El-subsistema-de-ingreso-del-servicio-profesional-de-carrera-el-caso-en-el-servicio-nacional-de-sanidad-inocuidad-y-calidad-agroalimentaria-2011

Vista previa del material en texto

El S
Car
 
PA
 
 
 
 
 
 
 
 
UN
 
F
ubsiste
rera, e
Inocu
 
ARA OBT
POLÍTI
 
 
 
ERE
 
 
 
NIVERS
FACULT
ema de
l caso e
idad y 
TENER E
ICAS Y A
ADM
ENDIR
DR
CIU
1
SIDAD 
TAD D
e Ingres
en el S
Calida
T E
EL TÍTUL
ADMINIS
MINISTR
PRE
RA ESP
DIREC
RA. GUIL
UDAD UN
NACIO
MÉX
E CIEN
SOCIA
so del S
Servicio
d Agro
E S I S
LO DE LIC
STRACIÓ
RACIÓN 
ESENT
 
PINOS
CTORA D
LLERMIN
NIVERSIT
ONAL A
XICO 
NCIAS 
ALES
Servicio
o Nacio
oalimen
S 
CENCIAD
ÓN PÚBL
PÚBLICA
TA 
SA ZAR
DE TESIS
NA BAEN
TARIA, J
AUTÓN
POLÍT
o Profe
nal de 
ntaria 20
DA EN C
ICA (OPC
A) 
RAGO
S: 
NA PAZ 
JUNIO 20
NOMA D
TICAS Y
esional 
Sanida
011. 
CIENCIAS
CIÓN 
OZA 
012 
DE 
Y 
de 
ad, 
S 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 2 
 
 
“Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas no te dejarán ver las 
estrellas.” 
Rabindranath Tagore. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” 
 Albert Einstein. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabajo está dedicado a mi familia, por su cariño, amor y apoyo. 
 3 
 
Dedicatorias 
 
 
A mi mamá Francisca Zaragoza Déciga (QEPD) 
 
Por haberme apoyado en todo momento, por ser el mayor ejemplo de 
perseverancia, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona 
de bien, pero más que nada, por tú amor y sacrificio. Mamá te extraño. 
 
A mi hija Daniela Danaé Morales Espinosa 
 
Por ser la luz en mí camino, por llenar de alegría mi corazón, y sobre todo por ser 
el pilar de mi vida. Hija te quiero. 
 
A mi esposo Daniel Morales Nuñez 
 
Por estar conmigo en todo momento, por llenar mi vida de alegría y amor, por tú 
apoyo incondicional y por darme una hermosa familia. Te amo. 
 
A mis familiares. 
 
A mi hermana Alejandra por ser ejemplo de vida, por estar conmigo en los 
momentos difíciles; a mi papá Alejandro por haberme dado la vida y creer en mí. 
 
 4 
 
Agradecimientos 
 
Al finalizar un trabajo tan arduo como es el desarrollo de una tesis, es inevitable 
pensar en las dificultades que pasaste y en las personas que hicieron posible su 
materialización. La presente tesis es un esfuerzo en el cual, directa o 
indirectamente, participaron varias personas leyendo, opinando y corrigiendo. El 
análisis objetivo te muestra inmediatamente que la culminación del trabajo hubiese 
sido imposible sin la participación ellas. Por ello, es para mí un verdadero placer 
utilizar este espacio expresarles mi sincero agradecimiento. 
 
Por principio quiero expresar mi sincero agradecimiento a mi directora de tesis, la 
Dra. Guillermina Baena Paz, por aceptar dirigir el presente trabajo. Sus 
aportaciones y participación activa en el desarrollo de esta tesis han permitido 
culminar exitosamente la investigación. Debo destacar, por encima de todo, su 
disponibilidad y paciencia. 
 
Agradezco de manera especial a mi profesor y sinodal el Dr. Rafael Martínez 
Puón, por su paciencia, disponibilidad y generosidad para compartir su experiencia 
y amplio conocimiento sobre profesionalización. Le agradezco también por sus 
siempre atentas y rápidas respuestas a las diferentes inquietudes surgidas durante 
el desarrollo de este trabajo. 
 
Para mis sinodales el Lic. Ramiro Álvarez Retana, el Mtro. Enrique García 
Martínez y el Dr. Osvaldo Cruz Villalobos, tengo sólo palabras de agradecimiento, 
especialmente por aquellos momentos en los que los presionaba para culminar la 
revisión de la investigación. Sus aportes contribuyeron a enriquecer el presente 
trabajo. 
 
Al Ing. Galo Molina Diego, compañero y amigo de la Secretaría de la Función 
Pública, debo agradecer especialmente por su disponibilidad, colaboración y 
valiosos aportes realizados durante la elaboración de la investigación. 
 5 
 
 
Finalmente a la Universidad Nacional Autónoma de México le expreso mi 
profundo y sincero agradecimiento por haberme dado la oportunidad de estudiar 
durante ocho años en la máxima casa de estudios del país. Los conocimientos 
adquiridos son valiosos, pero los valores inculcados son invaluables. 
 
¡Gracias a ustedes! 
 6 
 
Índice 
 
Introducción ............................................................................................................... 8 
I. La Administración Pública, el Servicio Profesional de Carrera y el SENASICA. 12 
A. La Administración Pública ............................................................................... 12 
B. La Administración Pública Federal Centralizada ............................................. 13 
C. El Servicio Civil ................................................................................................ 16 
1. Servicios civiles de carrera ........................................................................... 19 
2. Servicios civiles de empleo ........................................................................... 23 
3. Combinación entre ambos modelos (mixto) ................................................. 26 
D. El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal ...... 26 
1. La importancia de la Profesionalización del Servicio Público ...................... 27 
2. Antecedentes Históricos del Servicio Civil en México .................................. 30 
3. El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal .... 42 
E. El Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria. ....... 56 
1. Antecedentes ................................................................................................ 61 
2. Atribuciones ................................................................................................... 65 
II. El Subsistema de Ingreso en el Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y 
Calidad Agroalimentaria (SENASICA). ................................................................... 72 
A. El Subsistema de Ingreso ................................................................................ 72 
B. Ocupación temporal de puestos al amparo del artículo 34 del LSPCAPF. .... 73 
1. Ocupación temporal de puestos vacantes o plazas de nueva creación con 
servidores públicos de carrera de nivel jerárquico inferior y que cubran el perfil 
requerido establecidos en los artículos 34 de la LSPCAPF y 52 de su 
Reglamento. ...................................................................................................... 74 
 7 
 
2. Ocupación abierta y temporal de puestos, vacantes o plazas de nueva 
creación del sistema, en los supuestos de excepción establecidos en el 
artículo 34 de la LSPCAPF. .............................................................................. 75 
C. Proceso del Subsistema de Ingreso ................................................................ 76 
1. Reglas de Valoración y Sistema de Puntuación General ............................. 78 
a. Las Reglas de Valoración y El Sistema de Puntuación General en el 
SENASICA ................................................................................................... 83 
2. El reclutamiento ............................................................................................. 86 
a. El reclutamiento a través de Trabajaen ...................................................87 
b. El reclutamiento de la dependencia ......................................................... 87 
3. Procedimiento de Selección ......................................................................... 89 
a. Revisión curricular .................................................................................... 92 
b. Exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades .................. 93 
c. Evaluación de experiencia y valoración del mérito .................................. 98 
d. Entrevista ................................................................................................ 106 
e. Determinación ........................................................................................ 107 
III. Planeación para la mejora del Subsistema de Ingreso ................................... 112 
A. Diagnóstico FODA ......................................................................................... 119 
B. Situación estratégica estimada ...................................................................... 121 
C. Escenarios .................................................................................................... 132 
D. Acciones ........................................................................................................ 133 
Conclusiones ......................................................................................................... 141 
Fuentes .................................................................................................................. 144 
 
 8 
 
Introducción 
 
El presente trabajo de investigación aborda el funcionamiento y operación del 
Subsistema de Ingreso del Servicio Profesional de Carrera (SPC) en el Servicio 
Nacional de Sanidad Inocuidad y Calidad Agroalimentaria (SENASICA), órgano 
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, 
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA). 
 
El SENASICA es el encargado de “regular, administrar y fomentar las actividades 
de sanidad, inocuidad y calidad agroalimentaria, reduciendo los riesgos inherentes 
en materia agrícola, pecuaria, acuícola y pesquera, en beneficio de los 
productores, consumidores e industria.1 
 
El SPC es una herramienta indispensable, importante y fundamental para la 
administración del personal público que opera en las dependencias de la 
Administración Pública Federal Centralizada, su implementación se efectúa a 
partir de la publicación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la 
Administración Pública Federal (LSPCAPF) (2003) y su Reglamento (2004). 
 
El subsistema de Ingreso forma parte de uno de los siete subsistemas de los que 
se conforma el SPC. Este subsistema opera los procesos de reclutamiento y 
selección con el objetivo de atraer y retener a los mejores hombres y mujeres a la 
Administración Pública, a través de evaluaciones objetivas y transparentes, 
observando los principios de “Mérito e igualdad de oportunidades”. 
 
El SPC y el Subsistema de Ingreso operan en el SENASICA desde el año 2004, 
buscando incorporar a los mejores profesionistas, lo cual es importante para 
cumplir las metas y objetivos institucionales de la Dependencia. 
 
