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Humanas / Sociais

Aprende Facil

18/7/2022

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO

FACULTAD DE CIENCIA POLÍTICAS Y SOCIALES

La cinematografía aplicada al ámbito de la
comunicación organizacional: El guión de En Zona
Muerta como medio de capacitación empresarial

T E S I S

QUE PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
LICENCIADOS EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
P R E S E N T A N :
JESÚS ARMANDO GUERRERO MORALES

KARLA VERÓNICA MANZANO BELTRÁN

DIRECTOR DE TESIS: MTRO. ARTURO GUILLEMAUD RODRÍGUEZ VÁZQUEZ

CIUDAD UNIVERSITARIA, CD. MX. OCTUBRE DE 2016

UNAM – Dirección General de Bibliotecas
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respectivo titular de los Derechos de Autor.

Dedicatorias de Karla

Esta tesis se la dedico a mi abuelito Carlitos Beltrán Serrano porque a pesar de ya
no estar terrenalmente, sigue estando conmigo en mi corazón y mis
pensamientos. Sé que uno de sus más grandes sueños era ver a cada uno de sus
nietos titulados y gracias a Dios lo estamos cumpliendo; abuelito espero que te
sientas orgulloso de mí y que sepas que eres y serás siempre una de mis mayores
motivaciones para ser feliz y triunfar en todos los ámbitos de mi vida, porque esa
siempre fue tu enseñanza. Te amo.

Dedicatorias de Armando

A mis padres, mi hermana, amigos y personas que además de que nunca dejaron
de creer en mí, llegaron a apostarlo todo por mí. Sí se pudo.

Agradecimientos de Karla

A mis padres, por el apoyo que me han brindado durante toda mi vida y por su
amor incondicional. Mamá gracias porque desde pequeña me enseñaste a ser
responsable y disciplinada en el estudio, por tus desvelos, por tu apoyo e inmenso
amor, eres la mejor mamá del mundo. Papá gracias por llevarme de tu mano en
cada momento de mi vida, por ayudarme a ser una mujer de bien y por amarme y
estar conmigo en todos mis triunfos, eres el mejor papá del mundo. Los amo a los
dos.

A mi hermanita, por ser mi mejor amiga, mi compañera y formar parte de mis más
grandes motivaciones, gracias por ayudarme en todos mis proyectos académicos,
espero ser un buen ejemplo para ti. Te amo.

A mis abuelitos Carlitos, Rosita y Leandra, porque desde niña me brindaron el
cariño más puro y por ser mi más grande ejemplo de perseverancia y amor,
enseñándome que trabajando duro puedo conseguir todo lo que me proponga. Los
amo y los amaré toda mi vida. A mi abuelito Carlitos Manzano, gracias por ser mi
ángel de la guarda y guiarme por el camino del bien. Te amo.

Agradezco a la Universidad Nacional Autónoma de México por contribuir a mi
formación profesional y en especial a todos los profesores que me guiaron durante
la carrera universitaria y que me hicieron descubrir mi verdadera vocación.

Al profesor Miguel Álvarez Ibargüengoitia por formar parte de este proyecto y
asesorarnos de la mejor manera para que este trabajo trascienda en el estudio de
la comunicación organizacional y audiovisual.

Al profesor Arturo Guillemaud por su apoyo incondicional y su entera disposición
en la presentación de este proyecto.

A Diego Chávez por guiarnos en la elaboración de nuestro guión cinematográfico,
compartiendo sus conocimientos en este ámbito.

Gracias a Dios y a la vida por permitirme cerrar este ciclo de la mejor forma.

Agradecimientos de Armando

A mis padres, por ser mis mejores profesores; por la paciencia, el apoyo, la
dedicación y el amor que siempre me dedicaron. Aunque a veces no coincidamos
en algunos aspectos, sé que siempre serán los primeros en quienes podré contar.

A mi hermana por ser la primera en saber de inmediato de qué estoy hablando:
chistes locales, frases de series de televisión y películas… que esa conexión no se
pierda nunca. Además su optimismo y alegría son suficientes para impulsarme a
seguir mi camino.

A mi abuelo Rubén por permanecer conmigo el tiempo suficiente para enseñarme
a desempeñar mis hobbies actuales: guitarra y fotografía. Además porque es la
mejor imagen que tengo de “alguien que la supo hacer”.

A Vane porque sin pensarlo me brindó su apoyo cuando yo atravesaba momentos
económicos difíciles en la universidad.

A Ale y Darío por su gran amistad, paciencia, camaradería y complicidad.

Al profesor José Miguel Álvarez Ibargüengoitia por su apoyo y asesoría en este
proceso tan importante de mi vida. Porque su sello siempre estará plasmado en el
presente trabajo.

Al profesor Guillemaud y a Diego Chávez porque también hicieron posible que
este ciclo concluyera exitosamente.

A la Universidad Nacional Autónoma de México por otorgarme ocho gloriosos
años de aprendizaje, amistades y aventuras. También a los académicos que, por
suerte, intervinieron en mi proceso de formación profesional.

A Jorge Gavira porque tanto su trabajo como su experiencia en la creación de
obras teatrales para la capacitación organizacional demuestran que no es tan
descabellado el recurrir al concepto de supervivencia como metáfora del éxito.

A la vida. Tal vez sea la obstinación que según todos mis conocidos es mi marca
de agua, pero mi vida está tomando el camino que siempre quise.

Índice

Introducción………………………………………………………………………………1
Capítulo uno. Comunicación organizacional……………………………………….5
A) Definición de comunicación organizacional…………………………………….9
1) Flujos de comunicación interna…………………………………………….15
2) Entorno laboral de comunicación…………………………………………..23
(a) El líder……………………………………………………………………..23
(b) Equipo de trabajo………………………………………………………...27
(c) Comunicación en el entorno laboral…………………………………...30
3) Comunicación y cultura organizacional……………………………………34
B) Capacitación en las organizaciones…………………………………………...39
1) Objetivos de la capacitación………………………………………………..41
Capítulo dos. Producción audiovisual. El cortometraje………………………...44
A) Definición de cortometraje………………………………………………………48
1) Narrativa de un cortometraje……………………………………………….53
(a) Elementos narrativos…………………………………………………….55
(b) Personajes………………………………………………………………..59
(i) Clasificación de personajes………………………………………...60
(ii) El narrador……………………………………………………………64
2) Proceso para realizar un cortometraje…………………………………….65
(a) La preproducción de un cortometraje………………………………….68
(i) Propuesta del proyecto……………………………………………...68
3) Guión………………………………………………………………………….72
(a) Guión literario…………………………………………………………….74
(b) Guión técnico……………………………………………………………..77
B) Cortometraje de capacitación organizacional………………………………...80
Capítulo tres. La metáfora del zombi en el cine…………………………………..87
A) La metáfora como recurso narrativo…………………………………………...89
1) La metáfora en el cine……………………………………………………….93
2) La metáfora en un video corporativo: un ejemplo………………………..97
B) Definición de zombi……………………………………………………………...99
C) Cine zombi………………………………………………………………………104
1) George Romero y la metáfora del zombi………………………………...108
D) Zombis y organizaciones………………………………………………………113
E) Los grupos de sobrevivientes…………………………………………………116
Capítulo cuatro. En Zona Muerta…………………………………………………..125
A) Preproducción y análisis del cortometraje
En Zona Muerta……………….127
B) La comunicación organizacional como contenido narrativo para el
cortometraje En Zona Muerta…………………………………………………140
C) En Zona Muerta. Cortometraje de capacitación empresarial……………...145
D) Guión literario En Zona Muerta……………………………………………….148
E) Guión técnico En Zona Muerta………………………………………………..180
Conclusiones…………………………………………………………………………..235
Fuentes de consulta………………………………………………………………….238

