Los fundamentos de la energía positiva AT la nueva ciencia aplicada a la gestión empresarial - Ana Barbosa

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Juan Manuel OPI
Miquel GARRIGA
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LOS FUNDAMENTOS 
DE LA ENERGÍA POSITIVA
AT la nueva ciencia 
aplicada a la gestión empresarial
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Editorial CCS
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Página web de EDITORIAL CCS: www.editorialccs.com
 
© Juan Manuel Opi / Miquel Garriga
© 2013. EDITORIAL CCS, Alcalá, 166 / 28028 MADRID
 
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Composición Digital: Safekat
ISBN (epub): 978-84-9023-614-7
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Índice
Portada
Créditos
Introducción
CAPÍTULO 1. LA FÍSICA CUÁNTICA, TEORÍA DEL CAOS, EL GOLF Y LAS
ORGANIZACIONES
1. Sobre cerebro y caos
CAPÍTULO 2. EL BUEN USO DE LA ENERGÍA
1. A por las soluciones
2. En el golf
3. El reto de encender la vela
4. La sala de reuniones
5. Nuestra energía
CAPÍTULO 3. LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
1. La capacidad imaginativa
2. En el club: ¿menos problemas para ser más felices?
3. Introducción al Análisis Transaccional
CAPÍTULO 4. USTED MISMO, ¿CÓMO RESUELVE LOS CONFLICTOS?
1. Los conflictos y yo
2. En el golf, de nuevo
3. El velo de los problemas
4. Estructura Funcional de la Personalidad
5. Cerrando el círculo de las actitudes
CAPÍTULO 5. LOS RECURSOS HUMANOS PARA EL FIN COMÚN
1. Personas fuertes y adecuadas
2. Del tartán al campo de golf
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3. En busca de: Inteligencia - Integridad - Energía
4. En la clase, nueva sesión sobre emociones
5. Analizar a las personas de la organización
CAPÍTULO 6. ENERGÍA INDIVIDUAL Y ENERGÍA COLECTIVA
1. Más inteligencia, no es energía colectiva
2. No siempre sale todo bien en el deporte
3. Energía que se agrega
4. La formación en AT sigue con el egograma
5. Sin comunicación, no hay trabajo en equipo
CAPÍTULO 7. LA TRANSMISIÓN ENERGÉTICA
1. Saltar la valla
2. Otro día en el club
3. Desatar las velas y navegar
4. La clase: la personalidad y el Guion de vida
5. Nuestro «papel» en el Teatro de la Vida
CAPÍTULO 8. LOS MENSAJES CONDUCTORES DE ENERGÍA
1. Cortocircuitos
2. Tertulia en el club
3. Fugas energéticas
4. Nueva sesión: los Impulsores de la personalidad
CAPÍTULO 9. MONÓLOGOS DE DOS
1. Postura individual o cooperativa
2. Acuerdos y desacuerdos en el club
3. Es imprescindible el diálogo
4. Sesión para comprender los Drivers
5. Recuperar la energía positiva
CAPÍTULO 10. CONSUMO ENERGÉTICO
1. Formas de entorpecer las relaciones
2. En el club: jugando los «juegos»
3. Los Juegos Psicológicos
4. Clase sobre «juegos psicológicos»
5. Juegos empresariales
6. Juegos Psicológicos de Poder
CAPÍTULO 11. EL ARTE DE SABER DIRIGIR
1. Tu Guion frente a su Guion
2. A las doce en el club
3. La clase: una acción supone una reacción
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4. Transacciones: las claves de la comunicación eficaz
5. Somos capaces de comunicar y liderar mejor
CAPÍTULO 12. BLOQUEOS ENERGÉTICOS
1. Usando el desatascador
2. El sol brillaba en el club
3. En la clase: la posición existencial ante la vida
4. No hay felicidad sin libertad
5. Test de las Energías Existenciales
CAPÍTULO 13. HACIA UNA EMPRESA MÁS ENERGÉTICA
1. Abrir las ventanas
2. En el club: test, refresco y coche
3. Conducir las relaciones
4. En la clase: el álbum de los resentimientos
5. Sentimientos parásitos y energía perdida
CAPÍTULO 14. EL EQUIPO ENERGÉTICO
1. Vale… ¿a dónde vamos?
2. Volvemos al campo de golf
3. Cupón al gato
4. En clase: Caricias; las claves de la motivación humana
5. La ley de las Caricias
CAPÍTULO 15. EMOCIONES POSITIVAS E INTELIGENCIA
1. El refuerzo de la relación social
2. Observando el club
3. Inteligencia y emociones
4. En la clase hoy se habla de emociones
5. Hacia la energía positiva total
CAPÍTULO 16. EL TIEMPO Y LA VIDA
1. La intensidad afectiva
2. En el club: el azar
3. Un concepto: el tiempo y su paradoja
4. Clase: la estructuración psicológica del tiempo
5. Estructura de vida y energía
CAPÍTULO 17. SIMBIOSIS VERSUS LIBERTAD
1. Otra vez en el club
2. La última clase: dependencia o libertad
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Introducción
El libro que el lector tiene en sus manos empezó a escribirse en medio de una profunda
crisis económica. El texto incluye toda una serie de conceptos que se refieren, asimismo,
a la crisis (o a las crisis) de las personas y de las organizaciones. Sin embargo, no es
objetivo del libro tratar sobre la crisis económica o financiera. Su objetivo es más
intemporal, ya que se refiere a la crisis de los individuos, a la crisis en nuestra forma de
comportarnos y al caos que, con ello provocamos. Es decir, creemos firmemente que el
origen de las crisis está en las propias personas. Mientras no se solucione la «crisis
humanística», seguirán produciéndose toda clase de crisis. Nosotros, con nuestro escrito,
queremos ir pues al «origen». Ahí, donde duele: al «YO».
Como decíamos, esta es una época especial de fuertes convulsiones y temores, e
incluso, miedo profundo. Afecta a todos los niveles de la sociedad, pero especialmente a
las clases más populares y también a las clases medias. Es en este contexto que
escribimos este libro y aun no siendo este nuestro punto focal, no deja de ser cierto que
puede que en algún momento haya influido en el texto.
Nuestro objetivo es la crisis de las personas, la crisis en el comportamiento humano y
el caos que este comportamiento provoca. ¿Acaso alguien duda de que buena parte (o
toda) de la crisis económica no tiene también su origen en algunos comportamientos
lesivos? Por eso, tratar sobre la crisis y el caos que provoca, es pertinente. Aunque
también debemos aceptar y valorar que el caos es algo que se da de forma permanente en
el desarrollo de la humanidad. Asimismo, el caos es evolución, siempre y cuando se sepa
gestionar, y para ello siempre se debe tener un objetivo claro, pues en caso contrario
deviene la confusión, que es donde podríamos afirmar, está instalada hoy nuestra
sociedad.
El lector observará que hemos introducido un elemento del cual usamos para
representar cualquier concepto social: el golf (conste que no es por «elitismo»). No es
más que una excusa. Podríamos haber utilizado algún otro deporte, pero nos ha parecido
que este está entre los deportes con mayor contenido individualista, pero que compite en
una relación muy cercana con otras personas. Por tanto, venía como anillo al dedo a
nuestro objetivo y facilitaba su comprensión haciendo la lectura más ágil y amena.
La mente humana dispone de elementos relacionales que nos permiten que el caos se
organice de un modo u otro. En el caso del golf, se objetiva hacia una finalidad: la
cantidad de golpes hasta conseguir que la bola entre en el hoyo, de modo que cada uno
no solo compite con los otros, sino consigo mismo. Esa es una finalidad clara, objetiva,
concreta, medible y comparable. Si se tratara de un músico, el elemento organizador
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sería el pentagrama y en el caso de un mago, sería conseguir el efecto deseado sin
descubrir el truco subyacente. En las empresas puede ser el beneficio.
El objetivo del libro es colaborar a lograr una sociedad más justa y más feliz. Nuestra
forma de pensar nos conduce a creer que cada uno de nosotros no es feliz si está rodeado
de infelices. Nos preguntamos: ¿cómo alguien puede ser feliz de verdad si su felicidad
ha sido a costa de la desgracia de los demás? Veamos, no queremos parecer cándidos,
pero para nuestra formación humanista no es aceptable que el éxito personal (o la
riqueza) pueda ser a costa de la felicidad, la sangre o la vida de cualquier otro ser
humano. Si alguien piensa así, no es necesario que continúe leyendo, ya que esta obra
está pensada para ayudarnos a cambiar nuestra forma de ser, para ser mejores.
Por ello, utilizamos una herramienta básica de la psicología: el Análisis Transaccional
(AT). Esta es una herramienta genial que ayuda a comprender y «llenar» el problema del
«vacío existencial»,sin duda las más lesiva enfermedad de nuestro tiempo.
Observamos en el devenir de nuestro día a día, que nos falta el Adulto (nuestro
Adulto, en términos de AT: el «sentido común») que nos ayude a discernir las cosas, a
situarnos en la postura más razonable y adecuada a cada situación en la vida.
La sociedad «moderna» de nuestro tiempo suele ser prisionera de los cantos de sirena
que nos son remitidos por los medios de comunicación, influidos por intereses políticos
partidarios o por determinadas estructuras de poder. De ello se deriva una gran
dependencia social, ya que algunos sectores de la sociedad (generalmente, los más
débiles a nivel de pensamiento crítico e independiente) tienden a asociarse a esos grupos
partidarios con la sensación de que esa pertenencia los va a hacer más fuertes.
Como hemos comentado, falta una buena y potente instalación de nuestro Adulto en
los momentos en que debemos tomar decisiones lógicas y coherentes.
La crisis que nos ha envuelto durante los dos años que ha supuesto la redacción de
esta obra (y que no sabemos todavía lo que va a durar) no solamente ha sido una crisis
económica, también se trata de una profunda crisis de valores y de ética (jueces
procesados, de políticos enjuiciados por corrupción, malversación de fondos del Estado
en obras que se han demostrado innecesarias, directivos y consejeros de entidades
financieras actuando de forma inmoral…), así como una crisis de coherencia de los
gobiernos, que parecen más preocupados en impedir que la queja ciudadana se
manifieste que en atajar la realidad de los problemas de fondo.