 
1 SENASICA, Manual de Organización, p.94 
 9 
 
Actualmente la dependencia cuenta con 1788 puestos sujetos al SPC, la mayoría 
de estos, se encuentran ubicados en toda la República Mexicana para atender las 
necesidades del servicio que se proporciona. 
 
El Subsistema de Ingreso llevó a cabo en el año 2011, 331 concursos para 
atender las necesidades de personal que requirió la dependencia, su eficiencia se 
demuestra en el cumplimiento del período para atender los procesos de 
reclutamiento y selección, sin embargo, la elevada ocupación temporal al amparo 
del artículo 342 de la LSPCAPF, genera a los candidatos desconfianza en el 
procedimiento de selección. 
 
La investigación construye el marco teórico conceptual del Subsistema de Ingreso 
en el SENASICA y en un segundo momento determinar la situación del 
Subsistema a través de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades 
y Amenazas), con enfoque prospectivo. 
 
El FODA tradicional posibilita la planeación de cuatro tipo de estrategias a partir 
factores internos: FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO 
(Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas). “Sin embargo, en 
muchos casos, sin mayor reflexión estratégica, se puede utilizar la estrategia 
FODA (completa): asignar objetivos estratégicos a todos y cada uno de los 
elementos que se han integrado al FODA. Esto requiere mucho esfuerzo y limita 
por supuesto la concentración de recursos de todo tipo.”3 
 
 
2 Artículo 34 de la LSPCAPF “En casos excepcionales y cuando peligre o se altere el orden social, 
los servicios públicos, la salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país, 
como consecuencia de desastres producidos por fenómenos naturales, por caso fortuito o de 
fuerza mayor o existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales 
importantes, los titulares de las dependencias o el Oficial Mayor respectivo u homólogo, bajo su 
responsabilidad, podrán autorizar el nombramiento temporal para ocupar un puesto, una vacante o 
una plaza de nueva creación, considerado para ser ocupado por cualquier servidor público, sin 
necesidad de sujetarse al procedimiento de reclutamiento y selección a que se refiere esta Ley.” 
3 Manuel Cervera Medel, “FODA: un enfoque prospectivo”, en serie Working Papers, núm 9, [en 
línea], p.11. 
 
 10 
 
En cambio, el FODA con enfoque prospectivo se utiliza para establecer estrategias 
prospectivas en un escenario determinado, a efecto de reducir y manejar el nivel 
de incertidumbre y error en el proceso de toma de decisiones, motivo por el cual 
se decidió utilizar ésta técnica sobre el Subsistema de Ingreso, en el escenario del 
cambio de sexenio en el Gobierno Federal y una posible alternancia en el poder. 
 
El objetivo de la investigación es conocer la operación del Subsistema de Ingreso 
y la situación en la que se encuentra, para determinar si el SPC en el SENASICA 
garantiza la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública, con base 
a sus principios rectores, y en un segundo momento proponer una serie de 
acciones que permitan al Subsistema de Ingreso cumplir con el objetivo para el 
cual fue creado. 
 
El Subsistema de Ingreso del SPC en el SENASICA no garantiza el acceso al 
servicio público, ya que los principios de “merito e igualdad de oportunidades” son 
violentados debido a la indiscriminada ocupación temporal al amparo del artículo 
34 de la LSPCAPF, lo que fomenta prácticas clientelares que se utilizan para 
garantizar lealtades verticales, y que a su vez generan un sistema de botín que 
impide al SENASICA cumplir con el objetivo que tiene a cargo. 
 
El principal propósito de la investigación es aportar conocimiento específico a 
partir de conceptos especializados en materia de profesionalización del Servicio 
Público en México y proponer una serie de acciones que permitan tomar 
decisiones estratégicas respecto al Subsistema de Ingreso con base a escenarios 
determinados. 
 
Para construir el marco teórico-conceptual se realizó una investigación de carácter 
documental mediante el análisis de libros, revistas especializadas, leyes, 
manuales, documentos institucionales, solicitudes de información y la experiencia 
profesional derivada de haber laborado durante tres años en la dependencia y 
haber operado el Subsistema de Ingreso. 
 11 
 
 
En un segundo momento de la investigación, se realizó un diagnóstico prospectivo 
FODA en cual se establecieron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y 
Amenazas que se encontraron en el ambiente, considerando el futuro deseado 
para determinar la situaciónen la que encontraba el Subsistema de Ingreso. 
 
La investigación se estructura en tres capítulos, el primero delimita los elementos 
teóricos-conceptuales de la esfera en la que se desarrolla el Subsistema de 
Ingreso del SPC en el SENASICA, la trascendencia histórica de los sistemas de 
profesionalización del servicio público en México y la importancia administrativa, 
cultural y social del SPC en la Administración Pública Federal. 
 
El segundo capítulo se centra al Subsistema de Ingreso del SPC en el SENASICA, 
por lo que se realizó una descripción detallada del procedimiento administrativo 
que se realiza para llevar a cabo los procesos reclutamiento y selección de 
acuerdo a la LSPCAPF y su Reglamento. Así mismo, se consideró pertinente 
hacer mención de las ocupaciones temporales al amparo del artículo 34 de la 
citada Ley, que si bien no forman parte del proceso del Subsistema de Ingreso por 
ser consideradas designaciones “discrecionales”, impactan en los resultados del 
procedimiento de reclutamiento y selección. 
 
Finalmente, en el tercer capítulo se realizó el análisis FODA prospectivo y se 
propusieron las estrategias más adecuadas de acuerdo a la situación actual del 
Subsistema de Ingreso, a efecto de mejorar su operación para cumplir con los 
objetivos que tiene a cargo. 
 
 
 
 12 
 
I. La Administración Pública, el Servicio Profesional de Carrera y el 
SENASICA. 
 
Para iniciar esta investigación, es necesario delimitar los elementos teórico-
conceptuales de la esfera en el cual se desarrolla el Subsistema de Ingreso en el 
SENASICA. Para cumplir el objetivo se realizará una descripción de la 
administración pública en México, del servicio civil, el Servicio Profesional de 
Carrera (SPC) y el SENASICA. 
 
A. La Administración Pública 
 
La Administración Pública es toda aquella actividad del Estado o proceso 
gubernamental, que se define a través de la sociedad y en beneficio y desarrollo 
de ésta. “La Administración Pública tiene una cualidad particular: su “Estatalidad”, 
es decir, se enfoca a resolver, corregir, proponer e implementar todas aquellas 
acciones encaminadas a perseguir el bienestar común, dicha administración tiene 
su origen existencial así como su legitimidad y justificación, en la perpetuación y 
desenvolvimiento de la sociedad.”4 
 
Debido a su naturaleza la Administración Pública se encarga de perseguir los fines 
y objetivos del Estado, y se concibe a través de sus instituciones y las actividades 
que realiza, las cuales comprenden la ejecución de las tareas encomendadas al 
Estado, la preservación del mismo y el bienestar común de la sociedad. 
 
Las instituciones, son las organizaciones encargadas de ejecutar los planes, 
programas, acciones y políticas que el Estado lleva a cabo para la perpetuación de 
sí mismo y en beneficio de los gobernados. 
 
4 Omar Guerrero Orozco, Principios de Administración Pública, Colombia, Escuela Superior de 
Administración Pública, 1997, p. 25. 
 13 
 
“La Administración Pública es la estructura de Gobierno que a través de sus 
Recursos Humanos, Materiales y Financieros realiza actividades de carácter 
público y gubernamental que cumplen con la “función de ejercer y ejecutar los 
programas políticos a través de sus procesos de planeación, programación, 
coordinación, ejecución, evaluación y control administrativo”.5 
 
La Administración Pública se concibe como una actividad dinámica, nace con el 
Estado, evoluciona con él y se encarga de apoyarlo para alcanzar sus fines. Fue 
concebida para satisfacer las necesidades públicas que se manifiestan en los 
asuntos que atiende, en los servicios que proporciona y en las políticas que 
ejecuta para mantener la estabilidad política, social y económica de un país. 
 
B. La Administración Pública Federal Centralizada 
 
La Administración Pública son todas aquellas instituciones que dependen del 
Ejecutivo Federal y que lo auxilian en el cumplimiento de las obligaciones que 
tiene encomendadas. 
 
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en su artículo 
90, que la organización de la Administración Pública Federal en México es 
Centralizada y Paraestatal. 
 
La Administración Pública Centralizada está regulada a partir de la Ley Orgánica 
de la Administración Pública Federal (LOAPF), conforme a su artículo 1°, la 
Presidencia de la República, las Secretarías de Estado, los Departamentos 
Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal, integran la 
Administración Pública Centralizada, para el despacho de los asuntos que tiene 
encomendada se auxilia de las siguientes dependencias: 
 
 
5 José Juan Sánchez González, La Administración Pública como ciencia, México, Plaza y Valdés – 
IAPEM, 2001, p. 119. 
 14 
 
I. Secretarías de Estado; 
II. Departamentos Administrativos, y 
III. La Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal. 
 
Las Secretarías de Estado y los Departamentos Administrativos tienen el mismo 
rango entre sí. Actualmente los Departamentos Administrativos han desaparecido, 
por lo que para el despacho de los asuntos del orden administrativo, el poder 
Ejecutivo de la Unión cuenta con 18 Secretarías de Estado y una Consejería 
Jurídica del Ejecutivo Federal. (Ver Tabla 1). 
 
