Empresas con alma, empresas con futuro Una mirada sistémica a las organizaciones - Ana Barbosa

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GUILLERMO ECHEGARAY
Empresas con ALMA,
empresas con FUTURO
Una mirada sistémica a las organizaciones
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Índice
Prefacio
Prólogo
Introducción
PARTE PRIMERA. Mirar con otros ojos
1. El alma de las organizaciones
2. Fuera de la caja
3. El ojo mágico
4. Liderazgo sistémico
5. Educar la percepción
6. La percepción sistémica o cómo entender el juego
7. Dreambody o la zona de sueño
8. Los sentimientos como indicadores sistémicos
9. La sabiduría del entremedio
10. El paradigma de la conexión y la separación
11. El triángulo de polaridades
PARTE SEGUNDA. Entender con otras claves
12. Principios sistémicos I: reconocer lo que es
13. Una aplicación particular: el principio rector
14. Principios sistémicos II: los sistemas nacen
15. Principios sistémicos III: los sistemas crecen, se reproducen y se hacen fuertes
16. Las tensiones entre los principios sistémicos
17. El equilibrio y la compensación
18. La conciencia en los sistemas
19. Culpa sistémica
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20. Dinero sistémico
21. Reconocimiento y agradecimiento
22. El trauma organizacional
PARTE TERCERA. Actuar de otra manera
23. Las constelaciones organizacionales
24. «¡Pésese!»
25. Los problemas y el enfoque centrado en soluciones
26. ¿Para qué puede ser solución un problema?
27. Elogios
28. Los contextos, la tierra, la presencia
29. Pensar en contextos
30. Shackleton y la cualidad de ocupar el puesto
31. Los desafíos de las empresas familiares
32. Herramientas sistémicas para la gestión del cambio
33. Cuestiones éticas
34. Los Pumas y la visión compartida
35. «Lo del boli» y otros símbolos
36. Empresas con alma, empresas con futuro
Bibliografía
Créditos
4
A mis padres.
5
 
«No somos la música, ni los bailarines;
solo la pista de baile.»
MATTHIAS VARGA VON KIBÈD
(adaptado de Rumi)
«Mi fe es ciega, fuerte y sin ningún fundamento.»
WYSLAWA SZYMBORSKA
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PREFACIO
Con gran placer y alegría soy testigo de la publicación del nuevo libro de Guillermo
Echegaray que pone a disposición del mundo organizacional el aprendizaje y las
enseñanzas de las Constelaciones Sistémicas Estructurales (SySt) y su aproximación
transverbal. Guillermo Echegaray —junto con Chus Sanz, en Geiser— llevan enseñando
muchos años la aplicación del trabajo de SySt en el campo del entrenamiento gerencial,
la consultoría y el desarrollo organizacional, el trabajo con equipos y otros ámbitos
relacionados con ello. Tienen un extraordinario talento para hacer fácilmente accesibles
temas difíciles y esenciales a partir de su profunda comprensión del modo de hacer de
SySt y su experiencia de muchos años de intenso trabajo con equipos y organizaciones.
Desde este enfoque surge la posibilidad de mejorar los procesos de los clientes de una
manera cuidadosa, respetuosa y apreciativa que permite a los propios individuos liberar
sus propias habilidades creativas y así cambiar sus mundos.
Piran, 4 de junio de 2017.
PROF. DOCTOR MATTHIAS VARGA VON KIBÈD
Universidad de Múnich
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PRÓLOGO
No lea este libro. Porque si lo hiciera, sus decisiones personales y empresariales
cambiarían y se vería obligado a renunciar a su zona de confort y a emprender el sinuoso
camino de la búsqueda del alma colectiva de su empresa. Quizá Guillermo Echegaray no
lo sepa, pero ha escrito un libro que es una versión sorprendente, rigurosa e
increíblemente persuasiva y entretenida del clásico the Robert M. Pirsig, Zen and the art
of motorcycle maintenance pero con dos diferencias muy importantes. El libro de Pirsig
es una alegoría de la búsqueda de la calidad individual. En cambio, el libro de Echegaray
lo que busca es el alma de las empresas, que es la fuente de la calidad colectiva. La
segunda gran diferencia es que a la gran mayoría de los que empezamos el libro de Pirsig
nos gustó mucho, pero no conseguimos terminarlo. En cambio, el libro de Echegaray se
lee de un tirón. Casi como si fuera un comic —que no lo es en absoluto— o un éxito de
ventas —que es lo que merecería que fuera—.
Como le he dicho, el objetivo del libro es encontrar el alma de las empresas, para
situar a las personas que forman parte de ellas en un contexto que les permita potenciar
sus virtudes individuales, sacar lo mejor de cada una de ellas y crear sinergias. Además,
Echegaray nos enseña a mirar los problemas con los que se enfrentan las empresas desde
un punto de vista diferente, desde las conexiones que existen entre las personas que las
integran y desde una perspectiva holística y sistémica. Del mismo modo que es muy
difícil estar sano en un planeta contaminado, recalentado y enfermo, es muy difícil
rentabilizar una empresa que tenga conflictos abiertos o soterrados, o que carezca de una
misión clara o de un líder que, al llenarle el alma, le deje crecer y le dé sentido.
Lea este libro si quiere averiguar por qué uno de dos bares contiguos y casi idénticos
está lleno y prospera y el otro está vacío y languidece, por qué unas bellotas llegan a ser
robles y otras no, o si quiere entender cuáles son las claves de los éxitos recientes del
Atlético de Madrid —que no sale en este libro— o de los éxitos históricos de los Pumas
—que sí salen, o si quieren descubrir por qué la presencia, el mindfulness, el
pensamiento sistémico y las transformaciones ética, política y social son inseparables.
No sé si se habrá dado cuenta de que Guillermo Echegaray, además de doctor en
Filosofía, licenciado en Psicología Clínica y Psicología Organizacional y teólogo es mi
mejor amigo. Y eso multiplica el honor que supone el que me haya invitado a hacer de
prologuista de su libro. Ahora léalo si cree que su empresa tiene alma, o si cree que la
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tenía y la ha perdido. Piénseselo bien porque esta recomendación es, a la vez, una
invitación y un desafío.
Los Ángeles, 27 de mayo de 2017.
JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ
Profesor de Economía del IESE Business School
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INTRODUCCIÓN
Cuando estaba a punto de acabar este libro, con el título del mismo ya decidido,
encontré en la biografía de Amancio Ortega estas frases: «Yo quiero una empresa con
alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en
ello, es la gente que tenemos. No sé cómo se consigue, pero es muy importante, incluso
un poco milagroso»1.
Es lo que me propongo en este libro: la búsqueda del alma de las organizaciones.
Pero el camino que he elegido es distinto. Porque el milagro del que habla Amancio
Ortega no tiene que ver con que las personas de su empresa sean «mejores» que las
demás. Resultaría algo extraño que solo a Ortega le hubiese tocado la lotería de
encontrarse con las mejores personas. Yo opino que las personas son mejores si se les da
la oportunidad de ser mejores; si se les dota de contextos que hagan que surja lo mejor
de ellas. Lo sistémico va de esto: de aprender a pensar en contextos y a crear y
desarrollar buenos contextos.
La mayor parte de las propuestas de hacer más humanas las empresas surgen desde
un planteamiento individual —yo quiero y puedo ser más feliz— y ético —las
desigualdades, los daños al planeta, etc. ya no se sostienen—. En cambio, la perspectiva
de estas páginas quiere ayudar a que nos demos cuenta de que estamos más conectados
de lo que creemos. Y que si aprendemos a mirar con ojos nuevos esas conexiones, a
entender de manera distinta los problemas y situaciones que acontecen en el mundo de
la empresa y a actuar sobre ellos con otras claves, tal vez seamos capaces de superar la
brecha que el gran Gregory Bateson señalaba cuando decía que «los problemas mayores
del mundo son el resultado de la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y lo que el
ser humano cree»2.
Este no es un libro de texto y me atrevería a decir que tampoco es un ensayo. Quiere
ser un libro de divulgación, provisto de claves que ayuden al consejero delegado, al
mánager, al director de recursos humanos, al consultor o a todo aquel que se interesa por
el mundo de las organizaciones, a abrirse a una perspectiva —la sistémica— que siempre
ha estado allí pero que no tantas veces hemos sido capaces de ver. Cuando unodescubre
estas claves, actúa distinto, es más feliz y crea futuro.
En 2008 publiqué Para comprender las constelaciones organizacionales3. En ese
libro trataba de explicar la herramienta, cuáles son sus utilidades y cómo desarrollarla.
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Poco antes de publicarlo viví una experiencia sorprendente. Como se trataba de un libro
sobre constelaciones organizacionales, y mucha gente no sabe muy bien de qué va eso,
me propuse a modo de ejemplo «constelar» el proyecto del libro, porque también para
eso sirve una constelación. Es lo que aparece en el primer capítulo del libro. Pues bien,
lo sorprendente de aquel ejercicio fue que me vino a decir que a las organizaciones y sus
gentes sí les iba a interesar el libro, su contenido y también el autor, pero no ¡las
constelaciones organizacionales! Me quedé perplejo: un libro sobre constelaciones pero
en el que la metodología presentada no interesa. Esa curiosa paradoja me ha estado
persiguiendo durante estos años porque tengo que decir que lo que se mostró en aquella
constelación básicamente ha ocurrido: el libro interesó, tuve muy buenos comentarios,
incluso yo mismo me he dado a conocer a través de ese libro pero, ciertamente, las
constelaciones organizacionales no han acabado de interesar a las empresas. Ahora creo
comprender el significado de aquel enigma y, en buena medida, este libro quiere suplir
aquella deficiencia. Porque, efectivamente, a las organizaciones no les interesa esta u
otra metodología, sino que, sea cual sea la herramienta, que se les den soluciones a sus
problemas. En cambio, sí pienso que pueda ser interesante para las organizaciones y
quienes las dirigen extraer todo el saber —sistémico— que está a la base de la
herramienta. De ahí se pueden hacer muchos aprendizajes muy útiles para moverse en el
mundo de las organizaciones.
