La empatía en la empresa - René Mendoza

Vista previa del material en texto

La empatía en la empresa
Luis Moya Albiol
2
Primera edición en esta colección: marzo de 2016
© Luis Moya Albiol, 2016
© del Prólogo I, Ismael Quintanilla, 2016
© del Prólogo II, Roberto Luna, 2016
© de la presente edición, Plataforma Editorial, 2016
Plataforma Editorial
c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona
Tel.: (+34) 93 494 79 99 – Fax: (+34) 93 419 23 14
www.plataformaeditorial.com
info@plataformaeditorial.com
ISBN: 978-84-16620-14-2
Diseño de cubierta y composición:
Grafime
Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares
del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la
distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o
reproducir algún fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).
3
http://www.plataformaeditorial.com
mailto:info@plataformaeditorial.com
http://www.cedro.org
A Oriana
4
Índice
1. 
1. Agradecimientos
2. Prólogo I, de Ismael Quintanilla
3. Prólogo II, de Roberto Luna
4. Introducción
2. 
1. Parte 1. ¿Hay empatía en nuestro entorno laboral?
1. 1. ¿Comprendo cómo piensan o cómo sienten los demás?
2. 2. ¿Por qué algunas personas de mi entorno laboral no son
empáticas?
3. 3. El potencial del cerebro empático: mujeres en la empresa
4. 4. El peligro de la obediencia a la autoridad y de la búsqueda de
la aceptación del grupo
2. Parte 2. ¿Por qué es conveniente la empatía en el trabajo?
1. 5. Liderazgo y gestión de equipos
2. 6. Selección de personal
3. 7. Hablar en público
4. 8. Talento comercial y ventas
5. 9. Innovación y emprendimiento
6. 10. Resolución de conflictos y mediación
7. 11. La empatía como camino hacia la felicidad en el trabajo
3. Parte 3. Cómo mejorar la empatía en las empresas y organizaciones
1. 12. Conociéndonos a nosotros mismos
2. 13. Controlando nuestros impulsos y siendo asertivos
3. 14. Siendo optimistas
4. 15. Mediante la escucha activa
5. 16. Aprendiendo de las experiencias de la vida
6. 17. Siendo flexibles y tolerantes
7. 18. Confiando en los demás y cooperando
8. 19. Cultivando la fantasía a través de la cultura y el ocio
9. 20. Educando en empatía
3. 
1. Lecturas recomendadas
5
Agradecimientos
Quiero dar las gracias a Denis por su apoyo incondicional, sus sugerencias, por la
revisión del texto y por su confianza en mí. Y a Ornella por hacernos tan felices, por su
maravillosa sonrisa y por ser un motor que me impulsa a crecer. Doy las gracias a mis
padres, a mis hermanos y a sus familias, y a mis amigos y amigas; están siempre a mi
lado y hacen que valore aún más el momento presente.
6
Prólogo I
El concepto «empatía» se encuentra inmerso en lo más profundo de nuestros códigos
culturales, históricos, religiosos e, incluso, consuetudinarios. ¿Cómo si no podríamos
convivir en sociedad? Somos con y por los demás. En este proceso ancestral descansa el
progreso humano, siendo la empatía una manifestación de la conducta social que nos liga
entre nosotros, creando vínculos de solidaridad y respeto mutuo. Desde hace ya mucho
tiempo los seres humanos tienen, y sienten, la necesidad de reunirse, organizarse y
entenderse con otros semejantes para poder desarrollarse como personas, en el seno de
una familia, un grupo o un clan, dando lugar a pueblos, ciudades o naciones. De hecho,
la palabra «religión» –concepto al que me referiré a continuación– tiene su origen en el
vocablo latino religio, que hace referencia a la acción o el efecto de ligar o amarrar
personas entre sí, movidas por creencias similares. Desconozco si existe alguna religión
en la que entre sus creencias, extendidas en forma de valores o normas a respetar, no
aparezca implícita la empatía en su sentido más convencional y académico: un
sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. Así
pues, en la tradición hinduista se dice que la suma de todas las obligaciones se sintetiza
en no hacer a los otros lo que a ti te cause dolor. El príncipe Gautama, Buda, tras su
proceso de transformación, aconsejaba no tratar a los demás de una forma que fuera
hiriente para ti. En el Talmud se afirma que si hay algo que odias, no se lo hagas a tu
prójimo. Me parece recordar que Mahoma aconsejaba que ninguno de vosotros tendrá
verdadera fe hasta que deseéis para los demás lo que deseáis para vosotros mismos.
Confucio, el conocido sabio chino, allá por el siglo VI a. C., dejó argumentado que no
debes hacer a los demás lo que no quieras que te hagan a ti. Y, finalmente, Jesús afirmó
repetidas veces que has de hacer a los demás lo que te gustaría que ellos te hicieran. La
síntesis de todas estas creencias se obtiene con el conocido aforismo «Ama al prójimo
como a ti mismo». Es una regla de oro universal e intemporal que constituye una ética
histórica, global y planetaria. En definitiva, nuestros códigos culturales, próximos o
7
lejanos en el tiempo y situados en lugares cercanos o muy lejanos de la geografía de
nuestro hermoso planeta, insisten y recomiendan ponerse en la situación de los demás
para convertirnos en personas y para mejorar nuestra vida en sociedad.
Las empresas son instituciones humanas. Las crean personas y están constituidas por
personas. Las empresas son personas y las personas, que trabajan y compran, constituyen
la empresa en su sentido más amplio y consustancial. En ello estriban sus paradojas, sus
grandezas y sus problemas. Porque las personas son entidades complejas y de muy difícil
prospectiva. Sin embargo, las empresas necesitan personas con capacidades muy
diversas, de lo contrario no funcionarían. Esas capacidades son, en lo esencial, resultado
del aprendizaje en el seno de una cultura que, a su vez, se inscribe en un determinado
proceso histórico e idiosincrásico. Las empresas forman parte del entramado social y son
indispensables para el desarrollo personal, profesional y económico. Hoy representan un
escalón esencial en el fortalecimiento de las relaciones humanas que se sustentan, entre
otras cosas, en la empatía, tanto entre las personas como entre los diferentes niveles de
responsabilidad característicos de las empresas. En consecuencia, la empatía ha de
manifestarse tanto horizontal como verticalmente. Competencias, conductas y
habilidades que hoy se vocean ampliamente, tales como el trabajo en equipo, la
inteligencia emocional y la comunicación eficiente descansan todas ellas, y otras muchas
de similar importancia, en el comportamiento empático. O, al menos, aquel que tiene en
cuenta a los demás y se vincula con ellos: entre líderes y subordinados, entre el
departamento de producción y el comercial o entre una mayor o menor responsabilidad
de mando; todos ellos se relacionan entre sí para que la empresa funcione
eficientemente. Sin la suficiente empatía, los vínculos entre personas se debilitan y los
compromisos se difuminan y desaparecen.
Precisamente, en una entrevista reciente –realizada por el profesor Roberto Luna, con
el que tengo el honor de compartir los prólogos de este libro (revista Dirigir Personas,
n.º 25)– el profesor Charles Handy, conocido y reputado filósofo y pensador de la
empresa, afirma: «Si una organización quiere ser eficaz, primero debe asegurarse de que
las personas que hay en ella contribuyen de la mejor forma de la que son capaces y
comparten el propósito de la organización». Prosigue después argumentando lo insólito
que resulta, según sostienen algunas encuestas, que más del 80 % de las personas que
trabajan en grandes organizaciones no están comprometidas ni involucradas con su
trabajo. Es decir, buena parte de los empleados de las grandes empresas se pasan los días
8
haciendo algo en lo que realmente no creen. Esto es desafortunado, tanto para ellos como
para sus empresas. ¿Es posible conseguir una eficiencia organizativa sin la participación
de la mayor parte de los empleados? ¿Tienealgo que ver en eso la empatía? La respuesta
al primer interrogante es no; al segundo, sí, al menos desde mi punto de vista.
Hoy se insiste en la necesidad de promover organizaciones emocionalmente
inteligentes. Tal expresión esconde algunas trampas. Si se manifiesta considerando las
aportaciones científicas que desde la administración y la gestión de empresas y otras
ciencias –como es el caso de la psicología– se vienen realizando, la empatía ocupará un
lugar destacable y las empresas se afanarán por encontrar los medios, las técnicas y los
sistemas para su implantación y desarrollo. Este es, y será, uno de los grandes desafíos
de las organizaciones, capaces de afrontar la complejidad e incertidumbre de la época
que atravesamos. De lo contrario, el concepto de «organizaciones emocionalmente
inteligentes» quedará en una expresión espuria, falsa y ausente de contenido. Una
composición de palabras mágicas capaces de suscitar en los demás un interés inmediato,
caracterizado, entre otras cosas, por el lenguaje y su adecuación adaptativa a la cultura
dominante: a lo que conviene decir para estar a la moda, poco más. Las ciencias se basan
en la competencia y los conocimientos compartidos, las empresas en la competitividad y
la preservación secreta de sus conocimientos o, como ahora se dice, su know how. Las
palabras mágicas no son frecuentes en la ciencia. En esta cuentan mucho más las
fórmulas, los algoritmos, lo modelos y su verificación empírica. En la gestión
empresarial las palabras mágicas son un incesante flujo que cambia y aumenta en
progresión exponencial. En el pasado una de las palabras mágicas fue «productividad»,
hoy es «competitividad»; antes fue «calidad», luego «calidad total», después
«innovación» y, ahora, «emprendimiento», «responsabilidad social corporativa» o
«coaching». Las palabras del pasado siguen vivas, pero para ser un buen líder o gestor
de empresas –y para entenderse con los demás, o pensar que nos entienden y que los
entendemos– hay que utilizar las nuevas palabras mágicas. Poco importará que no se
comprendan correctamente o que puedan representar cosas diferentes según cada
interlocutor. Anglicismos, acrónimos y giros lingüísticos insospechados conforman una
buena parte de la jerga empresarial.