Esperamos que, si algunos de ellos leen este libro, valoren la importancia de hacer
crecer de manera importante su Adulto y se den cuenta de que no existe felicidad si se
está envuelto de un entorno de desgracia. Deseamos que sean capaces de comprender el
alcance de las claves del comportamiento humano: será la única forma de que la
ciudadanía acabe reconociendo el valor de la democracia y la importancia de unos
políticos dedicados a conseguir el bien para sus conciudadanos.
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Para el resto de las empresas y organizaciones (a las que va fundamentalmente
dirigido este libro), el contenido de este texto les puede ayudar a canalizar mejor la
energía positiva que se encuentra en la misma y a evitar los efectos perniciosos de la
energía tóxica, que también es emitida, a menudo, por muchos de los empleados y
directivos que operan en ellas.
Para las personas, que son en definitiva las que pueden obtener algún beneficio
personal de lo que van a leer, les deseamos que al menos puedan aplicar cuatro o cinco
de las diversas enseñanzas que se desprenden del recorrido que se propone a lo largo de
este texto. Solamente con ello, ya podrán encontrar aspectos positivos en relación con
sus colegas, pero también con su familia y amigos. A todos deseamos un feliz viaje a
través de estas páginas.
Juan Manuel Opi
Miquel Garriga
(El Arboç, diciembre de 2012)
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CAPÍTULO
1
LA FÍSICA CUÁNTICA, TEORÍA DEL CAOS,
EL GOLF Y LAS ORGANIZACIONES
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1. SOBRE CEREBRO Y CAOS
En un entorno de variados tonos verdosos, el hombre cuya silueta se recortaba al
contraluz del incipiente amanecer, apretó fuertemente sus dientes mientras su mirada se
clavaba en un determinado punto del suelo.
El silbido del palo de golf retumbó en aquel ambiente campestre invadiendo aquel
paraje y precediendo al penetrante ¡claaak! que era consecuencia del impacto del Driver
sobre la bola. El hombre siguió con la mirada la trayectoria de la bola... ¡Bien! «¡Todo
perfecto!», exclamó a la vez que apretaba su puño en señal de un logro conseguido. La
bola había caído en el green, muy cerca del primer hoyo de aquel magnifico campo de
golf.
Era, para aquel hombre, jugador aficionado al golf, una sensación triunfal de todo un
proceso. Del desarrollo, a la perfección, de todos los movimientos que indican las
técnicas más depuradas que había aprendido de sus profesores de este deporte.
Lo que no sabía nuestro hombre era que todo aquel proceso de desarrollo técnico:
posición de los pies, piernas, inclinación del cuerpo, forma y fuerza al coger el palo
(grip), era la consecuencia de un proceso de cientos de miles, incluso millones de
parámetros físicos, mentales y psicológicos caóticos, así como de millones de «sinapsis»
(conexiones entre neuronas) que él de forma consciente algunas e inconscientes la
mayoría, había tenido que organizar en pocos segundos.
En el golf, cada golpe es el «todo» de una parte...
... y...
... en la vida de las personas, cada acción, es el «todo» de una parte.
Una vez ejecutado el magistral golpe, ¿todo volvía a la «normalidad»? Pues no, todo
volvía de nuevo al caos, sus manos ya no se relacionaban con su palo, el palo ya no tenía
nada que ver con el campo, el campo con la bola, la bola con el hoyo o con las palmeras,
lagos o bunkers de arena que adornaban aquel singular campo.
En un campo de golf, como en cualquier actividad en la vida, todo es «posible», pero
no todo es «probable». Bien nos lo ha demostrado la física cuántica.
Derivada de la física cuántica, entre otros aspectos, se ha estudiado la teoría del caos
en relación con el «comportamiento» del Universo.
¿Que tiene que ver pues, la física quántica, la teoría del caos, el golf, las empresas y
organizaciones y, por extensión, todas las actividades sociales del ser humano?
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El Universo, ese mundo exterior tan misterioso y apasionante, que siempre se había
creído, «por pura lógica» y conocimientos de otros tiempos no muy lejanos, que
funcionaba en un relativo y perfecto orden, y no se sabía que pudiese funcionar de otra
manera. Pero todo tiene un final, y esta «visión» dejó un día de contemplarse de esta
forma, para pasar, a través de los nuevos avances científicos, a una nueva concepción,
basada en los descubrimientos astronómicos y el desarrollo de la física cuántica.
Margaret Weatley nos explicó hace algunos años, de forma sencilla y con meridiana
claridad para el entendimiento de los profanos en estas materias, que ese conjunto de
planetas, soles, supernovas, agujeros negros, galaxias, etc. no tenía ese funcionamiento
ordenado que siempre se había creído basado en aquellos saberes del ser humano sobre
esos «predecibles» comportamientos; a saber: las veinticuatro horas del día, la hora de
salida y puesta de sol, siempre predecible, las estaciones del año que se producían de
forma inexorable en cada lugar del planeta, etc. En fin, todo de forma ordenada y
predecible.
M. Weatley y los científicos del campo de la astronomía y la física cuántica
demostraron que el universo es un «lugar» donde su «funcionamiento» es totalmente
caótico. ¿Cómo es posible?, se preguntaron los no científicos o estudiosos de materias
anexas.
Dos razonamientos extraordinarios sirvieron para la comprensión de muchos
fenómenos que, al igual que en el Universo, se dan en nuestra sociedad y muy
concretamente en las empresas y también en el golf y, por extensión, a todos los
deportes.
Primera cuestión: ¿por qué un sistema caótico no acaba/destruye o cambia todo el
entramado «habitual» que compone el Universo? Respuesta: a través del caos, el
universo se regenera y revitaliza constantemente. Explotan grandes estrellas supernovas,
de ellas se desprenden nuevos soles, futuros planetas, grandes lluvias de asteroides, etc.
Desaparece un «agujero negro» y esa parte del Universo pasa a tener una nueva
configuración, y así en un «eterno» proceso de cambio y, por tanto, de revitalización.
Segunda cuestión: ¿por qué razón en ese proceso de cambio y caos el Universo no se
autodestruye? «En el Universo, lo importante, lo que “cuenta”, no es la materia, sino las
relaciones». No olvidemos que en realidad, todo y todos somos energía en constante
interrelación. «En física cuántica toda noción de “separado” carece en realidad de
fundamento. Estamos inmersos en un universo no local donde todo está interconectado
de una forma instantánea y causal» (Teresa Versyp, Sobrevolando el Territorio del
Quantum, p. 23).
Después de cadamomento de caos, se establecen unas nuevas relaciones, revitalizadas
y potentes. El Universo ya no es el de antes, ahora es «nuevo» y así hasta la siguiente
«movida»... y la siguiente. De momento, hasta ahí llegan los conocimientos de la
ciencia. ¿Acaso en el futuro tendremos que cambiar de paradigma? Por supuesto que no
tenemos respuesta a esta pregunta, pero no lo descartemos...
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En el Universo como en la vida de las personas...
lo importante no es la materia, sino las relaciones.
Explicado lo expuesto, podemos afirmar que esto que comentamos sobre el Universo
es lo mismo que sucede en nuestra sociedad, en nuestras vidas. ¿Y cuál es la enseñanza
que podemos sacar de esta teoría? ¿Qué podemos hacer para que nuestros sistemas
funcionen como el Universo sin que todo se vaya al garete? Ahí van algunas ideas:
a) Ser capaces de ver/aceptar que lo importante en la vida no es la materia (cosas) sino
las relaciones. Ser capaces de ver con los ojos de la razón. Darnos cuenta de que lo
más importante no es tener un producto, un personal o unos clientes determinados.
Lo importante es cómo se relaciona toda esta extraordinaria red de interconexiones
imprescindible en la sociedad «moderna».
b) Como consecuencia de lo expuesto, las primeras relaciones que hay que cuidar son
las de las personas. Las cosas, por sí solas, no se relacionan o comunican, salvo que
el ser humano no lo haya programado previamente.
c) La primera relación es la de la persona consigo misma. Si una persona no se
«maneja» en un relativo equilibrio entre sus estados del Yo emocionales, y su
entramado físico, difícilmente se relacionará bien con su entorno.
d) Cuidar de las relaciones entre las personas de grupos/equipos de trabajo, conjunto
empresarial, etc.
e) Si quiere que su empresa progrese, deberá hacer cambios y los cambios generan
caos; si no hay un buen equilibrio en las relaciones intra/interpersonales, el cambio
será un fracaso o el coste será más elevado del necesario (que es lo que suele
suceder en la mayoría de empresas y organizaciones).
f) Las empresas deberán asignar más recursos al «mantenimiento» de la buena forma
psíquica de las personas.
g) Conseguir ser personas con un buen equilibrio emocional, ya que se relacionan de
forma más efectiva con su entorno: colegas, jefes, colaboradores, clientes, etc., y
también con los elementos tecnológicos puestos a su disposición.
h) Cuidar las relaciones, informar y compartir con los colaboradores toda la
información posible.
i) Para superar el caos es imprescindible tener objetivos. Cada cambio tiene que ser
precedido de una clara visión de futuro por parte del líder, hombre o mujer, y esta
visión debe ser compartida con todos los que van a intervenir en el proyecto.
j) No malgastar la energía con normas, protocolos, formularios u órdenes si antes no
se ha conseguido que toda la energía de los miembros de los equipos de trabajo no
esté compuesta por personas equilibradas y capaces de establecer comunicaciones
«adultas».
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k) No temer al caos es signo de que se está haciendo «algo» nuevo; dele la bienvenida,
nosotros le ayudaremos a gestionarlo con éxito.
No se preocupe por el caos,
el orden solo es el caos en estado de reposo.
Qué poco se podía imaginar nuestro hombre del golf, que ese entorno maravilloso y
todo su proceso, hasta el éxito de su golpe, se inició en «un todo» caótico.
Previo a un golpe de golf, intervienen el sistema nervioso central (SNC) el autónomo
(SNA), dentro del sistema límbico, la amígdala y el hipotálamo, el hipocampo, un
nutrido grupo de millones de neuronas, millones de sinapsis intercambiando descargas
eléctricas y transmitiendo la información «transportada» por los neurotransmisores a los
músculos de los brazos, manos, piernas, etc. Asimismo, intervienen la temperatura
ambiente, la humedad, la fuerza y dirección del viento, el modelo y número del palo de
golf o el color y número de la bola. ¿Y qué tiene que ver, por ejemplo, el hipocampo con
el color de la bola, la longitud del palo o el músculo del brazo? Pues en sí, como iremos
viendo, nada y todo a la vez.