Por eso, en este nuevo libro, no he querido hablar de constelaciones, pero sí de todo
aquello que he ido descubriendo en contacto con las mismas; como el destilado de las
experiencias que he ido haciendo con distintos clientes durante los últimos diez años. A
partir de la relectura de estas experiencias invito al lector a abrirse a una perspectiva —la
sistémica— que siempre ha estado allí pero que no tantas veces hemos sido capaces de
ver. Cuando uno descubre estas claves, actúa distinto, es más feliz y crea futuro.
El libro está pensado, a modo de tapas, de manera que uno pueda tomar de aquí y de
allá, sin tener que probarlas todas. Cierto es que, como un buen chef, se sugiere un
camino desde el principio hasta el final. Pero, ojo, se trata de no empacharse sino de que
cada cual haga su propia degustación. Creo que el filósofo que llevo dentro me impide ir
directamente a la acción sin pasar antes por los fundamentos teóricos. Por eso, tenía que
enseñar a mirar y a entender antes de pasar a actuar. Pero, a quien le sobre toda esta
fundamentación teórica, puede ir directamente a la tercera parte: actuar de otra manera.
Después, al ritmo que uno quiera, puede volver sobre los aspectos teóricos del asunto.
Se cuenta de Hegel que, cuando ya se había convertido en el filósofo oficial del
estado prusiano, era particularmente naive acudir a sus conferencias. Al parecer, al
acabar una de ellas, una mujer elegantemente ataviada exclamó: «¡Qué pensamiento tan
original!». A lo que Hegel, todo molesto, contestó: «Señora, cualquier cosa original que
encuentre en lo que digo es falso». Lo mismo puedo decir yo de este libro: si algo tengo
claro es que lo he escrito a los lomos de otros: maestros, clientes, participantes de
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formaciones, organizaciones.
Si bien mi primera aproximación al campo de las constelaciones vino de la mano de
las constelaciones familiares y de la forma en que en aquel tiempo las desarrollaba Bert
Hellinger, sin embargo, en el campo organizacional, mi primer gran maestro fue Jan
Jacob Stam: su curiosidad sistémica, su modo de acercarse a la percepción es algo que
llevo conmigo a partir de sus enseñanzas. Pero, sobre todo, estas páginas están plagadas
de lo que he recibido y aprendido de mis maestros Insa Sparrer y Matthias Varga von
Kibèd: a ellos, más que a nadie, les debo ideas, aprendizajes, formas de acercarme a la
realidad que yo, a mi manera, he querido presentar en este libro. Quien conoce su trabajo
identificará en muchas páginas aportaciones que son, en verdad, suyas.
No quisiera olvidarme de otras personas que han contribuido a mi conocimiento de
las organizaciones y la perspectiva sistémica. Sabino Ayestarán, catedrático de
Psicología Social, que fue el primero en presentarme la clave sistémica y enseñarme una
manera distinta de observar a las personas, los grupos y las organizaciones. Sin duda,
Gunthard Weber, padre de las constelaciones organizacionales y máximo impulsor del
despliegue de este trabajo; Elisabeth Ferrari, del Instituto SySt, que ha ayudado a
traducir el trabajo de Sparrer y Varga von Kibèd al contexto organizacional. Otto
Scharmer, Mike Boxall, Arnold Mindell, Stephen Gilligan, Bernd Isert, Georg Senoner,
Anton de Kroon, Ingala Robl, Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak, Christinne
Blummenstein-Essen, Cornelia Benesch, son otros tantos maestros de quienes he
aprendido. A todos ellos, mi agradecimiento.
Pero no solamente a mis maestros debo gratitud. Los diferentes clientes —
empresarios, organizaciones, participantes de formaciones— a quienes he tenido la
suerte de acompañar a lo largo de los años han sido fuente permanente de aprendizaje y
cuestionamiento. Sería imposible nombrar a todos, pero sí me gustaría agradecer a los
distintos organizadores de formaciones que han confiado en mi trabajo en los últimos
años. Espero no olvidarme de nadie: María Carrascal y Asier Gallastegui en Bilbao, con
quienes empezó toda esta historia; Gorka Espiau, que colaboró conmigo en distintos
proyectos de innovación; Nice Lazpita, de Infosyon y Christoph Papst en Alemania; An
Baert en Bélgica; Brigitte Champetier de Ribes, Griselda Casado, Joan Antoni Maciá,
Rosaria Simone y Carmen Dominguez en España; Diana Naytze Ramirez, Lourdes
Espinosa, Stefan Knierim, Ingala Robl, Gabriel Valenzuela Velasco y Tania Padierna en
México; Lourdes Lozano y Arturo Cepeda en Ecuador; Lorena Cardona, Carlos
Guzmán, Raquel Benaim y Clara Malca en Panamá; Julio Príncipe y Mónica Salazar en
Perú; Claudia Ramos y Alejo Retamal en Colombia; Patricio Asenjo en Chile; Fernando
Dalgalarrondo, Eloiza do Carmo Favor, Gianeh Borges, Maria Justina Mottin Nunes,
Deise Carvalho y Evaldo Antonio Kuiava, Rector de la Universidad de Caxias do Sul en
Brasil y Bernd Isert, de Metaforum; Mabel Meschiany, Daniel Pollack y el grupo de
consteladores de Córdoba (Mónica Piana, Miguel Giménez, Valeria Manzur, Evelin
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Baiocchi y Claudia Sciu) en Argentina; el grupo de Foco Sistémico en Uruguay por
quienes llegué a conocer este hermoso país en el que ahora resido. A través de ellos,
quisiera hacer llegar mi agradecimiento a todas las personas que han participado en mis
cursos. También Cecilia von Sanden y Marcos Sarasola, y Graciela Roca y Carlos
Bernués, del Centro Hellinger de Montevideo: en medio de asados y conversaciones
hemos compartido y aprendido mucho.
Deseo hacer una mención especial a mis amigos Carmen Palacios y François Serres.
Con ellos comenzó mi aventura de trabajar en Latinoamérica y también en Francia: una
parte grande de lo que he podido contribuir en estos años tiene que ver con ellos.
Muchas experiencias y ejemplos que aparecen en este libro están relacionados con mi
trabajo con distintas empresas. Aunque son muchas con las que he llevado a cabo
trabajos y aprendizajes sumamente interesantes, quisiera recordar especialmente a dos de
ellas: Laboratorios Cinfa, en Pamplona (España) y la Administración Nacional de Usinas
y Transmisiones Eléctricas (UTE) en Uruguay. Los primeros fueron compañeros de
camino con quienes pudimos aprender, explorar y elaborar proyectos preciosos y muy
valiosos. Siendo como es una compañía que crece a tremenda velocidad, nos alegra
saber que en nuestra medida hemos contribuido.Tanto ellos como nosotros nos
alegramos de nuestros éxitos mutuos y nos sentimos agradecidos por lo que hemos
compartido y atrevido a experimentar juntos. A UTE le debemos la confianza de haber
apostado, casi sin conocernos, por nuestra consultora Geiser, y haberla implicado en
procesos de liderazgo y transformación, tan importantes como complejos en una empresa
pública como esta. Algunas historias que se comparten en este libro tienen que ver con
experiencias que hemos vivido juntos.
No quiero olvidar a mis colegas del Taller de Psicología de Pamplona: Marta
Beranuy, Fermín Luquin, Yolanda Santesteban y Nuria Zabala. Tanto a ellos como a
todos mis clientes les debo lo mucho que aprendí con ellos. En especial, a Viviana
Laspalas y a María Agote las llevo siempre en mi corazón.
Gracias a Pilar Lozano por esa primera lectura y corrección atenta de mi libro: su
esmero y su dedicación para encontrar la mejor editorial y el mejor espacio de difusión
han hecho que me diese prisa en terminarlo. A Inmaculada Jorge y Lidia Tello, de
Ediciones Pirámide, que se han ocupado de la edición final, y, por supuesto, a Maya
Sigala, por su apoyo sincero a Geiser, y a mis compañeras de empresa, Sara Burbano y
Claudia Ontibón: gracias, de corazón.
A última hora he descubierto que este libro tenía sentido simplemente para poder
contar con un Prólogo como el que me ha escrito mi amigo Javier. Sin palabras.
Fabi hizo que en casa encontrase las mejores condiciones para escribir. Si Chus no
me hubiese dejado tranquilo y a Paula y Mariana no les hubiese quitado horas de juegos,
nunca lo hubiera podido terminar. A ellas se lo debo.
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Montevideo, 26 de septiembre de 2016.
NOTAS
1 O’Shea, C. (2008). Así es Amancio Ortega. Madrid: La Esfera de los Libros.
2 Cf. el documental de Nora Bateson (2011): An ecology of mind. A Doughter’s portrait of Gregory Bateson.
Mindjazz Pictures.
3 Echegaray, G. (2008). Para comprender las constelaciones organizacionales. Estella (Navarra): Verbo Divino.
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PARTE PRIMERA
MIRAR CON OTROS OJOS
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1.
EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES
De un tiempo a esta parte, el mundo del management y las organizaciones está
cambiando. Hace años utilizar palabras como felicidad, sentimientos, alma o liderazgo
espiritual refiriéndolas al mundo de la empresa era prácticamente una herejía. Ahora, en
cambio, están de moda. A la vista está: la inteligencia emocional es citada por todos los
gurús del management; en Harvard, el curso sobre la «Mayor felicidad» de Tal Ben
Shahar es el más concurrido de la universidad; ahora Porter y Kramer propugnan que la
empresa, más allá de la responsabilidad social corporativa, debe ocuparse de «crear valor
compartido» (shared value)4; recientemente, papá Mark Zuckerberg decide donar el 99
% de sus acciones a proyectos filantrópicos; y la Cumbre del Clima acaba de aprobar
una resolución para limitar los efectos de los gases que emitimos sobre la atmósfera. O
sea que, aunque a regañadientes, parece que el ser humano se va dando cuenta de que el
negocio no es solo el negocio y que lo que hacemos en nuestras empresas y proyectos no
puede estar reñido con el planeta y el ser humano que en él vive.