Todo esto es bastante comprensible. El lenguaje se transforma constantemente, pero
hay que poner mucho cuidado para que las nuevas necesidades empresariales no se
transformen en una moda sin mayor alcance. Este no puede ser el caso de la empatía, ya
9
que es uno de los factores más relevantes para establecer los vínculos emocionales y los
compromisos de y entre las personas que constituyen nuestras empresas y
organizaciones. Creo que Oscar Wilde afirmaba que la moda es una forma de fealdad tan
intolerable que nos vemos obligados a cambiarla cada seis meses. Las organizaciones
emocionalmente inteligentes se basan en la inteligencia colectiva, que es el resultado de
conectar la nuestra con la de los demás. Sus ingredientes principales son el interés
genuino por lo que se hace, la escucha activa, la empatía y la capacidad de mostrarse
participativos, abiertos y dispuestos a la colaboración. Todos ellos son los ingredientes
fundamentales de unas organizaciones saludables, eficientes y dispuestas a la
innovación. Este es el gran reto: comprometer personas empática y emocionalmente
dispuestas, dirigidas por líderes empática y emocionalmente dispuestos y
comprometidos.
En las páginas que siguen encontrarán bastantes referencias explícitas e implícitas a lo
que acabo de argumentar sintéticamente. Se trata de un libro empático que versa sobre la
empatía. Doble empatía, entonces, la de su autor y la del tema sobre el que escribe. La
asociación de un aspecto con el otro propicia un libro coherente y bien escrito. O, dicho
de otro modo, un libro cuyos argumentos se sitúan en el lugar de sus potenciales lectores
para que el texto sea de fácil lectura y no se escape a la comprensión de quienes lo leen.
De hecho, la palabra comprensión es una traducción aproximada del vocablo alemán
Einfühlungsvermögen, utilizado por primera vez por el filósofo y psicólogo Theodor
Lipps y más tarde traducido al inglés por Edward B. Titchener, psicólogo británico, para
referirse a la «empatía» (del griego ἐμπαθής, «emocionado»), tal y como hoy la
conocemos. No es poca cosa escribir, en los tiempos que corren, un libro tan sencillo y
amable sin renunciar al rigor y a los resultados de la investigación científica. El profesor
Luis Moya Albiol lo ha hecho posible tras largos años de estudio e investigación sobre el
tema. También, por su determinación y por el interés que en él suscita la divulgación
científica, de la que no andamos demasiado sobrados en nuestras universidades. Este es
un asunto de gran relevancia, ya que se trata de devolver a la sociedad una pequeña parte
de todo lo que nos aporta mediante sus contribuciones tributarias. No puedo menos que
mostrar mi agradecimiento al profesor Luis Moya Albiol, con el que me une una larga
relación empática repleta de afecto y admiración, por brindarme la oportunidad de
escribir este prólogo para el excelente libro que ha escrito. Dicho queda, y que ahora
disfruten, que a buen seguro lo harán, con su lectura.
10
ISMAEL QUINTANILLA
Escritor, conferenciante, filósofo y profesor titular de Psicología del Trabajo
11
Prólogo II
La primera vez que el autor Luis Moya Albiol me acercó este libro, mi impresión fue:
«Me gusta este tema, es importante y poco tratado en la empresa, todo el mundo habla de
él y pocos lo conocen, y menos lo ejercitan».
Profundizar en la empatía permite expandirnos a través de los demás, ver muchas
realidades y mejorar nuestra percepción y nuestras emociones como seres humanos y,
sobre todo, como personas. Ponerme en el lugar de los demás, sin desprenderme de mí
mismo: menudo ejercicio nos propone el profesor Moya Albiol; es casi la esencia del ser
humano y su expresión más directa. Pero, más allá de esta reflexión filosófica, el autor
nos propone comprender la empatía cognitiva y emocional, e incluye ejemplos para
poder articularlas y gestionarlas. Y es que necesitamos herramientas que podamos
utilizar en la empresa para poder comprendernos más. De hecho, la empatía afecta a los
principales ejes de la empresa: la equidad, la comunicación, el talento y la diversidad,
entre muchos otros. Si no comprendo el esfuerzo que hace el otro, difícilmente podré
valorarlo, y, por lo tanto, su talento pasará desapercibido, aunque tampoco lo valoraré ni
lo compensaré suficientemente. Por lo tanto, el talento se me va, percibe inequidad,
injusticia, y, por lo tanto, huye del entorno, en el que no se le valora. El empleado
abandona al jefe en un gran porcentaje, por eso necesitamos líderes empáticos, para
poder tener lo que tanto me gusta mencionar en mis conferencias: perspectiva. Sí, la
empatía dota de perspectiva cognitiva y emocional, y permite al sujeto tener mucha más
información, integrarla mejor, y, por lo tanto, comprenderla mejor. Eso permite tener
sistemas de información más completos, por lo que la gestión en entornos perceptivos y
de alta incertidumbre es mucho más eficaz.
Hay demasiados libros sin base ni rigor, fruto de arrebatos y espoleados por docenas
de aprendizajes rápidos de Power Point, en los que ni se sabe con profundidad ni se
debate con ciencia. Por esto, no puedo más que congratularme de ver la erupción de un
científico que quiere divulgar; eso que algunos hacemos y que tanto nos cuesta. En la
12
ciencia atacan el hecho de «banalizar el conocimiento», y en la profesionalidad te ven
como alguien «con demasiados estudios y muy retórico». ¿Acaso no necesitamos
conocer con rigor lo que hacen otros para poder chocar y confrontar y construir las
ideas? ¿Acaso no sirve de nada la ciencia que se vanagloria de su aislamiento social?
Este libro es un buen ejemplo de divulgación científica, poderoso y bien estructurado.
Ahora bien, el profesor Moya Albiol destaca la importancia de la empatía en la mujer,
una variable claveen el liderazgo y en las relaciones en la empresa. La ventaja del
género femenino para comprender muchas de las situaciones organizativas supone un
discurso para tener en cuenta en contextos en los que necesitamos comprender las
diferentes realidades con los stakeholder, pero, incluso, yendo más allá con las tres o las
cuatro generaciones que conviven en la empresa, y que conforman su ventaja
competitiva. Por lo tanto, la potenciación de esta empatía más femenina, que ha sido
«menos expuesta a la testosterona», supone una ventaja en el mercado actual, no solo de
empleo, sino de la gestión de escenarios en los que necesitamos comprender que la
organización es un sistema vivo de relaciones. Y, como dice el profesor Moya Albiol,
debemos buscar todos esos «cerebros empáticos» como un objetivo de formación,
entrenamiento y desarrollo.
Un aspecto que me interesa también de este libro es la relación de la empatía, no solo
con la neurociencia –que creo que es el futuro de todo–, sino con la inteligencia
emocional, un concepto más cercano y que ha calado en el mundo organizativo de modo
importante. Si el cerebro empático supone una mayor inteligencia emocional, estamos
construyendo un tipo de liderazgo realmente interesante, pues el líder emocional
comprende y sabe estar en el lugar de los demás, sin perder su propio espacio. Esta
competencia organizativa no es fácil de encontrar y, por lo tanto, se convierte en un
objetivo clave para las empresas del futuro. Captar talento que haya desarrollado estas
competencias supone una ventaja tanto en la gestión interna de los empleados como en la
externa de los clientes. Pero cuando el autor dice que las «personas empáticas son más
flexibles, innovadoras y emprendedoras», no puedo dejar de contemplar que la empatía
es un término clave y de referencia, debido a la gran cantidad de conceptos que engloba,
por un lado, y en los que impacta, por otro. En este sentido, la empatía es como una
metacompetencia capaz de aunar un rasgo diferenciador, lo que supone ventajas que las
empresas más modernas buscan. ¿Quién no quiere un empleado innovador, creativo e
intraemprendedor?
13
Pero, sobre todo, le agradezco al autor que finalice con su aplicación, con la manera
que ve de poner en práctica lo escrito; cómo ponernos en marcha. Creo que estamos ante
un libro de gran impacto y muy accesible a todo tipo de profesionales, bien sea para los
equipos de trabajo, los equipos comerciales, los profesionales con labores de
coordinación o, sencillamente, que buscan evitar el conflicto y mediar para conseguir
soluciones constructivas. Y, sobre todo, a todos aquellos que quieran hacer de su espacio
laboral no solo un espacio más digno profesionalmente, sino más satisfactorio. Al final
nos damos cuenta de que si hubiéramos hablado más con las personas de nuestro
contexto, muchos de los conflictos se habrían podido evitar, lo que nos habría permitido
comprender mejor la realidad del otro, tan real como la nuestra, aunque no sea la nuestra,
claro. Y es que hace mucho dejamos de decir que eso de la realidad existía, excepto si le
poníamos el apellido «percibida»; en efecto, «realidades percibidas». Y la empatía sabe
mucho de eso.
Gracias, Luis, no solo ha sido un gran placer leer este libro, sino, sobre todo, un gran
aprendizaje tanto desde mi identidad como psicólogo social, como desde mi experiencia
diaria en la dirección de empresas. Creo que la empatía puede ayudarnos –y mucho– a
hacer de las organizaciones sistemas humanos de comunicación y comprensión con
objetivos compartidos. Y esta perspectiva tan humana es buena tanto para la persona
como para la organización.