La Administración Pública Paraestatal está regulada a partir de la Ley Federal de 
Entidades Paraestatales y se compone de las siguientes entidades: 
 
I. Los organismos descentralizados; 
II. Las empresas de participación estatal; 
III. Las instituciones nacionales de crédito; 
IV. Las organizaciones auxiliares nacionales de crédito; 
V. Las instituciones nacionales de seguros y de fianzas, y 
VI. Los fideicomisos públicos. 
 
En la actualidad, la Administración Pública Paraestatal se compone de 99 
Organismos Descentralizados, 77 Empresas de Participación Estatal y 21 
Fideicomisos Públicos, que suman en total 197 entidades.6 
 
 
6 Diario Oficial de Federación, Relación de entidades paraestatales de la Administración Pública 
Federal sujetas a la Ley Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento, 12 de agosto de 
2010. 
 15 
 
Tabla 1. Relación de Dependencias de la Administración Pública Federal 
Centralizada 
 
Administración Pública Federal Centralizada 
1 Secretaría de Gobernación 
2 Secretaría de Relaciones Exteriores 
3 Secretaría de la Defensa Nacional 
4 Secretaría de Marina 
5 Secretaría de Seguridad Pública 
6 Secretaría de Hacienda y Crédito Público 
7 Secretaría de Desarrollo Social 
8 Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales 
9 Secretaría de Energía 
10 Secretaría de Economía 
11 
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y 
Alimentación 
12 Secretaría de Comunicaciones y Transportes 
13 Secretaría de la Función Pública 
14 Secretaría de Educación Pública 
15 Secretaría de Salud 
16 Secretaría del Trabajo y Previsión Social 
17 Secretaría de la Reforma Agraria 
18 Secretaría de Turismo 
19 Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal 
 
Fuente: Artículo 26 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. 
 16 
 
C. El Servicio Civil 
 
La figura de servicio civil se origina a partir de los “sistemas de botín” (Spoils 
sistems) o sistemas de despojo. “Estos sistemas se caracterizaban por el uso 
discrecional de la administración pública y en especial por la asignación política de 
los cargos públicos por parte de los políticos electos. Se denominan así porque los 
políticos utilizaban todos los recursos administrativos como su botín, buscando 
incrementar su poder político (reelección) y/o sus finanzas personales.”7 Los 
puestos son asignados entre el personal más cercano, como una prebenda 
política entre los promotores de las campañas políticas y personal cercano a 
funcionarios o políticos. 
 
Del sistemade botín se pueden diferenciar tres formas más comunes que se 
relacionan con esta práctica: 
 
a) El uso de los cargos públicos y de los recursos de la burocracia para 
beneficiar a los partidos en el gobierno; 
b) El uso de los cargos públicos y de los recursos de la burocracia para 
beneficiar a grupos particulares, y 
c) La utilización de los cargos y recursos públicos para asegurar lealtades 
verticales entre el jefe y sus subordinados.8 
 
Derivado de su naturaleza, es evidente que la lógica del botín no provee a la 
administración pública de los recursos humanos necesarios para llevar a cabo un 
desarrollo profesional integral orientado a resultados en la función pública. Esto se 
refleja en instituciones débiles que no garantizan la capacidad de gobernar, la 
correcta atención de la demanda de los servicios públicos y un manejo 
transparente y experto de los recursos públicos. 
 
7 María del Carmen Pardo, El Servicio Civil de Carrera para un mejor desempeño de la Gestión 
Pública, México, ASF, Serie: Cultura de la Rendición de Cuentas, p.11. 
8 Ibidem, p.12. 
 17 
 
El servicio civil es una opción para combatir los sistemas clientelares, de 
patronazgo y de prebenda política en las instituciones públicas. “El servicio civil 
está constituido por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se 
articulan y gestionan el empleo público y las personas que integran éste en una 
realidad nacional determinada. Dichos arreglos comprenden normas escritas o 
informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas o implícitas, 
procesos, prácticas y actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo 
adecuado de los recursos humanos, en el marco de una administración pública 
profesional y eficaz, al servicio del interés general.”9 
 
María del Carmen Pardo, señala que la figura de “servicio civil” puede definirse a 
través de tres dimensiones sobre el papel que desempeña en sus entornos 
institucionales: 
 
a) El servicio civil como un sistema de gestión de personal público; 
b) El servicio civil engloba una serie de reglas que dirigen la acción conjunta 
de sistemas administrativos complejos, y 
c) El servicio civil como un conjunto de valores que deben regir al servicio 
público. 
 
“La primera dimensión se refiere a la composición interna del servicio civil y cómo 
se distinguen estos funcionarios del resto de los servidores públicos”10; en la 
mayoría de los países del mundo se delimitan los funcionarios públicos del resto 
de los servidores públicos, “lo que se traduce regularmente en el diseño de 
cuerpos legales específicos para cada grupo de personal público.”11 En este caso, 
los servicios civiles cuentan con sus reglamentos, una organización sistémica y 
procesos de reclutamiento, selección, evaluación y separación, lo que permite 
 
9 CLAD-NU, Carta Iberoamericana de la Función Pública, Bolivia, 2003, p.5 
10 María del Carmen Pardo, op.cit, p.12 
11 Mauricio I. Dussauge Laguna, "Anatomía del Servicio Civil", en Foro Internacional, núm. 170, 
2002, p. 754. 
 18 
 
distinguir a los servidores públicos sujetos a estos regímenes del resto de los 
servidores públicos. 
 
Respecto al segundo punto, Pardo precisa que esto tiene que ver con “…el modo 
en que los servicios civiles definen su relación con el sistema político y la 
ciudadanía para lograr una operación consistente”.12 
 
Sobre el tercero, se puede señalar que la mayoría de los servicios civiles 
comparten principios o valores fundamentales, los cuales dan vida y sentido al 
sistema, son la referencia distintiva hacia el exterior y rigen los procesos de sus 
sistemas. Por consiguiente, se identifican dos valores universales en los servicios 
civiles: mérito e igualdad. 
 
El mérito es un valor fundamental en los servicios civiles, sugiere que la 
oportunidad de acceso al servicio público y su sistema de promociones y 
recompensas se regirá por procedimientos que garanticen que las designaciones 
en los puestos se otorgarán con base en las habilidades, conocimientos, aptitudes 
y actitudes, y no en preferencias personales o políticas y lealtades verticales. 
 
El mérito contribuye a formar servidores públicos comprometidos con las funciones 
que realizan, promueve el desempeño de los mismos y tiende a fortalecer a las 
administraciones públicas a través de la mejora continua de los servicios que 
presta hacia los ciudadanos. Así mismo, dota a los gobiernos de instituciones 
sólidas, capaces de procesar correctamente las demandas ciudadanas, promueve 
la consolidación de la esfera pública a través de la gobernabilidad política y el 
bienestar que genera hacia los gobernados. 
 
“La igualdad implica que cualquier persona interesada en un puesto de la 
estructura burocrática puede acceder a él sin discriminación alguna y con las 
únicas limitaciones de sus propias capacidades, así como de las necesidades del 
 
12 María del Carmen Pardo, op.cit., p.12. 
 19 
 
cargo público.”13 Este principio encuentra su origen en la Declaración de Derechos 
del Hombre y el Ciudadano14, en cual se plantea el acceso al empleo público sin 
ninguna distinción, más que las propias limitantes de los aspirantes. En este 
sentido, el acceso al empleo o cargo público debe regirse por la igualdad de 
oportunidades sin discriminación por alguna condición económica y/o social, sexo, 
raza, religión o preferencia personal y/o política. 
 
Si bien encontramos en los servicios civiles estos dos valores fundamentales que 
son el espíritu del “Servicio”, también existen rasgos o diferencias entre los 
servicios civiles. De acuerdo a ello, podemos distinguir tres tipos de sistemas: 
 
 El Servicio Civil de Carrera; 
 El Servicio Civil de Empleo, y 
 Combinación entre los dos modelos (mixto). 
 
1. Servicios civiles de carrera 
 
Los servicios civiles de carrera son modelos de profesionalización denominados 
de “estructura cerrada”. Estos servicios suelen desarrollarse “en países en los que 
las actividades públicas/estatales tienen mayor estima y se consideran de mayor 
importancia que las actividades realizadas por el sector privado.”15 En estos 
países se han creado estatutos o leyes especiales, en los que el estatus de 
“Funcionario o Servidor Público” marca una diferencia entre los demás empleados 
privados y ciudadanos, y en donde inclusive se cuenta con derechos y 
obligaciones especiales para los funcionarios sujetos al servicio. 
 