Este libro quiere seguir esta misma huella de conectar a las organizaciones con su
felicidad. El espíritu de los tiempos nos está diciendo que la felicidad y el bienestar de
los seres humanos no son una esfera aparte de lo hacemos durante ese tercio (o más) del
tiempo de nuestra vida que dedicamos a trabajar. Pero el camino que proponemos aquí
es algo distinto del habitual. La tesis de este libro es que las empresas «tienen alma» y
esa alma es un cierto principio activo que conecta todo lo que es importante para esa
empresa, haciendo que esté viva, dinámica y creativa. Cuando esa alma se pierde, la
empresa languidece y se descompone. Reconocer esa alma, los caminos que sigue y los
principios —sistémicos— que la regulan, de todo eso va este libro. Pero, atención: con el
término «alma» no queremos introducir ningún ente separado, etéreo y más allá de esta
realidad. El alma tiene que ver con las conexiones, con las personas, con la forma en que
todo lo que pertenece a la organización está ajustado, interrelacionado y en orden.
Veámoslo.
Recuerdo que, cuando tenía dieciocho años y empecé a estudiar Filosofía en la
universidad, uno de los cursos que más me interesó fue el de Antropología filosófica que
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dictaba mi querido maestro Jacinto Choza. En sus entretenidas clases el bueno de Choza
se esforzaba en hacernos comprender, a partir del Acerca del alma de Aristóteles, por
qué un ser humano es distinto de una máquina. Con más pena que gloria, hay que decir;
pero no por él sino por nosotros. Aun así, Choza se proponía la ardua tarea de que
acabásemos el año apreciando a Aristóteles. Y mira tú por dónde que ahora, para hablar
de las organizaciones, me acuerdo yo de él, o mejor, de ambos: de Choza y de
Aristóteles.
Renuncio a las frases imposibles de Aristóteles («el alma es la forma de un cuerpo
natural que posee la vida en potencia»; o, «el alma es la actualidad primera de un cuerpo
natural que posee la vida en potencia»), y me quedo con algo más sencillo que también
escribe en el libro segundo del De Anima: el alma es «aquello por lo que primeramente
vivimos, sentimos, nos movemos y entendemos»5. O dicho más claro aún: el alma es
aquello que hace que un cuerpo sea verdaderamente un cuerpo y que la vida humana se
vuelva verdaderamente vida. Por eso, a Aristóteles el alma le sirve para diferenciar entre
los cuerpos animados de los inertes o, como quería Choza, entre un ser humano y una
máquina.
Cuando pensé en escribir sobre las organizaciones y el alma organizacional aquellas
viejas lecciones me vinieron enseguida a la mente. Porque, no sé si Aristóteles estaría de
acuerdo o no, pero las organizaciones tienen alma. Y, si no tienen alma, mueren. El alma
organizacional es aquello que les da vida, que hace que una organización
verdaderamente sea una organización.
Tranquilo, querido lector, que el libro no va a ir de disquisiciones filosóficas. Voy al
grano con un ejemplo.
Hay en mi ciudad uno de esos megacentros comerciales que, de vez en cuando, tengo
que visitar para hacer alguna compra o realizar alguna gestión. Una vez que estoy allí,
aprovecho para tomarme mi cerveza y pensar en mis cosas. Siempre voy al mismo local
porque desde allí tengo una mirada panorámica sobre toda la zona de bares y
restaurantes. Y siempre acabo reparando en lo mismo: tengo enfrente de mí dos locales,
uno a la derecha y otro a la izquierda, pegados uno al lado del otro. Los dos ofrecen
prácticamente lo mismo: salchichas, hamburguesas, alitas de pollo y patatas fritas,
refrescos y cerveza. La decoración y las mesas y sillas son prácticamente iguales. Me
fijo en las camareras que atienden y son básicamente igual de amables y de un atractivo
similar. Estoy convencido de que, si se hiciese un experimento en ciego, en el que se les
diese a probar a una serie de personas las hamburguesas o las salchichas de un sitio y del
otro, no las distinguirían. Que yo sepa, no hay una publicidad muy diferencial entre un
lugar y el otro... Y, sin embargo, uno de los locales siempre está lleno, y el otro siempre,
siempre, vacío.
¿Qué distingue a uno del otro? Lo diferente es el alma. Uno tiene alma; el otro está
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muerto, o por lo menos, moribundo. Y yo que conozco al dueño de uno de los locales —
el moribundo—, doy fe de que hay razones para que se encuentre en ese estado. Mi
conocido tiene tantas dificultades, tantos problemas personales que al pobre no le da para
que su negocio tenga alma.
Estoy convencido de que se podrán reconocer innumerables ejemplos como el
anterior. ¿Qué hace que en unas vacaciones volvamos a un hotel o no? ¿Que compremos
en una tienda en vez de en otra? ¿Que estemos contentos con el banco donde tenemos
nuestros ahorros? Indudablemente, tiene que ver con muchos factores que todos
conocemos: calidad, precio, servicios, eficiencia, innovación, etc. Son esos factores que
tiene quecontrolar una organización. Pero, más allá de estos y otros factores, hay un
intangible que hace que todo aquello esté vivo y que, volviendo a Aristóteles, le llamo
alma.
Esa alma a veces está y a veces se pierde.
Un cliente me pidió un trabajo de consultoría porque necesitaba alinear a su equipo
directivo. Él era el director general de una institución educativa fundada en el pasado por
su abuela. Lo cierto es que él venía del ámbito de la ingeniería, no estaba implicado en
educación y de unos años a esta parte la institución había empezado a perder alumnos,
había entrado en números rojos y precisaba de una nueva fuente de inspiración. Mi
cliente se había propuesto crear nuevas líneas de desarrollo tecnológico, junto a la
enseñanza tradicional. Pero le resultaba imposible contagiar ese nuevo espíritu al grupo;
y los conflictos entre las dos líneas de trabajo, la tradicional y la innovadora, se sucedían.
Cuando entré en contacto con el equipo directivo entendí perfectamente de lo que me
estaba hablando mi cliente: el grupo realmente «no tenía alma». A decir verdad, los
conflictos entre las dos corrientes educativas no eran tan fuertes: con un pequeño trabajo
se disolvieron y parecía que las fuerzas podían aunarse en una única dirección. Sin
embargo, lo llamativo era que en aquel grupo la energía escaseaba. Cualquier trabajo que
hacía con ellos se desvanecía de una sesión a la siguiente. No había manera de contagiar
ningún espíritu positivo al grupo.
Me devanaba los sesos tratando de «entender» que estaba pasando: ¿adónde se había
ido (o quedado) el «alma» de aquel equipo? Pregunté por hechos significativos en la
historia de la fundación, el pasado del fundador, problemas graves entre profesorado y
alumnado, etc. Nada.
Hasta que un día, casi por casualidad, mi cliente me contó que él albergaba
aspiraciones políticas. ¡Lo que él realmente deseaba era ser el alcalde de la ciudad!
Lo entendí todo: no era que el «alma» del grupo se hubiese perdido; es que el «alma»
de su líder estaba en otro lugar. Y, eso, la organización lo percibía.
Seguro que notamos que, a veces, el alma se va perdiendo cuando en una empresa el
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dueño no está presente, hay un gerente que hace bien la labor, pero no está implicado
como antaño lo estaba quien la comenzó; y vamos comprobando cómo aquello
languidece. Se muestra muchas veces cuando llega la tercera generación de una empresa
familiar y aquello ha perdido el espíritu del fundador que inició la empresa. El alma se
pierde en una gran empresa estatal o multinacional cuando no se ha sabido articular una
visión compartida que involucre al grueso de la compañía en la misma dirección. Se
pierde cuando aquello a lo que se dedicaba la empresa ya no tiene sentido porque la
sociedad cambia y otros vienen con nuevas ideas o con un «alma más viva».
Por el contrario, si la organización «tiene alma», queremos volver, queremos
comprar, nos gustan sus productos, los trabajadores quieren pertenecer y colaborar, todos
se sienten partícipes de lo que va surgiendo, aquello tiene sentido y mucho más.
Atención: no quiero ser ingenuo. Sé que, en este mundo globalizado, donde los hilos
de las grandes empresas se mueven desde los mercados, los grandes fondos, y las
decisiones se toman a miles de kilómetros de distancia, se hace más difícil reconocer el
alma de las organizaciones. Y, sin embargo, también apuesto por el alma organizacional
de esos grandes imperios y postulo que tener alma es tener futuro. Y, si no hay alma y
solo hay negocio, tarde o temprano se pagará.
Pero, ¿qué es esa alma? ¿Cómo descubrirla? El alma, eso que hace viva a una
organización, es aquello que mantiene todo conectado y en su debida conexión. Aquí es
donde entra lo sistémico como clave de comprensión. La perspectiva sistémica es la que
nos enseña a ver el todo y no solo las partes, o las partes conectadas con el todo. Por eso,
mirar sistémicamente a una organización es empezar a percibir estas claves: la
organización como un sistema viviente, con vida propia, que siente, se mueve,
comprende, más allá de los distintos «actores» que son parte de ella. Cuando todo está en
su lugar, cuando cada miembro del sistema tiene su sitio en el todo, cuando la
organización intercambia saludablemente entre sus miembros y con la sociedad,
entonces una organización se siente completa y parece que todo fluye.
¿Cuándo está viva y cuándo no una organización? ¿Qué siente? ¿Qué comprensiones
hay que van más allá de lo que las personas saben? ¿Hacia dónde la dirige su alma?
¿Cómo conectar con esa alma? ¿Cómo crear la visión que realmente alimente los deseos,
las aspiraciones y la motivación de quienes son parte de la misma? ¿Cómo saber si la
organización está alineada con los fines que persigue? Reconocer el alma organizacional
tiene que ver con plantearse algunas de estas cuestiones.
Pero esto no es tan sencillo. Las empresas y organizaciones viven en el día a día,
agobiadas por los resultados, los presupuestos, teniendo que responder a los problemas
de los clientes, de los trabajadores, de los mercados, exigidas a innovar constantemente
para no perder el tren. ¿No será una pérdida de tiempo esta extraña búsqueda del alma
organizacional...? ¿No estaremos no solo perdiendo el tren, sino también el norte...?