ROBERTO LUNA
Escritor, conferenciante y catedrático de Organización de Empresas
14
Introducción
«Ponerse en el lugar de los demás, eso es la empatía. Y hacerlo tanto desde el mundo de
las ideas, con lo que pensamos, o desde la perspectiva de otra persona, como desde el de
las emociones, es decir, cómo nos sentimos ante lo que les ocurre a los demás.» Así es
como comienzo la introducción del libro La empatía. Entenderla para entender a los
demás, editado por primera vez en enero de 2014 por Plataforma Editorial. Aunque se
habla mucho de la empatía, en realidad no se ha escrito tanto al respecto. De hecho,
cuando desde la editorial me propusieron escribir un libro sobre este apasionante tema,
fuimos libres de llamarlo simplemente La empatía, y de añadir un subtítulo, ya que no
había un precedente que nos impidiese hacerlo. Pero diría aún más: se ha investigado
muy poco. En el pasado, diversas disciplinas han estudiado la empatía, incluyendo la
psicología, la teología o la filosofía, pero el boom más importante en su comprensión se
ha dado con el desarrollo de las neurociencias, que ha permitido vislumbrar cómo es y
cómo funciona el cerebro empático. Junto con ello, hay también un interés creciente de
las ciencias económicas y empresariales, muy en relación con la denominada
«neuroeconomía». En este sentido, el modelo que empieza a imperar en el mundo
laboral considera fundamentales las relaciones sociales, por lo que algunos conceptos
como la «empatía» y la «inteligencia emocional» están adquiriendo mucha relevancia.
Sin embargo, la empatía sigue siendo una capacidad humana por explorar, de la que
aprender y, por supuesto que se debe potenciar, ya que sus beneficios son innumerables
y se extienden a todos los ámbitos. La empatía es fundamental en la esfera privada, pero
no es menos relevante en el mundo laboral, en las empresas y en las organizaciones.
Podríamos incluso decir que una empresa sin empatía tiene los días contados, es una
empresa sin un futuro claro, al menos a medio y largo plazo. Y somos cada vez más
conscientes de ello; de hecho, el modelo competitivo está cambiando hacia otro más
cooperativo, en el que se tiene en cuenta a las personas, sus emociones y sus
circunstancias, sus intereses y capacidades y, sobre todo, su satisfacción e implicación
15
con el trabajo y su entusiasmo y felicidad en el día a día. Nada de esto sería posible si no
existiese empatía. Es fundamental contar con líderes empáticos, tanto en las grandes y
las medianas empresas como en el pequeño negocio, para estar de cara al público, para
que funcionen las relaciones entre compañeros, para que podamos entender a nuestros
superiores. Y todo ello va a redundar en beneficios sociales y económicos; las personas
nos sentimos mejor en el trabajo y nos implicamos más, las labores se optimizan y se
dan mejores resultados, la productividad y los beneficios aumentan.
No somos ordenadores, sino seres humanos, y todas nuestras decisiones y acciones
están impregnadas de emocionalidad. Los hallazgos de la neurociencia nos están
mostrando que la emoción y la razón se asientan en complejos circuitos cerebrales que
interactúan entre sí; es más, es casi imposible separarlos. La empatía también tiene un
componente más cognitivo o mental, relacionado con la capacidad de tener la
perspectiva de otra persona, y otro más emocional: concretamente, se trata de sentir
preocupación y de acercarnos emocionalmente a los demás, con la intención de servir de
ayuda. Es cierto que los psicópatas y las personas con rasgos psicopáticos son capaces de
decidir sin emoción, dado que carecen de ella. Se ha especulado mucho sobre su
capacidad de trepar y alcanzar puestos de poder gracias a su frialdad a la hora de actuar.
A este tipo de personas no les importan los demás y harán cualquier cosa por conseguir
sus objetivos laborales. Pero incluso estas personalidades están destinadas al fracaso
social y, si pensamos un poco en la historia de la humanidad, se trata de un grupo al que
se ha terminado por aislar y que ha sido despojado del poder. Y ello ocurre en la política,
en las empresas, en las organizaciones públicas y en cualquier ámbito laboral. Las
grandes empresas son boicoteadas por la sociedad a través de las redes sociales cuando
no empatizan con las personas.
El libro La empatía ofrece una guía sobre la empatía, sobre su utilidad, sus
implicaciones ysus beneficios. Se trata de una obra de divulgación científica, muy
apoyada en los resultados de estudios experimentales, pero escrito de forma clara y
directa. En él se resalta el hecho de que las personas más empáticas son, por lo general,
más queridas y tienen mayor éxito social; se adaptan con facilidad a los cambios y son
más solidarias. Estas personas confían en los demás y cooperan, por lo que concilian
mejor su vida personal y laboral, y son probablemente personas más felices. En el libro
explico cómo empecé a trabajar en temas relacionados con la violencia, con mis
investigaciones y en mis clases en la universidad, y que ello me llevó a lo que para mí es
16
la otra cara de la moneda, la empatía, debido a que la mejor forma de reducir la violencia
es fomentando la empatía, que en definitiva ayuda a crear sociedades más tolerantes,
cooperativas, altruistas y solidarias. Soy psicólogo de base, con un gran interés por el
humanismo y por los aspectos sociales, y me he especializado en neurociencias. Es por
ello que me defino como neurocientífico social y humanista, ya que intento contribuir al
avance de temas sociales, considerando para ello los últimos hallazgos en el
conocimiento del cerebro y su funcionamiento. Y, sobre todo, lo que me interesa es que
la ciencia llegue a todas las personas, porque los conocimientos obtenidos de los estudios
realizados en las universidades y otros centros de investigación van muy por delante de
lo que se está aplicando socialmente, y en concreto en el mundo de la empresa y las
organizaciones. Tengo un gran interés por que haya una gran conexión entre la ciencia y
la sociedad; difundir el conocimiento hace que las personas tengan más información y
mayor capacidad de decisión en sus vidas. Por esta razón escribí el libro, totalmente
fundamentado en la ciencia, pero enfocado a lectores de todo tipo, pues tal como dice el
propio subtítulo, entender la empatía es el primer paso para entender a los demás.
Y esto es lo que pretendo hacer en estas páginas, llevar todo ese conocimiento sobre la
empatía y sus aplicaciones al mundo laboral, informar de sus beneficios, sus ámbitos de
aplicación y dar las guías básicas para ser más empáticos. Parece que todos tenemos
claro que hemos de ser empáticos porque nos lo han dicho, está en boca de muchos y se
menciona en multitud de empresas e, incluso, en la formación en estudios relacionados
con el ámbito empresarial. Pero, desde mi punto de vista, en muchos casos se da una
visión superficial del concepto, con muy poco sustento científico, sin resaltar los
beneficios que conlleva trabajar con empatía y sin indicar las estrategias y los métodos
básicos para intentar ser empático. Quizá lo anterior se deba a que ser empático o
emocionalmente inteligente «está de moda», pero la verdadera esencia de lo que se
trasmite no cala en las personas, porque no se profundiza en el tema, pues ello supone un
cambio en los valores y en la forma de trabajar.
Me gustaría contribuir de algún modo con ese cambio de planteamiento. De esta
forma, el fomento de la empatía en el trabajo redundará, con certeza, en grandes
beneficios humanos, a través de un mayor bienestar y de satisfacción laboral y, por
extensión, de la felicidad, debido a los logros y los resultados obtenidos, pues el modelo
de la empatía supone una mejora de los beneficios y del rendimiento a medio y largo
plazo. Tengo la certeza de que aquellos que lo apliquen –o al menos intenten hacerlo en
17
su día a día– contribuirán a crear relaciones laborales más saludables y aumentará sin
duda su felicidad, su satisfacción, su motivación y su rendimiento, y serán visibles los
beneficios tanto de ellos como de quienes los rodean.
18
Parte 1.
¿Hay empatía en nuestro
entorno laboral?
19
Las crisis son oportunidades para el crecimiento. Superar con éxito una crisis hace que
podamos integrar el sufrimiento, aprender de ello y mejorar como personas. Permite,
además, que se produzca el cambio, lo que suele llevar a que, una vez superada, seamos
más felices que a su inicio. Pero no todas las personas lo consiguen; ante la misma crisis,
algunas personas reaccionarán de este modo y otras seguirán con un patrón similar al que
normalmente tienen, sin reflexionar profundamente sobre lo ocurrido ni integrarlo en sus
vidas. Y lo mismo ocurre con las situaciones traumáticas o los acontecimientos
estresantes, como la pérdida de un ser querido o una separación sentimental. Hablamos
de personas resilientes como aquellas que tienen la capacidad de superar los
acontecimientos traumáticos y darles una lectura positiva, aprendiendo de ellos, e
integrarlos en su crecimiento personal. Nuestro cerebro está preparado para el cambio,
las nuevas conexiones entre neuronas se producen durante toda la vida, lo que facilita
que podamos adaptarnos. Es lo que denominamos «neuroplasticidad». Sin embargo,
muchas personas tienden a acomodarse para no tener que ejercitar el cerebro, pues esto
les supone un esfuerzo añadido y no quieren moverse de los patrones aprendidos. Desde
la perspectiva del cerebro, esta es la forma más rápida de envejecer. Y, además, estas
conductas no contribuyen a que se adapten a los cambios ni a que superen las crisis de
forma satisfactoria.
