia. Es conveniente 
anotar que los organigramas generales e integrales son 
equivalentes. 
 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen 
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. 
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar 
al personal y presentar a la organización en forma general. 
 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de 
puestos y el número de plazas existentes o necesarias de 
cada unidad consignada. También se incluyen los nombres 
de las personas que ocupan las plazas. 
4. POR SU 
PRESENTACIÓN 
 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba 
hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y 
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma 
escalonada. Son los de uso más generalizado en la 
administración, por lo cual se recomienda su empleo en los 
manuales de organización. 
 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a 
derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los 
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en 
tanto que las relacionesentre las unidades se estructuran por 
líneas dispuestas horizontalmente. 
 Mixtos: Utilizan combinaciones verticales y horizontales para 
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda 
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número 
de unidades en la base. 
 De bloque: Son una variante de los verticales, pero tienen la 
particularidad de integrar un mayor número de unidades en 
espacios más reducidos. Por su cobertura, en poco espacio 
permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles 
jerárquicos. 
 
Cuadro 11.Clasificación de los organigramas. 
 
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3.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS 22 
 
3.5.1 Importancia 
Los manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de las 
estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los recursos de 
que disponen, la demanda de sus productos, servicios o ambos, y la adopción de 
tecnología de la información para atender adecuadamente todos estos aspectos, y 
más. 
Estas circunstancias obligan a usar manuales administrativos que apoyen la 
atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, 
los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, 
dirección y evaluación administrativas eficientes. 
Para manejarlos con consistencia y claridad se incluye un procedimiento por medio 
del cual se analiza con precisión y profundidad el marco de referencia para su 
diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización 
permanentes. 
Es un hecho que los manuales administrativos representen un elemento crucial para 
el proceso de toma de decisiones, la mejora continua y el logro de un desempeño 
por encima del estándar regular. 
 
3.5.2 Concepto 
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de 
comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y 
sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación, 
estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, 
etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor 
sus tareas. 
 
22 Ibidem. p. 244-285. 
 
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3.5.3 Objetivos 
 
 Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o 
sectorial). 
 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para 
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 
 Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los 
distintos niveles jerárquicos que la componen. 
 Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la 
repetición de instrucciones y criterios de actuación. 
 Relacionar las estructurar jerárquicas funcionales con los procesos de 
negocio. 
 Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores 
encomendadas a todo el personal. 
 Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, 
materiales, financieros y tecnológicos disponibles. 
 Fortalecer la cadena de valor de la organización. 
 Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación 
y desarrollo del personal. 
 Servir como una fuente de información para conocer la organización. 
 Funcionar como medio de relación y coordinación con otras 
organizaciones. 
 Constituir un vehículo de orientación e información a los proveedores de 
bienes, prestadores de servicios y usuarios con los que interactúa la 
organización. 
 
 
 
 
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3.5.4 Clasificación Básica 
CLASIFICACIÓN SUBCLASIFICACIÓN 
a) POR SU 
NATURALEZA 
O ÁREA DE 
APLICACIÓN 
 
 Microadministrativos: 
Son los manuales que corresponden a una sola organización, que 
se refiere a ella de modo general o se circunscriben a alguna de sus 
áreas en forma específica. 
 Macroadministrativos: 
Son los documentos que contienen información de más de una 
organización. 
 Mesoadministrativos: 
Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de 
actividad o ramo específico. 
b) POR SU 
CONTENIDO 
 
 De organización: 
Estos manuales contienen información detallada sobre los 
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, 
organigrama, misión y funciones organizacionales. Cuando 
corresponden a un área específica comprenden la descripción de 
puestos; de manera opcional puede presentar el directorio de la 
organización. 
 De procedimientos: 
Constituyen un documento técnico que incluye información sobre la 
sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas 
entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de 
una función, actividad o tarea específicas en una organización. 
La descripción de los procedimientos permite comprender mejor el 
desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles 
jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el 
incremento de la productividad. 
 De gestión de calidad: 
Documentos que describen y consignan los elementos del sistema 
de gestión de la calidad, el cual incluye información sobre el alcance, 
exclusiones, directrices de calidad, responsabilidad y autoridad del 
sistema de gestión de la calidad. 
 De historia de la organización: 
Estos manuales son documentos que se refieren a la historia de la 
organización, es decir, su creación, crecimiento, logros, evolución, 
situación y composición. 
 De políticas: 
También conocidos como de normas, estos manuales incluyen guías 
básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, 
diseñar sistemas e implementar estrategias en una organización. 
 De contenido múltiple: 
Estos manuales concentran información relativa a diferentes tópicos 
o aspectos de una organización. 
 De puestos: 
Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, 
precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades 
asignadas a los puestos de una organización. 
 