Veamos otro ejemplo: la música en la mente del compositor es caótica, pues son
muchas partes del cerebro las que intervienen en ese proceso creativo, ¿y quién pone
orden en todo eso?: ¡el pentagrama! ¿Y en el golpe de nuestro golfista?: ¡la visión del
objetivo!
En las personas, el «objetivo» es lo que da sentido a la vida. Una persona sin objetivos
tendrá una vida «vacía»; es el «vacío existencial». Evidente y fatal enfermedad de
nuestro tiempo.
Evidentemente que, tanto el pentagrama para el compositor, como la visión del
objetivo por parte del jugador de golf, no son suficientes para que la música sea excelsa
o el golpe sea genial.
Nuestro protagonista golfista, supo (sin saberlo) establecer las relaciones
correspondientes: la belleza de la salida del sol, los maravillosos verdes del campo, la
forma de situarse frente a la bola, la forma de coger el grip, la confianza en sí mismo y el
creer en un proyecto, en este caso, el preciso impacto a la bola. Todo lo cual hizo que,
con el poder de una visión positiva, todos estos elementos se interrelacionasen de forma
perfecta, lo que en golf, como en tantos aspectos de la vida, significa «armonía» de todo
el conjunto interviniente en la acción realizada.
En realidad, el éxito del golpe fue un éxito de comunicación positiva entre todos los
«elementos» intervinientes.
Fue un caso de energía psicológica y física bien aprovechada. De este feliz
aprovechamiento de la energía depende en gran medida el éxito en la vida. Lo que
sucede es que esto tan fácilmente explicado, tiene sus dificultades para hacerlo realidad.
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En todo caso, y más en tiempos de profundas crisis, aquí estamos los autores de esta obra
para ayudar a conseguirlo.
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CAPÍTULO
2
EL BUEN USO DE LA ENERGÍA
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1. A POR LAS SOLUCIONES
Para el logro del éxito, como para la solución de cualquier problema, es necesaria la
aplicación de energía positiva.
En determinadas oportunidades, un gran problema puede ser resuelto con el consumo
de una cantidad limitada de energía, pero siempre que esté bien focalizada y usada de
forma inteligente.
Ricardo Semler cuando se hizo cargo, en Brasil en 1980, de la empresa familiar, tenía
un problema: las cosas iban de mal en peor. Entonces pensó «esto solo se arregla
consiguiendo que todo el personal se implique». Y eso fue lo que hizo. La historia es
muy larga, pero quizá puede quedar sintetizada en lo que explica en relación con la
comprobación de seguridad a la cual se sometía de forma aleatoria a los empleados,
antes de salir de la fábrica, con el objetivo de evitar el robo de herramientas. Semler
decidió poner fin a los registros. Explica: «No fue difícil, simplemente hice que
colocasen en la puerta un cartel en el que se leía: “Tenga la bondad de comprobar, antes
de salir, que no se lleva de forma inadvertida algo que no le pertenece”. Sabía —
prosigue el autor en su libro (Turning the tables: Maverick, traducido al castellano como
Radical, Ediciones Gestión 2000, 1996), que la medida espantaría a algunos ejecutivos,
lo que no imaginaba es que se quejarían los representantes sindicales.
¡Imagínese! —continúa escribiendo—, los obreros querían ser registrados para
demostrar su honradez. Tratamos de explicarles que estaban renunciando a su derecho a
ser creídos. Preferiría tener de vez en cuando algunos robos a imponer a toda la plantilla
de trabajadores un sistema basado en la desconfianza. Uno de los directivos de ese grupo
de empresas, Viola, dice: “Lo importante es que la gente hable entre sí,
independientemente de la jerarquía de las personas”. En la gran sala abierta se produce
un ruido constante y la máquina de café no deja de trabajar. No hay asientos fijos en las
mesas redondas y los ingenieros, financieros, vendedores y técnicos, trabajan juntos. El
objetivo es acelerar el flujo de información».
Volvamos al principio: una buena idea, un planteamiento claro y bien orientado, la
decisión firme para llevarloa cabo y la acumulación de la energía de las personas
afectadas, puede permitir que se resuelva un problema.
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2. EN EL GOLF
Y desde Brasil regresamos a aquel singular paraje rodeado de viñedos, donde al
amanecer las brumas despertaban con sabor a burbujas de cava. Con el incipiente sol al
fondo, se veía surgir, de entre una mezcla de viñedos y palmeras envueltos en restos de
la suave niebla, a tres figuras recortadas al fondo de aquella pista de bien cuidada hierba.
¿A quién pertenecían aquellas tres figuras que, con pausado, elegante y firme caminar,
destacaban en el horizonte a aquella temprana hora? Sin duda y dado el lugar,
acertaríamos, por pura lógica, al pensar que se trataba de tres jugadores de golf.
Eran tres jugadores que estaban finalizando el recorrido del campo, era el último
hoyo. Hoy habían decidido jugar en el campo de pitch & putt (golf en campo de menores
dimensiones). Las bolas habían sido lanzadas desde el último tee (punto de salida), hoyo
18. Lo cierto es que nuestros madrugadores jugadores no estaban solos; desde la
acogedora y familiar Casa Club, Esteban, uno de los observadores, a menudo persona
muy «criticona», observaba con mucha atención el final de aquel recorrido, y por el buen
resultado de los golpes de nuestros actores, ya sabía que no eran novatos en estas lides,
pero con evidentes signos de desaprobación empezó a mover la cabeza de un lado para
otro.
Acababan de llegar al club, Cira, TJ y Cristian Hoyos (este era el apellido del último
personaje, al que todos le llamaban por su apellido; desde luego, en ese deporte, venía
como anillo al dedo). Joven, divorciado, de 33 años, alto, moreno, espigado, de carácter
simpático y afable. Además de comercial freelance, tenía como pluriempleo el impartir
clases de golf, ya que poseía el título oficial de la Federación de Golf. Se dirigieron hacia
donde se encontraba Esteban, al que saludaron efusivamente al igual que a sus
acompañantes Alba y Emilio.
Alba, Esteban y Emilio estaban sentados tomando un refresco en el bar del club.
Esteban, de 62 años, alto y «robusto», de tez morena y curtida («veterano de muchas
guerras», como él solía denominarse), tenía el derecho, y así lo había ejercido, a disponer
libremente, sin «obligaciones», de este día. Por su parte, Emilio, de 58 años,
abandonando ya la estilizada silueta de su juventud, exdirector prejubilado de caja de
ahorros, era libre para hacer lo que le convenía. Finalmente Alba, de fácil y amplia
sonrisa, alta, de constitución atlética, de tez morena y pelo negro como el mismísimo
azabache, que recogía en una singular «cola de caballo», de 30 años y perteneciente al
departamento de I+D de unos grandes laboratorios, tenía la posibilidad, de trabajar desde
su casa y marcarse sus horarios como le conviniese, pues trabajaba «en base a
objetivos».
Por su parte TJ, ya en los 60, y Cira en los 40, solían encontrarse un día a la semana
para hacer un recorrido y también para intercambiar opiniones sobre algunos temas
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profesionales, ya que ambos eran expertos y afamados consultores de empresas.
—Por cierto, ayer jugasteis el Torneo del Caixatal, ¿verdad? ¿Cómo os fue? —
preguntó, alegre, Cira.
—Pues no muy bien —contestó Esteban, molesto—; no me pude concentrar lo
suficiente.
—¿Y cómo fue eso? —preguntó TJ, sonriendo. Ya se sabía que Esteban destacaba por
su talante impulsivo e irritable.
—Pues porque en la empresa tenemos problemas, bueno... tenemos un problema y es
que las ventas no van al ritmo deseado. El presupuesto no se cumple y los vendedores,
que por lo visto encuentran demasiadas excusas, no se acaban de poner las pilas.
TJ, prestigioso personaje muy conocido en el club, es psicólogo, ha publicado varios
libros, es experto en Análisis Transaccional y asesor de empresas en consultoría
estratégica, así como asesor de organizaciones de varios países. Es un profesional muy
reconocido y genera gran expectación dondequiera que vaya. Todos los socios del club
suelen tener mucho interés en escuchar a TJ cuando coinciden con él. A menudo, se
suelen organizar verdaderas sesiones de discusión sobre los más variados temas, aunque
por el perfil de los socios del club, el mayor interés se centra en temas empresariales.
TJ tiene especial interés en los temas que surgen de estas reuniones informales. Dado
que conoce bien a Esteban, empresario que se ha «hecho a sí mismo», de sonrisa cauta,
primario y con tendencia a la acción, ya sabe que si ahora cree que todo el problema son
sus vendedores, no le va a convencer de otra cosa. Así que sonríe pensando en estas
cosas y con su habitual calma le dice:
—Bueno, pues nada, si la culpa es de los vendedores, pues los despides... y ya está.
—¡Qué fuerte! —ríe a mandíbula batiente Emilio—. Eso: los despides a todos… y tú
te vas a vender —concluye, partiéndose de risa.
—Vaya, veo que os lo pasáis muy bien —huraño, suelta de golpe Esteban—; pues a
mí no me hace ninguna gracia, ¿vale?
—Bien, bien, vamos a calmarnos —tranquiliza TJ—. ¿Y qué estás haciendo? O mejor
dicho, ¿qué piensas hacer?
—Pues de momento les he dicho que si no venden más, no solo van a perder las
comisiones, sino también una parte del sueldo…
—Pero con eso los vas a desmotivar… —interviene Cira.
—¿Desmotivar?... ¿desmotivar?... ¡Que se motiven ellos que ya son mayorcitos, y que
vendan!
—¿No crees que una persona desmotivada es menos eficaz? Si no los motivas, en el
fondo no estás resolviendo el problema, sino que lo incrementas… y más en estos
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tiempos de dura crisis, ¿no lo ves?
—¡Que se espabilen! —soltó, enfurecido, Esteban.
—Bueno —concluyó TJ—, Cira y yo tenemos algo de trabajo y no podemos
quedarnos más tiempo.
—Vale, y nosotros nos vamos a darle al palo —se despidió Esteban mientras agarraba
con energía su carrito con los correspondientes palos—. ¿Cuándo nos vemos de nuevo?
—Si no hay inconveniente, el próximo martes —respondió Cira, mirando a TJ que a la
vez asentía afirmativamente con su dedo pulgar.