Lo que ocurre en el plano personal podemos llevarlo a otros ámbitos, como, por
ejemplo, a las crisis económicas. Estamos todavía inmersos en una, hemos pasado de la
abundancia y el despilfarro a no poder llegar a cubrir los mínimos sociales. Y muchas
empresas pequeñas, medianas, e incluso grandes se han quedado por el camino. Las
instituciones políticas han fallado en la gestión de la situación; ha incrementado la
pobreza y todo lo que antes nos permitía llegar al éxito social o económico ha dejado de
funcionar. Algunos se han quedado paralizados sin saber cómo actuar y otros han
seguido aplicando el mismo modelo. La mayoría de ellos no ha tenido éxito. Sin
embargo, algunos han conseguido superar la adversidad, e incluso han obtenido
resultados satisfactorios. En muchas ocasiones, han innovado, han apostado por el
cambio y se han arriesgado, pero, sobre todo, han cambiado sus valores laborales y el
20
modo de entender el trabajo. En este contexto tiene cabida la empatía, ya que las
personas que tienen mayor capacidad de entender las necesidades de los demás y de
mostrar proximidad son capaces de crear e innovar pensando en aquello que puede
resultar exitoso. Lo que se necesita es capacidad de previsión.
Muchos de los problemas económicos actuales podrían solventarse mejorando las
relaciones entre las personas, lo que permitiría utilizar y distribuir mejor los recursos. La
cooperación frente a la competición, la confianza frente a la suspicacia, compartir frente
a acaparar y la empatía frente al egocentrismo. Establecer relaciones recíprocas en el
mundo laboral, en las que se tienen en cuenta a las personas y se valoran y resaltan sus
capacidades y potencialidades, llevará sin duda al éxito. Pero ello supone un cambio de
esquemas mentales y de valores profundamente arraigados durante décadas en el
funcionamiento de nuestro entorno laboral. El cambio de modelo es necesario, ya está
ocurriendo y hay que adaptarse a él; acabará imponiéndose, porque es necesario. Para la
mayoría de las personas, la felicidad depende de nuestra relación con los demás, y no de
la acumulación de cosas –por supuesto, una vez cubiertas las necesidades básicas–. Esta
premisa obvia y básica resulta en ocasiones difícil de aplicar.
Sin la empatía, las relaciones laborales no funcionan, son incluso desastrosas y, como
consecuencia, la organización o el equipo de trabajo está abocado al fracaso y, en
algunos casos, a la desaparición. Nuestro entorno laboral está formado por personas y
por las relaciones que se establecen entre ellas, algunas entre dos personas, otras
grupales. La empatía es importante en todos los ámbitos de cualquier organización, pero
cuanto más poder se tenga sobre otras personas, sus efectos pueden ser más claros.
Aunque todos podemos hacer muchascosas para cambiar nuestras relaciones con los
compañeros de trabajo, las personas que dirigen –los empresarios, los dirigentes, los
jefes de equipo y cualquier otra persona que tenga poder de decisión– tienen un papel
fundamental en el cambio de modelo. Así, quien tiene un jefe empático tiene un tesoro.
Poco podemos hacer si nuestra jefa no es empática; a no ser que podamos decírselo de
algún modo y esté dispuesta a cambiar y a mejorar esa capacidad o, si no es posible, esté
abierta a escuchar y a delegar en una persona que la oriente y la asesore. Si lo lleva a
cabo, mejorará la comunicación y la relación laboral con las personas a las que dirige y,
en definitiva, esto repercutirá en un mejor rendimiento y en beneficios en el trabajo.
Como lectores de estas líneas, la primera pregunta que te haría es la siguiente: ¿te
consideras una persona empática? Te invito, además, a que reflexiones sobre ello y a que
21
te contestes a ti mismo. Dicho de forma sencilla, la empatía consiste en ponerse en el
lugar de los demás. Este concepto, que a veces nos parece muy sencillo, hace realmente
referencia a un proceso complejo, en el que tenemos en cuenta la perspectiva de la
persona con la que empatizamos, sus emociones, nos ponemos en su lugar e intentamos
entenderla. En muchas ocasiones, el siguiente paso será intentar ayudarla de algún modo.
Hay algunas personas que nacen con mayor predisposición a ser empáticas, les es innato,
y hay otras que tienen más dificultad para empatizar. Pero, salvo excepciones, y en
ocasiones puntuales relacionadas con la salud mental, los momentos críticos vitales o las
situaciones de gran estrés, todos somos empáticos en mayor o en menor medida y
podemos serlo cada vez más.
Si lo llevamos al contexto laboral, ¿cómo puedo ser empático en el trabajo? En
diversos momentos y con todas las personas; por ejemplo, preocupándote sinceramente
al percibir el malestar de un compañero e interesándote por lo que le ocurre. Y con
mucho menos, puedes ser empático simplemente intentando que las cosas sean fáciles
para todos aquellos que te rodean, confiando en los demás y delegando funciones o
poniendo las reuniones a la hora que mejor se acoplen al grupo. Muestras empatía al
intentar captar las necesidades e intereses de los demás y al ofrecer información clara y
concreta sobre el funcionamiento del trabajo. Y lo haces también al respetar y valorar el
tiempo, el esfuerzo y la dedicación de quien tienes cerca.
Bien es cierto que algunas personas son más empáticas que otras; todos lo percibimos
y, de hecho, buscamos consciente o inconscientemente a las primeras, porque nos
sentimos escuchados, valorados y respetados. Pero alguien empático puede no serlo en
todos los momentos y en todas las situaciones, ni con todas las personas –aunque, al ser
su tendencia natural, lo será en mayor medida–. Además, cuando no lo sea, reflexionará
sobre ello y recapacitará cuando sea confrontado. Por lo general, se nos educa con
dedicación y atendiendo a nuestras necesidades, ¿por qué entonces algunos adultos son
más empáticos que otros que han tenido una infancia similar? Cada persona nace con
una predisposición a ser empática que es variable, y que nos viene marcada por los
genes, por cómo se ha formado el cerebro y por otros factores biológicos. Sin embargo,
las experiencias vividas, el aprendizaje, el ambiente familiar y la educación influyen
considerablemente en el desarrollo de la empatía. Esta es el resultado de la interacción de
factores biológicos y ambientales, aunque hay muchas diferencias de una persona a otra.
22
Por todo ello, puede ocurrir que dos personas que han crecido en entornos similares y
que han sido tratadas con la misma dedicación difieran en la capacidad de empatizar.
La carga genética es importante, pero la interacción social es fundamental para que
seamos empáticos. Aunque la capacidad de empatía nos viene en parte dada desde el
nacimiento, todo aquello que nos ocurra desde ese momento contribuirá notablemente a
que seamos más o menos empáticos. Así, por ejemplo, la interacción social con el bebé
es necesaria para que desarrolle adecuadamente las partes del cerebro que regulan la
empatía. La educación en valores, basada en el respeto, la tolerancia y la solidaridad,
fomenta el comportamiento empático. Pero, en cualquier caso, tal como he mencionado,
todos podemos ser más empáticos; basta con que queramos serlo y hagamos algo con
este fin.
23
1. ¿Comprendo cómo piensan o cómo sienten los
demás?
Las investigaciones científicas indican las partes del cerebro que están implicadas en la
empatía; la corteza prefrontal tiene un papel relevante –es el área cerebral más
desarrollada en los humanos, en comparación con otros primates–, pues regula, entre
otros aspectos, la conducta social y la moral. Además, poco a poco se ha empezado a
entender el papel de algunas sustancias, como la oxitocina, una hormona que influye en
el comportamiento empático. Todo ello abre puertas a la investigación y el tratamiento
tanto para mejorar la empatía como para reducir la violencia en diferentes ámbitos –y en
concreto, en el laboral–.
La empatía tiene dos componentes: uno mental, es decir, tener la perspectiva del
pensamiento de los demás, y otro más emocional, que hace referencia al hecho de poder
comprender sus sentimientos. Ambos componentes son fundamentales y se
complementan, y el resultado de la interacción entre ellos es el establecimiento de una
relación laboral cercana y cordial, y a la vez directa y respetuosa. Los estudios actuales
con neuroimágenes muestran que el cerebro empático podría estar formado por dos
circuitos cerebrales diferentes que regulan la empatía cognitiva y la emocional, pero que
no funcionan de forma aislada, sino que suelen interaccionar. Y así es como se explica
que algunas personas puedan tener mucha empatía en el ámbito mental sin sentir un
verdadero acercamiento emocional. Es lo que ocurre con las personas manipuladoras y –
en casos extremos– con aquellas que tienen rasgos psicopáticos o incluso son psicópatas.
En este último caso, el circuito cerebral que regula la empatía emocional no funciona
adecuadamente y no se activa ante situaciones que requieren un acercamiento emocional
hacia los demás. Utilizando la neuroimagen, estudios científicos recientes han observado
que esta empatía, «más mental», está muy vinculada con la corteza cerebral, en concreto,
con la prefrontal y la temporal, y mucho menos con las partes del cerebro que regulan las
24
emociones, como la ínsula y el córtex cingulado anterior. La disociación entre los dos
componentes de la empatía en el cerebro ha sido, además, confirmada por otras
investigaciones en las que se administraba oxitocina (hormona que regula las
contracciones en el parto, los vínculos sociales y el amor) y se estudiaban los cambios en
esas partes del cerebro. Pero las diferencias biológicas no se limitan a los circuitos
cerebrales y las sustancias, sino que parece que diferentes genes pueden desempeñar un
papel fundamental en cada tipo de empatía. Una publicación reciente en la prestigiosa
revista Hormones and Behavior concluye que la empatía emocional estaría más
vinculada a la oxitocina, mientras que la cognitiva a la vasopresina (hormona implicada
en la regulación del balance hídrico del organismo).