Introducción
Con fines de capacitación organizacional se propone la realización del guión En
zona muerta, diseñado como una propuesta de comunicación expresada mediante
la producción de un cortometraje de suspenso, que brinde información para la
permanencia de una empresa en el entorno en el que opera.
El origen de las sociedades es determinado por la aparición misma del
hombre. Por ello, es posible afirmar que el hombre es, por naturaleza, un ser
social; su tendencia a formar vínculos deviene de la necesidad de subsistir. El ser
ente social implica diversas ventajas, sin embargo, también tiene algunos
inconvenientes, entre ellos los conflictos derivados de la convivencia con los
demás.
Las relaciones interpersonales son muy importantes en el desarrollo de los
individuos, tanto en la vida personal como en la social, incluyendo el ámbito
organizacional. Las estructuras de las organizaciones, actualmente, requieren de
una constante interacción entre las personas, por lo que es necesario disminuir el
individualismo y fomentar el trabajo en equipo y el liderazgo a través de la
motivación.
En el ámbito organizacional, la competencia es un concepto relevante para
la subsistencia de una empresa. Hoy en día, gracias a las nuevas tecnologías, las
sociedades se relacionan constante y velozmente, sin importar obstáculos tales
como la distancia o la diferencia de idioma. Lo anterior posibilita que los usuarios
se enteren de la existencia de artículos novedosos; la exigencia de los
consumidores provoca que las industrias busquen expandirse y que, al mismo
tiempo, se creen diversas empresas que comercien un producto similar como
alternativa.
La competencia se encuentra determinada, actualmente, por la capacidad
de adaptación a las constantes actualizaciones de los bienes y servicios con base
en las necesidades del consumidor, por lo que es necesario que las empresas

superen el miedo al cambio, para evitar, entonces, el estancamiento, el cual tiene
repercusiones negativas para una organización.
Si los integrantes de una organización no coexisten en común acuerdo y
armonía, la interacción con el público, los inversionistas, los proveedores, entre
otros, será poco enriquecedora para la empresa. Por ello, es necesario que se
implemente la capacitación dentro de las organizaciones, con el propósito de
mejorar el desarrollo personal y profesional de cada uno de sus integrantes.
Las herramientas de capacitación son utilizadas por las organizaciones con
fines de orientar, enfocar y actualizar a su personal para que éste sea capaz de
adaptarse a los cambios del entorno, ya sea social, tecnológico, político,
económico y cultural, para que, entonces, los objetivos generales de la empresa
empaten con las necesidades del usuario y así se prolongue su permanencia en el
medio.
Por otra parte, las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación
(TIC) han tenido, en las últimas décadas, gran impacto en las sociedades. A partir
del surgimiento de las TIC´s se ha presentado un fenómeno comunicacional
dentro de las sociedades: la digitalización. Este nuevo modo comunicacional de
ser atraviesa diversos ámbitos como el educativo, de entretenimiento, el
organizacional, entre otros.
El uso de las TIC´s en las organizaciones es relevante, pues a partir de
éstas es posible generar ventajas competitivas. Ejemplo de lo anterior es la
creación de videos, soporte que, actualmente, respalda el proceso de enseñanza
debido al uso de imágenes y sonidos que atraen y a la vez mantienen la atención
del público. Por ello, la capacitación en marketing, ventas, motivación y liderazgo,
utilizando elementos audiovisuales, es uno de los recursos más eficientes hoy en
día, gracias al impacto que éstos tienen en sus espectadores.
El presente proyecto es una propuesta de realización de un producto
audiovisual con fines de capacitación empresarial titulado En Zona Muerta, el cual
busca, mediante recursos cinematográficos y metafóricos, consolidar el proceso

de aprendizaje de algunos elementos como: trabajo en equipo, liderazgo y la
consolidación de la cultura organizacional.
En el cortometraje En Zona Muerta se retoma el concepto del zombi como
metáfora. La narrativa de las películas con este elemento poseen características
en común: un grupo de sobrevivientes debe convivir con fines de subsistencia en
un entorno hostil al cual se ven obligados a adaptarse. La presente propuesta
posee las características narrativas anteriores pero sin llegar a ser un film como
todos los de su género, pues no busca fomentar el entretenimiento y el morbo del
espectador con imágenes explicitas, sino que su enfoque y principal objetivo es
resaltar la importancia de la comunicación entre los integrantes de un equipo que
se encuentran amenazados por factores externos que les exigen vencer el miedo
al cambio para lograr adaptarse y sobrevivir ante circunstancias fatales.
La presente propuesta consiste en la realización del guión literario y técnico
de un video de capacitación, realizando los pasos de preproducción
correspondientes a los de un cortometraje. La ejecución del proyecto se encuentra
sustentada en diversas fuentes bibliográficas y fílmicas para ahondar en los cuatro
elementos que, en su conjunto, darán como resultado el cortometraje En Zona
Muerta: Comunicación organizacional, producción audiovisual, metáfora y
capacitación empresarial enfocada en el trabajo en equipo y el liderazgo.
El presente trabajo pretende resaltar, como primer punto, la relevancia que
ha adquirido actualmente la comunicación organizacional como estrategia para el
logro de objetivos organizacionales. Esto debido a que, dentro de una empresa, la
comunicación cumple un papel fundamental para lograr una buena organización y
equilibrio entre los intereses y necesidades de sus integrantes y, por ende, buenos
resultados dentro y fuera de ésta.
Por otra parte, la importancia de este proyecto radica en que,
principalmente, se busca aportar una forma alternativa, didáctica y entendible que
permita capacitar a los integrantes de una organización, sin recurrir a los recursos

convencionales. Se optó por un contenido ficticio y fatalista con el fin de generar
una mayor conciencia e impacto en el espectador.
La producción de cortometraje atraerá al personal empresarial, quienes
recibirán información que les permita percatarse de la relevancia que tiene la
comunicación dentro de una organización para su desarrollo y preferencia en el
cliente. De igual forma, se expondrá metafóricamente la importancia del rol que
desempeña cada integrante de una empresa.
En el primer capítulo se abordan los aspectos teóricos relacionados a la
comunicación organizacional, tales como los flujos de comunicación, el entorno
laboral, la capacitación dentro de las organizaciones, entre otros. En el segundo
capítulo se brinda información general sobre la producción audiovisual,
específicamente sobre el cortometraje, en donde se analiza la narrativa de un
cortometraje, el proceso de realización y la creación del guión literario y técnico.
En el capítulo tres se expone el tema de la metáfora como recurso narrativo
aplicado en el cine y en un video corporativo. Asimismo, se retoma la definición de
zombi para, posteriormente, aplicarla en el ámbito organizacional. En el cuarto
capítulo se presenta el proyecto de realización
del cortometraje En Zona Muerta,
en el cual se incluyen el guión literario y el técnico del mismo. Finalmente, se
muestran las conclusiones del proyecto.

Capítulo uno. Comunicación
organizacional

En el presente capítulo se abordará el tema de la capacitación empresarial como
recurso educativo capaz de transmitir la cultura a los interesados. Para ello, es
necesario comprender el papel que la comunicación organizacional juega en la
actualidad como elemento de competitividad.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, diversos autores han intentado
teorizar los cambios presentes en los procesos mercantiles con respecto a la
globalización. Desde una descripción más general1, se pueden distinguir tres
etapas en la historia de la humanidad: la agricultura, la industria y la comunicación;
prácticas que, situadas en sus contextos respectivos, representan las acciones
comerciales que han definido la economía mundial.
la revolución agrícola de diez mil años atrás lanzó la primera ola de
cambio transformador en la historia humana; [...] la revolución industrial
de hace trescientos años desencadenó una segunda y [...] hoy en día
experimentamos [...] una tercera2.
Al mencionar la palabra “contexto” no sólo se hace referencia a la distinción de un
tiempo específico. En pleno siglo XXI, debido a las zonas geográficas, así como
los adelantos tecnológicos y las creencias culturales, aún predominan prácticas
consideradas como arcaicas. Es importante tener claro que las innovaciones
tecnológicas presentadas en el mercado no podrían existir sin la obtención y el
uso de una materia prima.
el sector de la primera ola proporciona los recursos agrícolas y mineros,
el sector de la segunda ola suministra mano de obra barata y se

1 Existen otras divisiones teóricas o reflexiones acerca de los procesos comerciales en la historia
de la humanidad, tales como la fisiocracia, el mercantilismo, la reflexión clásica, el marxismo y el
pensamiento neoclásico.
2 Alvin Toffler y Heidi, Las guerras del futuro. La supervivencia en el alba del siglo XXI (Barcelona:
Plaza & Janés Editores, 1994), 24.

encarga de la producción en serie, [...] la tercera ola [...] se eleva hasta
el predominio basado sobre los nuevos modos de crear y explotar
conocimientos3.
En la era industrial, las organizaciones se enfocaban en la potenciación de los
procesos y la producción; aún no había una concientización general para
reconocer al recurso humano como talento. Producir los bienes y servicios para la
satisfacción del cliente era más importante que, incluso, el bienestar de los
trabajadores.
Con la globalización se percibe un mundo en el cual los países ya no sólo
dependen de sus productos propios para la satisfacción de las necesidades de sus
integrantes, sino que, mediante la demanda internacional que cada vez se
encuentra más marcada, aumenta la necesidad de materias primas exclusivas o
abundantes en zonas determinadas. El agotamiento de dicho material permite la
apertura de nuevos mercados.
Tras el inicio de la época de la globalización, a pesar de que el recurso
humano adquirió relevancia dentro de las organizaciones, en la actualidad existen
empresas que explotan a los empleados como si fueran objetos descartables y
sustituibles. Dichas actitudes retrógradas practicadas por los directivos, han
influido en el estancamiento productivo de las organizaciones, especialmente
debido a que la interconexión geográfica ha incrementado la competencia,
complejidad e incertidumbre sobre el futuro de las mismas.
Los datos, una vez procesados y analizados, se convierten en
conocimientos competentes, dirigidos a diversos individuos y sectores que
constituyen a la sociedad; “este nuevo ciclo ha sido denominado Sociedad del
conocimiento [...] debido a que es la información la que ahora dirige la economía
global que está surgiendo”4.