Cira siguió a TJ pensando en Esteban e imaginándose en una sesión con un grupo de
mandos y preguntando, después de explicarles la «filosofía» expuesta por Esteban: ¿qué
pensáis del sistema comunicativo del Sr. X que os he comentado?
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3. EL RETO DE ENCENDER LA VELA
Muchas personas acaban siendo derrotadas por su propia forma de pensar. Tienen
problemas (pero, ¿quién no los tiene?). Se quejan y se lamentan. Van generando un
resentimiento constante contra la mala suerte o contra aquello que aquel o ese otro han
hecho y les ha perjudicado.
Es una pena que tantas personas, directivos y mandos entre ellas, se dejen influenciar
tanto por lo que consideran mala suerte o anden buscando culpables y pierdan sus
energías pensando solo en ello. Sería mucho mejor que dedicaran su energía a intentar
encontrar una solución.
Se dice: «No te quejes porque se ha ido la luz y ahora no puedes ver dónde está la
silla… ¡enciende una vela!».
Cuando hay un problema es necesario «encender una vela» que nos aporte algo de luz.
A partir de este instante ya podemos empezar a movernos a nuestro alrededor y
comenzar a buscar una solución. Hay que vislumbrar los problemas como retos. Un reto
es aquello que nos ayuda a movilizar nuestra energía positiva para conseguir alcanzarlo.
Es el caso de un director general de una conocida empresa local del sector de
alimentación, que en su mesa colocó, después de un curso, una cartulina que advierte:
¡Enciende la vela!
Está convencido de que cuando tiene un problema y se empieza a desmoralizar, lo
mira, lo lee y se mentaliza de que debe actuar desde el análisis frío y pensar en cómo se
puede transformar el problema en un reto para luego aplicarle la energía positiva
tendente a su solución. Entonces es cuando está preparado para reunirse con los otros
directivos.
23
4. LA SALA DE REUNIONES
TJ y Cira están en una salita de reuniones del club tratando sobre un proyecto de cambio
en una empresa fabricante de componentes de electrodomésticos.
—Vale, entonces, empezamos con una primera sesión de introducción delAnálisis
Transaccional, ¿de acuerdo? —apunta TJ.
—Les puede ir muy bien —asiente Cira— entender que la ciencia que estudia el
comportamiento humano y las relaciones entre las personas, sean grupos, naciones e
incluso globalmente, es la psicología.
—Sí —apostilló TJ—, y el primer paso es el autoconocimiento. Muchos directivos y
empresarios sacarían más rendimiento a sus empresas y organizaciones si supiesen algo
más de psicología.
—Además es una ciencia emocionante —se animó Cira— llegar a conocer las
diferentes áreas y territorios que configuran nuestra personalidad, saber que están
distribuidas por muchas partes de nuestro cerebro y que comparten funciones o se ubican
de forma «extraña» en varios lugares a la vez.
—Claro, y de este modo, predisponemos al grupo para comprender los diversos
comportamientos y el impacto que tienen en las personas que nos rodean.
—Y también, por tanto, en el resultado alcanzado por la empresa.
TJ y Cira saben muy bien que no es posible separar los estilos de comunicación de los
resultados empresariales obtenidos. Suelen ser causa y efecto. Esteban, nuestro veterano
empresario, explicó que no se concentró. Él tiene un talante irritable (y su tono verbal va
parejo a dicho talante) y, por tanto, el efecto fue que jugó mal. En el golf, como en tantas
cosas en la vida, aquello que se teme acaba sucediendo.
24
5. NUESTRA ENERGÍA
Nuestra energía, nuestra capacidad y nuestra disponibilidad de tiempo son finitos, por
tanto, es importante hacer un consumo razonado de estos magníficos recursos.
No debemos consumir innecesariamente nuestra energía con quejas contra los demás
o contra las circunstancias. No siempre todo lo que consideramos un problema lo es.
Muchas veces hemos oído a algún empresario quejarse de los costes de la Seguridad
Social, de los impuestos, las materias primeras, etc. Pero es importante saber que eso son
condiciones y no problemas. Hay que tomar nota de ellos, incluirlos en el presupuesto
anual y luego ya nos olvidamos del tema. Se pagarán los impuestos y la Seguridad
Social, del mismo modo que se pagará a los proveedores o al personal.
No se trata de minimizar o ignorar las dificultades, eso sería absurdo e ingenuo.
Tampoco se trata de pensar que podemos resolver las tragedias del mundo. Se trata de
evitar que las dificultades se transformen en una condición dominante de nuestros
patrones de pensamiento. Si eso nos ocurre, quedamos subordinados a pensamientos
negativos, derrotistas y destructivos.
En las fechas en que se escribe este libro, la mayor parte (o todos) de los países de
Europa y alguna otra área «extraeuropea» está sumida en una crisis relevante que afecta
a las naciones, las empresas y como consecuencia a las personas. En este sentido, por
tanto, no se trata de mentalizarse repitiendo «no hay crisis: soy optimista; no hay crisis:
soy optimista…». No, eso es infantil. Lo que se debe hacer es ver las cosas desde su
perspectiva. ¿A qué se dedica usted? ¿Cómo le afecta en particular la crisis? ¿Qué sería
lo que le tendría que ocurrir a usted, o a su empresa (aceptando esta misma situación de
crisis), para que las cosas le fueran un poco mejor? ¿Cómo conseguir que eso ocurra?
¿Cuándo? ¿De qué forma?...
Usted será derrotado solamente si está dispuesto a serlo. El problema o las dificultades
solo destruirán su felicidad y bienestar, en el supuesto de que usted se lo permita. Es bien
cierto que no siempre controlamos la totalidad de los factores que podemos encontrarnos
en el camino, pero también es cierto que disponemos de muchas más posibilidades de
resolverlos cuando tenemos una firme voluntad y la energía para hacerlo. Esa es la idea
motriz que debería guiarnos. Sabemos que en muchas ocasiones esto no será suficiente y
los acontecimientos externos acabarán afectándonos irremediablemente. Pero la
afectación será mayor o menor, en función de nuestra actitud y del uso que hagamos de
nuestra energía psíquica.
Las crisis nos afectarán en mayor o menor medida, en función de nuestra actitud y de nuestra
energía psíquica.
25
Tenga fe en sus capacidades y en las capacidades de sus colaboradores. Aborde el
problema, controle el pánico (si fuere el caso), aporte serenidad y calma y aplique una
metodología coherente para el análisis del problema. Así tendrá más posibilidades de
encontrar una solución o de minimizar el impacto de los efectos negativos del problema.
Como dice uno de los directivos de Semco, tal como hemos explicado al principio, lo
importante es que la gente hable entre sí. Y nosotros añadimos que, además, se
comunique bien; que la gente se comunique utilizando el «Adulto», es decir, desde la
parte racional, la que establece el equilibrio entre las diferentes partes de la personalidad.
Actúe con su «Adulto»: aquel que aporta el «sentido común» y que forma parte de la
estructura de su personalidad, porque es la mejor forma de transmitir y generar energía
positiva y creativa. Comuníquese desde el Adulto pero... ¿qué significa comunicarse
desde el Adulto?, pues eso lo iremos viendo a lo largo de las siguientes páginas.
Mi «adulto» = energía positiva.
En conclusión, los problemas son inevitables. Lo que es evitable son los efectos
negativos del miedo y del descontrol emocional que se pueden poner de manifiesto
cuando estos aparecen. Por otra parte, resolverlos o no, no depende tanto de los
problemas en sí como de la actitud que adoptamos frente a ellos.
Los autores queremos manifestar, incluso solemnemente, a nuestros lectores y
lectoras, cuál es nuestra filosofía básica de vida. Estamos convencidos de que la filosofía
de vida de cada persona determina cómo afrontará los diferentes aconteceres de la vida,
y afirmamos que solo a través de la AMP (Actitud Mental Positiva) se puede conseguir
superar, sin pagar un excesivo precio físico y emocional, aquellos retos que nos presenta
la vida.
AMP: necesaria para superar los problemas; 
imprescindible para triunfar en la vida.
26
CAPÍTULO
3
LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
27
1. LA CAPACIDAD IMAGINATIVA
La humanidad ha hecho un enorme esfuerzo de imaginación y de creatividad para
encontrar soluciones y resolver sus enigmas. Hombres y mujeres capaces de alcanzar
resultados increíbles que mejoraron poco a poco su calidad de vida y la de sus
congéneres. Hombres y mujeres que aplicaron de forma positiva su energía, aun a pesar
de los que, seguramente, se encontraban a su alrededor intentando evitar que tuvieran
éxito.
Como es bien sabido, la Humanidad siempre ha buscado soluciones para los
problemas cotidianos. En su día, el hombre primitivo tuvo que encontrar la forma de
disponer de fuego y el fuego fue uno de los grandes avances. Sirvió para calentarse en
las frías cavernas durante el invierno, para iluminar durante la noche y para asar los
productos obtenidos durante la caza, con lo cual mejoró sensiblemente, entre otros, el
proceso de digestión y, por tanto, la salud de las personas.
Pero la humanidad no se quedó ahí. Luego vino la rueda, con la ayuda que supuso
para el transporte, y el vidrio, que en su momento permitió cerrar bien las ventanas y
proteger del frío, del viento, o del calor. Y así sucesivamente.
Hay muchas personas con energía positiva. La pena es que hay muchas más que
dedican todos sus esfuerzos a difundir sus pensamientos negativos, su energía tóxica.
Son aquellas personas que iluminan una habitación... ¡cuando se van!
¿Estás intoxicado?
¡Sal de la habitación!
Pero no pequemos de cándidos, en la hoguera que encendió por primera vez aquel
genial hombre prehistórico, también se calentaron los imbéciles de la época. Y siguen
ahí, perdurando y aumentando, siglo tras siglo...
Están en todos los lugares de la tierra, pueden ser miembros de nuestras propias
familias, en otros casos son amigos o colegas del trabajo, pero algunos de los más
peligrosos (al margen de los típicamente peligrosos «poderosos»: ricos y políticos) son
los que, en una organización empresarial, pueden llegar a formar parte del equipo de
dirección o de los mandos.
Vivimos en un mundodonde se suele aceptar que más del 80% de nuestros
pensamientos son de carácter negativo.
Hay dos formas de pensar: positiva y negativa. La segunda, es una de las causantes de
la mayoría de los problemas de relación entre las personas.
Ingentes cursos y sesiones «formativas», desde las más serias y científicas, a las más
rocambolescas y esotéricas técnicas, se imparten a diario para conseguir estados de
28
profunda y serena meditación.