Las personas manipuladoras ven a los demás como objetos a los que manejar a su
antojo para conseguir sus fines. Pueden tener alta empatía cognitiva, pero en realidad no
se trata de empatía entendida de forma global, sino de una parte de la empatía que es más
mental y cuyo propósito sería tomar la perspectiva del otro para utilizarlo y conseguir
con ello un fin determinado. Intentan servirse de ella siempre que les es posible, es una
de sus armas para llegar a sus metas. Pensemos en el siguiente caso: una compañera de
trabajo necesita la ayuda de otra que tiene una posición laboral superior para conseguir
una mejora de empleo, ya que su influencia en la decisión de que ello ocurra será
decisiva. No le interesa en absolutoesa persona, incluso la pone nerviosa, pero va a
hacer lo posible por «conquistarla» para conseguir su objetivo. Inicia una relación
cercana y aparentemente le interesa a título personal, de hecho, quedan junto con sus
parejas los fines de semana, le hace regalos, comen juntas en el trabajo y salen de
compras. Es como un plan organizado, todo orientado hacia una meta, sabe lo que la otra
quiere y le gusta y aparentemente la escucha, aunque no siente emoción alguna hacia
ella. Tras conseguir la mejora de empleo, su propósito, rompe radicalmente la relación
debido a que ya no tiene nada que obtener, e incluso le viene justo saludarla. Este
ejemplo nos revela cómo se ha utilizado la empatía cognitiva para conseguir un fin
determinado en un momento concreto. Muchas personas pueden pensar que es un arma
para conseguir un objetivo, lo que conocemos como «hacer la pelota», pero las personas
que son emocionalmente empáticas, aunque podrían utilizar algunas de las estrategias
comentadas para conseguir un fin, no se desvincularían de ese modo de la otra persona al
obtenerlo, puesto que realmente les importaría.
25
Pero no nos confundamos, la empatía cognitiva no es solo manipular al otro, nada más
lejos de la realidad. Consiste en tomar su perspectiva y permite que se consideren
diversos puntos de vista y formas de ver las cosas antes de tomar una decisión, por lo
que es muy beneficiosa en las relaciones laborales. Un conflicto de intereses hace
posible que nos planteemos todos los escenarios posibles para resolverlo, con los pros y
los contras, lo que ayuda considerablemente a tomar la decisión más adecuada y
satisfactoria para la mayoría. Pensemos, por ejemplo, en el caso de un reparto de
espacios para los empleados de un departamento comercial. Considerar todas las
posibilidades hará que todo el personal pueda sentirse bien y satisfecho, incluso si tienen
que compartir despacho, porque entenderán que se ha llegado a la decisión más
democrática y equitativa posible, en la que todas las personas son tratadas con respeto.
El reparto de forma jerárquica considerando, por ejemplo, la categoría laboral y la
antigüedad, que crea muchas diferencias de unos empleados a otros, es totalmente
contraproducente, ya que no contempla las posibilidades de compartir y decidir entre
todos los miembros de un grupo. Ello podría aplicarse a la empresa privada, pero todavía
más al sector público, donde los espacios y las infraestructuras son de algún modo
pagadas por todos los ciudadanos. La empatía cognitiva permitiría en este caso hacer el
mejor reparto dentro de las posibilidades. Aunque puedan funcionar separadamente,
cuando nos comportamos de forma empática activamos ambos circuitos cerebrales, el de
la empatía cognitiva y el de la emocional, dependiendo fundamentalmente del contexto
social. Por todo ello, ambos tipos de empatía son igualmente importantes en el mundo
laboral, pero la combinación de ambos será la que tendrá un mejor resultado en las
relaciones que se establezcan.
26
2. ¿Por qué algunas personas de mi entorno
laboral no son empáticas?
Tal como hemos ya argumentado, la empatía no es una cuestión de todo o nada, sino que
se puede ser más o menos empático en diversos grados, y ahí nos encontramos la
mayoría de la población. Ahora bien, también hay personas que carecen de empatía, no
lo son y es posible, incluso, que no tengan conciencia de ello. Quiero decir que todos
somos al menos «algo empáticos», y podemos serlo más si nos lo proponemos, a no ser
que se esté atravesando una depresión o un periodo de estrés. Las personas que padecen
trastornos del estado de ánimo y de la ansiedad pueden ver también mermada su
capacidad de empatizar. Ello se produce de forma más marcada en los trastornos del
espectro autista y en algunos trastornos de la personalidad como el antisocial, el límite,
el narcisista o el esquizoide. En todos estos casos se dificultan notablemente las
relaciones con los demás, tanto en lo personal como en el mundo laboral. Es por ello que
ser conscientes de si las personas que nos rodean en nuestro entorno profesional padecen
o tienen rasgos de cualquiera de ellos puede ayudar a gestionar la relación que se
establece con ellas. En algunos casos la comprensión de su estado emocional o de su
afección hará que podamos mejorarla mientras que, en otros, el alejamiento emocional
(si no es posible el físico) será el modo de llegar a la relación más productiva y sana para
nosotros mismos. Seguramente todos hemos pensado alguna vez: «Es que es imposible
relacionarse con este compañero de trabajo, porque no le intereso en absoluto como
persona», y lo atribuimos generalmente a una cuestión de carácter o mala
intencionalidad. Sin embargo, hay casos en los que no se elige la falta de empatía, por lo
que conocerlos puede ayudar a gestionar del mejor modo posible la relación laboral que
se establece.
Ansiedad y depresión
27
Es de todos sabido que el porcentaje de personas que a lo largo de su vida padecen uno o
más episodios de depresión o ansiedad es muy elevado. En el momento en que se
atraviesa uno de los estados emocionales hay una gran dificultad, incluso incapacidad, de
empatizar con otras personas. Ello va a afectar lógicamente a las relaciones con los
demás, y se plasmará en el trabajo. Tanto la depresión mayor como la crisis de ansiedad
son motivo de baja laboral, pero en muchas ocasiones no llegan a solicitarse, entre otras
razones, por miedo a perder el puesto de trabajo o porque la persona que la padece se
siente responsable de lo que le ocurre. Además, frecuentemente se producen estados
emocionales que, sin llegar a los criterios que permitirían diagnosticar estas afecciones,
presentan muchos de los síntomas que las caracterizan, pero en una forma menos severa.
Es lo que conocemos como «distimia» y «ansiedad subsindrómica», que pueden,
además, presentarse de forma conjunta. Sin embargo, se va a producir una alteración del
afecto y de la capacidad de relacionarse con los demás, lo que va a repercutir de forma
relevante en el trabajo. Al ser víctima de estas afecciones se pierde la capacidad de
gestionar la propia vida y, por extensión, la de estar receptivos y poder empatizar con los
demás. Muchos piensan que ello es debido a una cuestión de egoísmo, pero no es algo
que se elija, ya que los estudios científicos actuales que han empleado la neuroimagen
muestran datos de que existe una falta de actividad en algunas partes del cerebro durante
el tiempo que dura la afección emocional, en concreto, en las relacionadas con la
capacidad de empatizar. Pensemos, por ejemplo, en una persona de nuestro entorno
laboral que ha sido siempre sonriente y nos ha tratado con respeto, es más, siempre ha
mostrado una gran disponibilidad para ayudarnos y trabajar en equipo. Pero durante una
temporada la vemos cabizbaja, con falta de energía y sentimos que intenta esquivar a
todo el mundo, e incluso le viene grande saludar. El proyecto en el que trabajamos
conjuntamente se ha visto dañado por la situación, sobre todo porque se dedica a hacer
su parte y no se interesa en absoluto por la nuestra ni por cómo podemos estar
gestionándola, y no podemos hacer otra cosa que responsabilizarla de ello porque nos
parece que es algo que está eligiendo conscientemente. Si se tratase de un rasgo de la
personalidad, como en los casos que comentaremos más tarde, siempre se habría
comportado así. Sin embargo, vemos que se ha producido un cambio en su conducta, por
lo que, probablemente, sea debido a que está pasando un mal momento y no puede llegar
a más, y no se trata de un tema personal ni está relacionado con los que la rodean.
28
Rasgos autistas
Las personas con rasgos autistas tienen dificultades en las relaciones sociales y en la
comunicación, y muestran conductas estereotipadas, es decir, tienden a hacer las cosas
de la misma forma, dado que ello les produce sensación de seguridad.
Desafortunadamente, la gran mayoría de las personas diagnosticadas de autismo clásico
grave no llegan a incorporarse al mundo laboralpor su incapacidad o gran dificultad para
comprender el mundo que las rodea y las relaciones que se establecen entre las personas.
Pero hay otras que, o bien tienen rasgos autistas que no llegan a alcanzar el diagnóstico
de autismo, o están diagnosticadas con lo que se conoce como «autismo de alto
funcionamiento», como el caso del síndrome de Asperger. Y en estos casos las
características mencionadas no aparecen de forma tan marcada, pero van a tener una
dificultad notable para captar los pensamientos y las emociones de los otros y
entenderlas y, por lo tanto, para empatizar. Ello tiene su explicación biológica, ya que
diversas investigaciones han descrito falta de actividad de las neuronas espejo,
responsables de la imitación y el contagio emocional, en algunas partes del cerebro
relacionadas con la empatía. El profesor Baron-Cohen, especialista en el trastorno del
espectro autista, ha postulado su teoría de la empatía-sistematización, según la cual hay
personas con cerebros más empáticos y, por tanto, con una mayor facilidad para captar
las necesidades, los pensamientos y las emociones de los demás y de relacionarse
exitosamente, y otras con cerebros más sistémicos, que son más proclives a captar
patrones de funcionamiento numérico, de objetos o de sistemas que siguen unas reglas
determinadas. Para el profesor, las personas con algún grado de autismo tendrían mayor
desarrollo de la sistematización en detrimento de la empatía, y este patrón es más
pronunciado cuanto más marcado es el grado de autismo.