3 Alvin Toffler y Heidi, La creación de una nueva civilización: La política de la tercera ola
(Barcelona: Plaza & Janés Editores, 1995), 36.
4 Yolanda Argudín, Educación basada en competencias: Nociones y antecedentes (México: Trillas,
2005), 17.

Si bien entonces globalización no es, como tal, sinónimo de integración
mundial armónica, ha facilitado el tránsito de la información, pues ha creado una
interdependencia entre las naciones.
De aquí la relevancia de actualizar y complementar constantemente la
información, pues resulta ser una ventaja de diferenciación de las organizaciones
o sujetos que la poseen. “las telecomunicaciones, la tecnología de la información,
la internet y el comercio electrónico representan el motor principal del crecimiento
económico en el siglo XXI, revolucionando la productividad y eficacia en todas las
actividades y dimensiones de la vida humana en sociedad”5.
En este punto es evidente que las tecnologías juegan un papel importante
en el proceso comunicativo y, particularmente en las organizaciones, en el
productivo. Abraham Nosnik afirma al respecto, que empresas o incluso naciones
se han estancado debido a que el acceso a dichas tecnologías es inequitativo.
existen países, economías o sectores productivos que se han
beneficiado con las nuevas realidades del comercio exterior y los
negocios internacionales, y otros que aún no saben cómo plantear sus
estrategias productivas para beneficiarse de estas nuevas realidades6.
Al aprovechar dichas tecnologías con el fin de comunicar la información pertinente
a los interesados, hacer referencia a todo tipo de organización humana, y llegar a
acuerdos para gestionar el trabajo en equipo, se obtienen resultados positivos;
productos de calidad realizados a tiempo, superando los riesgos posibles. “definir
una organización es equivalente a definir sus sujetos, sus procesos y sus
contenidos de comunicación”7.
La falta de comunicación, entonces, es uno de los problemas más comunes
dentro de las organizaciones; por lo general no queda completamente clara la
función que cumple y la gran cantidad de beneficios que puede proporcionar.

5 Ibíd., 19.
6 Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones
(Estados Unidos: Prentice-Hall, 1990), 32.
7 María Antonieta Rebeil Corella y Celia Ruíz Sandoval Reséndiz, El poder de la Comunicación en
las Organizaciones (México: Plaza y Valdés Editores, 1998), 14.

Al realizar un análisis comparativo entre lo ideal (las teorías de las
organizaciones) y lo real, es claro que, en la actualidad, no todas las empresas
llevan a la práctica los procesos comunicacionales que les permitan posicionarse
en el entorno en el que operan. Aún se siguen jerarquías y se censura la
información para diversos sectores o departamentos considerados como “bajos” o
menos importantes.
Por otra parte, al no existir retroalimentación con los proveedores y los
públicos a los que se dirigen las organizaciones, o al no informarse acerca de las
características económicas, políticas, legales, culturales y sociales que posea una
zona, pueden surgir consecuencias, tales como malentendidos, conflictos que
procedan a la clausura, o problemas legales que difícilmente puedan atenderse y
buscar una solución.
La labor de la comunicación organizacional, como guía teórica, es fomentar
dentro de las organizaciones la práctica de la comunicación eficaz con el fin de
unificar de manera armoniosa los objetivos y los fines de cada uno de los
integrantes, regular las acciones de los interesados mediante comunes acuerdos,
exponer y debatir disgustos u opiniones y, finalmente, alcanzar el crecimiento
colectivo.
La comunicación es un proceso social fundamental, una necesidad
humana básica
y el fundamento de toda organización social. Constituye
el eje central de la Sociedad de la Información. Todas las personas, en
todas partes, deben tener la oportunidad de participar, y nadie debería
quedar excluido de los beneficios que ofrece la Sociedad de la
Información8.
En la actualidad, la información es la base de la productividad. Por esta razón, la
relevancia que ha adquirido con el tiempo ha permitido que las grandes empresas
multinacionales permanezcan vigentes dentro del mercado en el que operan.

8 Yolanda Argudín, Op. Cit., 19.

A) DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Al escuchar Comunicación Organizacional se podría deducir que se refiere a los
procesos de interacción efectuados dentro de cierta organización; esta definición
quedaría incompleta debido a que existen otros tantos elementos por considerar.
Para entender la comunicación organizacional es preciso definir ambos conceptos
por separado y, consecuentemente, resaltar su relación e interdependencia.

Comunicación

La comunicación humana es un proceso complejo ya que, además de involucrar a
ciertos actores, así como el mensaje que transmiten mediante un canal
determinado, se deben considerar otros tantos factores tales como la cultura de
los sujetos, el contexto en el que se presenta la interacción, la consecuente
retroalimentación que emitirá el personaje que inicialmente desempeñaba el papel
de receptor, los sentimientos de cada uno de los involucrados, etc. Para precisar
este concepto, se mencionarán las definiciones otorgadas por diversos autores.
Para Salvador Loya la comunicación se refiere al “efecto que se da cuando
se expresan ideas, consciente o inconscientemente, directa o indirectamente […]
es la facultad que tienen las personas para entenderse, por medio de un lenguaje,
sus ideas y emociones o sentimientos”9.
“Expresión” y “entendimiento” de ideas son conceptos importantes en la
definición anterior. Sin embargo, es preciso no dejar atrás la relevancia del
lenguaje que comparten el emisor y receptor, ya que por medio de éste se
intentará manifestar de la manera más aproximada lo intangible.
Jesús Reza, por otra parte, presenta las definiciones que recopiló de
diversos autores en su libro Aprendizaje total en las organizaciones acerca de lo
que es comunicación “Es la recepción, digestión y transmisión de pensamientos,
actitudes y sentimientos a través de palabras, gestos y símbolos […] Proceso
mediante el cual se intercambia entre personas, instituciones o grupos,

9 Salvador F. Loya, Op. Cit., 41.

información, ideas, emociones, habilidades, por medio del uso de símbolos,
palabras u otras maneras de expresión […] Proceso transaccional, en el que las
personas construyen significados y desarrollan expectativas, sobre lo que sucede
a su alrededor y entre sí, mediante el intercambio de símbolos”10.
La importancia de los tres conceptos es que ya no sólo se percibe la
comunicación como un proceso rígido en el que el emisor sólo envía y el receptor
se limita a recibir, sino que cada uno puede desempeñar el papel del otro debido a
que es un intercambio. Por otra parte, se enfatiza que el mensaje no es
únicamente de carácter verbal, sino que existen otras tantas maneras de expresar
las ideas o sentimientos.
En el libro Psicología social de José Miguel Salazar et al., se menciona
respecto a la comunicación que “etimológicamente, ‘comunicar’ se refiere a
‘compartir’ o a ‘intercambiar’ […] se trata de un proceso de interacción o
transacción entre dos o más elementos de un sistema”11.
Al entender la comunicación como un proceso de intercambio, el autor
señala, más adelante, que no sólo se transmiten ideas, sino que también se cede
la cultura misma del interlocutor a partir de las experiencias que ha forjado en el
transcurso de su vida. Esto quiere decir que el mensaje no está conformado
únicamente por datos, sino que involucra la actitud del emisor.
Asimismo, Alberto Martínez y Abraham Nosnik definen la comunicación
como “un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a
través de un mensaje, y espera que ésta última de una respuesta, sea una
opinión, actitud o conducta […] es una manera de establecer contacto con los
demás por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una
reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar […] el círculo”12.

10 Jesús Carlos Reza Trosino, Aprendizaje total en las organizaciones: más de 340 conceptos
relacionados con la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo del personal (México: Panorama,
2000), 42-43.
11 José Miguel Salazar et. al., Psicología social (México: Trillas, 2006), 32.
12 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Comunicación Organizacional Práctica: Manual
gerencial (México: Trillas, 2008), 18.

Posteriormente, los autores señalan que la comunicación tiene un impacto
en el receptor, ya que puede cambiar sus actitudes u opiniones, sus
conocimientos o su conducta misma. Esto quiere decir que la cultura de los
interlocutores puede ser alterada cuando depende del contenido del mensaje que
reciben.