Se consigue en buena medida, pero la mayoría de las personas no forman parte del
mundo de los meditadores. Para los que no han aprendido las técnicas de meditación,
bastará con decirles que se detengan un buen rato intentando no pensar en nada y verán
que les resulta imposible y que, con el tiempo, parte de los pensamientos van a tener un
componente negativo.
Nuestro subconsciente dispone de un almacén repleto de información, y parte
importante de la misma dejó una profunda huella emocional. Además, podemos afirmar,
que aquella información que generó muchos de nuestros pensamientos, es la que van a
influir con mayor fuerza en nuestros comportamientos más arraigados y cotidianos. Los
comportamientos arraigados son los que nacen de estos «programas».
Ese es el mecanismo de los programas de nuestro subconsciente. Ello explicaría, por
ejemplo, que si cuando fuimos niños, en la escuela éramos castigados cada vez que
proponíamos una idea nueva, puede que se nos creara un programa de aversión a
manifestar ideas «de bombero», como nos acusaban en su momento. Suele ser muy
normal que en los sistemas tradicionales de enseñanza, se ponga el énfasis en castigar el
error, cuando para conseguir resolver nuevos retos resulta imprescindible aceptar el error
como parte del proceso para alcanzar el éxito. Y ese error, en muchos de los sistemas de
enseñanza tradicional, fue al mismo tiempo reforzado por las actitudes de los padres en
el seno del hogar. El Análisis Transaccional que explicaremos más adelante, trata y
analiza con precisión científica este fenómeno.
29
2. EN EL CLUB: ¿MENOS PROBLEMAS PARA SER
MÁS FELICES?
Ese martes amaneció nublado, pero no fue un inconveniente para las más de dos horas
que TJ, Cira y Hoyos habían dedicado a jugar. Cuando se sentaron para tomar unos
refrescos en la terraza del club, lo hicieron en la mesa donde ya se encontraban Esteban y
Alba, los cuales habían finalizado el recorrido del campo unos diez minutos antes y ya
disfrutaban de un aperitivo.
—¿Cómo os ha ido? —preguntó Esteban, mientras se atusaba su bigote.
—Muy bien —contestó sonriendo TJ—; como sabes, tanto Cira como yo solemos
disfrutar de lo lindo simplemente jugando…
—Sí, sí —interrumpió Hoyos, riendo y jugando con el comentario que utilizaban
siempre entre ellos—, claro, como no apuntan, no pueden saber que hoy ha sido un
desastre para ellos, a mí en cambio, las cosas me han ido muy bien. He terminado con
dos bajo par y si no hubiera sido por la bola del hoyo 7 que tenía algún problema
(cuando una bola se resiste a entrar, suele ser culpa de la bola) habría finalizado con tres
bajo par.
En ese ambiente de fiesta, a veces se producen constantes discusiones. Al final, todos
ríen y nadie toma en cuenta la interrupción de Hoyos. Entonces intervino Alba y explicó
que ella también ha tenido diversos problemas, pero que generalmente no se puede
luchar contra las circunstancias.
—Ni hablar, no estoy de acuerdo —saltó, contundente Esteban, quien difícilmente
deja pasar una oportunidad para contradecir a Alba—. Tus problemas no han sido
externos, son tus propios problemas de concentración. Vamos, que no prestas atención.
—Para, para —defendiendo a Alba, intervino Hoyos, con su punto habitual de
rebeldía, mientras Cira los mira sonriendo—. A veces se producen problemas externos y
no es posible hacer nada para resolverlos. Otra cosa es que sea altamente frustrante tener
tantos problemas por resolver.
Todos los allí presentes sabían que TJ era un experto en desatascar situaciones cuando
aparecían temas complejos, por esa razón le dirigieron sus miradas como interrogando:
¿y tú que opinas? TJ hizo un amplio movimiento de las manos, como un prestidigitador,
y siempre que hacía este gesto conseguía atraer la atención de todos los asistentes.
—Vamos a ver, creo llegado el momento de explicar algo. Todos sabemos que la
mayoría de la gente piensa que tiene demasiados problemas, o que sus problemas son los
más graves y complicados de resolver. Eso es algo normal —prosiguió TJ ahora que
había conseguido el silencio y la atención—. Probablemente la mayoría piensa que si no
tuviera ningún problema, o menos problemas, o simplemente problemas más fáciles…
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sería mucho más feliz… —se detuvo unos instantes, mirando directamente uno por uno a
Esteban, Hoyos y Alba.
Los contertulios observaban a TJ sin decir nada, como hipnotizados por el
planteamiento y el curso de la proposición, y entonces saltó Esteban:
—Pues claro que seríamos más felices, ¡mucho más! Estoy deseando ver desaparecer
totalmente mis problemas.
—Como sabéis —continuó pausadamente TJ—, para llegar al club dejamos a la
izquierda la última población y cerca se ve un recinto rodeado por un muro de un cierto
tamaño, del cual sobresalen unos peculiares árboles en forma de estilizada pirámide,
¿sabéis qué es?...
—Claro —intervino Alba—, son cipreses... ¡Es el cementerio!...
—Pues sabed, estimados amigos, que en ese recinto, donde debe haber del orden de
unos setenta mil «residentes», puedo afirmar que, no hay nadie... absolutamente nadie,
que tenga ningún problema… y —TJ sonrió mirando a sus amigos— les da igual si gana
o pierde el que era su equipo favorito, les da lo mismo si suben o bajan los intereses, no
les importa un pimiento si hay más o menos paro, o si tuvieron discusiones con su
pareja, o sus hijos llevaban un piercing o el pelo en cresta de color rojo… les da todo
igual…. ¿Sabéis qué? ¡Ya no tienen ningún problema!...
—Pero algo sí se pierden —dijo lentamente Cira—: ya no pueden disfrutar de nada de
la vida.
—¡Pero están muertos! —sentenció alzando la voz Esteban.
—Efectivamente —confirmó contundentemente TJ—, ¡están muertos!
TJ se arrellanó en su butaca de mimbre, tomó un sorbo del refresco y volviendo a
mirar al grupo, añadió: «—Por tanto, estoy en disposición de afirmar categóricamente
que ¡los problemas son un signo primordial de vida!».
Esta afirmación provocó una inmediata respuesta física de sorpresa en todos. También
hubo sonrisas y algún gesto como diciendo ¡toma ya!
—Por tanto —añadió Cira, ya acostumbrada a este tipo de exposición en algún
seminario realizado conjuntamente con TJ—, si alguno de vosotros al hacer la lista de
sus problemas, se da cuenta de que no tiene problemas o tiene muy pocos, que se ande
con mucho cuidado… porque ¡quizá está medio muerto y no lo sabe!
—Efectivamente, y tanto si sois creyentes como si no, pedidle a vuestro Dios o a la
fortuna, que os ofrezca u os traiga unos cuantos buenos y adecuados problemas —
sonriendo ampliamente, remató TJ—… Problemas hermosos a vuestro nivel, que podáis
abordar con empuje y que os sirvan de acicate e ilusión para seguir viviendo en el mundo
de los retos y de los objetivos a conseguir.
31
Los problemas son un signo 
primordial de vida.
Y los amigos se levantaron para ir al comedor, donde TJ y Cira iban a comer en una
mesa aparte, dado que tenían un trabajo conjunto que hacer, mientras los otros le iban
dando vueltas a la historia/teoría sobre los problemas que acababan de escuchar.
32
3. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS
TRANSACCIONAL
Generalmente solemos abordar los problemas de forma inadecuada. Muchas veces nos
frustran y tal frustración nos impide ser creativos e imaginativos. Como consecuencia de
ello, las situaciones que se han torcido no se solucionan. Ello tiene mucho que ver con
las relaciones entre las personas que, a menudo, se encuentran en el origen de los temas a
resolver. La psicología ha evolucionado considerablemente en relación con el estudio de
la comunicación y las relaciones interpersonales, por ello utilizaremosa nuestros
protagonistas del golf para introducir los aspectos clave que nos pueden ayudar a
comprender y resolver los problemas de relación con los demás.
Después de la comida, TJ y Cira terminaron el esquema de trabajo que estaban
desarrollando para un seminario conjunto. En aquel momento se les acercó Alba.
—¿Os molesto?
—No, en absoluto, ya habíamos terminado —dijo TJ.
—Esteban siempre me contradice —comentó Alba con el ceño fruncido.
—No se lo tomes en cuenta —quitando hierro, Cira—, no lo puede evitar. Mira, eso
mismo, esa forma de comunicación es la que deberemos trabajar en el seminario que
estamos preparando. Si quieres te explicamos un poco la idea.
TJ ya se había dirigido a la pizarra de papel que había en la sala, mientras Alba se
sentaba en una silla libre. En aquel momento, aparecieron Esteban, Hoyos y Emilio.
—¿Qué hacéis?
—Pues vamos a explicar algunas cosas del Análisis Transaccional, ¿os interesa? —
preguntó Cira.
Y dado que todos contestaron afirmativamente, se sentaron y TJ comenzó la
explicación, escribiendo en la pizarra:
Introducción al
Análisis Transaccional.
—¡Magnífico! Os voy a introducir en el Análisis Transaccional, que a partir de ahora
denominaremos AT. Esta rama de la más moderna y eficaz psicología, fue desarrollada
por el psiquiatra canadiense Eric Berne, quien con su gran capacidad de observación se
dio cuenta de toda la complejidad que supone el «edificio» estructural de la
personalidad; es decir, todos los comportamientos humanos posibles, se pueden agrupar
en tres bloques bien claros y diferenciados.
33
TJ los miró a todos, para ver que se sentían cómodos, y prosiguió: —Lo que hizo
Berne, fue agrupar conceptualmente todo este gran entramado. No olvidemos que el
cerebro está compuesto por más de cien mil millones de neuronas, cada una de las cuales
puede tener más de mil ramificaciones, que suponen unos cuantos centenares de
kilómetros de red.
E. Berne, había observado que las personas solemos tener una serie de
comportamientos repetitivos y que, de alguna manera, se podían agrupar.
La idea germinal de su teoría, la explica en dos trabajos, que publicó en el año 1957,
bajo los títulos de La imagen del Yo y Estados del Yo en psicoterapia. En estos artículos,
Berne explica cómo se fue configurando su teoría a través de lo que llamó el «caso
Ned».