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Y, sin embargo, como reza el título del libro, esta apuesta por el alma es también una
apuesta por el futuro. Porque cuando se empieza a mirar así a la organización, uno es
capaz de entender de distinta manera una gran variedad de cuestiones que acechan el día
a día de cualquier aventura empresarial.
¿Qué quiere sacar a la luz el continuo absentismo de los trabajadores de una empresa?
¿O la falta de motivación de un equipo? ¿O, simplemente, los malos resultados
obtenidos en el año? Desde luego, estos y otros asuntos son el quebradero de cabeza que
el consejero delegado y su equipo tienen que resolver. A ello dedican sus recursos y
energías porque de ello depende la supervivencia de la empresa. Pero cuando sobre estos
temas se aplica la lupa de la mirada sistémica que busca encontrar el alma de la
organización, se descubre que aquellas dificultades no eran simplemente el resultado de
la negligencia personal de los individuos, sino que hunden sus raíces en asuntos más
profundos; algunos, incluso, son consecuencia de hechos pasados, de conflictos y temas
sin resolver. Y las fallas del presente no son sino los efectos desdoblados en el tiempo de
todo aquello que quedó pendiente.
De estos y de otros temas afines deriva la importancia de «leer» el alma
organizacional. Porque entonces descubriremos lo que de fondo está en juego en temas
como la gestión de las crisis (ya sean económicas, accidentes laborales, fraudes, salidas
intempestivas de líderes de una organización); las fusiones o la disminución de efectivos;
vacantes y selección de personal; problemas de marcas; la gestión de salarios; cuestiones
estratégicas o de visión; la sostenibilidad, la innovación y el declive organizacional.
Para todos estos temas, la perspectiva sistémica incorpora otras claves desde las
cuales observar a la organización. Pero, ¿qué hay que mirar? ¿Qué conviene
preguntarse? ¿Qué síntomas descubrir? Y, desde allí, ¿qué intervenciones hacer?
Como digo, contestar a estas y otras preguntas parecidas tiene que ver con desarrollar
un cierto sentido de algo tan inasible como es el «alma organizacional». La perspectiva
sistémica, en la que se basa este libro, ayuda a unir y ver globalmente todos los
elementos que constituyen esa «alma». Y para adquirir esa perspectiva sistémica hace
falta una cierta mirada, una particular manera de acercarse a la empresa y a sus
cuestiones. En las siguientes páginas trataré de enseñar otra forma de percibir, de mirar.
No es una tarea fácil, porque no estamos acostumbrados. En cierto sentido, se trata de
una mirada distinta; un poco, si se quiere, se trata de una mirada «fuera de la caja».
20
 
2.
FUERA DE LA CAJA
Otra vez vuelvo a la universidad. A los diecisiete años, para entrar en la facultad, tuve
quehacer un examen de acceso. Recuerdo que, entre las distintas pruebas, estaba este
ejercicio que, luego he sabido, tiene que ver con la amplitud mental, la inteligencia
abierta y no sé cuántas otras cosas más. Se trata de intentar unir estos puntos con solo
cuatro líneas rectas:
21
Figura 2.1.
No lo supe resolver y, a pesar de todo, me admitieron. En mi descargo, tengo que
decir que había cierta trampa en la prueba, como probablemente también en este libro:
para hacer adecuadamente las líneas rectas, tendría que pintarlas por encima de las letras,
algo como esto:
Figura 2.2.
Pero una transgresión como esa era un permiso que todavía entonces mi «mente
cerrada» no podía admitir.
De antiguos fracasos surgen brotes nuevos. Y este ejercicio que he visto en distintos
libros hasta la saciedad recordándome mi antigua torpeza, me viene ahora que ni pintado
22
para explicar qué es esto de la mirada sistémica.
Porque para mirar sistémicamente hay que salir «fuera de la caja», abandonar cierto
límite mental, una cierta obsesión por el punto o los puntos fijos, y abrirse al todo. Y
quizá, si uno hace algo de esto, encuentra un camino de solución, cierta conexión que
está más allá del esquema corto de relaciones entre un punto y otro.
Mirar, y por ende, pensar sistémicamente, significa incorporar la posibilidad de que lo
que une (en una sola línea recta) a A, B y C no se entienda solamente desde A, B y C
sino más allá de todos ellos.
Traduzcámoslo a los entornos organizacionales: cuando un directivo o jefe de
personal está agobiado, preocupado o tratando de solucionar el problema que hay entre
su subordinado A, el B y el C, quizá tiene que dejar de mirar obsesivamente lo que les
pasa individualmente a A, a B o a C. Es bueno que pueda hacer algo así como mirar
desde el balcón: dar un paso atrás, ampliar la mirada e incorporar la posibilidad de que la
solución esté en otro lugar, otro contexto, otro orden de cosas.
Ciertas nociones básicas de psicología social pueden ayudarnos. Todavía usando el
ejemplo de nuestros puntos, en términos sencillos podemos decir que hay tres maneras
de acercarnos a la realidad:
1. La forma de ver la vida y las personas a la que estamos más acostumbrados es la
individual o intrapsíquica. Nos fijamos en los elementos individuales, en cada
uno de los puntos por separado. Como si observando, analizando y escrutando a
cada elemento por sí mismo fuésemos a solucionar los problemas.
En general, concebimos a las personas y sus comportamientos y acciones como
producto de cualidades, motivaciones y decisiones de las que son dueños casi
absolutos. Las personas son valientes, inteligentes, tímidas, cobardes, astutas,
juguetonas, etc. Uno posee competencias, desarrolla capacidades que son suyas y
sobre las que ejerce un control más o menos consciente. Cuando me acerco en las
librerías a los estantes de management y negocios, prácticamente todos los libros
sobre liderazgo y motivación se basan en esta perspectiva: «sea un líder eficaz»,
«cómo desarrollar las competencias de su equipo», «los mejores talentos del jefe»;
y así.
Las gafas con las que se mira la realidad se enfocan solamente en la persona, ya
sea en sus influjos internos o en sus comportamientos externos. O sea, «si yo
cambio y me desarrollo, todo cambia». Y, efectivamente, eso es verdad, pero no
toda la verdad.
Porque, es cierto, las personas somos responsables de lo que hacemos y, por
tanto, se nos puede pedir cuentas de nuestros actos. Pero la clave individual o
intrapsíquica acentúa la atribución personal de responsabilidad. Desde esta
23
perspectiva, cuando hay algún problema o dificultad, la pregunta habitual es
«¿quién tiene la culpa?». En el fondo subyace una cierta concepción mecanicista
de la vida y sus problemas: solucionar un problema consiste en descubrir al
culpable o responsable del mismo; del mismo modo que, para arreglar el motor de
un coche, hay que descubrir la pieza que se ha soltado o está defectuosa.
Sin embargo, los sistemas sociales, aquellos en los que están involucradas las
personas, no responden solamente de una manera mecánica. Por decirlo así, los
argumentos de los ingenieros con sus máquinas no siempre funcionan cuando se
trata de seres humanos. Ya sabemos bien que ese ser racional que es el hombre no
se comporta de una manera tan racional.
2. Por eso, la clave individual tiene su necesario contrapunto en la clave
interpersonal. Volviendo a nuestros puntos, la clave interpersonal sería algo así
como entender la línea que une A con B o B con A. En otras palabras, la relación.
«Lo que cura es la relación» es un viejo axioma en la psicología. La materia
prima que somos solamente se actualiza a partir del reconocimiento, el aprecio o la
mirada del otro. Somos y nos hacemos en la relación con el otro, y esto es hasta tal
punto así que, sin esa presencia nutriente, las mejores posibilidades latentes
pueden perderse. «El roble late en la bellota», decía Ira Progroff; pero, todos
sabemos que la labor formativa, de capacitación y de desarrollo de las personas
tiene que ver con hacer posible, a través de la relación, que esa bellota se
despliegue en un roble.
Por eso, la clave interpersonal nos habla de que, en la vida, no lo es todo el
talento, las cualidades, las potencialidades o las posibilidades individuales.
Mientras esas posibilidades latentes no se actualizan, siguen siendo estériles. Y
tiene que haber una «presencia nutriente», una relación que, como una partera,
ayude a dar a luz esas posibilidades.
La perspectiva interpersonal, entonces, no se fija tanto en la responsabilidad
individual sino en cómo esa individualidad se va actualizando en y a través del
contacto y la presencia del otro.
Por eso, no todo es tan simple como decidir si somos piezas perfectas o
defectuosas. La famosa polémica naturaleza o crianza (nature or nurture) en el
mundo de la psicología o de la educación ahí está: el hombre, ¿nace o se hace?
Parece que un niño o niña con una buena «materia prima» augura los mejores
logros personales o profesionales; pero, ¿qué ocurre si esa «materia prima» es
desprovista del apego maternal inicial? ¿O no se riega ni se acompaña personal o
formativamente? ¿Qué pasa si las excelentes capacidades que tiene un trabajador
para desempeñar su función no encuentran un entorno adecuado en el que
desplegar, o los recursos suficientes para llevarlo a cabo? ¿Por qué, como tantas
24
veces hemos visto, un equipo de gente bien preparada o formada no da la talla en
la empresa? O, como me decía un día mi amigo Daniel Innerarity hablando de un
contexto que él conoce muy bien: ¿cómo es posible que en la universidad —donde
se supone que trabaja gente con una inteligencia superior a la media— se den
comportamientos tan estúpidos?
La clave interpersonal nos habla de lo que ocurre entre las personas, del cómo
de la reciprocidad: cómo yo te afecto a ti y tú me afectas a mí. Martin Buber lo
diría de una manera más radical: en el ser humano uno solo se vuelve yo ante la
presencia del tú6. Pero la clave interpersonal todavía piensa «dentro de la caja»: es
incapaz de darse cuenta de que, para unir los nueve puntos con cuatro líneas, hay
que salirse del cuadrado e incluso trazar la línea por encima de las palabras... Para
hacer eso, de alguna manera hay que salirse del marco preestablecido y mirar
desde otro lugar. De eso va la visión sistémica.