Organización

La organización es entendida como una agrupación de personas que poseen
necesidades, intereses y objetivos en común y, precisamente, no podrían lograr la
satisfacción individual si no se unieran con personas similares.
Mario Krieger define la organización como un “conjunto interrelacionado de
actividades entre dos o más personas que interactúan para […] el logro de un
objetivo en común, a través de una estructura de roles y funciones, y una división
del trabajo”13.
En el libro Organizational communication for survival se define a la
organización como “una agrupación organizada de individuos que trabajan de
manera interdependiente dentro de un relativo sistema abierto estructurado,
organizado para lograr objetivos en común”14.
Por otra parte, para Jesús Reza la organización es el “Acto o proceso de
definir líneas de autoridad y responsabilidad de las personas y de coordinación de
sus esfuerzos individuales para alcanzar, de forma armoniosa, los objetivos
predeterminados […] Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento
de metas y planes, la asignación de estas actividades a los departamentos
apropiados y la decisión adecuada de delegación y coordinación de la
autoridad”15.

13 Mario Krieger, Sociología de las organizaciones: Una introducción al comportamiento
organizacional (s/l: Prentice Hall, 2001), 3.
14 “all organized collection of individuals working interdependently within a relatively structured,
organized, open system to achieve common goals” Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey,
Organizational communication for survival (Estados Unidos: Prentice-Hall, 1992), 2.
15 Jesús Carlos Reza Trosino, Op. Cit., 102.

Las definiciones anteriores tienen en común el elemento de la
comunicación. Conceptos tales como “interrelación”, “interdependencia” y “común”
hacen referencia a la necesidad de una interacción óptima dentro de la
organización, es decir, que ésta sea fluida, respetuosa y armoniosa, como
requisito primordial para el funcionamiento apropiado del grupo.
La comunicación es una herramienta esencial para el logro de los objetivos
de las organizaciones debido a que fomenta la relación entre los integrantes
facilitándoles así la “obtención, evaluación, integración y la trasmisión de la
información”16.
A su vez, la comunicación relaciona las diferentes jerarquías que componen
a la organización, así como a los miembros que poseen habilidades o roles ajenos
a los desempeñados
por los demás; con ella “los individuos pueden entender su
papel y se pueden desempeñar de acuerdo con él en una organización”17.
En el libro compilatorio Comportamiento Organizacional 1 se menciona que
la relevancia de la comunicación en las organizaciones radica en que provee de
conocimientos o información adicional a los integrantes de la organización con el
fin de que desempeñen de manera óptima, acorde a los objetivos de la
organización, sus tareas; permite también motivar a los integrantes con el fin de
llevar a cabo no sólo las metas grupales, sino también las individuales; controla y
regula el comportamiento mediante la implementación de normas y valores;
fomenta la expresión de sentimientos y emociones, dirigiéndolas hacia una actitud
positiva18. En el libro Organizational communication for survival, se agregan tres
factores; en primer lugar, integra tanto a los sujetos como a los equipos con el fin
de que puedan llevar a cabo sus tareas de manera coordinada; asimismo, tiene
una función persuasiva debido a que influye en los miembros para llevar a cabo

16 Yolanda Argudín, Op. Cit., 32.
17 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 31.
18 Laura Tayde Prieto López, et. al., Comportamiento Organizacional I (México: Ediciones Instituto
de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México, S. C., Colección Humanidades
UNITEC, 2004), 293.

una acción en particular y, finalmente, faculta a las personas para que socialicen
entre ellos creando así un clima laboral apropiado19.
Después de haber desglosado ambos conceptos, será más sencillo
comprender la Comunicación Organizacional como unidad. A continuación se
presentan algunas definiciones de diversos autores para, posteriormente, construir
un significado propio.

Comunicación Organizacional

Para María Rebeil, la comunicación organizacional es “aquella que dentro de un
sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea de rescatar la
contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y
tangencialmente, y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de la
(organización) esforzándose por lograr soluciones colectivas que benefician al
sistema y que lo hacen más productivo”20. Básicamente, la comunicación vincula o
interrelaciona a los subsistemas que componen a la organización.
Por otra parte, en el libro Comportamiento Organizacional 1, la
comunicación organizacional se define como el “proceso a través del cual dos
individuos o más comparten información mediante el intercambio de mensajes,
con el objetivo de lograr significados comunes que atañan a la dinámica y al
desarrollo organizacional”21.
En este caso, se enfatizan los conceptos “mensaje” y “significado”. Los
mensajes son entendidos como símbolos que logran captar la atención del
receptor. El significado, creado a partir de la recepción del mensaje, es la imagen
mental que permite al oyente interpretar y dar sentido a la información adquirida.
La comunicación organizacional también puede ser entendida como “… el
proceso mediante el cual los individuos estimulan significados en las mentes de

19 Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit., 24-25.
20 María Rebeil Corella y Celia Ruiz Sandoval Reséndiz, Op. Cit., 15.
21 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 292.

otros individuos por medio de mensajes verbales o no verbales en el contexto de
una organización formal”22.
En esta definición, los autores resaltan los conceptos “proceso”, “estímulo
de significados” y “mensajes verbales y no verbales”. El primero debido a que la
comunicación debe ser entendida como un elemento dinámico y cambiante con
respecto a las exigencias de su entorno. El estímulo de significados hace
referencia a la generación y manipulación de ideas que el emisor construye con el
fin de estimular al receptor. Los mensajes verbales son los códigos o símbolos
compartidos dentro de la cultura de la organización; los mensajes no verbales son
códigos que permiten reconocer las intenciones o actitudes consecuentes del
emisor, acompañando “a las palabras que se dicen [...] o a los escritos (los
mensajes) [...] para (darles) vida y sentido”23.
Así, definimos a la comunicación organizacional como el proceso mediante
el cual se transmite información concerniente a un grupo, con el fin de crear
significados comunes entre sus integrantes, los cuales permitan atender las
necesidades e intereses individuales y de la misma organización para su
funcionamiento, además de reconocer el recurso humano y, así, lograr
conjuntamente los objetivos y fines generales.
La comunicación dentro de las organizaciones puede dividirse en externa e
interna. La primera es aquella donde se emite “un conjunto de mensajes […] a
cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o
promover sus productos o servicios”24. Vale decir que la comunicación interna es
aquella que se presenta en el interior de la organización.
Actualmente, la comunicación organizacional es considerada un arma cada
vez más poderosa que, de ser correctamente establecida, asegura el logro de los

22 “the process by which individuals stimulate meaning in the minds of other individuals by means of
verbal or nonverbal messages in the context of a formal organization” Virginia P. Richmond y
James C. Mccroskey, Op. Cit., 19.
23 Salvador F. Loya Loya, Op. Cit., 44.
24 Carlos Fernández Collado, La Comunicación en las Organizaciones (México: Trillas, 2005), 12.

objetivos implementados dentro de una empresa. Su campo de estudio consiste
en la elaboración de procesos que, en su conjunto, logran integrar a los miembros
de una comunicación, al forjar ideas y objetivos comunes.

1) Flujos de comunicación interna

La comunicación interna es definida por Fernández Collado como un “conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso
de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados
y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales”25.
La comunicación interna se presenta en el momento en que dos o más
integrantes de la organización comparten información a partir del intercambio de
mensajes concretos para lograr significados comunes; así es como se podrá
consolidar el desarrollo organizacional. Es un elemento crucial para la articulación
de “las relaciones entre los diferentes departamentos de la organización
empresarial”26. Se encarga de regular y permitir el esfuerzo de los integrantes,
empleados y sus asociados. Asimismo, favorece el que los directivos logren
mantener vínculos con sus trabajadores; es necesario motivarlos, lograr la eficacia
y productividad colectiva, la pertinencia y, de esta forma, obtener competitividad
en el mercado en el que se opere.
Para llevar a cabo la comunicación interna, es necesario el uso de medios.
De esta forma, se crean redes de comunicación específicas que involucran a sus
respectivos participantes. Éstas permiten vincularse a las personas que se
encuentran desempeñando un rol en una posición jerárquica distinta, o bien, entre
sujetos que laboran en una misma jerarquía o nivel. De acuerdo con las
relaciones, así como con el flujo y contenido de los mensajes, se conocerá la
extensión de la red.

25 Ídem.
26 S/A, Comunicación Interna (España: Vértice, 2008), 7.