Ned, nombre ficticio, era paciente o «cliente» (término que prefieren utilizar los
«transaccionalistas») de Berne. Ned, de unos 40 años, era un prestigioso abogado y en su
labor profesional era una persona seria, responsable y muy respetada por sus clientes, los
cuales le confiaban sus casos relacionados con la Justicia o con la Administración. Pero
Ned, durante los fines de semana, cambiaba sus comportamientos, se refugiaba en una
cabaña de su propiedad en la montaña, donde se dedicaba a organizar orgías con alcohol,
drogas, armas y a realizar prácticas sexuales, incluidas las infantiles.
—¡Qué fuerte! —exclamó asombrada Alba.
—Pues sí, la conducta humana está llena de aparentes contradicciones, pero
prosigamos.
TJ siguió explicando que en algunos momentos de las sesiones terapéuticas, Ned se
autocriticaba duramente, como lo harían sus padres de formación puritana y religiosa, si
supiesen lo que hacía los fines de semana. Como podemos observar, Ned tenía tres
formas o tipos de comportamientos bien diferenciados:
a) Durante las sesiones de psicoterapia, criticaba su actuación de los fines de semana.
Como harían sus Padres.
b) Durante la semana se comportaba de acuerdo a los cánones de un reputado
abogado: serio, responsable, frío, calculador, racional y ejerciendo un perfecto
control sexual. Como un Adulto.
c) Fines de semana de total irresponsabilidad, excesos de todo tipo, miedo y soledad.
Como un Niño.
—Por tanto, Berne pudo constatar y demostrar que estos tres niveles de
comportamiento (padre, adulto y niño) se dan en todas las personas en mayor o menor
medida. Hoy, esta clasificación de los estados de la personalidad o del Yo se ha
convertido en una herramienta fantástica para el análisis de la personalidad. Berne lo
representó por medio de tres círculos, cada uno de los cuales, representa a uno de los
estados Padre, Adulto o Niño.
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Seguidamente empezó a dibujar en la pizarra, mientras hablaba. Decía TJ que el AT
rechaza toda la terminología compleja y farragosa que utilizan tanto la psicología como
otras ciencias, ya que solo sirven para intentar crear «clases» y, en muchos casos, a
través de corporativismos baratos, disimular grandes complejos de inferioridad. Que
algunos ignorantes creen que porque no se utilizan términos extraños y complejos el AT
es menos científico, su único problema es que no lo conocen «a fondo» (por eso lo de
ignorantes).
TJ había dibujado en la pizarra tres círculos mientras seguía explicando que, para el
AT, existen tres niveles o estados del Yo: el Padre, el Adulto y el Niño.
—Si hiciésemos una relación de todos los comportamientos, pensamientos,
sentimientos y emociones que pueden realizar o expresar los seres humanos, veríamos
que todos estos comportamientos pueden ser agrupados en alguna de estas tres áreas o,
como denomina el AT, estados del Yo (que los definiremos con la primera letra
mayúscula para diferenciarlos de los términos padre, adulto y niño que se dan en la vida
«normal» al margen del AT) y, por consiguiente, siempre que nos comunicamos, lo
hacemos a través de uno de estos tres estados.
Dado que en las relaciones entre las personas se generan fuerzas complementarias o a
veces divergentes, es importante reconocer que esos tres estados tienen la particularidad
de aglutinar todas las energías, sean positivas o negativas en todo ser humano. Por tanto,
el resultado de las relaciones entre las personas (derivadas de esas «Transacciones
comunicativas» y por tanto también «Transacciones de energía») tienen resultados
distintos en función de si utilizan una u otra parte de la personalidad.
—No sé si me voy explicando… —TJ se detuvo y miró a Emilio, nuestro prejubilado
bancario.
—Sí, más o menos entiendo la idea —respondió con gran atención Emilio.
—Déjame añadir —terció Cira— que no hay estados del Yo buenos o malos; los tres
son necesarios para un equilibrio personal. Necesitamos los tres y los tres pueden ser
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adecuados en un momento u otro.
—Efectivamente —prosiguió TJ—, los tres estados de la personalidad (PAN)
conforman un todo estructural, pero existen diferencias cualitativas a la hora de actuar y
en el sentir dentro de cada estado. Estas diferencias cualitativas exigieron de la labor
clínica un esfuerzo para conseguir una subdivisión más sutil.
Podemos observar fácilmente que un comportamiento Padre, por ejemplo, no siempre
es igual. Pensemos en el comportamiento de un padre o madre (biológicos) y estaremos
de acuerdo en que, tanto si reprende al niño como si lo acaricia, en ambos casos
podríamos dar como aceptable que es un comportamiento paternal/maternal. ¿Estáis de
acuerdo?
—Sí claro, es evidente. A veces hay que hacer una cosa u otra… —Alba se detuvo
pensando—, pero no es lo mismo reñir que acariciar.
—¡Muy bien! —aceptó TJ—. Lo cierto es que las motivaciones y las consecuencias
de cada acción (reñir o acariciar) nunca serán las mismas, pero se realizarán desde el
mismo estado del Yo, en este caso el Padre —TJ dejó que la idea se introdujera en la
mente de Alba y escribió en la pizarra:
Acariciar o reñir NO ES LO MISMO,
produce consecuencias DISTINTAS.
Separar ambos comportamientos nos permitirá su análisis de forma más acertada y
fácil así como su posterior tratamiento. Y lo mismo sucede con el estado Niño, que
veremos, en detalle, más adelante.
—Pero ahora, debemos dejar el tema —anunció TJ—, ya que debo marchar. Si os
parece bien, seguiremos en otra jornada, ¿de acuerdo?
—De acuerdo, TJ —aceptó Alba—, y me quedo con las ganas de seguir, ya que el
tema parece muy interesante.
Esteban se quedó dubitativo, quizá pensando si él generalmente actúa como el Padre
al que se refería TJ.
36
CAPÍTULO
4
USTED MISMO, ¿CÓMORESUELVE LOS
CONFLICTOS?
37
1. LOS CONFLICTOS Y YO
Los seres humanos actuamos a partir de «programas» que se han ido estructurando e
instalado en nuestro cerebro desde el mismo momento del nacimiento. Están incrustados
en nuestras redes neurales en forma de memoria «latente», aunque no somos conscientes
de ser poseedores de dicha información.
Estos programas los podemos relacionar con la estructura de la personalidad
presentada por E. Berne. Por ejemplo, ya hemos comentado que Esteban ejerce un cierto
rol al cual le conduce su Padre interno. Pero, ¿qué tipos de Padre interno podemos
desarrollar? Lo veremos más adelante, del mismo modo que veremos cómo encaja, con
lo que hemos comentado, el desarrollo del Guion de Vida que surge del AT. Ahora nos
vamos al club de golf.
38
2. EN EL GOLF, DE NUEVO
—¿Así solucionas tú los problemas? —preguntó TJ a Esteban en medio de un ataque de
risa que no podía controlar, mientras los compañeros de juego, Cira y Alba, se
desternillaban al otro lado del green.
Se encontraban ya en el hoyo 17 y estaban cansados, no tanto por el recorrido como
por el sol que, inmisericorde y cruel, caía de lleno sobre ellos. Esteban, con la bola a
menos de un metro del hoyo, la había golpeado suavemente dirigiéndola en línea recta
hacia el objetivo, pero unos centímetros antes se había desviado apenas unos milímetros,
así que circunvaló el hoyo por su perfil exterior y quedó finalmente fuera, a un
centímetro de distancia. Esteban, rebelde y frustrado, había tirado el palo al suelo, un
putter que le había costado sus buenos euros, arrancando de paso un buen trozo del
cuidado césped en un extremo del green.
—Fue una magnífica corbata —exclamó Alba casi con lágrimas en los ojos. Mientras
pensaba para sí «A ver a quién culpa ahora del fallo».
—No hay derecho, ¡no es justo! —gritaba Esteban—. Es esta porquería de césped que
está cortado a mordiscos. ¡Es que en este club no saben ni cortar la hierba!
—Está claro que cuando a uno le sale algo mal, lo mejor que le puede pasar es tener
alguien o algo a quien culpar —comentó riendo Hoyos.
—Yo realizo todas las técnicas del golf perfectamente —se justificó Esteban—, tú lo
sabes, Hoyos, que eres profesor de golf.
—Sí, es cierto, aunque la forma en que coges el palo es algo extraña, es lo único que
deberías corregir —recomendó amablemente Hoyos mientras miraba a TJ.
—No olvides Hoyos, que cada uno de nosotros agarramos el palo como nos agarramos
a la vida... —fueron palabras profundas que, emitidas por la voz grave y serena de TJ,
resonaron en la mente y los corazones de sus amigos.
Cada jugador de golf, agarra su palo
como se agarra a la vida.
—Hoy fue el césped, ¿mañana…? —Cira dejó ahí su pensamiento, cerrándolo con una
leve sonrisa.
Ocurría que cuando Esteban tenía un mal día (y un mal día lo tiene cualquiera), su
nerviosismo seguía aumentando constantemente y entonces consecuentemente, cada vez
jugaba peor.
Hoy estaban jugando los cinco desde las diez de la mañana. Era viernes y TJ y Cira
habían quedado para jugar solamente nueve hoyos, para después comer juntos y acabar
39
de concretar algunos puntos sobre el programa de las sesiones que debían llevar a cabo
la semana siguiente en una empresa del sector metalúrgico. Dicha empresa padecía
algunos problemas de cohesión entre los miembros del equipo directivo. Por su parte,
Alba aprovechaba un par de días de vacaciones que se había tomado para recuperarse de
las tensiones de los últimos tres meses, y Hoyos, a menudo bromista, simplemente se
tomaba un par de mañanas a la semana para pasar por el club, impartir alguna clase a
algún socio que se lo requería, jugar un recorrido, charlar con los amigos y comer.
—Venga relájate, que total es un juego —intervino conciliadora Cira.
—Ya sé que es un juego. Pero no puede ser —explotó Esteban, a quien le costaba
bajar la presión interna una vez había comenzado la erupción— que la bola se quede así.
Yo no suelo fallar casi nunca desde esta distancia. ¡Maldito césped!
—Bueno, bueno, tampoco se trata ahora de decir lo que no es, ¿vale? —apuntó,
pinchando, TJ—, que fallar así nos pasa a todos y te pasará más veces... seguro.
—Ni hablar, ¡yo fallo muy pocas veces! —insistió resoplando Esteban.