3. Abrirse a la visión sistémica implica un salto de nivel. Porque cuando tratamos de
ver la realidad sistémicamente ya no pensamos tanto en clave de recursos,
cualidades o dinámicas individuales; ni tampoco en cómo esas cualidades se
actualizan en la relación con el otro. Ya no vemos tanto individuos sino hilos,
redes, conexiones, contextos.
En vez de observar el contenido, las cualidades o los recursos, aprendemos a
pensar en clave de temas: comunicación, poder, normas, esquemas, patrones de
comportamiento, dinámicas. En vez de ver a los jugadores corriendo por el campo,
vemos la táctica, la estrategia de juego, los errores repetitivos, los contextosen los
que se está jugando el partido y cómo todo ello explica lo que ocurre en la cancha.
La pregunta, entonces, ya no es tanto «¿quién tiene la culpa?», sino «¿qué está
pasando?». Empezar a preguntarse de esa manera implica ya una nueva posición
desde la que observar.
Pero esta forma de mirar nos es extraña. Estamos acostumbrados a ver la vida
en términos de culpables y víctimas. Se nos ha enseñado desde pequeños que
somos de una manera o de otra: o inteligentes o estúpidos, simpáticos o
antipáticos, bondadosos o crueles, y así sucesivamente. Y aunque la realidad nos
haya dado innumerables muestras de que esto no es así y de que, según la
situación, el lugar, el momento de nuestra vida y un sinfín de otros condicionantes,
podemos mostrar nuestra mejor o peor cara, en cualquier caso, seguimos
utilizando «por defecto» la clave individual para leer la realidad. Por eso, acceder
a la clave sistémica supone una auténtica educación de la mirada. Significa tener
un «ojo mágico».
25
 
3.
EL OJO MÁGICO
Quizá algunos de vosotros lo recordaréis. El ojo mágico era un libro para niños, pero
también para adultos, que se publicó hace unos veinte años y en el que se jugaba con lo
que más tarde aprendí que se llamaba la capacidad estereoscópica7 de la visión. El libro
contenía una serie de páginas a color que parecían cortinas y en las que, en principio, no
se veía nada. Sin embargo, cuando dejabas los ojos relajados y mirabas fijamente, al
cabo de un tiempo se percibía en el fondo una silueta como en 3D; preciosos
estereogramas: un oso caminando, alguien montando en bicicleta, una casa en medio del
bosque, etc. Las imágenes que, observadas de manera plana, parecían solo una textura, al
desenfocar la vista empezaban a mostrar un volumen bien apreciable y el mismo color y
textura que los de la imagen plana.
Si no conoces el libro ni el efecto que producía, prueba con este simple experimento
que te ayudará a practicar este tipo de visión. Se trata de «la salchicha voladora» y hace
felices a los niños.
Coloca tus dos dedos índice a la altura de tus ojos, separados, en posición
horizontal y a unos 20 cm de distancia de tu cara. No enfoques en ellos sino en el
fondo (la pared o lo que tengas delante). Vete acercándolos poco a poco y, en un
momento determinado, aparecerá... ¡una salchicha voladora! La salchicha es el
efecto de tu visión estereoscópica. Si enfocas en los dedos, no la ves. Pero si
«sueltas» la mirada, poco a poco, va apareciendo la visión tridimensional.
Algunos conseguían ver la imagen enseguida; a otros nos llevaba más tiempo e
incluso algunas personas nunca veían nada. Como en la vida misma, por cierto: cuando
trato de mostrar en las empresas esta concepción de lo sistémico, a algunos empresarios
y gerentes se les abren los ojos porque comienza a tener sentido muchas cosas —
problemas, situaciones, dificultades, etc. Otros van aceptando a regañadientes cuando
empiezan a descubrir lo efectivo de introducir esta clave. Y otros siguen erre que erre
buscando al culpable de turno o pensando que zanahoria o palo es la mejor estrategia.
26
Muchas veces he pensado que aprender a mirar sistémicamente era parecido a
aprender a ver las figuras de El ojo mágico, algo que a mí tanto me costó. Porque
estamos acostumbrados a ver la realidad de manera plana. Esto es: nos cuesta ir más allá
de ver a las personas actuando desde sí mismas; no nos entra en la cabeza que haya otros
dinamismos que los que provienen de sus motivaciones, convicciones y capacidades
personales. Pero si, como con El ojo mágico, primero, soltamos por un momento esa
forma de mirar; segundo, nos damos tiempo; y tercero, aprendemos a «desenfocar» o, si
se quiere, a enfocar de otra manera, entonces descubriremos aspectos nuevos de la
realidad que están funcionando; otros hilos invisibles que están moviendo nuestras vidas;
otras conexiones ocultas que no aparecen a simple vista.
Cuando se comienza a educar la percepción hacia lo sistémico, al principio no se
percibe nada. Como ocurría con las cortinas que se dibujaban en aquel libro y que te
hacían temer que te habían tomado el pelo cuando lo comprabas.
Es que la mirada sistémica requiere también la habilidad de desarrollar «ojos
blandos»8: unos ojos que no se fijan en el detalle sino que tratan de captar el todo; que
ven la forma, pero la forma acomodada en el fondo; unos ojos que no observan sino que
perciben. Aprender la perspectiva sistémica significa educar la percepción.
Acaso alguno objetará que a qué viene tanta insistencia en la mirada, en percibir;
como si todo se tratase de juegos psicológicos. Pero aprender a mirar así tiene que ver
con comprender la complejidad, tomar decisiones estratégicas rápidas, manejarse en la
incertidumbre y explorar caminos nuevos de innovación. O sea, características todas de
un buen líder. Quizá al hablar del liderazgo desde la clave sistémica podamos entender
un poco más.
27
 
4.
LIDERAZGO SISTÉMICO
Uno de mis mejores amigos es el director general de una gran compañía. Es un gran
director general y… ¡es un enorme gandul!
Las veces que le he visitado en su oficina me llama la atención que la mesa está
prácticamente vacía de papeles, notas o libros. En el armario guarda siempre un buen
surtido de Coca-Cola light y generalmente te lo encuentras rastreando por internet algún
buen restaurante donde comer o futuras vacaciones y hoteles que visitar. Estoy
convencido de que sus superiores saben (tal vez no con tanto detalle) cómo funciona el
tipo. Sin embargo, siguen confiando en él ¡Y le pagan un gran sueldo!
Pero es que mi amigo es muy bueno tomando decisiones. Y a su empresa no le
importa tanto lo que esté haciendo en el trabajo y con su vida siempre y cuando tome
esas buenas decisiones. De esas decisiones depende que la empresa gane o pierda un
montón de millones de euros y, comparado con eso, las latas de Coca-Cola o las buenas
comidas de mi amigo no van a ninguna parte.
Me gusta, a veces, plantear en los cursos de liderazgo sistémico esta pregunta: ¿cuál
es, desde el punto de vista sistémico, la función de un líder? Dicho de otra manera, ¿cuál
es el trabajo específico por el que le pagan a un líder? Los participantes se reúnen en
grupos y se desgañitan tratando de encontrar la respuesta correcta.
Unos dicen que es esa persona que tiene un conocimiento profundo de aquello a lo
que se dedica la empresa. Y, siendo cierto que conviene que un líder sepa de qué va el
negocio, sin embargo, el know-how pueden tenerlo los directivos o profesionales de las
distintas áreas y, desde luego, no es necesario que el jefe o el director general tenga que
ser un experto en la cuestión.
Otros dicen que el líder es aquel capaz de mantener la cohesión del equipo, motivarlo,
crear visión, sentido de pertenencia, etc. Pero, si bien el líder debe estar al frente de todo
esto, puede ser que muchas de estas actividades se las encargue al Departamento de
Recursos Humanos o a una consultora interna o externa.
28
Todavía otros se centran en la capacidad del líder para innovar, o establecer una serie
de procesos en la organización, o en su capacidad para resolver problemas. Tampoco:
tanto estas como otras respuestas son cosas que pueden hacer los respectivos
departamentos o, en su defecto, pueden ser externalizadas.
¿Qué es, entonces, lo que, desde el punto de vista sistémico, define al líder, o sea, al
ejecutivo, al Führungskraft, que dicen los alemanes? Sencillamente, eso que mi amigo
hace tan bien: tomar decisiones.
Al líder, al que lleva la nave de la empresa hacia adelante, no le pagan porque haga
algunas o todas esas tareas que los participantes de mis cursos suelen señalar, sino que,
en definitiva, le pagan —y si es una gran empresa, le pagarán muy bien— si toma
buenas decisiones. Es cierto, estará muy bien que un líder se comprometa a desarrollar
esas y otras actividades. Pero todas esas acciones las puede delegar. Sin embargo, lo que
no puede delegar es la toma de decisiones. Esa es su función como líder.
Pero todavía hay que añadir un segundo aspectode esa función. Si el «género propio»
de la función del líder es la toma de decisiones, la «diferencia específica» es que estas
sean decisiones difíciles. Porque las fáciles ya las tomarán sus subordinados. En cambio,
lo que define a un buen líder es su capacidad de tomar decisiones en contextos de
dificultad.
Si soy el presidente de un club de fútbol y me ofrecen a Messi por un millón de euros,
no es que sea un mal líder si no lo ficho; simplemente soy tonto. Esa decisión la puede
tomar cualquiera. Lo difícil es optar por un fichaje que no sé si va a rendir y va a
compensar lo que he pagado por él. Del mismo modo, lo difícil es sacar una empresa
adelante en una situación de crisis; o mejorar los resultados cuando las variables en
juego son muchas; o tener el coraje de despedir a un trabajador —con toda la carga
emocional y humana que lleva consigo— porque seguir manteniéndolo en el puesto
supondría males mayores para la organización; o soportar la presión del corto plazo,
porque mi visión estratégica me dice que esta decisión me pagará en el largo recorrido.
Y así sucesivamente.
Por eso, un buen líder es alguien que sabe manejarse bien en contextos de
incertidumbre y está acostumbrado a la complejidad. Atención: no estoy diciendo que las
respuestas o las soluciones tengan que ser complejas. Al contrario, generalmente el buen
liderazgo se caracteriza por respuestas simples a problemas complejos. Pero, para llegar
hasta allí, el líder tiene que saber manejarse en la complejidad, conocer bien los
contextos, entender que la causalidad lineal a menudo es insuficiente y tener un «sexto
sentido», un «olfato especial». A eso le llamamos intuición.