Las redes de comunicación pueden definirse como los procesos de
interacción
entre los integrantes de una organización, o bien, como los “patrones o
estándares, mediante los cuales fluye la información dentro de los diversos niveles
organizacionales”27. Asimismo, esto “determina [...] la eficiencia del mismo (grupo)
y la satisfacción de sus miembros”28. Pueden ser formales e informales. Dentro de
la comunicación existen las redes descendentes, por parte de los superiores a los
subordinados ya sea por mandos o por aplicación de disciplina; ascendentes, es
decir, de los subordinados a los superiores cuando se les plantean preguntas, se
les retroalimenta o se les sugiere; y horizontales, cuando la interacción se
presenta entre personas ubicadas en un mismo nivel de autoridad debido a la
atención para la resolución de algún problema, o bien, cuando se presenta un
rumor.
A todos los comunicados que se dan de manera oficial entre los directivos y
sus empleados, se les conoce como comunicación formal. La comunicación formal
“Es aquella en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la
jerarquía y especificados en el organigrama”29. Se enfoca en el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
La comunicación descendente es aquella en la que se transmiten mensajes
“de los superiores a los subordinados [...] (para) proporcionar las instrucciones
suficientes y específicas de trabajo”30. El autor Gerald Goldhaber afirma que “En
casi todas las comunicaciones descendentes fluyen mensajes de tarea o de
mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes,
preguntas y políticas”31.
En la comunicación descendente, la información emitida debe ser clara y
concisa para evitar malos entendidos o ejecuciones erróneas de la tarea
encomendada por parte de los empleados; debe ser acorde a la ideología de la

27 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 306.
28 Carlos Fernández Collado, Op. Cit., 79.
29 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 31.
30 Ídem.
31 Gerard Goldhaber, Comunicación Organizacional (México: Diana, 1989), 131.

empresa, es decir, la instrucción debe ser para desempeñar una labor que permita
cumplir los objetivos organizacionales. De ser necesario, se le debe proveer al
equipo de trabajo o al sujeto información adicional32.
La comunicación ascendente es “aquella que se da cuando las personas de
los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores en la
estructura organizacional, a través de canales formales e informales [...] debe [...]
presentar un panorama más general de lo que está sucediendo en la base”33. Su
existencia depende de qué tan dispuestas a fomentarla estén las jerarquías altas.
La función principal de la comunicación ascendente es proveer
retroalimentación a los niveles altos sobre el clima organizacional, opiniones o
decisiones “mediante la aportación de sus ideas, con base en el conocimiento de
sus tareas”34, o bien sobre las inconformidades de los subordinados.
Para que la comunicación ascendente sea efectiva, es necesario emitir
mensajes positivos, en el momento preciso, a los altos mandos, con el fin de
hacerles notar que la tarea asignada se está ejecutando de manera apropiada, es
decir, demostrarles que las instrucciones fueron asimiladas correctamente35.
La comunicación horizontal se presenta “entre personas del mismo nivel
jerárquico [...] (tiene) como objetivo la integración y la coordinación del personal de
un mismo nivel”36. Este tipo de comunicación favorece la creación de grupos
dentro de la organización, al estimular las relaciones entre personas con gustos,
pensamientos o intereses similares, o bien que se encuentran en la misma
jerarquía, es decir, el trabajo es interdependiente.
“Hay más empleados que directivos, y los empleados del mismo nivel se
sienten más cómodos hablando con sus compañeros que con personas de
diferentes niveles de autoridad [...] este es también el canal en el cual se presenta

32 Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit., 28.
33 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 54.
34 Ibíd., 55.
35 Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit., 29.
36 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 32.

mayor interacción”37. Debido a que en la comunicación horizontal se incluyen las
emociones de quienes la practican, y la transmisión de la información en ella es
más veloz que en la ascendente o en la descendente, al no existir una distinción
de estatus, se puede decir que en ciertas ocasiones puede ser catalogada como
comunicación informal.
Dentro de las redes, existen canales unidireccionales y bidireccionales.
Pueden ser centralizadas, cuando existe la presencia de un líder, o
descentralizadas, mismas que tienen como característica dejar más satisfechos a
los integrantes de la organización y emitir más mensajes.
El autor Fernández Collado en su obra La comunicación en las
organizaciones describe cuatro modelos de red:

Rueda Cadena Tajo diagonal Todos con todos

La red en rueda se refiere a que la transmisión de la información se le
atribuye más al líder del grupo, quien, a su vez, recibe los mensajes de los
trabajadores. “toda la información fluye hacia y desde este miembro, y los demás
integrantes del grupo no tienen comunicación con los miembros de otros grupos,
ni se comunican directamente con ellos”38, ya que sus funciones difieren altamente
de las de los demás.
La red en cadena se refiere a que un sujeto puede comunicarse con dos
individuos encontrados a sus lados, uno hacia arriba y uno hacia abajo. Esta forma

37 “There are more employees than managers, and employees at the same level feel more
comfortable talking with each other than with people at different authority levels […] this is also the
channel at which most social interaction takes place”. Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey,
Op. Cit., 29-30.
38 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 308.

de comunicación se presenta cuando el rol de un empleado es interdependiente
de la tarea de otro, es decir, ambas labores se complementan para brindar un
servicio completo.
La red tajo diagonal se presenta entre los miembros más cercanos, aquellos
que se encuentran en un nivel jerárquico similar o bien, entre quienes comparten
conocimientos e intereses similares. Esta se lleva a cabo generalmente en las
reuniones de trabajo.
Finalmente, la red de todos con todos es la presencia del mayor número de
relaciones posibles dentro de una organización, sin importar el rol o el nivel
jerárquico de sus integrantes. “Estas redes se presentan [...] cuando existe una
interdependencia recíproca de tareas”39.
La comunicación informal es el “conjunto de mensajes que no siguen los
caminos establecidos por la estructura organizacional, y comprende toda
información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización”40.
Este tipo de comunicación permite a los integrantes de la organización
interrelacionarse conforme a sus preferencias, simpatías y rechazos,
independientemente de qué cargo ocupen o en qué jerarquía se encuentren.
La comunicación informal no está planificada y “generalmente no sigue la
estructura formal de la organización, sino que emerge de la interacción social
natural entre los miembros que la integran”41. Se da a partir de que se enriquece la
interacción entre ciertos miembros de la organización; logra formar grupos
pequeños dentro de la misma. Dentro de las oportunidades que ofrece se
encuentra el libre flujo de información que los altos mandos desean difundir entre
los empleados, pero que formalmente no los menciona. En este tipo de
comunicación organizacional es de donde surge el rumor.
Los
rumores se definen como “la comunicación informal que se da sólo con
aquellos comunicados sin fundamento o evidencia formal [...] se transmite
impersonalmente [...] sin ir dirigida a personas específicas ni siguiendo canales

39 Ibíd., 310.
40 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 128.
41 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 302.

específicos”42. Son temas relevantes que surgen de algún miembro en específico,
quien no haya verificado previamente su veracidad y que funcionan como
información de la empresa. Surgen a partir del interés sobre una situación en
específico, por confusiones e incertidumbres y, sobre todo, por falta de
información. Se transmiten por medios extraoficiales y “pueden florecer y formar
una cadena de información diseminada por unas cuantas personas (que puede ser
cierta o no) al interior de un área específica, un departamento o a lo largo de toda
la organización”43.
Los rumores permiten a los altos mandos identificar asuntos confusos que
lleguen a causar ansiedad o conflictos, sirven como filtro de información y como
mecanismo de retroalimentación. Pueden perjudicar el clima organizacional
porque predisponen a los integrantes, ya que, por ejemplo, afectan
emocionalmente a quienes los reciben, especialmente si consisten en un posible
efecto en contra de ellos. La mejor forma de evitar el rumor, es que uno de los
altos mandos informe la situación real a quienes hayan recibido el impacto.
Los medios de comunicación dentro de una organización igualmente
pueden ser internos, es decir, consumidos por los integrantes de la organización; o
externos, o sea aquellos dirigidos para la satisfacción del cliente. Asimismo se
puede hacer uso de métodos tales como el software o el hardware, donde los
primeros dependen de las capacidades y habilidades para comunicarse con los
individuos implicados ya sea por medio del habla y escucha o por la escritura,
mientras los segundos dependen de una fuente de energía eléctrica o mecánica
para su funcionamiento como por ejemplo, la televisión, las computadoras, el
teléfono y la radio44.
Los medios de comunicación pueden servir para estimular conductas
específicas de comunicación de carácter individual o grupal, o bien para efectuar
acciones sistemáticas de la dirección general, gerencia general, presidencia de la

42 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 81-82.
43 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 311.
44 Gerard Goldhaber, Op. Cit., 124.

organización o equivalente; un área de la organización o ésta en su conjunto. Se
dividen en45:

Medios de comunicación verbales:
• Significados comunes entre emisor y receptor.
• Información amplia y congruente.
• Recepción del receptor de dos mensajes simultáneos (excepto el teléfono):
– comunicación verbal
– comunicación no verbal (gestos, postura, etc.)
• Respuesta instantánea por parte del receptor.
• Ejemplos:
– Comunicación cara a cara (entrevistas o reuniones entre dos
personas)
– Teléfono
– Juntas de departamento
– Reuniones interdepartamentales o reuniones organizacionales.