Analicemos el siguiente caso: Diego tiene una gran capacidad de realizar proyectos en
solitario, es creativo, constante, trabajador, riguroso y ordenado en el trabajo. Su
productividad es inmejorable y se esfuerza constantemente por hacer las cosas bien, de
forma sistemática y siguiendo unas pautas muy claras. Sin embargo, lleva muy mal la
improvisación, el tener que cambiar su forma de proceder y, sobre todo, las relaciones
con los demás y el trabajo el equipo. No es capaz de entender lo que esperan los demás
de él ni lo que tiene que decir ni cómo a sus compañeros de trabajo e incluso a su jefe
para no molestar o ser, como le dicen, «demasiado directo». Los que lo conocen bien
29
saben que no es con mala intención, es más, nunca haría nada que molestase o
perjudicase a otro compañero conscientemente, pero no puede evitar ir a la suya y
centrarse únicamente en su trabajo porque le supone un esfuerzo enorme e incluso se
siente incapaz de coordinarse con los demás. Ante un caso como el comentado, habría
que potenciar sus capacidades y, siendo conscientes de sus limitaciones, hacer que
pudiese trabajar en el mejor puesto posible. Aunque fallase en la parte social o de
relación con los demás, sería un gran profesional para aspectos más técnicos y
sistemáticos. Quizá no sería la persona adecuada para liderar un equipo, pero sí para
llevar a cabo muchas tareas que dependiesen de su propio trabajo. Quiero decir con ello
que, aunque la empatía sea una capacidad básica en el mundo laboral, no hay que dejar
fuera de él a ninguna persona que no destaque en ella, pero sí reorientar su trabajo hacia
tareas más relacionadas con actividades y destrezas que dependen de uno mismo.
En la actualidad comienzan a ponerse en marcha las llamadas «cadenas híbridas de
valor», que hacen referencia a las alianzas entre el sector privado y la empresa social. Su
finalidad es generar beneficios económicos y sociales, y para ello desarrollan estrategias
para captar personas con talentos potenciales. Las personas con rasgos autistas se fijan
mucho en los detalles, incluso de forma obsesiva, son tenaces y detectan con facilidad
los patrones, poseen grandes competencias visuales y cometen pocos errores. Estas
capacidades les permiten vislumbrar las reglas o los patrones de error donde otras
personas los considerarían como aleatorios. Otras de las tareas en las que destacan son la
revisión de contratos o documentación y la prueba de aplicaciones informáticas. Tras la
experiencia de emplear a personas con estas características, una empresa del sector
informático ha reducido en un 5 % los errores de programación. Por esta razón, se ha
comprometido a que un 1 % del total de su plantilla en el año 2020 sean personas con
trastornos del espectro autista. Aunque estas empresas siguen siendo escasas, un
dirigente empático entiende su gran valía, ya que por una parte permite el acceso al
mercado laboral a personas con afecciones específicas y, por otra, supone un gran
beneficio para la empresa al aprovechar sus capacidades.
Narcisismo
Un trastorno de la personalidad en el que no hay empatía es el narcisismo. Las personas
que lo padecen son egocéntricas, siempre quieren destacar y tienen mucho afán de
30
belleza, éxito o poder. Siempre hablan de sí mismas, los demás no les importan y no los
escuchan, y tienen una necesidad extrema de admiración. Pueden, incluso, tener una
actitud arrogante y un estilo directo, y cuando se trata de tu jefe directo o algún directivo
del que dependes de algún modo le tienes que «dorar mucho la píldora» para que vaya
bien la relación. Necesitan continuamente que les digas lo que valen, son un saco sin
fondo y no suelen reconocer los méritos de sus empleados, es más, se los atribuyen como
algo personal. De algún modo acaban aislados socialmente, ya que únicamente
mantienen relaciones ficticias. Al estudiar su cerebro, las pruebas de neuroimagen han
mostrado que podría haber anomalías en una parte de este denominada ínsula, que se
ubica entre el córtex prefrontal y el temporal y es fundamental para la empatía. Por lo
tanto, si nos encontramos con alguna persona narcisista en nuestro entorno personal, o en
el entorno laboral, va a tener una incapacidad importante para empatizar. Sin embargo,
algunos estudios han sugerido que los rasgos narcisistas pueden suponer una fortaleza en
el líder si se dan de forma equilibrada y no llevan asociada una falta total de empatía. La
personalidad narcisista puede entorpecer y dañar las relaciones en el trabajo, pero
todavía más difícil va a ser el trato con una persona con rasgos antisociales o trastorno de
la personalidad antisocial, que tiene su expresión máxima en la figura del psicópata.
Psicopatía
La psicopatía es el resultado de una serie de factores biológicos y sociales, y ha existido
desde el principio de la humanidad. Es algo que está entre nosotros, se estima que el 1 %
de la población es psicópata. De hecho, podría padecerla uno de tus seres queridos, un
compañero de trabajo o incluso tu propio jefe. Al hablar de este término nos viene
rápidamente en mente la figura del asesino en serie. Aunque es cierto que más del 90 %
de los asesinos en serie son psicópatas, afortunadamente la gran mayoría de los
psicópatas no son asesinos en serie, ya que están adaptados socialmente. Viven de
acuerdo con las normas y las reglas del juego porque las conocen, aunque no siempre las
cumplen, y no utilizarán la violencia física a no ser que no tengan otro modo de alcanzar
sus objetivos. Es decir, los psicópatas no tienen por qué ser violentos de forma directa y
física, pero pueden serlo si lo necesitan para obtener aquello que desean. Cuando un
psicópata no controla el impulso violento puede llegar a convertirse en un asesino en
serie.
31
Se argumenta generalmente que los psicópatas carecen de empatía, aunque habría que
matizar esta afirmación, ya que sí que empatizan en el plano mental, incluso se podría
decir que en alto grado en muchos casos, porque pueden captarte mentalmente, saben lo
que tienen que decir y cómo comportarse para obtener lo que quieren de cada persona.
En el ámbito laboral suelen buscar a los que consideran más débiles para exprimirlos y
que trabajen para ellos. No les importa la persona, pero saben cómo comportarse y lo
que tienen que decir para obtener, por ejemplo, que les hagan su trabajo o para intentar
ascender rápidamente en la organización. Pueden ofrecer distintas versiones de su vida a
cada persona, diciendo aquello que creen que es másconveniente en cada caso. Son
impulsivos y mentirosos, pero no tienen remordimientos ni sentimiento de culpa, por lo
que no van a sentirse mal por ninguna de sus acciones, incluso si afectan a otras personas
que conocen y les son cercanas. En el caso de que llegues a confrontarles una de sus
mentiras, no llegarían a ruborizarse y modificarían la versión de lo contado o cambiarían
de tema para salir del paso.
Por tanto, el psicópata es incapaz de empatizar emocionalmente, pero sí que lo hace
cognitivamente. Entiende cómo piensas, pero no cómo te sientes. Son manipuladores y
se sienten superiores, seres perfectos. Sienten mucha frustración, rabia, y lo que no
llegan a sentir es la tristeza ni la alegría o plenitud, sobre todo relacionadas con eventos
que les suceden a otras personas a su alrededor, ni siquiera a sus seres queridos. Nunca
están satisfechos, aun en el caso de que consigan sus objetivos, de ahí que una vez que
cumplan uno de ellos se impliquen rápidamente en otro, pues tienen una necesidad
desmesurada de autogratificación. Hacen mucho daño en el mundo laboral al actuar sin
compasión ni empatía, no les importa lo que les pueda ocurrir a las demás personas.
Aunque al principio pueden llegar a engañar a los que los rodean e incluso puedan
parecer encantadores, poco a poco su entorno se va dando cuenta de cómo son. Lo mejor
es alejarse de ellos, aunque desafortunadamente no siempre es posible. Si es un
compañero de trabajo o un empleado, la mejor forma de atajarlo es distanciarse, si es
viable físicamente, y si no lo es, al menos emocionalmente. Pero en el modelo
competitivo que ha imperado en las empresas y organizaciones, e incluso en la política,
las personas con rasgos psicopáticos han llegado a puestos muy altos en la jerarquía de
poder porque han sido capaces de tomar decisiones muy drásticas que han afectado
considerablemente la vida de muchas personas «sin pestañear», es decir, sin
remordimientos ni sentimiento de culpa. Si uno de ellos toma la decisión, por ejemplo,
32
de dejar sin trabajo a un grupo de personas de un día para otro, es capaz de dormir
tranquilamente, no va a sentir preocupación alguna. Se piensa que grandes dirigentes y
políticos podrían tener rasgos psicopáticos, por lo que disfrazarían su conducta de buena
actuación hablando de responsabilidad laboral o política, con el fin de que su decisión
fuese aceptada. De hecho, son capaces de tomar decisiones en las que sufren muchas
personas sin tener remordimiento alguno ni perder el sueño. La mayoría de la población
no podría hacerlo, no por una cuestión de carácter o responsabilidad con el cargo, tal
como se intenta vender, sino de preocupación por los demás y de empatía, y por
anteponer las personas al ansia de poder u otras motivaciones egoístas. Cualquier
persona que no tenga esos rasgos y tome conciencia de sus acciones pensaría al menos
sobre ello y le afectaría emocionalmente durante algún tiempo, aunque tuviese
finalmente que llevar a cabo esa acción.
Diversos estudios ya clásicos nos dijeron que el cerebro de los psicópatas no se activa
ante el dolor y el sufrimiento de los demás. Para comprobarlo utilizaron algunas medidas
del sistema nervioso autónomo, como la frecuencia cardíaca y la actividad
electrodérmica, indicadores de activación o emocionalidad que se basan en registrar los
cambios que se producen en las pulsaciones del corazón y en la conductancia de la piel
mediante la colocación de electrodos. Ante un evento emocional la mayoría de la
población tendría cambios en estas respuestas, pero los psicópatas no responden a estas
tareas, por ello, al estar mintiendo y asumir como propio el trabajo realizado por una
compañera o al exprimir sin contemplaciones a un empleado para que trabaje más horas
sin el mínimo de condiciones y sin valorar su trabajo no sienten ningún cambio en su
cerebro, ni en su sistema nervioso ni en su sensación subjetiva de malestar.