Y esta intuición conecta con nuestro tema. El pensamiento sistémico y la herramienta
de las constelaciones o configuraciones organizacionales ayudan a poner palabras,
lenguaje, a esa intuición. En una constelación, por ejemplo, creamos una simulación de
29
la situación real colocando en el espacio los distintos elementos de un problema a modo
de mapa mental. Sin entrar por ahora en más detalles, lo interesante es que ese «mapeo»
de la realidad nos permite hacer sentido de la complejidad y nos ayuda a entender más
claramente aquello que, con lenguaje de Polanyi, ya sabíamos, pero que no sabíamos
que sabíamos. O dicho de otra manera, ponemos palabras e inteligencia a nuestras
corazonadas.
Los buenos líderes han desarrollado, de manera natural, esa percepción de las
situaciones en la que los árboles no les impiden ver el bosque; comprenden y toleran los
contextos complejos y de incertidumbre; se dan cuenta de que, a menudo, no bastan
respuestas unilaterales, ya que las causas de los problemas no son tan simples y planas
sino, más bien, circulares; y, al mismo tiempo, ellos son suficientemente ágiles en sus
respuestas aunque no tengan todas las cartas encima de la mesa. Los grandes líderes
hacen todo esto. La buena noticia es que estas cualidades, que son consustanciales a un
buen líder, se pueden aprender. Ese aprendizaje tiene todo que ver con educar la
percepción.
30
 
5.
EDUCAR LA PERCEPCIÓN
Empezamos con otro experimento. Considera estas dos maneras distintas de enfocar
tu visión.
Siéntate cómodamente en una silla y busca un punto en la habitación. Puede ser una
marca en la pared, una letra de un libro, un botón de una camisa o chaqueta que tienes
colgada o cualquier otra cosa. Conviene que sea algo pequeño, bastante elemental.
Una vez que has encontrado ese punto, vete con toda tu atención a ese objeto: trata de
escrutar todos sus detalles, sus colores, la forma que tiene, etc. De lo que se trata es de
que vayas a él y lo analices, lo captures, te hagas con él. Como si tu atención saliera de
tu cabeza y «se fuese» a ese punto. Mantén esa actitud durante un minuto
aproximadamente.
Eso que has hecho es observar. Nota las sensaciones: cómo has percibido el objeto y
cómo te has quedado tú. En mi caso, cada vez que hago esto me quedo agotado, se me
cansa la mente, los ojos. No puedo permanecer así durante mucho tiempo. Pero tal vez
no todos tengamos la misma experiencia: estamos tan acostumbrados a hacerlo así que
es como nuestro hábitat natural.
Ahora relájate en tu silla y vuelve a fijar tu atención en ese punto. Pero esta vez no
vayas a él sino quédate en ti. En vez de observarlo, recibe pasivamente lo que viene de
él. Cada vez que sientas que tu atención intenta algo así como capturarlo, vuelve a ti
esperando que algo venga desde allí hacia ti. Si quieres, todavía puedes hacer algo más:
trata de que tu visión incorpore lo periférico, lo que está alrededor del punto, sin dejar de
mirarlo. Pero no te esfuerces, sino simplemente deja que venga.
Esto que has hecho ahora tiene que ver con percibir. Y cuando has incorporado lo
periférico empiezas a introducir la percepción sistémica. Tal vez hayas notado una
actitud más relajada, más en contacto con tu cuerpo. E incluso más claridad en lo que
veías. Pero también puede que sea todo lo contrario: cuando uno no está acostumbrado a
percibir, una primera práctica puede ser un verdadero esfuerzo.
31
De esto va la diferencia entre la observación y la percepción. La observación analiza,
fija los detalles, captura. Quiere controlar. De ahí a juzgar o interpretar hay solo un paso.
La percepción, en cambio, intuye sin juzgar, recibe, aprehende. La percepción no es tan
rigurosa, no está preocupada de estar «en lo correcto», y en cambio, tiene el destello de
algo sobrevenido. El físico Werner Heisenberg lo expresó de manera muy bella: «Lo
contrario de la precisión es la claridad». Pues bien, la observación es precisa; la
percepción es clara. Y la mirada sistémica tiene que ver más con la percepción y con la
claridad.
Volvamos a nuestro experimento de mirar al punto y recojamos algunas claves que
aparecen cuando vamos aprendiendo a percibir. Porque aprender a mirar de esta manera
la realidad nos va introduciendo, poco a poco, en la magia de lo sistémico:
1. La percepción tiene que ver con cierta recepción pasiva. No voy con mi
«analizador» a la persona o situación, sino que me expongo a lo que ahí delante
aparece y dejo que venga hacia mí, y yo lo recibo pasivamente. Como cuando te
pones delante de una puesta de sol y dejas, simplemente, que te lleguen los
colores, la atmósfera, el cambio de temperatura.
2. La percepción tiene que ver con soltar un cierto control. Cuando observo trato de
controlar los detalles, todos los aspectos del objeto o situación. Cuando percibo
confío en que algo de ese objeto aparezca ante mis ojos. Por eso, percibir tiene que
ver con abandonar cierto control y, a partir de ese abandono, dejar que algo nuevo,
algo que no estaba en el horizonte, se revele.
3. Por ello, la percepción es apertura a algo (quizá desconocido); la observación es
captura que fija y, quizá, cierra.
4. La percepción tiene que ver con incorporar la visión periférica, los aspectos de
contexto que rodean a un objeto o una situación. Como incluir el fondo junto con
la forma. No es que la observación no pueda fijarse en el contexto, pero el modo
de relación que establece con los elementos de contexto es otro: algo así como que
trata de controlarlos.
5. Es también interesante notar que para percibir tienes que estar en contacto con
todo tu cuerpo (no solo con tu mente). Si no lo haces, existe el peligro de que, sin
darte cuenta, abandones el modo percepción y te pases al modo observación. Se
ve, se percibe sistémicamente, no solo con los ojos sino con todo el cuerpo.
Pero, ¿qué tiene que ver todo esto con la organización, el contexto laboral o el
trabajo? Sé muy bien que la gente de empresa desconfía en cuanto parece que la
psicología se entremezcla en nuestras cuestiones profesionales. Sin embargo, aprender a
percibir significa ser capaz de poner una atención distinta en determinadas situaciones
que se dan en el día a día y encontrar soluciones a las mismas.
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No es casualidad que en los últimos tiempos algunas empresas estén incorporando
procesos de mindfulness. Para quienes no la conocen, en pocaspalabras la práctica del
mindfulness consiste en desarrollar una actitud consciente, meditativa, poniendo la
atención en el presente. Es como una traducción psicológica de lo mejor de las prácticas
de meditación de Oriente y Occidente. Pues bien, se ha comprobado que introducir
pequeñas prácticas de mindfulness en el contexto laboral ayuda a reducir la ansiedad,
mejorar el bienestar de los trabajadores y aumentar la productividad.
Pero es que educarse en una actitud mindful ante las situaciones laborales es, en
definitiva, percibir las situaciones de otra manera, desarrollar una nueva forma de
enfocar los problemas, más consciente, más centrada, menos reactiva.
Solo como muestra: ¿qué hace que algunas veces reaccione de manera intempestiva y
la comunicación parece que se corta, y otras soy capaz de «entender más» lo que está
pasando? ¿Por qué en algunas de nuestras reuniones parece que surgen ideas brillantes,
podemos conectar distintos puntos de vista y otras veces nos quedamos cerrados,
bloqueados? ¿Qué hace que, ante una decisión complicada, no sea capaz de tener la
flexibilidad o capacidad de respuesta adecuadas para afrontarla?
Cuando estamos en el modo observación favorecemos una actitud que busca en los
hechos o datos la confirmación de mis propios juicios o prejuicios. En el modo
percepción estamos más abiertos a lo que pueda venir o abrirse en el horizonte. En el
modo percepción se da ese «espacio» entre estímulo y respuesta, del que hablaba Covey,
que permite dejar a un lado automatismos, respuestas reactivas o «descargas de
archivos» y, en cambio, favorece la proactividad, lo diferente, lo nuevo.
Desde esa actitud, no tan fijados en los detalles, podemos abrirnos al todo, a los
distintos elementos de la jugada, a todos los actores de la partida. Entonces puede
emerger la percepción sistémica.
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6.
LA PERCEPCIÓN SISTÉMICA O CÓMO ENTENDER
EL JUEGO
Leía hace un par de semanas una entrevista con Arrigo Sacchi, el antiguo entrenador
del Milan y la selección italiana de fútbol. Hablaba del oficio de entrenador, de su libro9
y otras tantas cosas más. Pero yo quedé atrapado con una frase que se volvía como un
mantra en la entrevista: «Lo importante no es la estrategia, sino el juego... el juego, el
juego...». Yo, que andaba a vueltas con cómo hablar de la percepción sistémica, pensé
que esta idea del «juego» era una buena manera de tratarlo.
Cualquiera que vea un partido de fútbol dirá que esos deportistas que están ahí,
dándole a la pelota, están jugando al fútbol. Pero, evidentemente, Sacchi, cuando habla
del juego, se refiere a otra cosa. Probablemente, si no eres aficionado al fútbol, no
entenderás de qué está hablando Sacchi. No obstante, al que le gusta este deporte sabe
distinguir cuándo un equipo juega y cuándo «no juega a nada» o no tiene juego. ¿Pero
qué es ese «jugar», en el sentido de Sacchi? Podríamos aventurar algunas palabras:
fluidez, dejar correr la pelota, saber qué se está tratando de lograr y alguna cosa más.
Pero, evidentemente, es algo bastante etéreo, difícil de definir. Definitivamente, entender
el «juego» de Sacchi significa mirar de una manera distinta ese «juego con un balón»
que es el fútbol.