Medios de comunicación escritos:
• Se dirigen a una o varias personas en específico con el nombre del
destinatario.
• Dirigidas a toda la organización o un departamento.
• Ejemplos:
– Carta
– Memorándum
– Circular
– Aviso

Medios de comunicación electrónica:
• Nuevas tecnologías.
• Desventaja: Impersonalización de la información.

45 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 306-310.

• Ventaja: Oficinas virtuales.
– Sin desplazarse
– Sin horario de trabajo
• Motivación y expresión de sentimientos casi nula.
• Ejemplos:
– Correo electrónico
– Videoconferencias
– Ventas por internet
– Tablero electrónico
• Publican avisos para los miembros de la empresa.
• Transmisión y reforzamiento de la cultura organizacional.

La comunicación interna de una empresa es importante para que los mensajes se
den a conocer. Ideas claras por externar, órdenes, peticiones; son aspectos que
pueden transmitir los colaboradores, ya sea con otros actores que se encuentran
en un mismo puesto o departamento, es decir, la comunicación horizontal, o bien
de forma vertical ascendente y descendente desde subordinados a los líderes o
viceversa.
Este proceso es crucial, ya que así se puede transmitir la cultura y formar
una identidad en común entre quienes conforman la empresa. Con esto, objetivos,
misión, visión y valores se comparten, trayendo como consecuencia un enfoque
común del cual nadie se desvía. Al difundir a los empleados un mensaje, éste
debe estar bien elaborado para que exista una retroalimentación. Se ha
comprobado que es más fácil que la gente consuma la información principalmente
de manera visual, por lo que es importante utilizar medios cargados de imágenes
explícitas, con el fin de que no haya ningún empleado que se pierda del mensaje.
Un líder, en su caso, puede utilizar medios internos de comunicación para
generar confianza entre los integrantes y, así, motivarlos y potenciar la eficiencia
colectiva. Asimismo, es importante recordar que dependiendo del flujo y los
canales en los que se lleve a cabo, la calidad de los resultados obtenidos dentro
de los equipos de trabajo será mayor o menor.

2) Entorno laboral de comunicación

La comunicación interpreta un papel esencial dentro de las organizaciones. Como
se mencionó en el apartado previo, es debido a este elemento que se define la
estructura de una organización. Por ejemplo, el grado de intervención de un
integrante depende de la posibilidad de retroalimentar a los altos mandos (si fuese
el caso), ya que, si la dirección es estricta y cerrada en ese sentido, el papel del
subordinado se limitaría a la realización de sus tareas concretas; en una situación
contraria, el colaborador podrá opinar e incluso intervenir en las decisiones que
afecten la manera de llevar a cabo los objetivos generales.
Sin embargo, al ser el objetivo del presente trabajo elaborar un video de
capacitación, en este apartado se hablará acerca de los actores que reproducen
de manera óptima el modelo de comunicación más adecuado, logrando, como
consecuencia, la supervivencia de la organización.

(a) El líder

De acuerdo con María Teresa Palomo
No es lo mismo Mando que Líder [...] mando tiene las connotaciones de
autoridad y poder, (en el caso del) líder (es) determinante la influencia
[…] Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser un
mando, sin embargo difícilmente será un mando eficaz si no es, al
mismo tiempo, líder de su equipo […] (su) principal característica […] es
[…] combinar las competencias propias del mando con las del líder […]
es alguien que combina una serie de habilidades conocimientos y
actitudes46.
El líder de la empresa es el principal ejemplo para los demás integrantes
debido a que refuerza y practica continuamente la cultura organizacional. Esto
implica, además, que no sólo la gente que integra el equipo de trabajo tendrá que

46 María Teresa Palomo Vadillo, Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (Madrid: ESIC,
2000), 17.

comportarse de manera empática y unificada, sino que, de igual forma, el líder
debe poseer la capacidad de comprender y relacionarse con sus colaboradores;
además, debe saber cómo lograr transmitirles la identidad de la organización.
El liderazgo es definido por Salvador Loya como el conjunto de actitudes
que toman uno o más integrantes del equipo con el fin de estimular a sus
compañeros para alcanzar con entusiasmo los resultados esperados; “los malos
empleados no
existen, pero sí los malos jefes, los que no son líderes”47, afirma el
autor.
Por otra parte, en el libro Comportamiento Organizacional I se define el
liderazgo como “el proceso en el que se involucra la habilidad de influir en un
grupo de personas, inspirando apoyo y confianza, para que voluntariamente
participen en el esfuerzo de alcanzar las metas y los objetivos de la
organización”48. Estas características son propias del líder quien, mediante
técnicas de motivación, logrará inspirar a sus compañeros a llevar a cabo de
manera apropiada sus roles.
Para Francesc Borrell el líder es entonces la “Persona que suscita la
atención de sus compañeros y deviene punto de referencia para ordenar la
conducta del grupo […] se interesan por las personas y por la situación […] desde
una posición asertiva”49. El líder a su vez se caracteriza por ser generoso con los
demás y reflexivo tanto en la ejecución de acciones como en la toma de
decisiones.
Richmond y Mccroskey argumentan que “El líder debe poseer dos
características principales: versatilidad y consistencia. En otras palabras, para que
se pueda trabajar con él, debe ser capaz de adaptarse a las necesidades de los
demás y al mismo tiempo tomar decisiones predecibles, consistentes pese a las
personas involucradas”50. Es importante entonces que el líder anticipe el rumbo de

47 Salvador F. Loya Loya, Op. Cit., 69.
48 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 269.
49 Francesc Borrell, Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compañeros,
(Barcelona: Gestión 2000, 2001), 64.
50 “he or she needs to have two major characteristics: versatility and consistency. In other words, for
you to be able to work with him or her, he or she must be able to adapt to the needs of others while

la comunicación para así poder tomar decisiones correctas y evitar que surjan
problemas dentro de su equipo de trabajo.
Por otra parte, para María Teresa Palomo el líder posee diversas
características que, no sólo lo definen, sino que lo distinguen de cualquier directivo
impuesto. En primer lugar, moviliza a sus compañeros de tal forma que se
alcancen los objetivos comunes; capta la atención de los demás y consigue su
apoyo sin la necesidad de dar órdenes; no exige obediencia, más bien
compromiso e implicación; sus acciones generan credibilidad; es modelo y
ejemplo a seguir; genera procesos nuevos; se atreve a asumir riesgos; realiza
proyecciones a futuro; genera visiones compartidas; fomenta el trabajo en equipo;
se encuentra actualizado con respecto a avances y tendencias; impulsa la
creatividad e innovación y, finalmente, comunica a sus colaboradores cambios,
acciones e implicaciones.
El papel del líder, especialmente en las organizaciones con fines lucrativos,
es importante; esto debido a que son capaces de adaptarse y prevenir situaciones
específicas. Si logra comprometerse con su empresa y sus empleados, será capaz
de externar la cultura interna, así como de generar confianza con sus
colaboradores.
La empatía es otra cualidad esencial del líder, ya que es por medio de esta
que logra sintonizar ideas, opiniones, decisiones e incluso intereses con sus
compañeros. Asimismo, si bien llegase a existir una diferencia jerárquica, el líder
procura que ésta no sea evidente mediante el estímulo de la participación
colectiva.
Debido a que aprecia y reconoce tanto el trabajo como el talento de todos
los integrantes de la organización, más que castigar al holgazán, el líder tiende a
premiar a quienes llevan a cabo su trabajo de manera sobresaliente; esta
característica es una de las tantas que conforman al recurso denominado
motivación.

at the same time making predictable, consistent decisions regardless of the persons involved”
Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit., 75.