 
13 Mauricio I. Dussauge Laguna, op.cit., p. 755. 
14La Declaración de los Derechos del Hombre aprobada por la Asamblea Nacional 
Constituyente francesa el 26 de agosto de 1789 establece en su artículo sexto lo siguiente: 
“Siendo todos los ciudadanos iguales ante ella, todos son igualmente elegibles para todos los 
honores, colocaciones y empleos, conforme a sus distintas capacidades, sin ninguna otra distinción 
que la creada por sus virtudes y conocimientos”. 
15 Mauricio I. Dussauge Laguna, ¿Servicio Civil de Carrera o Servicio Civil de Empleo?, Una breve 
discusión conceptual, México, en Revista Servicio Profesional de Carrera, número 3, p. 48 
Con formato: Fuente: 10 pto, Cursiva,
Color de fuente: Texto 1
 20 
 
El reclutamiento y la incorporación se realiza en el nivel inicial de la estructura 
organizacional, considerando “que el empleado público (funcionario) va a estar 
vinculado de por vida a la Administración, donde prestará sus servicios en 
diferentes puestos de trabajo de un mismo ámbito, configurándose de esta 
manera, su carrera profesional.”16 En este tipo de servicios el acceso a puestos 
intermedios o superiores sólo está considerado únicamente para el personal 
interno, los candidatos externos sólo pueden ingresar a la base de la organización. 
(Esquema 1) 
 
Para CarlesRamió, un rasgo distintivo del modelo cerrado es el ingreso al servicio 
público en cuerpos y entre cuerpos, éstos se definen como colectivos 
profesionales con rasgos básicos comunes que se encuentran en cada 
organización pública. En los servicios civiles de carrera de estructura cerrada no 
se compite por un puesto determinado, sino por un “puesto” que da acceso a un 
cuerpo, grupo o categoría a partir de la cual se desarrollan cierto tipo de funciones. 
 
El objetivo es obtener a través del tiempo funcionarios o servidores públicos 
generalistas o polivalentes, que a lo largo de su carrera administrativa asciendan 
en puestos y niveles superiores, que estén determinados por el propio marco 
regulatorio del servicio civil. 
 
Mauricio Dussauge Laguna considera que los procesos de reclutamiento y 
selección de los servicios civiles de estructura cerrada se basan en los siguientes 
elementos: 
 
a) Quienes desean ingresar a la función pública deben contar con un nivel 
educativo (variable según el grupo o cuerpo de funcionarios, específicamente 
determinada por el estatuto o ley); 
 
16 Carles Ramió, Experiencias de implantación de servicio civil en América Latina: aprendizaje 
desde algunos modelos consolidados de Europa y Estados Unidos”, Ponencia presentada en el V 
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública, Santo 
Domingo, Octubre de 2000. 
 
 
b
c
 
 
Fuen
brev
 
Ven
 
Den
sigu
 

b) La vía p
público, 
c) La exper
consider
 
Esquema
nte: Mauricio
e discusión 
ntajas y lim
ntro de las
uientes: 
 Se form
espíritu
instituc
privilegiad
y 
riencia lab
rarse como
a 1. Ingres
o I. Dussaug
conceptual”
mitaciones 
s ventajas 
man “servi
u de servi
ciones y c
a de ingr
boral previa
o un factor
so y Prom
ge Laguna, 
, en Servicio
de los ser
que gene
idores púb
cio, lo qu
cursos esp
21 
reso al se
a en el se
r relevante
moción en
“¿Servicio c
o Profesiona
rvicios civil
era este tip
blicos adap
e obliga a
peciales p
ervicio civ
ctor privad
e para la s
n los Serv
civil de carre
l de Carrera
les de carr
po de serv
ptados a l
a ésta a c
ara la for
il de carr
do de los c
elección d
icios Civi
era o servic
a, vol. II, núm
rera 
vicios se p
a Adminis
crear de m
mación y 
era es el 
candidatos
definitiva. 
les de Ca
io civil de e
m. 3, 2005, p
pueden de
stración Pú
manera pe
capacitac
concurso
s no suele
rrera. 
mpleo? Una
. 49. 
estacar las
ública, con
ermanente
ción de su
o 
e 
a 
s 
n 
e 
u 
 22 
 
personal.”17, esto propicia la formación de servidores públicos con un 
amplio conocimiento teórico y práctico de la organización. 
 
 Se genera entre los servidores públicos una perspectiva clara sobre el 
desarrollo profesional que tendrán en la organización. Potencialmente esto 
puede derivar en una carrera administrativa a lo largo de su estancia en el 
servicio público. 
 
 El sistema de promociones y ascensos de estructura cerrada permite a los 
servidores públicos tener la certeza de que sus conocimientos y 
desempeño dentro de la institución pueden ser recompensados a través de 
promociones económicas y jerárquicas. 
 
Las limitaciones del sistema cerrado pueden ser las siguientes: 
 
 El ingreso se genera en la base de la estructura, lo que origina dos 
problemas: el primero es que la contratación de personal con amplia 
experiencia se dificulta. La mayoría de los aspirantes no está dispuesta a 
iniciar de nueva cuenta una carrera profesional. El segundo es que la 
inyección de “ideas frescas” a la organización sólo se origina en los niveles 
más bajos, lo que propicia el surgimiento de “élites” de servidores públicos 
alejados del contacto ciudadano y desinteresados en la solución de 
problemas en el servicio y su innovación. 
 
 La carrera administrativa suele ser lenta, el ascenso jerárquico y la 
promoción se vincula con la antigüedad en el servicio. Este factor genera 
un sistema de confort en los funcionarios. 
 
 
17 Rafael Martínez Puón, La profesionalización de la Administración Pública en México: dilemas y 
perspectivas, Madrid, España, Instituto de Administración Pública y el Ministerio de las 
Administraciones Públicas, p. 64. 
 23 
 
2. Servicios civiles de empleo 
 
Los servicios civiles de empleo son modelos de profesionalización denominados 
de “estructura abierta”, los cuales suelen desarrollarse en países en los que las 
actividades público/estatales no son tan relevantes que las desarrolladas por el 
sector privado. En consecuencia, la denominación como “funcionario o servidor 
público” se sustituye por la de “empleado público”. La relación que los vincula con 
la Administración puede o no regirse por sus propios estatutos o reglamentos, e 
inclusive tener la misma regulación que los empleados del sector privado. 
 
El reclutamiento y la incorporación se realizan en cualquier nivel de la estructura. 
“Un rasgo característico de los servicios civiles de empleo es que están diseñados 
sobre la premisa de que quienes ingresan a la función pública eventualmente 
pueden trabajar también dentro del sector privado.”18En este modelo no se 
considera que los empleados se vincularán de por vida a la Administración, más 
bien, esto suele ser opcional, por lo que la carrera administrativa no está 
configurada a diferencia del sistema cerrado en un modelo de promociones y 
ascensos jerárquicos. 
 
El ingreso se realiza en cualquier parte de la estructura organizacional, ya sea 
desde su base, su parte media e inclusive la superior. En el caso de las 
promociones o ascensos jerárquicos estos se realizan a través de concursos 
(Esquema 2). Martínez Puón considera éstos “como un sistema “simple” porque 
no se tiende a garantizar todo un sistema de ascensos, de calificación por méritos 
y de promoción.”19 
 
La diferenciación de los puestos del trabajo es una característica esencial del 
modelo abierto, ya que partir de esto se estiman las necesidades del personal. “Su 
funcionamiento se basa en una adecuada descripción de los puestos a partir de 
 
18 Mauricio I. Dussauge Laguna, op.cit., p. 52. 
19 Rafael Martínez Puón, op.cit., p. 63. 
 
 
los 
aqu
 
A d
trab
esp
pue
obte
mie
de l
 
 
Fuen
brev
 
 
 
 
20 Ca
cuales se
ellos pues
diferencia 
bajo deter
ecializació
sto”, por l
ención del
ntras se p
as funcion
Esquema
nte: Mauricio
e discusión 
 
arles Ramió,
e organiza
stos y no o
de sistem
rminado, 
ón en los 
o que la e
 mismo, e
posean las
nes previam
a 2. Ingres
o I. Dussaug
conceptual”
 
, op.cit., p. 1
an los proc
otros.”20 
ma cerrado
más no 
cargos pa
experiencia
el ingreso 
s habilidad
mente dete
so y Prom
ge Laguna, 
, en Servicio
 
. 
24 
cesos de 
o, la incor
a grupo
arte de la 
a en el se
será a cu
des y cono
erminadas
moción en
“¿Servicio c
o Profesiona
reclutamie
rporación 
os y/o cu
premisa:
ector públic
alquier niv
ocimientos
s. 
n los Servi
civil de carre
l de Carrera
ento y sel
se realiza
uerpos de
“El mejor
co no es u
vel de la e
s específic
icios Civi
era o servic
a, vol. II, núm
lección pa
ará a un 
e funcion
r hombre 
una garant
estructura 
cos para e
les de Em
io civil de e
m. 3, 2005, p
ara ocupar
puesto de
narios. La
para cada
tía para la
jerárquica
el ejercicio
mpleo. 
 
mpleo? Una
. 53. 
r 
e 
a 
a 
a 
a 
o 
a 
 25 
 
Ventajas y limitaciones de los servicios civiles de empleo 
 
Las ventajas que generan éste tipo de servicios se pueden destacar las siguientes: 
 
 El reclutamiento y la selección de personal se puede realizar en cualquier 
nivel de la estructura, lo que permite atraer candidatos externos con amplia 
experienciatanto en los sectores público y privado, lo que deriva en una 
inyección de “sangre nueva” en cualquier parte de la estrucutura 
organizacional. 
 
 El ascenso a puestos superiores jeráquicos no está determinado por la 
antigüedad. Está flexibilidad otorga a los servidores públicos un ascenso 
más rápido a puestos con mayor jerarquía, estimulando el sistema de 
méritos. 
 
 La rentabilidad del sistema abierto y la contratación del personal se rige por 
especialización de los puestos, por los que no se generan costos 
adicionales por capacitación de personal. Se da por entendido que la 
persona que ingresará a servicio cuenta con los conocimientos técnicos 
para el desarrollo de las funciones. 
 