En el capítulo anterior aprendimos a percibir; en este damos un paso más: se trata de
percibir sistémicamente o, como diría Sacchi, entender el juego. Tratándose de empresas
y organizaciones significa aprender a mirar de otra manera, con otros ojos, la realidad
que tenemos delante; esa realidad que tiene que ver con departamentos, las personas que
los integran, las estructuras y funciones, sus problemas y dificultades, etc.
Pero, ¿qué mirar? ¿A qué tenemos que dirigir nuestra atención si queremos entender
el juego, si nos proponemos entrar en el club de «entrenadores de lo sistémico»? Tengo
que admitir que enseñar a reconocer lo sistémico no es en absoluto fácil.
No basta con mirar de otra manera. Hay que saber qué y dónde mirar.
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La percepción sistémica es esa cualidad que nos permite mirar (o mejor, sentir) un
objeto, persona o situación, sin perder de vista todo el conjunto de interconexiones y
relaciones que establece con otros elementos (objetos, personas o situaciones).
Somos individuos, pero estamos influidos y conectados con los demás, con nuestra
historia, con la naturaleza y con la vida. Como si una urdimbre de hilos invisibles
configurara una tela de araña a nuestro alrededor, estamos siempre conectados con todo
un mundo de relaciones, personas, acontecimientos, valores, historia, etc., y a cada paso,
según aquello que vamos encontrando en nuestro transitar por la vida, resuenan,
reverberan en nosotros algunos de estos hilos. Cada uno es él mismo, cierto; pero no
estamos solos porque estamos siempre en conexión.
Por eso, cuando tratamos de desarrollar nuestra percepción sistémica, podemos poner
nuestro foco en distintos ámbitos.
En primer lugar, tenemos que acercarnos a la situación o problemática
organizacional: ¿qué percibimos en ella? ¿Qué impacto nos produce? ¿Tiene sentido lo
que está ocurriendo? Esta última pregunta es particularmente relevante para detectar lo
que llamamos «cuestiones sistémicas». Algunos ejemplos: ¿cómo es que un grupo de
grandes profesionales, implicados y comprometidos con la organización, no consiguen
sacar adelante un proyecto? ¿Qué hace que una persona bien preparada y en un contexto
económico próspero y de escaso desempleo no consiga, no ya el trabajo de su vida, sino
simplemente un trabajo? ¿Por qué hay tanta rotación en determinado puesto de una
organización que, por lo demás, funciona bien, ofrece un buen salario y condiciones de
trabajo y promoción óptimas? Cuando lo que está sucediendo en una empresa o en un
departamento no es lógico, podemos anticipar que algún elemento no visible, de carácter
sistémico, está jugando su papel. Es como si allí se rebelara el alma de la organización
diciendo que algo no está en su sitio; que algo no va.
Le estaba pasando a una organización con más de treinta años de existencia que se
dedicaba a extraer cierto nutriente de la tierra que, posteriormente, otras empresas
comercializaban. La empresa era muy exitosa y todo parecía engranar perfectamente. Sin
embargo, en el último año habían empezado a ocurrir demasiadas «cosas raras»:
accidentes laborales, robos e incluso una planta de una de sus fábricas se había venido
abajo. Con todo, la gota que había colmado el vaso era que los clientes a quienes esta
organización proveía con aquel nutriente se habían quejado porque en el último año, ¡les
estaban vendiendo el nutriente equivocado! ¡Sus trabajadores, con más de quince años
en la empresa, se estaban equivocando a la hora de extraer el nutriente de la tierra!
Demasiado raro.
Desde el ángulo profesional, algo parecido le estaba ocurriendo a un joven que conocí
hace unos años. Era un muy buen tipo y un gran portero de fútbol. Tanto es así que había
sido convocado, como juvenil, por la selección de su país para debutar en un partido
35
internacional. Pues bien, este chico que, como digo, era un buen chaval y muy
responsable, la noche anterior al debut se emborracha hasta las orejas de manera que el
entrenador, como castigo, le sienta en el banquillo. No hay debut para él, y a esperar otra
oportunidad. Esta le llega al año siguiente: ya no es juvenil sino que pasa al equipo de
mayores, de primera división de su país. Como es muy joven, empieza de suplente del
guardameta titular. Pero este se lesiona y le llega el gran día a mi amigo. Pues bien, la
noche anterior al debut va caminando por la calle y, sin darse cuenta, choca contra una
farola, lastimándose seriamente la rodilla. Al día siguiente, tampoco consigue debutar...
¿De dónde viene tanto infortunio? No parece pura casualidad; más bien da la
sensación de que esa especie de insistencia en fracasar delata algo escondido detrás de
la aparente mala suerte. No es lógico, y la percepción sistémica debe seguir la pista de
ese indicio. ¿Cómo?
Una vez detectada la inconsistencia, se trata de descubrir de dónde procede, a quéresponde. Nuestra percepción tiene, entonces, por lo menos, tres puntos focales en qué
centrarse: en la persona que sufre el problema, en nosotros mismos y en la situación o
problema organizacional concreto.
Por un lado, cuando alguien padece una situación o está en un problema es como si
los indicios de dicho problema los llevase puestos: en la voz, en el cuerpo, en el
discurso. Cuando alguien está atrapado en algo, las informaciones que da a veces son
confusas, incongruentes, poco nítidas, «agujeros negros». Pero también quien escucha
puede prestar atención a su propia reacción ante él: cómo se percibe en su cuerpo, cómo
es la escucha (con interés, aburrido, concentrado o disperso, cálido o frío, etc.).
He aquí una de las claves de la percepción sistémica: si nos colocamos en una actitud
neutra frente a la persona que tenemos delante, abiertos a lo que él o ella nos quiere
contar o presentar, sin juicios previos y, sin embargo, empezamos a descubrir algunas de
estas señales «anómalas» —no logramos establecer un buen contacto, perdemos interés y
en algunos momentos se nos va el santo al cielo, incluso notamos una sorda agresividad
hacia él, o frialdad o falta de motivación, etc.—, entonces podemos inferir que esta es la
«información oculta del sistema» que quiere salir a la luz. Este es el auténtico material
de trabajo sistémico que se está revelando más allá de la información racional,
consciente, que la persona nos está transmitiendo.
No es fácil distinguir, de entre todas esas informaciones, cuáles son las más
pertinentes a la situación dada. La red de conexiones y señales es infinita, y atender a
todas ellas sería como atender a todos y cada uno de los enlaces que vamos encontrando
cuando navegamos por internet. ¿Cómo diferenciar entre señales y ruido? Hay que
desarrollar unos órganos de percepción diferentes a los habituales. Es una manera de
estar y escuchar que presta más atención a los procesos y menos al contenido; más al
lenguaje corporal y menos al verbal; más a las señales automáticas y reflejas que a las
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coordinadas y conscientes; más a la percepción flotante que a la observación
concentrada; y, como decíamos antes, más a la claridad que a la precisión.
Si todo esto parece muy difícil, simplemente prueba esto: entra en una empresa,
organización o asociación (una tienda de ropa, una franquicia, el centro de salud, la
librería...) e, intuitivamente, trata de percibir cómo es esa organización. Déjate llevar por
la imaginación; no se trata de acertar, diagnosticar o resolver nada. Simplemente percibe.
¿Cómo te sientes allí: frío, calor, cómodo o incómodo? ¿Sientes que tu estado de ánimo
se eleva o, más bien, decae? Y, así, sin pensarlo racionalmente, imagínate a sus jefes (si
no los conoces): ¿cuáles pueden ser sus objetivos, sus preocupaciones? ¿Cuál o cuáles
pueden ser los «temas sistémicos» de esa organización? ¿Da la impresión de que quienes
allí trabajan se sienten vivos, llenos de energía? ¿O más bien se percibe una organización
desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinámica? ¿Qué está ocurriendo en la
recámara de esta organización que le hace ser y comportarse como lo hace?
En todo este camino de indagación, nuestro cuerpo y sus reacciones físicas se
convierten en un aliado preferente. Percibir sistémicamente implica poner a todo nuestro
cuerpo y nuestros sentidos a nuestro servicio. Nuestra educación racionalista ha pasado a
menudo por alto que comprendemos mejor ciertas cosas con nuestro cuerpo que con
nuestra cabeza. No solo entendemos las situaciones sino que las sentimos. Más allá de lo
que digan las palabras, percibimos por las expresiones faciales o corporales la verdad de
lo que nuestro interlocutor nos está diciendo. Aunque hable de éxito podemos sentir su
fracaso; aunque pretenda transmitir cordialidad o calor, a veces podemos sentir frío y
distancia; aunque nos diga que todo está bien, sabemos —con nuestro cuerpo— que todo
está mal. Es este «saber del cuerpo» el que le hacía decir al gran Joseph Beuys «yo
pienso con mi rodilla».
Las neurociencias nos van enseñando que tenemos un cerebro en la cabeza, otro en
las terminaciones nerviosas que conectan con nuestros órganos sensoriales y uno muy
especial «en las tripas» (gut brain) que nos hace sentir, intuir las cosas, nos da nuestras
«corazonadas». No es casualidad que nuestro cerebro en la cabeza esté formado por
células del tejido epidérmico. Es decir, de aquel material que nos conecta con el mundo,
con la realidad.
Por eso, en esto de percibir las señales corporales tenemos que contar, por lo menos,
con dos: las que nos da nuestro cuerpo y las que recibimos de nuestro interlocutor o
interlocutores. Sabemos cómo nuestro cuerpo se siente ante alguien y, por ejemplo, los
diversos movimientos internos que va experimentando a lo largo de una conversación:
interés, aburrimiento, carga, ansiedad, etc. Y también podemos percibir en nuestro
interlocutor sus reacciones, discernir sus caras, el peso o no de sus hombros, la tensión o
relajación de sus músculos. La percepción sistémica atiende más a todas esas claves que
al contenido concreto, a la dimensión racional del problema o situación cuya
información ya ha podido llegar por otros canales.
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Pero, atención: hay algo muy particular de esa información sensorial que nos llega a
través del cuerpo y que tiene que ver con la percepción sistémica. Se trata de eso que
señalábamos al hablar de señales automáticas y reflejas, y de percepción flotante.