Según Alberto Martínez y Abraham Nosnik, la motivación se refiere a la
incorporación de “metas y objetivos que se van a alcanzar […] a través de (la)
conducta”51. Es mediante la comunicación que los altos mandos motivan a los
empleados; asimismo, aclaran, afinan y empatan las expectativas individuales con
los objetivos y las demandas organizacionales.
La motivación puede ser definida igualmente como la voluntad personal de
ejecutar el mayor esfuerzo en las actividades correspondientes para así alcanzar
los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Ésta se relaciona con la
autoestima debido a las expectativas que el individuo se va formando a lo largo de
su vida.
Cuando un sujeto tiene una necesidad que se encuentra insatisfecha
ésta le crea un estado de tensión que […] da origen a estímulos en su
interior. Estos lo llevan a señalar metas que, al alcanzarse, logran
satisfacer su necesidad y lo liberan de la tensión […] se dice que los
empleados motivados están constantemente en estado de tensión
debido a esa insatisfacción que los mueve a la búsqueda de metas52.
Partiendo de las necesidades individuales y tomando como base la idea de
Maslow, en la que señala las necesidades humanas como punto de partida de la
motivación, Salvador Loya menciona tres formas para satisfacer al individuo
dentro del clima laboral. En primer lugar, tenemos el reconocimiento como un
premio inmediato que demuestra a la persona su importancia en el equipo; la
participación, por su parte, involucra al sujeto con la organización así como en la
toma de decisiones; finalmente se tiene la respuesta, es decir, la retroalimentación
que el líder le otorga al colaborador.
Para Borrell existen tres pasos que el líder debe seguir para lograr motivar a
sus colaboradores:

1. Evitar conflictos entre los integrantes, es decir, crear relaciones de calidad
entre los miembros del equipo de trabajo.

51 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 97.
52 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 94.

2. Es necesario reconocer el lugar que ocupa cada persona en el equipo de
trabajo; no sólo refiriéndonos al puesto laboral sino un puesto simbólico. La
participación, el reconocimiento y el respeto hacia cada integrante es
esencial para aumentar su autoestima.
3. Incentivar, premiar o castigar a cada uno de los miembros dependiendo de
las acciones que lleve a cabo.

La participación del líder dentro de un equipo es determinante, pues su papel
consiste en dirigir a sus integrantes pero, como se mencionó, no es necesario
ejercer un mando, sino crear un ambiente óptimo en el que se produzcan
relaciones interpersonales capaces de fomentar la buena comunicación entre sus
miembros y así alcanzar todos los objetivos establecidos dentro de la
organización.

(b) Equipo de trabajo

En el libro Comunicación Organizacional I se menciona el concepto de grupo, el
cual se refiere a “dos o más personas que se reúnen para lograr ciertos
objetivos”53. Resultaría sumamente sencillo definir al equipo de trabajo como “un
grupo más”, conformado por personas con objetivos en común; sin embargo, dicha
noción conlleva a una definición más compleja.
Un equipo de trabajo se refiere a la suma del talento de varios individuos,
es decir, el conjunto de experiencia, creatividad e innovación, para llevar a cabo
una tarea común que les permita, a quienes lo conforman, alcanzar una meta
colectiva; se distingue porque el desempeño total es mayor y de mayor calidad
que el de la suma de las aportaciones de los integrantes, al encontrarse estos
últimos más unidos y compartiendo responsabilidades.
Los equipos de trabajo reúnen a varias personas con diferentes
habilidades y experiencias, algunas
veces […] con distintas profesiones.
Los miembros del equipo son coordinados de tal manera que trabajan

53 Ibíd., 199.

por un objetivo o meta colectiva y requieren de la energía e interacción
de todos sus integrantes, quienes combinan o complementan sus
habilidades, responsabilidades y esfuerzos productivos para obtener un
resultado satisfactorio54.
Según Loya, la distinción entre grupo y equipo de trabajo depende del grado de
afectividad; en el segundo debe ser mayor que en el primero, lo cual quiere decir
que existe una mayor sintonía y confianza laboral entre sus integrantes, así como
un mayor dominio de sus conocimientos y sus capacidades. El autor define al
equipo como “Un grupo de personas cuyos esfuerzos en conjunto dan como
resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones
individuales”55.
En un equipo la relación entre sus miembros es fundamental, pues la
comunicación se genera con base en ello. Como menciona Borrell, la amistad
entre sus integrantes tal vez no resulte tan primordial, pero tampoco es algo que
salga sobrando; sin embargo, aunque los integrantes no fortalezcan una relación
de amistad, debe existir una relación de confianza entre ellos.
Es por ello que, para la supervivencia como equipo, es necesario que
converjan dos factores: en primer lugar el prestigio, es decir, cada integrante debe
demostrar sus capacidades; en segundo lugar la confianza, o bien, forjar las
relaciones interpersonales entre los miembros.
Por consiguiente, si el conjunto de personas involucradas no se relacionan
a un nivel más personal o emocional y, por tanto no existe aprecio entre ellos, se
puede decir que el equipo está disgregado. Los colaboradores de Laura Prieto, así
como la autora María Teresa Palomo, coinciden en algunas de las características
distintivas de los equipos de trabajo; otras de sus aportaciones permiten
enriquecer el listado:

1. Los equipos deben reconocer y tener claridad de los objetivos por alcanzar.

54 Ibíd., 214.
55 Salvador F. Loya Loya, Op. Cit., 64.

2. Los integrantes deben identificar las funciones que desempeñarán para el
logro de los objetivos, por lo tanto es necesario que estén comprometidos.
3. Para que funcione el equipo, debe estar integrado por miembros que
posean experiencia, creatividad, responsabilidad, habilidades, destrezas
técnicas, así como facilidad de comunicación.
4. Existen normas que regulan el comportamiento y las relaciones.
5. Se cuenta con un sistema de solución de conflictos basado en el potencial,
la creatividad, la flexibilidad y la confianza de los integrantes.
6. Se evita el uso de sistemas coercitivos de incentivación.
7. Se fomenta el sentimiento de pertenencia a partir de técnicas de
motivación.
8. Debe existir y se debe fomentar la confianza mutua entre los integrantes del
equipo.
9. En su caso, el líder debe apoyar a los integrantes a ejecutar sus respectivas
funciones, impulsarlos a generar alternativas propias y alentarlos a ser
creativos e innovadores.
10. La comunicación es directa y existe retroalimentación.

El punto diez menciona un concepto que forma parte elemental de la
comunicación eficaz: la retroalimentación. Se refiere al mensaje proporcionado por
el receptor mediante el cual verifica la asimilación de la idea original.
Es a través de la comunicación como los individuos enteran a sus
superiores acerca de las necesidades que la organización les ha
satisfecho y falta de satisfacerles. […] es el medio para enterar a las
diferentes personas en la organización con respecto al nivel de
desempeño que han alcanzado en su trabajo56.
Dependiendo de la interpretación de la retroalimentación, el emisor considerará si
debe modificar el contenido, de tal forma que los propósitos y objetivos sean
alcanzados.

56 Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Op. Cit., 103.

Una de las principales consecuencias de una retroalimentación
distorsionada es la resistencia por parte de las personas a recibirla. Por ello es
necesario mejorar la transmisión y aumentar la precisión de la idea así como
facilitar los procesos de aprendizaje mediante correcciones. Si se le otorga al
empleado de forma frecuente, ya sea negativa o positiva, verbalmente y a través
de una fuente identificable, la retroalimentación será efectiva y, por consiguiente,
la comunicación entre ambas partes mejorará.

Alfonso Siliceo menciona que sin comunicación los grupos de trabajo no podrían
desempeñar sus tareas eficazmente, ya que “la comunicación abierta y el manejo
de la información son claves del éxito […] constituyen el alimento o materia prima
para una buena administración de personal”57.
Richmond y Mccroskey coinciden con Siliceo en cuanto a la relevancia de la
comunicación dentro de una organización. Es por ello que, en su apartado Why
some do not survive: Ten common communication mistakes58 afirman que el
fracaso de algunas personas dentro de las organizaciones se debe principalmente
a diversos errores de comunicación; rasgo que, por cierto, no surge con el tiempo,
sino que el sujeto lo tiene arraigado desde su llegada a la organización. Es así
como ambos autores enlistan los diez errores más comunes de los empleados, a
los que ellos denominan “DOA”59.

1. El DOA asegura que su motivación y crecimiento son responsabilidades
exclusivas del supervisor por lo que, si tiende al fracaso, debe ser culpa del
segundo.
2. El DOA toma el papel de “sabelotodo”, es decir, rechaza el apoyo de sus
compañeros y del supervisor en el momento de ejecutar su trabajo. Por lo

57 Alfonso Siliceo, Capacitación y desarrollo de personal (México: Limusa, 2001), 42.
58 Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit., 141.
59 “Dead on arrival”, traducido como “Muerto desde su llegada”.

general, éste suele ser un rasgo de inseguridad que, sin embargo, es visto por
los demás como arrogancia.
3. El DOA suele criticar a sus compañeros con respecto a los métodos de trabajo,
afirmando que son obsoletos.
4. El DOA anhela ser recompensado, incluso sin haber trabajado lo suficiente
para merecerlo. Asimismo, considera injusto que sus compañeros
sobresalientes reciban algún premio.
5. El DOA rechaza las normas e, incluso, llega a criticarlas.
6. El DOA suele discutir por el detalle más insignificante sólo por lograr captar la
atención de los demás.
7. El DOA es entrometido en los asuntos personales de sus compañeros; con la
información que llega a conseguir crea rumores negativos, por lo que dicha
actitud tiende a aislarlo de los demás.
8. El DOA critica a los empleados más antiguos, argumentando que su trabajo es
obsoleto o que dejaron de ser productivos. Olvida que, por su tiempo de
estancia, muchos de ellos han contribuido en la consolidación de la cultura
organizacional.
9. El DOA acostumbra hablar mal de sus compañeros y sus superiores detrás de
sus espaldas.
10. El DOA brinca los canales de comunicación, es decir, actúa o realiza el trabajo
sin considerar las órdenes de los estratos altos, o bien sin tomar en cuenta a
los otros departamentos.