Las limitaciones del sistema abierto pueden ser las siguientes: 
 
 “Se percibe en este tipo de servicios una falta de identidad o espíritu de 
cuerpo a causa del ingreso constante de individuos externos a la 
organización, y que en ocasiones, se incorporan por primera vez al servicio 
público.”21 
 
 
21 Mauricio I. Dussauge Laguna, op.cit., p. 54. 
 
 26 
 
 No existe la denominada “Carrera Administrativa”, el ascenso a 
promociones salariales y puestos superiores jerárquicos dependen de los 
concursos en que servidores públicos deben participar. Su carrera dentro 
de la organización no está determinada por el servicio civil. 
 
3. Combinación entre ambos modelos (mixto) 
 
En actualidad, los servicios civiles a efecto de reducir deficiencias propias de la 
inclinación a cierto modelo de profesionalización (abierto o mixto), han 
incorporando elementos comunes de ambos modelos, lo que ha resultado en la 
definición del “modelo mixto”. 
 
La combinación de elementos de carrera administrativa (modelo cerrado) y 
flexibilidad (modelo abierto) es la tendencia bajo la que se perfilan los servicios 
civiles hoy en día. 
 
“En este sentido, los países con un modelo cerrado han tendido a incorporar 
elementos de un modelo abierto y, a la inversa, los países con un modelo abierto 
han incorporado dimensiones de un modelo cerrado. Es evidente que no debe ser 
incompatible la especialización (modelo abierto) con una cierta polivalencia 
(modelo cerrado), la vinculación estable de los empleados públicos (modelo 
cerrado) con la especialización (modelo abierto).”22 
 
D. El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal 
 
La LSPCAPF en su Artículo 2º define al SPC como “un mecanismo para garantizar 
la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el 
mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio de 
la sociedad.” 
 
22 Carles Ramió, op.cit., p. 4. 
 27 
 
 
“El SPC trata de unir dos elementos: por una parte, la carrera administrativa, 
propio de los sistemas de servicio civil tradicionales (Alemania, Francia y España), 
con el tema de la Profesionalización mucho más propio de los sistemas abiertos o 
sajones (Estados Unidos e Inglaterra).”23 El SPC se configura como un sistema de 
gestión de personal innovador, ya que incorpora conjuntamente el concepto de 
carrera administrativa, el uso de nuevas tecnologías y las propuestas gerenciales 
de descripción de puestos de trabajo, certificación de capacidades, capacitación y 
evaluación del desempeño. Estos elementos le otorgan flexibilidad y 
competitividad. 
 
1. La importancia de la Profesionalización del Servicio Público 
 
La profesionalización del Servicio Público es un tema que se ha ido añadiendo en 
las agendas de los gobiernos con el fin transformar a la Administración Pública. 
Éste busca que a través de sus recursos humanos la Administración Pública se 
convierta en un ente más eficiente, eficaz y honesto para mejorar la respuesta a la 
demanda de bienes y servicios que proporciona hacia los ciudadanos. La 
profesionalización se encuentra ubicada dentro de las reformas administrativas 
denominadas de “…segunda generación, cuyo interés está centrado en temas 
relacionados con la calidad en la administración pública y en los servicios que 
presta, así como en sus actuaciones y en su efectividad”24, más no en su tamaño y 
su privatización, como planteaban las reformas de primera generación. 
 
Profesionalizar el Servicio Público implica crear sistemas de reclutamiento y 
selección de personal basados en mérito que permitan atraer a los mejores 
candidatos; capacitación a los servidores públicos para ampliar sus conocimientos 
para mantenerse actualizados en el desempeño de sus funciones y un sistema de 
 
23 Rafael Martínez Puón, Servicio Profesional de Carrera, ¿Para qué?, p. 63. 
24 Secretaría de la Función Pública, Memoria Institucional del Servicio Profesional de Carrera 2003-
2004. 
Con formato: Fuente: 10 pto, Cursiva,
Color de fuente: Texto 1
Con formato: Fuente: Cursiva
 28 
 
evaluación que permita valorar su ejercicio en el cargo, así como sistemas de 
destitución que permitan la remoción de los empleados deficientes. 
 
“Con relación a los factores que han propiciado e impulsado los factores de la 
globalización, sin duda alguna, se destacan fenómenos como la globalización, le 
existencia de sociedades informadas y participativas en la gestión pública en el 
contexto de la revalorización del espacio de lo público, las nuevas tecnologías, así 
como la gobernabilidad democrática, las cuales se han constituido en factores que 
demandan la necesidad de contar con burocracias profesionalizadas que 
contribuyan a incrementar la capacidad de gobernar y a satisfacer demandas 
ciudadanas.”25 
 
Los sistemas de profesionalización se pueden concebir como una tendencia 
mundial, apoyada a través de las iniciativas e informes de diversos organismos 
como el Banco Mundial, la Organización para la Cooperación y Desarrollo 
Económicos (OCDE), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Centro 
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), los gobiernos y 
administraciones públicas y la sociedad civil. 
 
Cabe destacar que en algunos países con administraciones públicas tradicionales, 
los sistemas de profesionalización se encuentran en revisión para otorgarles 
mayor flexibilidad en su actuación. En países latinoamericanos su implementación 
se ha convertido en una prioridad para la consolidación de la gobernabilidad 
democrática. 
 
En el caso de México, su sistema presidencial se caracterizó por su hegemonía 
sobre los poderes legislativo y judicial, lo que originó que el sistema de “pesos y 
contrapesos” entre ellos fuera inexistente, ocasionando una fuerte politización en 
el régimen político, lo que derivó en una subordinación del aparato administrativo 
gubernamental ante las decisiones del presidente. “Con ello, se impidió el 
 
25 Rafael Martínez Puón, op. cit., p. 31. 
 29 
 
desarrollo de mecanismos e instituciones eficaces para garantizar la rendición de 
cuentas en torno a los actos del poder ejecutivo y su administración.”26 
 
La burocracia mexicana se convirtió en un botín que se repartía cada sexenio. Se 
crearon entonces grupos políticos-administrativos, que “…sin vigilancia ni 
controles efectivos, tendieron a utilizar los recursos institucionales para 
beneficiarse y, por supuesto para impulsar los objetivos particulares del grupo.”27 
El resultado; una administración pública ineficiente y poco eficaz, altamente 
corrupta y desinteresada del servicio ciudadano. 
 
“En México, la transición de un sistema autoritario a uno democrático ha 
provocado la implementación de reformas, normas, principios, procedimientos y 
prácticas, que buscan abandonar lo que del pasado resulta indeseable y construir 
el futuro social deseado.”28 De esta forma, el Servicio Profesional de Carrera se 
perfila como un instrumento que permite garantizarla legitimad del gobierno a 
través de las acciones que desarrolla la Administración Pública. 
 
La importancia de fortalecer nuestras instituciones es primordial ante la inminente 
necesidad de consolidar el sistema democrático, que se reafirma a través de la 
actuación de su administración ante la ciudadanía; en el pasado deben quedar 
viejas prácticas que han desgastado la confianza en las instituciones mexicanas, 
la tarea es legitimar la actividad del gobierno no sólo a través de la legalidad (la 
estricta observancia de las leyes jurídicas), sino también a través de la legalidad 
por eficiencia, desempeño y resultados. 
 
La profesionalización del Servicio Público es una realidad que permitirá consolidar 
la imagen de las instituciones, ya que sólo a través de servidores públicos 
 
26 Mauricio I. Dussauge Laguna, Sobre la pertinencia del Servicio Profesional de Carrera en 
México, en Foro Internacional, núm. 182, 2005, p. 765. 
27 Ibidem. 
28 Luis Aguilar Villanueva, La importancia del establecimiento del servicio público de carrera en 
México”, en Profesionalización del servicio público en México: hacia la innovación y la democracia, 
México, UIA-ITESM-UNAM-ITAM-CIDE-COLMEXUAM-FLACSO, 2003, La importancia del Servicio 
Profesional Público de Carrera p.17. 
 30 
 
talentosos, comprometidos y honestos que cuenten con los conocimientos y 
habilidades necesarios para el desempeño de sus funciones se mejorará el 
manejo transparente y eficiente de los recursos públicos y la calidad de los bienes 
y servicios que se prestan a los ciudadanos, de ahí la importancia de contar con 
sistemas de profesionalización que permitan consolidar la actuación de los 
gobiernos a través de sus instituciones. 
 
2. Antecedentes Históricos del Servicio Civil en México 
 
Con el arribo de la dinastía Borbón a la Corona Española se llevaron a cabo las 
Reformas Borbónicas en la Nueva España, éstas se tradujeron en cambios 
políticos, económicos, eclesiásticos, militares y administrativos aplicados en el 
territorio virreinal con el objeto de incrementar la recaudación hacendaria. Uno de 
sus legados fue la reforma administrativa novohispana, que abarcó la 
modernización del servicio público e incluyó “…la división del ejercicio público por 
áreas específicas y funciones, profesionalización de los funcionarios, renovación 
de las estructuras y depuración de los procedimientos.” 29 
 
Si bien durante ese período se realizaron esfuerzos considerables por establecer 
sistemas de méritos y estabilidad en el empleo de los funcionarios virreinales, 
estas acciones no pueden considerarse como un modelo de servicio civil, puesto 
que la asignación de cargos seguía siendo discrecional, la lealtad política 
prevalecía como factor más importante para su designación, por lo que no existía 
garantía para que los funcionarios contarán con las actitudes y aptitudes para el 
puesto. 
 