 
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 De técnicas: 
Este documento detalla los principios y criterios necesarios para 
emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de 
procesos o funciones. 
 De ventas: 
Es un compendio de información específica para apoyar la función 
de ventas, puede incluir: definición de estrategias de 
comercialización, descripción de productos o ambos servicios, 
mecanismos de negociación, políticas de funcionamiento, estructura 
de la fuerza de ventas, análisis de la competencia, forma de evaluar 
el desempeño. 
 De producción: 
Elemento de soporte para dirigir y coordinar procesos de producción 
en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar 
criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación. 
 De finanzas: 
Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos 
económicos de una organización en todos sus niveles, en particular 
en las áreas responsables de su captación, aplicación, resguardo y 
control. 
 De personal: 
Identificados también como manuales de relaciones industriales, de 
reglas del empleado o de empleo, básicamente incluyen información 
sobre: condiciones de trabajo, organización y control de personal, 
lineamientos para el análisis y valuación de puestos así como para 
todo el proceso de reclutamiento, selección, contratación y 
capacitación de personal, normatividad, higiene y seguridad. 
 De operación: 
Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar 
funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un 
conocimiento muy específico. 
 De sistemas: 
Instrumento de apoyo para conocer el funcionamiento de sistemas 
de información, administrativos, informáticos, etc., de una 
organización. 
c) POR SU 
ÁMBITO 
 Generales: 
Son documentos que contienen información general de una 
organización, según su naturaleza, sector y giro industrial, 
estructura, forma y ámbito de operación y tipo de personal. 
En el sectorpúblico pueden abarcar hasta el nivel de dirección 
general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen 
hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. 
 Específicos: 
Estos manuales concentran información de un área o unidad 
administrativa de una organización; por convención, incluyen la 
descripción de puestos. 
 Enfoque: 
Este documento contiene información detallada del contenido de los 
manuales de organización, procedimientos y del sistema de gestión 
de la calidad, que son los de uso más generalizado en las 
organizaciones. 
Cuadro 12. Clasificación básica de los manuales administrativos.
 
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3.6 MANUAL DE ORGANIZACIÓN GENERAL 
 
3.6.1 Importancia23 
La tarea principal de un administrador es organizar, delegar, supervisar y estimular. 
Esto hace evidente que existe una secuencia de acciones a seguir y nos indica que: 
a) Antes de delegar los puestos de trabajo es necesario organizar los recursos 
con que cuenta la empresa. 
b) La delegación que induce el establecimiento de normas de actuación debe 
preceder el acto de supervisión. 
c) Los jefes deben delegar y vitalizar las normas de actuación y reconocer y 
recompensar la ejecución del trabajo para motivarlos. 
La acción de organizar no se limita a desarrollar un manual de organización, también 
se ocupa de: centralizar la misión, visión, políticas, valores y objetivos del organismo, 
analizar bienes y servicios, administración del personal, presupuestos, evalúa las 
habilidades y capacidades del personal con que se cuenta. 
De una estimación de éstos y otros factores relacionados entre sí se deriva un plan 
de organización, que se expresa generalmente en un organigrama. 
Algunos manuales sólo contienen organigramas, otros también contienen gráficas 
y material en el que se indican: 
 Los objetivos de la empresa. 
 Los canales de comunicación. 
 Las bases sobre las que se diseñó la estructura orgánica (por proceso, por 
funciones, por productos, etcétera). 
 Las relaciones del personal con autoridad de línea y de asesoría. 
 Los deberes y responsabilidades de cada puesto específico. 
Un manual de organización es el producto final tangible de la planeación 
organizacional. En la medida en que el manual contenga los aspectos antes 
indicados la alta gerencia manifiesta su responsabilidad para organizar los recursos 
humanos e indicar dónde y quién debe hacer el trabajo. 
 
23 Rodríguez Valencia, Joaquín (2012). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (Cuarta 
edición). México: Cengage Learning. p. 104, 105. 
 