Lamentablemente, si nuestro jefe o dirigente es psicópata o tiene características
psicopáticas, sufriremos en gran medida las consecuencias de su comportamiento.
33
3. El potencial del cerebro empático: mujeres en
la empresa
Estadísticamente hablando, las mujeres son más empáticas, lo son ya en la adolescencia
e incluso en la infancia, debido a la interacción de factores biológicos, como las
hormonas (su cerebro ha estado menos expuesto a la testosterona durante la gestación), y
socioculturales, como la educación. Se les permite más expresar la tristeza y se las educa
para que cuiden de los hijos, ancianos y personas enfermas. Aunque la tendencia está
cambiando conforme evoluciona nuestra sociedad, el reparto de roles por géneros ha
hecho que sea así durante siglos de evolución. Posiblemente ello ha dejado huella en
nuestros cerebros, ya que la neuroimagen cerebral evidencia que las partes del cerebro
relacionadas con la empatía se activan con mayor fuerza en las mujeres que en los
hombres. La mayor activación de la corteza cerebral frontal del hemisferio derecho,
donde se ubican las neuronas espejo, podría explicar el mayor reconocimiento emocional
en mujeres –antecámara de la empatía–, y de ahí, su mayor capacidad para empatizar con
los demás. Y no es solo eso, un artículo publicado en la reconocida revista Neuroscience
and Biobehavioral Reviews ha indicado que tanto los circuitos neuronales implicados en
la empatía cognitiva y emocional como el modo en que se procesa la información
emocional a la hora de tomar una decisión son diferentes entre hombres y mujeres.
La testosterona, hormona masculina por excelencia, parece tener también un papel
importante en la empatía. Ello explica en parte las diferencias de género, ya que
estadísticamente hablando las mujeres son más empáticas que los hombres. Incluso en
estas, la administración oral de testosterona empeora la capacidad de interpretar las
emociones de otras personas. Así lo han demostrado algunos estudios científicos
realizados en las universidades de Utrecht, en los Países Bajos, y Cambridge, en el Reino
Unido. Además, estos efectos eran aún mayores en aquellas que habían estado expuestas
a mayores niveles de testosterona durante la gestación, en el desarrollo embrionario. La
34
selección de directivas con perfiles agresivos y con poca expresión emocional sigue las
directrices básicas del modelo competitivo, pues en realidad se trata de mujeres poco
empáticas que poco pueden aportar a los patrones de comportamiento entendidos como
masculinos que en tantos casos han fracasado en el mundo empresarial. De hecho, se
premiaba que las mujeres fueran poco expresivas y emocionales y que tuviesen intereses
restringidos y relacionados con el puesto de trabajo, anteponiendo su vida laboral a la
personal en lugar de a la conciliación entre ambas. Como consecuencia, no aportaban
todos los beneficios derivados del trabajo en empatía. Actualmente muchas empresas
han cambiado sus estrategias porque se han dado cuenta de la necesidad del «cerebro
empático», que es más habitual entre mujeres. De hecho, incluso las empresas que
tradicionalmente asumían que los puestos de dirección estaban reservados a los hombres
empiezan a impulsar la presencia de mujeres en los cargos de responsabilidad,
pretendiendo, además, favorecer la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.
Este último aspecto está valorado en positivo entre la sociedad, y suele entenderse como
un mérito de las empresas que lo ponen en marcha. Además, las investigaciones
científicas nos indican que hay una mayor productividad y satisfacción en las personas
que pueden conciliar, debido a que al poder hacerlo tienen menor frustración y son más
felices, lo que contribuye consecuentemente en los beneficios de las empresas.
En una investigación se ha sometido a hombres y mujeres a un estresor físico que
consiste en sumergir la mano en agua muy fría y que ha mostrado incrementar los
niveles de cortisol u hormona del estrés. Durante la prueba los hombres mostraron menor
activación de las áreas cerebrales del reconocimiento facial, mientrasque las mujeres
tenían mayor activación de aquellas relacionadas con la compresión de las emociones.
Ello significa que en situaciones de presión las mujeres muestran mayor facilidad para
iniciar y mantener relaciones, entablar amistades e, incluso, cuidar de los demás. Estos
hallazgos pueden extrapolarse al ámbito empresarial, en el que se trabaja bajo presión en
multitud de ocasiones. Pensemos, por ejemplo, la relevancia que puede tener para los
dirigentes, en los cuales mantener la calma, controlar la impulsividad y mostrar
cordialidad puede resultar de gran trascendencia para el buen funcionamiento del equipo
de trabajo o para establecer acuerdos con otras empresas u organizaciones. En este
sentido, diversos estudios científicos han mostrado que las mujeres tienen, ya desde la
adolescencia, mayores habilidades para percibir los conflictos y resolverlos, y que para
ello utilizan estrategias cooperativas en mayor medida que los hombres. Sin embargo,
35
hay hombres muy empáticos y mujeres que no lo son, y puede haber grandes diferencias
de un hombre a otro o de una mujer a otra. Es por ello que tendríamos que hablar de
cerebros más o menos empáticos, entendiendo que hay más cerebros empáticos entre las
mujeres. Un mayor número de «cerebros empáticos» en puestos políticos, directivos y de
liderazgo aumentaría el bienestar de las sociedades y el buen funcionamiento de las
empresas y organizaciones. También se tomarían en menor medida decisiones drásticas
en la resolución de conflictos, como puede ser emprender una ofensiva armada o cerrar
las negociaciones o los acuerdos con otras empresas.
36
4. El peligro de la obediencia a la autoridad y de
la búsqueda de la aceptación del grupo
Uno de los aspectos a considerar que puede impedir que se empatice en las relaciones
laborales es la obediencia a la autoridad. Los estudios ya clásicos de Stanley Milgram
llevados a cabo en la década de 1960 en la Universidad de Yale pusieron de manifiesto
que muchas personas eran capaces, incluso, de infligir daños físicos a otras por obedecer
a la autoridad. En concreto, los participantes eran captados a través de un anuncio en el
periódico y eran gratificados económicamente por participar. Se les decía que estaban
participando en una investigación sobre memoria y aprendizaje, pero en realidad se
estaba testando hasta qué punto eran capaces de hacer lo que se les decía, aun causando
daño a un tercero. Eran recibidos por un hombre con bata blanca (representaba la
autoridad) y se les decía que tenían que administrar una descarga eléctrica a otro
participante (que en realidad era un actor), la cual iría en ascenso en intensidad cada vez
que fallara una de las preguntas que se le planteaban. Algunos participantes creyeron que
llegaron a administrar hasta 450 voltios.
Seguramente podemos recordar una persona de nuestro trabajo que por obedecer a lo
que entiende que es la autoridad ha llegado a causar problemas relevantes a otros, sin
plantearse las consecuencias o la moralidad de sus acciones. En el ámbito de la política
llegamos incluso a escuchar la denominada «disciplina de voto», que permite justificar
que se llegue a votar una decisión que va en contra de los valores de una persona o que
atenta contra los derechos de otras. La obediencia a la autoridad tiene grandes peligros,
básicamente porque no permite empatizar, pues se asume como válido y adecuado lo que
marcan otros. A primera vista, parece que sería algo que podría funcionar más en el
ámbito privado, debido a la supervivencia entendida como el miedo a perder el puesto de
trabajo o a la perspectiva de una carrera profesional que pasa necesariamente por los
apoyos de los dirigentes o las figuras de autoridad. Los grupos de presión pueden llevar a
37
que incluso personas altamente cualificadas lleguen a asumir lo que se les indique sin
más planteamientos morales o éticos, aunque ello repercuta negativamente en la vida
profesional de otros compañeros.
Reflexionemos ahora sobre la siguiente situación: Marcos es un buen compañero,
siempre ha mostrado una actitud cordial y amable, y forma parte de nuestro equipo de
trabajo. Tras una desavenencia con nuestro jefe, ha empezado a ser relegado a un
segundo plano por este, ya no le encomienda las tareas que desempeñaba anteriormente
ni cuenta con él para las reuniones. Ha solicitado que lo destinen a otro departamento,
pero mientras se produce el cambio no le queda otra que seguir teniéndolo en su equipo,
aunque prácticamente lo ignora. Le incomoda su presencia y lo hace notar. Carlos y Ana
eran sus compañeros más cercanos en el trabajo diario, sin embargo, ante la nueva
situación, han comenzado a distanciarse de Marcos, prefieren incluso que no se les
relacione con él. Mientras en el pasado aplaudían su trabajo, actualmente llegan a
criticarlo. Indirectamente, han seguido la actitud de la autoridad, que si bien no ha
expresado de forma explícita que se rechace al compañero, ha mostrado una actitud por
la que los compañeros lo han asumido e integrado como propio. Generalmente, las
personas que se comportan de este modo se caracterizan por tener la denominada
«personalidad autoritaria», y muestran mucha sumisión y obediencia con quien
entienden que son sus superiores y una actitud despótica hacia los que ven como
subordinados.
Ya las niñas y los niños en la escuela pueden mostrar falta de empatía para ser
aceptados por el grupo. Y eso se prolonga en la vida adulta, y se lleva al ámbito laboral.