Durante el movimiento de Independencia y posteriormente de Revolución, fueron 
casi nulos los intentos por establecer sistemas de profesionalización en el servicio 
público. Rafael Martínez Puón destaca la propuesta de proyecto de Ley del 
Servicio Civil presentada a la Cámara de Diputados por Justo Sierra y Tomás 
 
29 Rafael Martínez Puón, op. cit., p. 112. 
 31 
 
Berlanga como un antecedente del establecimiento del Servicio Civil, sin embargo 
como él mismo menciona, “…sólo quedó en precedente para la Diputación de 
1917, autora de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y del 
artículo 123, que habría que regular las relaciones de trabajo, pero que fue omisa 
en la reglamentación o definición de las características específicas de la relación 
existente entre el Estado y sus trabajadores .”30 
 
Durante el período post-revolucionario surgen asociaciones como la 
Confederación Nacional de Administración Pública (CNAP) liderada por el 
entonces presidente Álvaro Obregón y la Asociación Mexicana de Empleados 
Federales (AMEO), que entre sus objetivos se encontraban la profesionalización 
del empleo público, el establecimiento de una carrera administrativa y el servicio 
civil. “También es de resaltarse la labor que en materia de profesionalización 
promovió el Departamento de la Contraloría (1917- 1932), en particular aspectos 
de administración de personal público, destacándose el proceso de reclutamiento, 
selección y capacitación.”31 
 
En 1931 el presidente Pascual Ortiz Rubio expidió la Ley Federal del Trabajo que 
en su Artículo 2° señalaba: “las relaciones entre el Estado y sus trabajadores se 
regirán por las leyes de Servicio Civil que se expidieran.”32 El 12 de abril de 1934 
el entonces presidente Abelardo L. Rodríguez, expide el “Acuerdo sobre la 
organización y funcionamiento del Servicio Civil”, el cual puede considerarse como 
un intento formal por implementar un sistema de servicio civil, sin embargo, 
prescribía el día de término de su período como presidente interino, por lo que 
careció de validez y funcionalidad, y como lo considerara Rafael Martínez Puón: 
“…la medida que se implementó obedeció más a un interés de carácter político 
partidista que a una necesidad de tipo administrativo.”33 
 
 
30 Rafael Martínez Puón, op.cit., p. 113. 
31 Roberto Moreno Espinosa, Trascendencia histórica y significado del Servicio Profesional en 
México, en Revista Servicio Profesional de Carrera, Vol. I, número 2, México, p. 31. 
32 Rafael Martínez Puón, op. cit., p.114 
33 Ibidem. 
Con formato: Fuente: 10 pto, Cursiva,
Color de fuente: Texto 1
Con formato: Fuente: 10 pto, Cursiva,
Color de fuente: Texto 1
 32 
 
 “En 1934 se reorganizó el servicio exterior, uniéndose en una sola carrera la vía 
diplomática y la vía consular.”34 En 1935 el entonces Partido Nacional 
Revolucionario (PNR) elabora una propuesta de proyecto de ley denominada 
“Proyecto de Ley del Servicio Civil de la Federación.” 
 
En el período comprendido entre 1938-1964 surgieron ordenamientos jurídicos 
que otorgaron a los trabajadores al servicio del Estado derechos laborales y 
seguridad social hasta esos momentos inexistentes. El presidente Lázaro 
Cárdenas expide el “Estatuto General de los Trabajadores al Servicio de los 
Poderes de la Unión”, en el cual se establece la distinción entre trabajadores de 
base y de confianza, así mismo surge la Federación de Trabajadores al Servicio 
del Estado (FSTSE), como una organización sindical que monopolizará la 
representación de los trabajadores de base. Si bien vale la pena mencionar que 
este período se caracterizó por el impulso a legislaciones laborales que 
garantizaron la protección de los derechos de los funcionarios públicos, la 
profesionalización del servicio público y el establecimiento de un servicio civil no 
fueron contemplados. 
 
A partir de 1965 y hasta principios de los años ochenta la preocupación del 
gobierno se centró en modernizar la Administración Pública y con ello, la 
administración de personal. En 1965 se crea la Comisión de Administración 
Pública (CAP), la cual realizó un informe sobre el estado que guardaba la 
Administración Pública. Con respecto al servicio civil, se destacó la propuesta de 
definir con claridad los objetivos del mismo en función de los sistemas de 
administración de personal. 
 
“El análisis y recomendaciones de la CAP propiciaron la acción participativa de los 
encargados de la administración y desarrollo del personal público federal, lo que 
 
34 María del Carmen Pardo, El Servicio Profesional de Carrera en México: de la tradición al cambio, 
en Foro Internacional, Vol. XLV, Núm.4, p. 603 
Con formato: Fuente: 10 pto, Cursiva,
Color de fuente: Texto 1
 33 
 
dio lugar entre otras aportaciones, a la parte relativa a las Bases para el Programa 
de Reforma Administrativadel Poder Ejecutivo Federal 1971-1976.”35 
 
Las bases mencionadas intentaron “constituirse en un proceso técnico, 
pragmático, innovador y de estrategia flexible, tendiente a conseguir una 
respuesta orgánica adaptativa de la estructura administrativa existente, ante las 
nuevas condiciones que planteaba el nivel de desarrollo que el país había 
alcanzado en los últimos 50 años de estabilidad y crecimiento sostenido.”36 
 
En cuanto a la administración del personal público, las estrategias se centraron en 
mejorar los sistemas capacitación y remuneración de personal, por lo que fueron 
instrumentadas reformas técnicas y de procedimientos a través de las Unidades 
de Organización y Métodos (UOM). Así mismo, se realizó la simplificación del 
catálogo de puestos y se inició el levantamiento de un censo de empleados 
públicos. 
 
Como resultado de las bases, en 1972 se crea la Comisión de Recursos Humanos 
del Gobierno Federal y se establecen los Comités Técnicos Consultivos de 
Unidades de Recursos Humanos (COTECURH) y los de capacitación 
(COTECUT), que persiguieron entre sus principales objetivos optimizar los 
procedimientos de administración del personal. En el mandato del presidente José 
López Portillo, la Comisión se reorganiza modificando su estructura y sus 
atribuciones, permitiendo la intervención de los representantes de los trabajadores 
al Estado en la reforma del sistema de administración de personal. 
 
Puede considerarse que las Bases para el Programa de Reforma Administrativa 
del Poder Ejecutivo Federal 1971-1976, supusieron el primer intento formal por 
establecer estrategias para modernizar la administración gubernamental a partir 
de “atender de demandas específicas planteadas tanto por los gobernados, como 
 
35 Rafael Martínez Puón, op. cit., p.117. 
36 Alberto Villalobos Pacheco, El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) en México: Una 
propuesta para los Gobiernos Locales, México, INAP, 2010, p. 59. 
 34 
 
por los propios servidores públicos”37, y un preámbulo de las reformas de la Nueva 
Gestión Pública (NGP). 
 
Entre los logros más trascendentes que realizó la Comisión se destacan los 
siguientes: 
 
 Se otorgó compensación por años de servicios “quinquenios”; 
 La creación de un nuevo sistema escalafonario; 
 El establecimiento de bases para realizar movimientos de personal y 
reubicaciones, y 
 La redefinición del catálogo de puestos del Gobierno Federal. 
 
Asimismo, se creó la Coordinación General de Estudios Administrativos, instancia 
a Ia que “correspondió vigilar y dar apoyo a cada una de las unidades de recursos 
humanos para implementar un ambicioso programa que se denominó Sistema 
Global de Administración y Desarrollo de Personal del Poder Ejecutivo Federal, 
integrado por varios subsistemas: planeación y organización, empleo, 
remuneraciones, relaciones jurídicas-laborales, préstamos y servicios, 
capacitación y desarrollo, motivación, información y evaluación.”38 
 
Es importante destacar que en 1980 se crea la Dirección General del Servicio Civil 
dependiente de la desaparecida Secretaría de Programación y Presupuesto, sin 
embargo no se concretó la creación de un sistema de servicio civil, debido a que 
las funciones de esta dirección se centraron fundamentalmente en la política 
salarial de los trabajadores y en la actualización del Catálogo de Puestos del 
Gobierno Federal y el Tabulador de Sueldos del Gobierno Federal. 
 
Aunque en el período comprendido entre 1972-1980 se observa la intención del 
gobierno por modernizar la administración pública a través de la creación de 
 
37 Alejandro Carrillo Castro, “La Reforma Administrativa en México”, en Revista de Administración 
Pública, No. 27, 1975, México, p. 80. 
38 Ibidem, p. 119 
 35 
 
unidades especializadas que impulsaron medidas administrativas a favor de la 
administración del personal público, nuevamente el servicio civil y la 
profesionalización del servicio público continuaban, sin contemplarse en la agenda 
del gobierno mexicano. 
 
En 1983 el presidente Miguel de la Madrid creó la Comisión Intersecretarial del 
Servicio Civil, la cual “tuvo la específica encomienda de proponer el camino más 
viable para instaurar el servicio civil en las dependencias”,39 apoyándose de una 
Subcomisión Técnica integrada por los Oficiales Mayores de las Secretarías, así 
como por tres representantes de FSTSE. 
 