Coincidiendo con los puntos previos, José Ramón y Angélica Galván en su obra
Competitividad Empresarial Siglo XXI60 agregan que el colaborador debe evitar
censurar, amonestar o sermonear a sus compañeros.
Asimismo, Stephen Robbins menciona que existen barreras con las que se
puede encontrar el proceso de la comunicación, las cuales son la filtración, la
percepción selectiva, la defensa y el lenguaje. La primera se presenta
60 José Ramón Ramos S. y Angélica Galván C., Competitividad Empresarial Siglo XXI: Un enfoque
Bio-Psico-Socio-Empresarial (México: Panorama, 1994), 51.

generalmente cuando la información se transfiriere de una jerarquía inferior a una
superior; dependiendo de las necesidades del emisor o la urgencia del receptor
por obtener un mensaje resumido, éste se verá alterado.
La percepción selectiva es aquella en la que el receptor toma o confunde la
información que le parece relevante o conveniente del mensaje. La defensa
consiste en que los interlocutores tomen como insulto o conflicto personal lo dicho
por el otro. Y el lenguaje es un conflicto cultural en el que aspectos como la edad,
distancia geográfica, sexualidad o educación pueden cambiar el significado de lo
comunicado.
Por otro lado, Richmond y Mccroskey sostienen en su apartado How to
survive: common communication strategies for survival61 que para que un individuo
se integre al equipo de trabajo exitosamente, debe tomar en cuenta veinticinco
estrategias de comunicación, de las cuales siete son negativas, es decir, que si su
uso es excesivo o si se llevan a cabo sin el cuidado pertinente dirigen al sujeto al
fracaso; cuatro de ellas sólo ayudan en circunstancias específicas, mientras que
las catorce restantes resultan positivas al ser aplicadas en cualquier situación.
Las estrategias catalogadas como negativas son:

1. Asumir el control.
2. Presentarse como un igual ante los demás.
3. Fomentar a los compañeros a hablar sobre sus sentimientos, intereses,
opiniones y puntos de vista.
4. Acercarse a sus compañeros y a su supervisor a un nivel más íntimo.
5. Ser más abiertos en cuanto a intereses, opiniones e incluso inseguridades y
debilidades.
6. Presentarse como una persona independiente y de libre pensamiento.
7. Ofrecer favores y brindar información valiosa al supervisor a cambio de
fomentar sus vínculos.

61 Virginia P. Richmond y James C. Mccroskey, Op. Cit. p. 143.

Las estrategias que se llevan a cabo dependiendo de la situación, son:

1. Crear situaciones favorables.
2. Incluir a los compañeros en actividades sociales.
3. Presentarse como una persona interesante que sabe cómo llevar a cabo su
labor.
4. Organizar encuentros extraoficiales con el supervisor.

Finalmente las estrategias que resultan positivas ejercidas en cualquier situación
son:

1. Personalidad altruista, apoyando a los compañeros si lo requieren.
2. Tener una actitud de satisfacción laboral.
3. Ceder el control al líder del equipo.
4. Apegarse a la cultura y las reglas organizacionales demostrando amistad,
amabilidad y cooperación.
5. Presentarse como un empleado dinámico y entusiasta.
6. Escuchar atentamente a los compañeros.
7. Mostrar interés y atención mediante el lenguaje no verbal.
8. Presentarse como una persona optimista.
9. Cuidar la apariencia.
10. Brindar respeto al supervisor.
11. Tener una actitud sensible y empática hacia los compañeros de trabajo.
12. Adquirir valores, actitudes y personalidades comunes dentro de la
organización.
13. Evitar las críticas negativas hacia los compañeros de trabajo.
14. Brindar confianza a los demás.

Las estrategias que Richmond y Mccroskey presentan como positivas, son la base
absoluta de la comunicación eficaz. Por su parte, Ramos y Galván proponen tres
actitudes básicas para lograr dicho objetivo: en primer lugar, la coherencia “entre

el pensar, sentir, decir, y actuar”62; en segundo lugar la aceptación, tanto de uno
mismo como del resto de los colaboradores y, finalmente la empatía.
Es preciso rescatar entonces los conceptos clave que fungen como
conductores o reguladores de las relaciones humanas, es decir, el apoyo, la
satisfacción, el dinamismo y el entusiasmo, el interés y la atención, el optimismo,
la apariencia, el respeto, la empatía, la confianza, así como la cultura y los valores,
últimos dos con los que concluimos intencionalmente debido a que requieren
conceptualizarse detenidamente ya que estos, al ser transmitidos de colaborador a
colaborador, son igualmente determinantes para la supervivencia de una
organización.
Por otra parte, la relación entre el líder y sus colaboradores es elemental,
pues, gracias a la constante retroalimentación entre ellos, resulta sencillo
identificar tanto los aciertos como las fallas laborales, individuales o colectivas y
además, dependiendo de la solidez de dicho vínculo, los actores lograrán
sintonizar las ideas y las decisiones generales.

3) Comunicación y cultura organizacional

Por cultura podemos entender un todo complejo que engloba aspectos tales como
“el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y
cualquier otra competencia y hábito que haya adquirido el hombre en tanto que
miembro de una sociedad”63. En otras palabras, se refiere a las conductas, las
tradiciones, las leyes o los valores que “caracterizan a los individuos que
conforman una sociedad específica, que se heredan y transforman de generación
en generación”64.

62 José Ramón Ramos S. y Angélica Galván C., Op. Cit., 52.
63 Donald Sassoon, Cultura: el patrimonio común de los Europeos (España: Crítica, 2006), 4.
64 José Arturo Ruiz Larios, et. al., Sociología (México: Ediciones Instituto de Investigación de
Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México, S. C., Colección Humanidades
UNITEC, 2002), 135.

Para José Miguel Salazar, la cultura es una herencia social; la define como
“ese cuerpo de conocimientos que han sido transmitidos a través de generaciones
y que resume el aprendizaje colectivo de un grupo”65, aprendizaje que se transmite
por medio del lenguaje desde que el sujeto nace, para que logre adaptarse a su
entorno. Es por la cultura que la sociedad crea instituciones y actividades
colectivas que le permiten al hombre escapar de su nicho ecológico de origen.
Una vez comprendido el concepto de cultura, es preciso enfocarlo
propiamente al caso de las organizaciones. En el libro Comportamiento
Organizacional 2, se menciona que la cultura organizacional “es el conjunto de
valores permanentes y compartidos que de manera simbólica, implícita y explícita,
da significado a la vida laboral y ayuda a los miembros de la organización a
entender qué acciones son consideradas correctas y cuáles no66”, esto debido a la
influencia que posee sobre los miembros, al configurar sus formas de pensar y
actuar dentro de la organización a la que pertenecen. Su creación, a su vez, se
basará en la cultura del país en el que la organización ejerza sus labores.
Asimismo, la cultura organizacional está compuesta “de valores, símbolos e
historias que dan significado a las relaciones [...] entre las personas de una
organización y que además son intransferibles, es decir, [...] no es posible que
existan los mismos elementos en dos organizaciones”67; cabe señalar que los
mitos y los rituales también son elementos compartidos entre los integrantes. Por
otra parte, la cultura es un elemento de ventaja competitiva, ya que su influencia
sobre los roles de cada uno de los sujetos afecta la productividad general.
En el libro Organizational communication for survival, se afirma que la
cultura organizacional consiste en “la acumulación de conocimientos,
experiencias, significados, creencias, valores, actitudes, [...] jerarquías,
expectativas de roles, relaciones espaciales, y conceptos adquiridos por un gran
grupo de personas en el transcurso de generaciones [...] es la forma en la que el

65 José Miguel Salazar, et. al., Op. Cit., 11.
66 Laura Tayde Prieto López, et. al., Op. Cit., 22.
67 Ibíd. 18.

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