Es un comportamiento que parece estar relacionado con la propia supervivencia: se
rechaza a personas en grupo que se aceptan en las relaciones dos a dos. Quizá nos venga
a la cabeza la compañera de trabajo que se muestra amable y cercana cuando estamos a
solas, pero que cambia radicalmente cuando está presente un superior con el que no
tenemos mucha avenencia. Además, los estudios de neuroimagen revelan que las partes
del cerebro que regulan la empatía se activan con mayor intensidad con personas que
consideramos cercanas, con las que compartimos características o pertenecen a nuestro
grupo que con aquellas con las que no tenemos mucho en común. Se trata, por tanto, del
rechazo a lo diferente, que puede ser cambiante en función de la cultura o el momento
histórico. Y lo mismo puede ocurrir en el puesto de trabajo, se puede incluso llegar a
hacer el vacío a una persona que se entiende como diferente de lo socialmente
38
establecido en esa empresa concreta. Sin embargo, un buen dirigente puede hacer
siempre por fomentar el sentido de pertenencia a un equipo o grupo, de modo que se
pueda empatizar en mayor medida con esas personas al entenderlas como similares o
cercanas.
39
Parte 2.
¿Por qué es conveniente la empatía en el trabajo?
40
La empatía tiene resultados beneficiosos en la sociedad, tanto para la persona que la
pone en marcha como para aquellas que están a su alrededor. La persona empática se
preocupa por las emociones y el bienestar de los demás, lo que se plasma en pequeños
detalles en el día a día que van desde la escucha activa hasta la compresión de los
estados emocionales. Así, las personas empáticas son más queridas y respetadas,
inconscientemente se las busca y muchas de ellas, cuando además poseen otras
características adicionales, están dotadas de una gran capacidad de liderazgo.
Desarrollan menos prejuicios, son mentalmente flexibles y solidarias, por lo que les
resulta más fácil respetar las opiniones de los demás, que a su vez se sienten aceptados y
se muestran tal como son. Confían en los otros y cooperan, y son más reacias a utilizar la
violencia física o psicológica. Suelen ser creativas, ya que les resulta más fácil
contemplar y evaluar diferentes puntos de vista. Están más abiertas al aprendizaje, tienen
más confianza en sí mismas y mayor autoestima. El resultado de sus interacciones
sociales conduce más frecuentemente al éxito, por lo que son mejor aceptadas
socialmente. Por todo ello son más queridas en su entorno y, probablemente, más felices,
ya que suelen encontrar muestrasde afecto y receptividad en todos los ámbitos de su
vida. Tienen, además, la capacidad de captar a las personas manipuladoras o a aquellas
que son poco empáticas y gestionar la relación laboral con ellas de forma productiva,
bien a través del distanciamiento o mediante la potenciación de sus capacidades. Así, por
ejemplo, suelen alejarse de un compañero manipulador y hacen lo posible por no trabajar
con él, o pueden contribuir a optimizar el trabajo de una empleada poco empática, pero
con gran capacidad de organización.
Las personas empáticas puntúan alto en inteligencia emocional, es decir, en la
habilidad para manejar y gestionar las emociones adecuadamente y dirigir de acuerdo
con eso sus pensamientos y acciones. Se trata, por tanto, de la capacidad de identificar,
comprender y regular las emociones de uno mismo y de los demás, así como de
expresarlas de forma adecuada y productiva. Se sustenta en el autoconocimiento, el
control de los impulsos y la gestión de las propias emociones, la resistencia a la
frustración, las habilidades sociales, la motivación y la empatía. En realidad, centra parte
41
de sus estrategias en fomentar esta última, pues se la considera fundamental. Hasta no
hace mucho tiempo se transmitía un modelo más racionalista del trabajo, en el que las
emociones no tenían cabida, puesto que su expresión o la toma de decisiones con base en
ellas eran entendidas como poco profesionales. Sin embargo, las neurociencias han
mostrado que las áreas cerebrales que regulan las emociones desempeñan un papel
fundamental en el pensamiento, la razón y la inteligencia. Es por ello que la psicología
del trabajo entiende que las emociones son necesarias para tomar las decisiones más
adecuadas y fructíferas, para resolver los conflictos que se van produciendo de forma
satisfactoria, para optimizar la adaptación y la asimilación de cambios y para alcanzar el
éxito profesional.
Todas estas características hacen que la persona empática sea, en sí misma, un
beneficio potencial en multitud de aspectos en el ámbito laboral. Uno de los más
importantes es en la mejora del clima laboral, fundamental para el adecuado desarrollo
de cualquier empresa u organización que pretenda prolongarse en el tiempo y tener éxito
a medio y largo plazo. Imaginemos que se produce un cambio en uno de los dirigentes
con mayor responsabilidad en una organización cuyo funcionamiento era aceptable. El
nuevo dirigente no se preocupa por las relaciones entre los empleados, ni tampoco por
crear un clima laboral satisfactorio. Es más, con su actitud genera suspicacia entre ellos,
potenciando la competición frente a la cooperación como estrategia para afrontar los
retos laborales. El ambiente se enrarece y se hace tenso, la rivalidad es patente y todos
ocultan información para poder tener mayor probabilidad de conseguir sus objetivos.
Parece que todos estén mirando a cualquier lado por si alguien les quita algo. Con
empatía, el clima de trabajo sería radicalmente distinto, se fomentaría un modelo
cooperativo en el que la cordialidad y la comunicación clara y directa serían piezas clave
y en el que todos podrían ganar y lograr sus propósitos. Y ello haría que cualquier
miembro se sintiese parte del grupo.
Una empresa que fomenta las habilidades empáticas es mucho más flexible y
adaptable a los cambios como entidad. Las personas empáticas se caracterizan por una
mayor flexibilidad mental, por lo que se adaptan con mayor facilidad a las circunstancias
cambiantes y a los imprevistos que surgen en cualquier contexto laboral. Mientras que
una persona rígida va a buscar siempre el mismo mecanismo para llevar a cabo una
acción o resolver un problema concreto, alguien más flexible mentalmente va a
contemplar otros modos de actuación y buscará otras vías de resolución de los
42
imprevistos. Fomentando estas actitudes en las personas que componen una empresa u
organización se está trabajando para que esta, entendida como una entidad, sea dinámica,
ágil, innovadora y creativa. Y no olvidemos que el todo es más que la suma de las partes,
por lo que el resultado final de la forma de actuación de la empresa puede ser mucho
más positivo que el de los integrantes por separado, ya que, además de las actitudes
flexibles de cada persona que la componen, se suma la de las interacciones entre ellos.
Otra de las ventajas del fomento de la empatía es el alto grado de satisfacción laboral
de los empleados, se sienten parte de la empresa, tenidos en cuenta y valorados como
personas, y no como meros ejecutores de un trabajo, un número en una plantilla o una
tuerca de un mecanismo que es reemplazable en cualquier momento. Al haberse
considerado las capacidades y las destrezas individuales de cada persona, hay menor
probabilidad de frustración porque las demandas sean superiores a las capacidades y una
alta probabilidad de que se disfrute con el trabajo realizado. Ello fomenta la motivación
intrínseca, es decir, el trabajo puede llegar a ser un modo de crecimiento personal o de
realización, o al menos de gran satisfacción y mejora de la autoestima, y no solo una vía
para conseguir un sueldo que te permite vivir. El trabajo se entiende como una
responsabilidad personal en la que cada persona tiene un rol fundamental. Junto a ello, la
optimización de la gestión del tiempo redunda aún más en el grado de satisfacción. El
fomento de la empatía conlleva que raramente se haga perder el tiempo a ningún
empleado, es más, una premisa básica es que se valore el tiempo y la dedicación de cada
persona. El dirigente empático evitará normas rígidas y poco productivas, como hacer
cumplir a rajatabla un horario de trabajo, especialmente cuando hay periodos en los que
no hay tareas concretas para realizar. Tampoco mostrará desconsideración hacia sus
empleados, concertando, por ejemplo, una cita y llegando media hora tarde sin avisar.
Las personas empáticas concilian generalmente mejor su vida personal con la laboral, lo
que hace que sean mucho más productivas. Tienen la capacidad de maximizar su
desempeño en el trabajo y encargarse de sus responsabilidades familiares, y pueden
compaginarlas y desconectar o conectar cuando es necesario atendiendo a ambas esferas
de su vida y sin vivirlo como algo estresante. Además de su actitud y capacidad, cuentan
habitualmente con mayor apoyo social, lo que hará que dispongan de más ayuda ante
situaciones complicadas en las que resulte difícil conciliar.
No podemos concluir este apartado sin mencionar que las empresas que actúan con
empatía y se preocupan por los trabajadores son bien consideradas socialmente, es más,
43
la sociedad actual boicotea las que no lo son a través de las redes sociales. Lo mismo
ocurre con las empresas que lanzan mensajes poco empáticos e irrespetuosos con la
forma de vida, los derechos y las libertades o las creencias de las personas. Por el
contrario, aquellas empresas respetuosas, solidarias y empáticas hacia las diferencias en
los modos de entender y vivir la vida son valoradas muy positivamente por la sociedad,
lo que, además, repercute consecuentemente tanto en que sean una de las opciones más
contempladas a la hora de buscar trabajo, como en el rendimiento de su personal y los
beneficios globales. Cuando escuchamos un mensaje de respeto y empatía frente a uno
de rechazo y falta de empatía muchos consumidores tendemos inconscientemente a
buscar los productos del primero y obviar los del segundo. Es, por ejemplo, lo ocurrido
por empresas que han defendido la «familia tradicional» frente a la «diversidad de
familias» como único modelo adecuado de forma de vida, incluso con un mensaje
ofensivo para cualquier realidad que no se ajuste al patrón preestablecido, algo que,
además de no reflejar la realidad, pertenece a un pasado dogmático en el que no se
respetaban las libertades. Por el contrario, otras multinacionales con filiales en muchos
países reconocen, por ejemplo, los permisos laborales por matrimonio entre personas del
mismo género incluso en países más atrasados en derechos y libertades y