Y a los otros les dio un ataque de risa, con lo cual pasaron al siguiente hoyo, el último,
mientras seguían comentando la explosión de Esteban y este se iba calmando
paulatinamente.
Una vez finalizado el recorrido, sentados bajo la sombra de un hermoso sauce, más
relajados y tomando los refrescos habituales de postcircuito, comentaban algunas de las
jugadas. Es aquel momento en que unos encuentran explicaciones para algunos fallos
evidentes, mientras que algún otro, si puede, se enorgullece de aquel golpe que desde
una distancia considerable se fue directo al hoyo. En el juego del golf, como en la vida y
como en las empresas, intervienen multitud de factores para el éxito… o el fracaso.
Entonces, en ese momento en que los ánimos se van relajando, fue cuando Cira,
siguiendo el hilo de la pregunta que en su momento había hecho TJ a Esteban, preguntó:
—¿Cómo resolvemos los problemas?
—¿A qué te refieres? —preguntó Alba, mirando a Cira.
—Sí, mi pregunta es: ¿de qué forma, qué mecanismos o qué actitud adoptamos para
resolver los problemas que nos surgen en nuestro quehacer diario?
—Pues es muy fácil —intervino Esteban con una sonrisa traviesa que pretendía
ocultar el lobo interior—. Los problemas siempre acaban siendo los mismos. La gente
sabe lo que debe hacer y si lo hace mal, hay que deshacerlo y actuar de forma correcta. Y
para aquellos problemas imprevistos, tenemos directivos que cobran un pastón y que
están preparados para resolverlos. Ya está.
TJ, que miraba inquisitivamente a Esteban, concluyó mentalmente que la explicación
pretendía ocultar el fondo de la pregunta. Esteban era ya un gato viejo, con sus labios
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finos y algo calvo; era una persona astuta, primaria y como ya hemos definido, con
tendencia a la acción. Así que intervino:
—Ya, pero la pregunta es más bien la siguiente: yo tengo un problema; pero, ¿cómo
reacciono ante el mismo?... ¿Soy como un elefante en una tienda de cristal?... ¿Soy el
avestruz que, dicen (aunque no sea verdad), esconde la cabeza bajo el ala?...
—Bueno, yo abordo el problema, busco la solución, sé que soy tenaz y competitivo y
no dejo que un problema me frene —sentenció Esteban.
—Entonces, ¿en alguna ocasión puedes ser elefante?... —preguntó TJ.
—Mira, mira, no me vengas con elefantes —intervino Esteban, mientras Alba seguía
pensativa—, cuando hay un problema se busca la solución o se monta un equipo para
que resuelva el problema…
—Ya. Entonces, ¿por qué tiraste el palo al green en el hoyo 17? —preguntó sonriendo
Cira.
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3. EL VELO DE LOS PROBLEMAS
Lo cierto es, como hemos comentado anteriormente, que los problemas son inevitables.
Algunos son operacionales y se van resolviendo sobre la marcha; otros son más
estructurales o de fondo relacional y tienen soluciones más complejas o difíciles de
encontrar. Finalmente, hay algunos problemas que solo se resuelven con los años y con
la evolución del conocimiento.
Un ejemplo de un problema operacional puede ser una queja de un cliente por un
material que se ha entregado en mal estado y debe ser sustituido. Un ejemplo de un
problema estructural puede ser la dificultad para conseguir reducir el tiempo de entrega
de los pedidos de los clientes. Y un problema realmente complicado puede ser el
tratamiento de una enfermedad incurable. En este último ejemplo juega un papel
relevante la evolución de la investigación, del conocimiento y de la tecnología, dado que,
como es bien sabido, algunas enfermedades calificadas como de incurables en el pasado,
han dejado de serlo.
En cualquier caso, la clave para la solución de los problemas radica, en muchas
ocasiones, en la actitud con que los abordamos. Mucha gente se frustra ante el problema
y su primera respuesta es agresiva. Se puede tratar de una agresión que puede ir dirigida
al informante, al mensajero,incluso cuando no tiene nada que ver ni con la génesis del
problema ni con su solución. Piénselo amigo lector, ¿es usted de los que matan al
mensajero?
¿Es usted un solucionador de problemas
o un frenador de soluciones?
Otros sienten temor e intentan distraerse, no hacer caso, omitir pensar en el problema,
no afrontar la realidad. Pero el problema persiste. Sigue existiendo y, generalmente, los
problemas no resueltos o mal resueltos tienden a amplificarse. Piénselo, ¿es usted de los
que miran hacia otro lado?
Otros, simplemente dicen: «Bien, no perdamos la calma, vamos a ver qué podemos
hacer con esto». Piénselo, ¿es usted de los que aporta calma, anima y conduce?
Hace algún tiempo, reunidos con un grupo reducido de altos ejecutivos, entre los
cuales se encontraba el director general de una gran empresa textil del norte del país,
tratábamos los mecanismos para la búsqueda de soluciones dentro de la conocida teoría
de las limitaciones de Eliyahu Goldratt, y el ejecutivo al que nos referimos, comentó que
en su empresa tenían una cosa muy clara: cualquier problema tenía una solución, quizá
no la conocían, pero sabían que la tenía y que si perseveraban acabarían encontrándola.
Esta es una actitud clave y fundamental. Es el tipo de actitud que imprime estilo en
una organización. Es la que lleva al éxito.
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En una época en que las empresas se preocupan ostensiblemente de las competencias
de sus directivos, ejecutivos y jefes, la capacidad para tomar decisiones y la habilidad en
la resolución de problemas, se encuentran íntimamente relacionados y son
fundamentales. No se puede entender la toma de decisiones acertadas y eficientes sin la
capacidad para abordar y resolver las dificultades que aparecen en el camino. Se trata
pues, de dos competencias directivas mutuamente influidas.
En muchas empresas subsisten problemas que se eternizan en el tiempo. Son los
conflictos «crónicos», que se suelen resolver por el procedimiento de ponerles «parches»
que los ocultan, es decir: ponerle un velo. Una de las contrariedades resuelta con un
parche es la de la organización carente de eficiencia en los procesos productivos. Ante
un dilatado tiempo entre el pedido y la fecha posible de entrega, muchas empresas
tienden a generar unos stocks (en proceso y acabados) más elevados de lo necesario. Ese
mayor volumen de stock resuelve parcialmente el apuro de las entregas, aunque la
solución sería atacar el tema de los mecanismos y decisiones dentro del propio proceso
productivo. Entonces, el problema de fondo, el de verdad, sigue ahí sin resolver. Hemos
creado un velo.
Haga una lista con los problemas de su organización.
¿Cuántos tienen velo?
Generalmente no nos gusta convivir con problemas. Nos molestan, desgastan,
incordian y nos frustran. Además, suelen crear mal ambiente en el trabajo y desmotivan
a la mayoría de personas de la empresa que se dan cuenta de su existencia y se
sorprenden que no se resuelvan. Por cierto: esto explica por qué es más fácil disponer de
una buena lista de obstáculos operacionales preguntando a los operarios, que
preguntando a los directivos. «¡Es que no se enteran!», suelen pensar los operarios de sus
directivos.
Entonces, si nos molestan, ¿por qué permitimos que muchos de ellos existan y
persistan? Haga una lista con los problemas, analícelos, decida por cuál de ellos
preocuparse y actúe. Pero ¡hágalo proactivamente! Quizá un cuadro similar al siguiente
le pueda ayudar.
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Normalmente, cuando un obstáculo se mantiene años y años es porque suele existir
una razón (a veces sin razón, porque suelen intervenir aspectos psicológicos) de fondo
que no se ha descubierto aún, ya que si la razón o motivo de esa contrariedad se hubiera
descubierto, el problema probablemente no existiría.
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En la mayoría de los casos en que hemos intervenido y hemos observado problemas
crónicos, casi siempre el conflicto de fondo solía ser una causa humana, algún
mecanismo psicológico, alguna causa derivada de una forma de pensar, sentir o hacer. Y
si se nos permite, casi siempre esa causa puede identificarse a niveles ejecutivos o
directivos de la organización.
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4. ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA
PERSONALIDAD
A veces, cuando algo nos entorpece el resultado deseado, tendemos a «tirar el palo» o a
«culpar a la bola». En otras ocasiones, no nos hemos propuesto formalmente encontrar la
solución o bien adoptamos nuestro papel crítico y culpamos a los otros.
TJ y Cira hoy han comido en el restaurante del club y después han terminado de
ajustar algunos puntos del programa para el seminario próximo. Están en la pequeña sala
de reuniones, a la que ya todos se refieren como «la clase». Alba está a punto de
proseguir con los temas tratados en la reunión de la semana anterior; ya lo comentó con
TJ y con Cira y están de acuerdo. También asisten Esteban, Emilio y Hoyos.
—Hola, estoy ilusionada por seguir con lo del otro día —informa feliz, Alba.
—Pues bienvenida, y además veo que ya estamos todos —anuncia Cira.
—Pues sí, a ver qué nos explicáis —plantea Esteban, con un cierto retintín—, porque
yo no me quiero quedar al margen de lo que se cuece.
—Vale, pues vamos a seguir —afirma formalmente TJ.
En primer lugar, TJ empezó a dibujar un cuadro en la pizarra, con un rotulador de
trazo grueso, y luego se giró hacia Alba y Esteban, les pidió que se pusieran cómodos y
empezó a explicar: —El otro día explicamos que se partía del criterio de que hay tres
estados del Yo: Padre, Adulto y Niño. Es como si cada uno de nosotros llevase dentro de
sí tres «personitas» y, en función de la situación, actúa una u otra. A veces
acertadamente, otras no tanto. También decíamos que no hay estados mejores ni peores.
Sin embargo, puede ser que utilicemos un estado del Yo inadecuado para un momento
concreto: en ese caso, sí que se trata de una acción negativa que traerá resultados
probablemente negativos.
¿Se entiende?, pues prosigamos. No obstante voy a repetir de nuevo el tema en el que
dejamos la sesión anterior. Decíamos, que los tres estados del Yo comentados conforman
un todo estructural, si bien existen diferencias cualitativas en el actuar y enel sentir
dentro de cada estado que exigieron de la labor clínica una subdivisión más sutil, ya que
un comportamiento Padre, por ejemplo, no siempre es igual. Pensemos en el
comportamiento de un padre o madre (biológicos) y estaremos de acuerdo en que, tanto
si reprende al niño, como si lo abraza y da besos, en los dos casos daríamos como
«aceptable» el comportamiento; pero lo cierto es que las motivaciones y las
consecuencias de cada acción (reñir o besar) nunca serán las mismas; por tanto, no
podemos dejarlas en el mismo «saco». Separarlas nos permitirá su análisis de forma más
acertada y fácil así como su posterior tratamiento. ¿De acuerdo?