En 1984 la Comisión Intersecretarial presentó un proyecto de Programa de 
Servicio Civil, el cual “incluía una nueva clasificación de puestos, una propuesta 
sobre remuneraciones, formas para seleccionar a los aspirantes en las plazas, 
entre otros aspectos.”40 Juan Pablo Guerrero Amparán lo considera como un 
sistema “duro”, ya que proponía un servicio civil sistémico centralizado, con un 
único formato de condiciones de trabajo, por lo que fue rechazado por la misma 
FSTSE. 
 
El período presidencial de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), se caracterizó 
por el inexistente interés por establecer medidas a favor de la profesionalización y 
la carrera administrativa, si bien existieron presiones respecto al tema, derivado de 
la incorporación de México a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo 
Económicos (OCDE), la firma del Tratado de Libre Comercio con América del 
Norte y otros socios comerciales acapararon la agenda gubernamental. 
 
Con el arribo de Ernesto Zedillo Ponce de León a la Presidencia se puso en 
marcha el Programa para la Modernización de la Administración Pública Federal 
(PROMAP) 1995-2000. Entre otros problemas que se detectaron en el diagnóstico 
 
39 María del Carmen Pardo, op. cit., p. 611 
40 Ibidem. 
 36 
 
inicial, se observó la inexistencia de un servicio civil en el Gobierno Federal. Uno 
de los subprogramas y líneas estratégicas del PROMAP fue el de “Dignificación, 
Profesionalización y Ética del Servidor Público”, el cual impulsó la idea de la 
creación de servicio profesional de carrera, “…que garantice la adecuada 
selección, desarrollo profesional y retiro digno para los servidores públicos con 
una nueva cultura de servicio que favorezca los valores éticos de honestidad, 
eficiencia y dignidad”41, así como la actualización y capacitación permanente de 
los servidores públicos, necesarias para la evaluación al desempeño, la 
permanencia y ascenso en la administración. 
 
Correspondió a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público realizar la propuesta 
de un “Servicio Profesional de Carrera” y a la Secretaría de Contraloría y 
Desarrollo Administrativo revisarlo para la aprobación del presidente, sin embargo 
“esta situación generó problemas de coordinación, que se convirtieron en un serio 
obstáculo para lograr una propuesta consensuada.”42 
Aunque el PROMAP posibilitó la implementación de un servicio civil favoreciendo 
las condiciones políticas y jurídicas, en éste caso en particular, no existieron 
condiciones administrativas para instaurar un servicio profesional de carrera en la 
Administración Pública Federal. 
 
En este recuento histórico puede observarse el interés del gobierno por el principio 
de garantizar los derechos laborales y de seguridad social a los trabajadores al 
servicio del estado y posteriormente la necesidad de modernizar los sistemas de 
administración de personal. Sin embargo, el servicio civil y la profesionalización 
del servicio público mexicano en la Administración Pública Federal no se 
concretaron debido a la inexistencia de condiciones jurídicas, políticas y 
económicas para esto. 
 
 
41 INAP, Profesionalización de servidores públicos locales en México. Tomo I, México, INAP, 1999, 
p. XII. 
42 María del Carmen Pardo, op. cit., p. 614. 
 37 
 
En el año 2000 se realiza una alternancia del poder, VicenteFox Quezada arriba a 
la presidencia, y uno de sus principales objetivos es la modernización de la 
Administración Pública. En el Plan Nacional de Desarrollo 2001- 2006 en su 
apartado denominado “Buen Gobierno” se plasmó la necesidad de modificar los 
esquemas tradicionales de gestión a través de recursos administrativos y 
tecnológicos, para permitir la flexibilidad del aparato administrativo, con el fin de 
cumplir con las expectativas y demandas históricas de la sociedad. 
 
De este plan básicamente se desprenden dos documentos que representan y 
sobre los que gira la propuesta modernizadora de la Administración Pública 
Federal. El primero fue el Programa Nacional de Combate a la Corrupción y 
Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo (PNCTDA) 2001-2006 y 
la Agenda Presidencial del Buen Gobierno. 
 
El PNCTDA estuvo a cargo de la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo 
Administrativo (SECODAM). En el diagnóstico inicial se observó, que si bien en la 
sociedad mexicana se habían suscitado cambios políticos, sociales y económicos 
que habían propiciado la alternancia en el poder, la corrupción y los rezagos 
administrativos se habían convertido en serios obstáculos para que la 
Administración Pública trabaje adecuadamente y alcance sus objetivos. 
 
Con respecto a la administración de personal público, se señaló lo siguiente: 
“Políticas de desarrollo de los recursos humanos limitadas por la carencia de un 
sistema de carrera que facilite su profesionalización, que contribuya de manera 
significativa a mejorar las competencias laborales y que, en consecuencia apoye, 
premie y motive el desempeño de los servidores públicos.”43 
 
El PNTCDA se organizó a través de objetivos estratégicos que se alinearon al 
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006. Cada objetivo tuvo líneas estratégicas, 
que a su vez incluyeron líneas de acción, las cuales incorporan proyectos, metas y 
 
43 Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, Programa Nacional de Combate a la 
Corrupción y Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo, Diario Oficial de la 
Federación 22 de abril de 2002, p. 7 
 38 
 
actividades específicas. El Servicio Profesional de Carrera se consideró en 
una línea de acción que se ubicó en el objetivo estratégico 1. Prevenir y abatir 
prácticas de corrupción e impunidad e impulsar la mejora de la calidad en la 
gestión pública, en la línea estratégica 1.3 Desarrollar los recursos humanos de la 
Administración Pública Federal. (Ver Tabla 2) 
 
La implementación del SPC en el Gobierno Federal se llevó a cabo, debido a que 
existieron condiciones políticas, administrativas, jurídicas y económicas que 
permitieron finalmente concebir un servicio civil, sin embargo debe considerarse 
que el éxito en su instauración fue el apoyo otorgado por la Presidencia de la 
República a través de su Titular. 
 
 39 
 
Tabla 2. El Servicio Profesional de Carrera en el PNCTDA 2001-2006. 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ESTRÁTEGICAS LÍNEAS DE ACCIÓN 
1. Prevenir y abatir prácticas de corrupción 
e impunidad e impulsar la mejora de la 
calidad en la gestión pública. 
1.1. Establecer el marco jurídico, institucional 
y operativo que permita la debida actuación 
de la SECODAM. 
 
El establecimiento gradual de un 
Servicio Profesional Carrera en la 
APF. 
1.2. Mejora de los procesos y servicios públicos 
en la APF. 
1.3 Desarrollar los recursos humanos de la APF. 
2. Controlar y detectar prácticas de 
corrupción. 
 
3. Sancionar las prácticas de corrupción e 
impunidad. 
 
4. Dar transparencia a la gestión pública y 
lograr la participación de la sociedad. 
 
5. Administrar con pertinencia y calidad el 
patrimonio inmobiliario federal. 
 
Fuente: Elaboración propia en base el PNCTDA 2001-2006. 
 40 
 
En Noviembre de 2002 el presidente Vicente Fox Quezada en el marco del 2° Foro 
de Innovación y Calidad, presentó la Agenda Presidencial del Buen Gobierno, la 
cual se integró por seis estrategias para establecer condiciones adecuadas con el 
objetivo que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal 
lograrán un “Buen Gobierno”. (Ver tabla 3) 
 
La Agenda enfatizó la necesidad de contar con un gobierno profesional a través de 
un sistema integral de administración de personal, que permitiera transitar a la 
Administración Pública Federal Centralizada de un cambio de gobierno a otro con 
la menor discontinuidad de los planes, proyectos y programas. El ingreso por 
mérito e igualdad de oportunidades, la evaluación objetiva del desempeño y la 
gestión a través de competencias eran los pilares bajo los cuales se planteó la 
necesidad de crear un Servicio Profesional de Carrera. 
 
Asimismo, pueden mencionarse esfuerzos sectoriales y de los Gobiernos 
Estatales por implementar esquemas de servicio civil y profesionalización. Entre 
los más destacados se encuentran: 
 
 El Servicio Exterior Mexicano (Secretaría de Relaciones Exteriores). 
 La Carrera Magisterial (Secretaría de Educación Pública). 
 El Servicio Profesional Electoral (Instituto Federal Electoral). 
 El Servicio Profesional Agrario (Procuraduría Agraria). 
 Servicio Civil de Carrera para el estado de Aguascalientes. 
 Servicio Profesional de Carrera del Estado y Municipios de Zacatecas 
 Servicio Público de Carrera en la Administración Pública Centralizada. 
del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave. 
 Servicio Público de Carrera del Estado de Quintana Roo. 
 41 
 
Tabla 3. Estrategias de la Agenda Presidencial del Buen Gobierno. 
 