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Cuando no se cuenta con un manual de organización, o cuando se dispone de uno, 
pero no está actualizado o sólo contiene gráficas, es de suponer que la planeación 
de la organización no se realizó de manera sistemática. 
 
3.6.2 Concepto 
Rodríguez (2012) nos enuncia que un manual de organización es aquel documento 
oficial que abarca toda una empresa, cuyo propósito es describir la estructura de 
funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y 
la autoridad asignada a cada miembro del organismo. 
A partir de ésta definición y la de manual de organización general citado en el 
Cuadro 12, concluimos como concepto el siguiente: 
Un manual de organización general es un documento producto de la 
planeación organizacional que abarca a todo el organismo. Su propósito es 
darnos a conocer en forma general la organización o estructura 
organizacional formal, de forma práctica y rápida. 
 
3.6.3 Objetivos24 
 
a) Presentar una visión de conjunto de la organización. 
b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para 
deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al 
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 
d) Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la 
ejecución del trabajo. 
e) Facilitar el reclutamiento y selección de personal. 
f) Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las 
distintas unidades orgánicas. 
g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. 
 
24 Idem. 
 
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3.6.4 Contenido de un Manual de Organización General 
Nuestra propuesta del contenido para el presente manual viene principalmente de 
dos autores: Enrique Benjamín Franklin Fincowsky y Joaquín Rodríguez Valencia. 
Además es una integración de contenidos de los manuales de organización, 
políticas y personal. 
Cada autor plantea su contenido de acuerdo al contexto y momento, nosotros 
consideramos que la siguiente propuesta se adecúa a las necesidades del 
restaurante “Delicias en Flor”: 
1. Identificación (el formato del manual, en donde va el logotipo, nombre 
de la organización, el tipo de manual, fecha, página, nombre del 
apartado específico, elaboró, autorizó y clave). 
2. Índice o Contenido. 
3. Introducción (objetivo del manual/ámbito de aplicación/cómo usar el 
manual). 
4. Antecedentes históricos. 
5. Legislación o base legal. 
6. Atribuciones (acta constitutiva) 
7. Estructura orgánica. 
8. Organigrama. 
9. Misión. 
10. Visión. 
11. Filosofía organizacional (valores, políticas y reglamento). 
12. Análisis y descripción de puestos. 
13. Directorio del personal. 
14. Glosario de términos. 
 
 
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Con la información obtenida en el marco teórico reiteramos la necesidad que tiene 
el restaurante Delicias en Flor de ser estructurado y organizado para su óptimo y 
efectivo funcionamiento. Es por ello que desarrollamos la herramienta que permitirá 
llevar a cabo tal objetivo: un Manual de Organización General para el restaurante 
Delicias en Flor. 
Cabe mencionar con anterioridad, las técnicas que utilizamos para la recopilación 
de información: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Propuesta 
de Mejora 
 
 
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A continuación presentamos el Manual de Organización General para el restaurante 
Delicias en Flor, el cual contiene misión, visión y valores modificados con base en 
el análisis presentado anteriormente, y de esta manera, sean idóneos para la misma. 
• Este recurso es de gran utilidad para el equipo técnico responsable
del estudio, pues le permite conocer no sólo la manera en que
operan las unidades administrativas, sino la cultura organizacional
predominante en las áreas donde se desarrolla el trabajo diario. A
partir del análisis de los datos recabados es aconsejable conversar
con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas
áreas para complementarlos o afinarlos.
1. Observación Directa 
• Esta herramienta consiste básicamente en reunirse con una persona
con el fin de interrogarla en forma meticulosa para obtener
información. Este medio es posiblemente el más usado y el más
completo, pues el entrevistador, debido a que tiene un estrecho
contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede
percibir actitudes y recibir comentarios.
2. Entrevista
• Este recurso se utiliza para obtener los datos deseados en forma
homogénea. Está constituido por series de preguntas escritas,
predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temáticas
específicas. Por ello, permite ahorrar recursos y tiempo; no obstante,
la calidad de los datos que se obtengan depende tanto de su
estructura y forma de presentación como de la forma en que se
aplique.
• Para este punto tomamos como base el Cuestionario para recoger
datos para el análisis de puestos, desarrollado por Agustín Reyes
Ponce, en su libro titulado El análisis de Puestos; ya que fue el que
consideramos, se adecuaba a los puntos que necesitamos conocer
acerca de las actividades desarrollaas dentro del restaurante.. (Ver
anexo 1).
3. Cuestionario