En general, los trabajos e investigaciones que se han llevado a cabo sobre el lenguaje
no verbal se han centrado en el lenguaje no verbal «expresivo», o sea, aquellas
expresiones más evidentes del cuerpo que nos dicen lo que las palabras no están
mostrando: la defensividad de unos brazos o unas piernas cruzadas, la tensión que
esconde una sonrisa forzada, la sobrecarga en los hombros que nos hace sentir que ese
proyecto no fluye tanto como se dice… Sin embargo, apenas hay nada en lo que se
refiere a investigación en lenguaje no verbal «social-simbólico», es decir, aquella
cualidad del lenguaje no verbal no tanto de «expresar» como de «simbolizar» con el
cuerpo los elementos sistémicos que están en juego en una situación dada. Son estas
claves social-simbólicas las que más nos interesan de cara a la percepción sistémica. Y
son estas claves las que aparecen en ciertas señales automáticas y reflejas, y que una
particular atención flotante ayuda a descubrir. Arnold Mindell es un experto en el
reconocimiento de estas señales. Nos vendrá bien acercarnos a su trabajo para poder
explicar un poco mejor cómo se va aprendiendo esto de la percepción sistémica.
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7.
DREAMBODY O LA ZONA DE SUEÑO
Arnold Mindell es un personaje interesante. Su trabajo es bastante inclasificable.
Estudió física aplicada en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), pero pronto
se interesó por la psicología junguiana y, en concreto, inició el trabajo con pacientes
terminales o en situación de coma. La aplicación del trabajo que inició con estos
pacientes, la Process Oriented Psychology o, más brevemente, Process Work (Psicología
Orientada a Procesos), la amplió más tarde para trabajar con grupos sociales y en
contextos más amplios, en lo que él denomina World Work10.
Para entender lo que Arnold junto con su esposa Amy fueron desarrollando a lo largo
de los años, centrémonos en esa fase de su vida en Viena, cuando Mindell trabajaba con
los enfermos terminales. Su punto de partida era el siguiente: ¿cómo voy a comunicarme
con estos enfermos en estado inconsciente o terminal? Tiene que haber una manera
como estas personas, que todavía están en el mundo, expresan su contacto con la
realidad externa. Y Mindell decidió que cualquier señal «especial» procedente de esas
personas que él detectase sería la manera en que sus pacientes estaban tratando de
comunicarse con él. Así, encontró que algunos se comunicaban a través del «buff»
profundo de una respiración forzada; otros, a través del ruido que asomaba en la
dificultad de tragar; otrosmás, en algún pequeño tic que Mindell descubría en el rostro,
la boca o un dedo. Una vez que Mindell había detectado las «señales», se trataba de
devolvérselas para que los pacientes supieran que él había entendido. Y, para eso, las
repetía, las amplificaba, jugaba con ellas. En definitiva, establecía comunicación.
No es cuestión aquí de seguir los vericuetos del trabajo de Mindell con los
moribundos. Nos interesa aquello en lo que derivó. Porque a partir de esa experiencia
inicial en Viena, Mindell vino a decir que esa forma de contacto con la realidad, en la
que los enfermos terminales se comunicaban, es un nivel de realidad que siempre está
presente y al que hay que atender: lo que él llamaba la zona de sueño o dreambody.
Solamente que, por lo general, nos movemos en otro nivel de realidad, el de lo
establecido, lo consensuado.
Por cierto, también en los enfermos de Mindell se daba ese nivel de realidad
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consensuada, solo que atendiendo a ese nivel de realidad habría poco que comunicar con
ellos. La realidad consensuada de esas personas es que estaban enfermas inconscientes y
probablemente iban a morir. Poco que hacer, a ese nivel, con esas personas. Por eso, el
nivel de comunicación «por defecto» con ellos tenía que ser el del dreambody o la zona
de sueño. Justo lo contrario que en la vida corriente.
Ese nivel de realidad consensuada se caracteriza por ser lo que se ha acordado que es
en un determinado contexto, lo socialmente establecido: en este caso, alguien que escribe
un libro y un lector que lo lee; un ejecutivo que está al frente de una organización o que
lleva adelante un proyecto; una organización que se dedica a hacer unos productos, etc.
Las decisiones políticas o los acuerdos para la solución de conflictos son un lugar
privilegiado para presenciar cómo se da el juego entre la realidad consensuada y la zona
de sueño. A menudo presenciamos cómo dos dirigentes opositores se dan la mano en
señal de paz, pero su lenguaje no verbal está delatando que la guerra sigue en pie. O
viceversa: la declarada profunda enemistad esconde pactos de fondo. Por eso, para
Mindell solo cuando la correspondiente zona de sueño queda incluida, se puede
garantizar un futuro estable, consistente y verdadero de una relación o un conflicto
social. La metodología en la que ahora Mindell está más enfocado, World Work, consiste
precisamente en esto: en llegar a detectar y trabajar las zonas de sueño de grandes
conflictos globales que solo se contemplan desde la realidad consensuada.
Así pues, tanto en el trabajo con enfermos terminales, como en las organizaciones
sociales o empresariales y hasta en los conflictos internacionales globales, Mindell
sugiere que se pueden distinguir tres niveles de realidad: el nivel de la realidad
consensuada, el nivel del dreambody o zona de sueño y el nivel de la esencia.
Empecemos por la realidad consensuada. En este nivel estamos fundamentalmente
de acuerdo sobre lo que es la realidad. Es el nivel de los hechos sólidos, prácticos y
medibles, concretos y relativamente predecibles. Es lo sólido y reconocible para todos
los que compartimos una visión del mundo. Es lo que se acuerda que son los hechos. Si
se trata de un equipo de trabajo, desde el nivel de la realidad consensuada se describirán
así: «Somos un equipo de analistas», «trabajamos juntos en este proyecto». Es el nivel de
lo que es público y visible para el mundo y de los acuerdos concretos de los roles
externos: «Tú presentas el proyecto, yo lo evalúo la semana que viene».
Pero todos sabemos que hay algo más que lo que aparece literalmente, en una lectura
superficial de la realidad. Del mismo modo que muchas veces los sueños corrigen,
completan o muestran el ángulo no percibido de nuestra vida diurna, así la zona de
sueño integra los aspectos no contemplados en la realidad consensuada. A nivel de zona
de sueño incluimos las esperanzas, los miedos, las expectativas, las proyecciones, las
lealtades. Todos los aspectos no incluidos en la realidad consensuada, y que forman
parte de mi experiencia, son los que aparecen, de manera subjetiva, en la zona de sueño.
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Lo interesante es que los caminos por los que la zona de sueño se manifiesta al
exterior no son los habituales. A la zona de sueño no se accede a partir de la
racionalidad. El dreambody utiliza los caminos habituales del inconsciente para
manifestarse. Por eso, Mindell enseñó a fijarse en los movimientos automáticos, las
reacciones del sistema neurovegetativo, los tics, patrones repetitivos en una persona o en
un grupo social, etc. No podría ser de otra manera: si de lo que se trataba era mostrar lo
que estaba más allá de lo establecido, el camino de manifestación no podía ser el de la
racionalidad consensuada.
El nivel de sueño está muy vivo en el nivel empresarial. Se experimenta en el campo
emocional, en el cotilleo y la murmuración. También en los enconamientos y
resentimientos, o en los silencios cargados. También en conductas repetitivas, formas o
clichés a la hora de comunicarse. Es como un hábitat, natural para los que viven en él,
pero a veces extraño para quien se acerca allí por primera vez. De alguna manera,
aquellas necesidades, deseos, informaciones que el alma organizacional no es capaz de
expresar por el canal consensuado —el habitual— los va a expresar a través de la zona
de sueño.
Por fin, la realidad consensuada y la zona de sueño traducen, conjuntamente, la
realidad esencial. A nivel de esencia estamos en el lugar del potencial puro. Similar a la
función de onda cuántica, desde la esencia es desde donde todo despliega. Por eso, la
realidad consensuada es solo una manifestación de la esencia y por eso la zona de sueño
corrige, matiza o completa lo que resulta insuficiente a nivel de la realidad establecida.
La esencia no se observa porque es el potencial o la semilla inicial de algo que quiere
surgir. Es la huella original, las cosas en su potencial más puro. La esencia acontece más
allá de lo verbal y siempre tiene que ser traducida. En el campo organizacional, la
esencia tiene que ver con la fuente inspiracional que se traduce en una visión y que da
lugar a un proyecto. O, tratándose de un equipo, la esencia se manifiesta en esa
inexplicable cualidad de la chispa, la conexión, la reacción que hay cuando nos
juntamos, que nos inspira y nos lleva a conseguir resultados excepcionales. Es el
nosotros, es el nivel en el que la complejidad de los roles, las reglas, los acuerdos y la
historia no han ocurrido aún.
A veces en el mundo laboral no se logra este nivel. Parece que la organización se
queda en el nivel de la realidad consensuada. Por eso es importante acceder a la zona de
sueño, porque esta nos habla de lo no-expresado, lo que falta, aquello a lo que es
necesario acceder para completar el cuadro.
Pues bien, la zona de sueño es la que tratamos de captar cuando desplegamos nuestra
percepción sistémica. Son las señales que provienen de cauces menos habituales y que
tratan de expresar algo que no estaba contenido en la realidad establecida. La zona de
sueño completa la imagen, descubre el nudo oculto, el tema pendiente, la ganancia
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secreta de un comportamiento incomprensible o incoherente. Me viene a la cabeza un
caso particularmente expresivo de esta dinámica.
Una importante organización me contrató para dictar un curso de coaching sistémico
y constelaciones organizacionales a varios jefes de Recursos Humanos y formadores de
la empresa. Éramos un grupo de quince personas que nos íbamos a reunir en ocho
sesiones mensuales de día completo. Empezó el curso y todos participaron muy
entusiasmados y contentos durante las primeras dos sesiones. Pero, a partir de la tercera,
empezaron a ausentarse muchos de ellos. En la quinta aparecieron solamente ocho.
Como no era la primera vez que se daba un alto absentismo, decidí preguntarles si es que
el curso no estaba respondiendo a sus intereses, si había que cambiar algo, si se sentían
decepcionados o algo así. Todos respondieron que no, y que incluso los que habían
faltado ese