ESTRATEGIA ORIENTACIÓN 
Gobierno que cueste menos Reducir el gasto que no agrega valor para ofrecer mayores beneficios a la sociedad. 
Gobierno de calidad 
Satisfacer o superar las expectativas de los ciudadanos en los servicios que se les 
brindan. 
Gobierno Profesional 
Atraer, retener y motivar a las mejores mujeres y los mejores hombres en el servicio 
público, garantizando que la administración pública transite sexenalmente con el 
mínimo trastorno y la máxima eficacia, y asegurando que, siendo políticamente 
neutra, se convierta en un factor estratégico de la competitividad del país 
Gobierno Digital 
Posibilitar que, desde la comodidad de su casa u oficina, los ciudadanos obtengan 
información del gobierno y tengan acceso a los servicios que éste ofrece. 
Gobierno Desregulado 
Garantizar que la ciudadanía y los servidores públicos efectúen trámites con facilidad, 
seguridad y rapidez. 
Gobierno Honesto y 
Transparente 
Recuperar la confianza de la sociedad en su gobierno. 
 
Fuente: Elaboración Propia en base la Agenda Presidencial del Buen Gobierno. 
 42 
 
 3. El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal 
 
El SPC en la Administración Pública Federal es el resultado de la expedición de la 
LSPCAPF y su Reglamento, la cual es a su vez el resultado de varias iniciativas 
de proyectos de ley y decretos de los tres principales grupos parlamentarios (PRI, 
PAN y PRD). 
 
“En octubre de 2000 Carlos Rojas Gutiérrez presentó en el Senado, a nombre del 
Partido Revolucionario Institucional (PRI) la iniciativa con proyecto de Ley para el 
Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal; en abril de 
2002 el senador César Jáuregui Robles del Partido Acción Nacional (PAN) 
presentó la iniciativa con proyecto de decreto de Ley Federal del Servicio Público 
Profesional de Carrera y reformas a la Ley Orgánica de la Administración Pública 
Federal, Ley de Planeación y Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público 
Federal; finalmente en octubre del 2002, la Diputada Magdalena del Socorro 
Núñez Monreal del Partido de la Revolución Democrática (PRD) presentó la 
iniciativa de Ley Federal del Servicio Público de Carrera.44 
 
“El resultado fue la LSPCAPF, la cual fueaprobada en dos períodos distintos, el 
24 de octubre de 2002 por la Cámara de Senadores, con 93 votos a favor, cero en 
contra, y el 25 de marzo de 2003 por la Cámara de Diputados con 374 votos a 
favor, cero en contra y seis abstenciones.”45 
 
“Finalmente, después de algunos ajustes referentes a la participación de la 
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Ley es aprobada por el Senado el 3 
de abril de 2003, con 96 votos a favor, cero en contra y cero abstenciones. El 10 
de abril de 2003 se publica en el Diario Oficial de la Federación la LSPCAPF, 
 
44 Rafael Martínez Puón, op. cit., p. 283. 
45 Ibidem. 
 43 
 
mientras que su Reglamento fue publicado en el Diario Oficial de Federación el 4 
de abril de 2004.”46 
 
A través de estos ordenamientos jurídicos se concretó en México la 
implementación de un servicio civil que privilegiaría la profesionalización del 
Servicio Público en la Administración Pública Federal. La Ley estableció las bases 
para la organización del SPC y su Reglamento puso en marcha la operación 
formal del Servicio Civil en las dependencias. A partir de la publicación de la 
LSPCAPF se reforma la LOAPF y la SECODAM se transforma en la Secretaría de 
la Función Pública (SFP). 
 
La LSPCAPF en su artículo 2°, define al sistema como “…un mecanismo para 
garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base 
en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para 
beneficio de la sociedad.” Los principios rectores del sistema son la legalidad, 
eficiencia, objetividad, calidad, imparcialidad, equidad, competencia por mérito y 
equidad de género. 
 
El SPC parte de la siguiente premisa: “atraer, retener y motivar a las mejores 
mujeres y los mejores hombres en el servicio público, garantizando que la 
administración pública transite sexenalmente con el mínimo trastorno y la máxima 
eficacia, y asegurando que, siendo políticamente neutra, se convierta en un factor 
estratégico de la competitividad del país.”47 
 
El SPC depende del titular del Ejecutivo Federal y opera en cada dependencia u 
órgano desconcentrado a través de varias instancias, que en su conjunto procuran 
que dicho sistema funcione adecuadamente en estricto apego a sus principios 
rectores. 
 
 
46 Ibidem. 
47 Poder Ejecutivo, Agenda Presidencial del Buen Gobierno, p. 17. Con formato: Fuente: Cursiva
 44 
 
Para el cumplimiento y desarrollo de las funciones, el SPC es apoyado por las 
siguientes instancias: 
 
El Consejo Consultivo es un órgano colegiado de apoyo a la SFP, “tiene como 
propósito hacer recomendaciones generales, opinar sobre los lineamientos, 
políticas, estrategias y líneas de acción que aseguren y faciliten el desarrollo del 
Sistema.”48 El Consejo sesiona dos veces al año de manera ordinaria y a petición 
del presidente extraordinariamente. Sus resoluciones se toman a mayoría de 
votos. 
 
El Consejo está conformado por el Secretario de la Función Pública que funge 
como presidente del Consejo, el Subsecretario de la Función Pública como 
vicepresidente y el Titular de la Unidad de Política y Recursos Humanos como 
Secretario Técnico, los presidentes de los Comités Técnicos de Profesionalización 
fungen como representantes de las Dependencias y se integran representantes 
del sector, social, privado y académico, que participarán con carácter honorífico y 
a propuesta del presidente del Consejo. 
 
La Unidad de Política y Recursos y la Dirección General de Desarrollo Humano y 
Servicio Profesional de Carrera de la SFP son las Unidades Administrativas 
encargadas de dirigir, organizar y operar el SPC. A partir de la publicación del 
nuevo Reglamento de la Ley en Septiembre de 2007, la operación del SPC se 
descentraliza, otorgando a las Dependencias una operación más amplia del 
sistema, por lo que las atribuciones de estas Unidades Administrativas se dirigen 
principalmente a: 
 
 Diseñar y elaborar las políticas, normas, lineamientos, criterios de carácter 
general y demás disposiciones en materia del SPC; 
 Programar, dirigir, coordinar, evaluar y dar seguimiento a la operación y 
funcionamiento del SPC en las Dependencias; 
 
48 Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, artículo 67. 
 45 
 
 Dictar medidas correctivas para el correcto funcionamiento del sistema; 
 Elaborar el Programa del Servicio Profesional de Carrera, e 
 Interpretar, para efectos administrativos la LSPCAPF y su Reglamento.49 
 
“El Comité Técnico de Profesionalización (CTP) es el cuerpo colegiado a través 
del cual cada Dependencia establece las particularidades que debe tener el 
Servicio Profesional de Carrera en su ámbito de competencia.”50 Está integrado 
por el Oficial Mayor, quien funge como Presidente, el titular de la Unidad 
Administrativa de Recursos Humanos como Secretario Técnico y el Titular del 
Órgano Interno de Control como Representante de la SFP. El CTP define su 
calendario de sesiones, y sus resoluciones se toman por mayoría de votos. 
 
Conforme al artículo 15 del Reglamento de la LSPCAPF, las atribuciones del CTP 
son las siguientes: 
 
I. Establecer las disposiciones que regulen su funcionamiento, así como las 
del Comité Técnico de Selección; 
II. Definir su calendario de reuniones; 
III. Solicitar a la Secretaría la constitución o desaparición de Comités Técnicos 
de Profesionalización en los órganos administrativos desconcentrados; 
IV. Determinar, dentro del plazo máximo de cuarenta y cinco días naturales de 
aquél en que se encuentre vacante un puesto del Sistema o se cree uno 
nuevo, el momento en que deberá iniciarse el procedimiento para cubrirlo; 
V. Invitar a sus sesiones al titular de la dependencia, así como a especialistas 
de instituciones de educación superior, de empresas, de asociaciones 
civiles especializadas nacionales o internacionales, de colegios de 
profesionales o a otros servidores públicos. Estos invitados sólo tendrán 
derecho a voz, y 
 
49 Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, artículos 19 y 20. 
50 Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en Administración Pública Federal, 
artículo 13. 
 46 
 
VI. Las demás que señale el Reglamento y las disposiciones aplicables al 
Sistema. 
 
“El Comité Técnico de Selección (CTS) es un cuerpo colegiado, integrado con el 
objeto de llevar a cabo los procesos de reclutamiento y selección para el ingreso y 
promoción en las dependencias u órganos desconcentrados”51, se integra por el 
superior jerárquico del puesto vacante quien funge como Presidente, el Titular del 
Área de Recursos Humanos como Secretario Técnico y el Titular del Área de 
Auditoría de Control y Evaluación y Apoyo al Buen Gobierno del Órgano Interno de 
Control de la Dependencia como Representante de la SFP. El CTS sesiona con la 
totalidad de sus miembros, derivado de la existencia de una vacante y sus 
decisiones se toman por mayoría de votos. 
 
Conforme al artículo 18 del Reglamento de la LSPCAPF, las atribuciones del CTS 
son las siguientes: 
 
I. Instruir la integración del expediente del concurso de que se trate, y 
II. Resolver dentro del plazo de noventa días naturales posteriores a la 
publicación de la convocatoria en el Diario Oficial de la Federación, los 
procedimientos de selección en que intervenga. 
III. Las demás que señale el Reglamento y las disposiciones aplicables al 
Sistema. 
 
Conforme al artículo 5 de la LSPCAPF, el SPC como sistema integral de gestión 
de Recursos Humanos está dirigido al personal de confianza de los siguientes 
rangos u homólogos: 
 
a) Director General; 
b) Director General Adjunto; 
c) Director de Área; 
 
51 Reglamento