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A este nuevo «diseño» le llamaremos Estructura Funcional. Es una representación más
compleja de la personalidad, pero nos permite más explicaciones, y más profundas,
sobre el comportamiento y funcionamiento humano.
—Como podéis ver en el cuadro, la P del Padre de ayer, ahora se ha transformado en
Pc, Pp y Pn: Padre Crítico, Padre Protector y Padre Normativo. Por otra parte, el Adulto,
representado por A, lo vamos a mantener igual.
—¿Y eso por qué? ¿Acaso un Adulto no puede ser crítico? —interrumpió Esteban.
—A ver, Esteban —dijo pacientemente TJ—, primero explicaré el cuadro y luego,
poco a poco, vamos entrando en cada concepto, ¿de acuerdo?
—Veamos —prosiguió TJ—, la estructura de la personalidad debería ser algo más
compleja de lo que yo os voy a explicar si pretendiésemos contemplar todas las posibles
conductas del ser humano. Pero con la configuración con la que vamos a trabajar,
podemos incluir el 90% de las conductas, pues el resto ya serían conductas para un
tratamiento psicoterapéutico profesional, que no va a ser nuestro caso.
Apaciguada la situación, prosiguió explicando que en el caso del Niño se pueden dar
una de las cuatro alternativas siguientes: Niño Natural, Niño Adaptado Sumiso, Niño
Adaptado Rebelde o Niño Creativo.—Cuando nos comunicamos —prosiguió TJ después de mirar a sus «alumnos»—,
podemos hacerlo desde una postura crítica, protectora o normativa, que el AT considera
como papel de Padre, o bien desde Transacciones de comunicación natural, sumisa,
rebelde o creativa, en cuyo caso las considera en el papel del Niño.
Por cierto —levantó la mano TJ como anunciando que iba a decir algo interesante que
se le había olvidado—. Os quiero comunicar que en la distribución del estado Padre, al
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menos que yo sepa, es la primera vez que se toma en este nivel de consideración el Padre
Normativo. Todos los autores lo habían integrado en el Padre Crítico, pero yo pienso que
el aspecto normativo es suficientemente relevante y diferenciado del Padre Crítico, que
lo trataremos como otra parte importante del estado del Yo Padre.
—Y respondiendo a tu pregunta, Esteban —apuntó TJ, mirándole directamente—, en
el caso del Adulto, este no tiene más que una posibilidad: Transaccionar como Adulto.
Así como el Niño siempre comunica incluyendo emociones, el Adulto ofrece o pide
información, pero de forma alejada de cualquier contenido emocional, que siempre está
incluido en el Niño. El Adulto es la parte «racional» por antonomasia.
—¿Puedes poner un ejemplo? —preguntó Alba.
—A ver —intervino Cira, después de mirar a TJ—, si yo pregunto «¿a qué hora
vendrás mañana?», se supone que lo hago desde mi Adulto, pero si pregunto «dime
cuándo vendrás mañana y no me engañes», lo hago desde un nivel distinto… ¿cuál dirías
que es?
—Pues, me parece que debe ser el Padre quien habla —dijo titubeando Alba.
—Muy bien! —premió Cira.
—Pues sí, muy bien la respuesta, pero dejadme haceros otra pregunta —centró TJ—,
¿desde qué opción habla el Padre? ¿Qué crees, Esteban?
—Pues me parece, si lo he entendido bien, que desde el Padre Crítico.
—Pues sí señor —afirmó TJ levantando los brazos—. Muy bien. Lo habéis entendido
perfectamente. La coletilla «no me engañes» es una crítica velada que da por supuesto
que el interlocutor suele engañar. En algunas circunstancias y según qué antecedentes se
den, puede ser incluso una crítica agresiva, que inevitablemente dejará un poso amargo
en la relación.
A continuación TJ se volvió hacia la pizarra y dibujó un nuevo cuadro:
Pc+ Pc+
Pp+ Pp–
Pn+ Pn–
El Padre Crítico puede actuar o plantear alguna crítica constructiva, en cuyo caso su
actuación tendrá un fuerte componente positivo. Sin embargo, el Padre Crítico también
puede actuar con un comportamiento negativo, como hemos visto en el ejemplo que
hemos discutido antes. Por tanto, como veis, el Padre Crítico puede subdividirse de
nuevo en Pc+ y Pc–.
—El papel de Padre Crítico suele ser utilizado especialmente por… ¿qué tipo de
personas?
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—Pues creo que los jefes, los padres y las madres, los maestros, los políticos… —fue
tanteando Emilio.
—Muy bien, así es —concedió TJ—; voy ahora a escribir en la pizarra algunas ideas
del Pc+ y del Pc–.
Pc POSITIVO
• Conductas de firmeza y orden:
 «No debes cruzar la calle ahora».
 (Puede salvar la vida de un niño)
• El Pc+ limita para cuidar de la vida de otras
personas:
 «No toques este cable, tiene corriente».
 «No toques el plato, quema».
• El profesor:
 «Hay que entregar los trabajos el día
indicado».
Pc NEGATIVO
• Conductas críticas y represivas:
 «No cruces la calle ahora!».
 (Acompañado de un coscorrón)
• El PC– no busca cuidar, busca
reprimir.
• Prejuicios:
 «Las mujeres son torpes».
 «Los hombres no sabéis cocinar».
• Entran también las conductas
desvalorizadoras.
¿Qué os parece? ¿Cómo lo veis? ¿Se entiende?
—Yo creo que sí, que está claro —dijo Esteban, casi sorprendido de lo fácil que era el
esquema.
—Pero, entonces, en el ejemplo del Pc– que dice «No cruces la calle ahora!», ¿cómo
lo diría el Adulto? —añade Alba—, ya que se parecería mucho, al menos eso pienso yo:
«No debes cruzar la calle ahora».
—Pues ciertamente muchos de los mensajes contienen información verbal y otra no
verbal, pero todo es comunicación: el tono y el contexto son fundamentales —afirmó
Cira—. En este caso quizá el Adulto diría: «Cuidado, cruzar el semáforo en rojo es muy
peligroso».
—Bien, muy bien —apuntó TJ—, ¿y qué ocurre con el Padre Protector? Vamos a
verlo.
De nuevo se dirigió a la pizarra y empezó a dibujar el siguiente cuadro, mientras
explicaba que la protección, además de los aspectos positivos, también puede tener
consecuencias negativas cuando «sobreprotege». Esta suele ser una forma de evitar que
el Adulto se desarrolle. Es un mecanismo para crear personas dependientes y evitar su
autonomía.
Padre Protector POSITIVO
• Comportamientos afectivos y de ayuda.
• Libertad y tolerancia de culto.
• Protege y ayuda a quien lo necesita.
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Padre Protector NEGATIVO
• Sobreprotege, ayuda a quien no se lo ha pedido.
• Hace el trabajo que no le corresponde.
• Se olvida de sus propias necesidades.
—¿Dónde creéis que se encuentra más desarrollado el Padre Protector?
—Pues no sé, ¿quizá en el ámbito de las religiones? —apuntó Hoyos.
—Y quizá también por parte de las estructuras de los partidos políticos, en relación
con la sociedad en general, ¿no? —añadió Esteban.
—Muy bien, tenéis razón. Me alegro de ver que vais comprendiendo los conceptos; y
terminamos la estructura Padre con el Padre Normativo. Que también puede marcar
normas y limitar de forma sana o bien de forma extraña o contaminada por una cultura o
tradición poco positivas.
Padre Normativo POSITIVO
• Impone normas «sanas».
• Explica y quiere que se «comulgue» con él sobre normas sociales adecuadas a la cultura, las
costumbres, etc.
• Pone límites a las malas conductas.
Padre Normativo NEGATIVO
• Impone normas negativas.
• Quiere que se «comulgue» con él sobre sus propias normas.
• No pone normas; permite cualquier conducta.
—Como tantas cosas en la vida, también en los estados del Yo, como la moneda, tiene
dos caras; lo que sucede en este caso, es que cada cara tiene y representa un valor muy
diferente.
—Sí, sí... está muy claro —confirmó Alba.
—¡Perfecto! —confirmó TJ—. Por hoy, creo que ya ha sido suficiente.
—Muchas gracias —dijo Esteban—; me ha parecido muy interesante
—Me alegra ver que te interesa. Seguro que te va a ayudar.
Seguidamente todos se dispusieron a salir de la sala.
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5. CERRANDO EL CÍRCULO DE LAS ACTITUDES
Hemos comenzado este capítulo tratando sobre los problemas y la actitud que adoptamos
frente a los mismos. El Pc tendrá más dificultades para encontrar soluciones a los
problemas, ya que puede haber generado una sensación de prevención o miedo que lleve
a un bloqueo de la aportación de propuestas de mejora o de cambio. Por su parte, el Pp,
puede haber desarrollado un buen grupo de personas dependientes que solamente se
pondrán en marcha ante instrucciones evidentes, claras y sin riesgos.
El Padre también es normativo y, por tanto, en algunos casos, los hijos ante el Padre
pueden adoptar un papel defensivo. Intentarán hacer ver que siguen la norma y escaparán
de propuestas que les pongan en riesgo ante la autoridad.
Lo mismo puede ocurrir en una organización empresarial, del mismo modo que
sucede en la sociedad, cuando un partido político, casi por norma, utiliza los medios de
comunicación a su alcance para machacar con diversos mensajes, normas y leyes, cuyo
objetivo final es el de, en el más venial de los casos, adormecer al electorado con una
finalidad determinada.
Desde el principio hemos ido facilitando información para descubrir dónde se
encuentra la energía positiva que mueve de forma potente las organizaciones. Es
evidente que los directivos, en su rol ejecutivo, deberán cuidar su Yo Padre, tanto el
Crítico, como el Normativo o el Protector, y aprender a considerar la transcendencia de
los mensajes que emiten, no vaya a ser que bloqueen la capacidad energética de su
empresa.
A modo de conclusiones del capítulo, podemos decir que los problemas son
inevitables y, hasta cierto punto, deseables. De hecho, cada nuevo descubrimiento nos
abre nuevas posibilidades y,