La-gestion-de-talentos-como-ventaja-competitiva-sostenible-concordancia-entre-percepciones-y-actitudes-de-directivos-a-cargo-de-recursos-humanos-y-produccion

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
La Gestión de Talentos como Ventaja Competitiva Sostenible: 
Concordancia entre Percepciones y Actitudes de Directivos a cargo de 
Recursos Humanos y Producción 
 
 
Tesis 
 
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO 
DE DOCTOR EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
Presenta 
 
M.A. Luis Álvaro Moreno Espinoza 
 
 
Tutores 
 
Dr. Roberto E. López Martínez 
Dra. Marie Leiner de la Cabada 
Dr. Gabino García Tapia 
 
ADSCRITOS AL PROGRAMA DE POSGRADO 
EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
México, D.F., Febrero de 2014 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Reconocimientos 
 
 
A Dios, porque es fiel y para siempre es su misericordia. 
Por permitirme alcanzar un objetivo largamente anhelado; 
para él las primicias de los logros de un esfuerzo 
compartido, porque de él emana la fuerza, el poder, la 
sabiduría y sobre todo, la vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mi Amada Esposa por su amor incondicional 
y constante apoyo a lo largo de mi vida; motor 
fundamental de mi desarrollo personal y 
profesional y porque ha sido parte importante 
de ese esfuerzo compartido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mis hijos Luis Álvaro y Jesús 
David, factores de motivación 
para mi constante superación y 
porque le han dado sentido a mi 
vida. 
 
 
 
 
A mis Tutores: Dr. Roberto E. López Martínez, Dra. Marie 
Leiner de la Cabada y Dr. Gabino García Tapia, por su 
paciencia, sabiduría y consejo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mis compañeros de trabajo, especialmente 
al Dr. Carlos González Herrera y a la Dra. 
Marie Leiner de la Cabada por su apoyo para 
iniciar esta larga aventura del Doctorado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A Dámaris y Diana por su 
invaluable apoyo en la 
recolección y procesamiento de 
datos. 
 
Índice 
 
 
 Índice de Tablas, Figuras y Diagramas por Capítulo. V 
 
 Resumen…………………………………………………………….. 1 
 
 Introducción…………………………………………………………. 
 
2 
 Capítulo 1 
La Gestión de Talentos y la Ventaja Competitiva Sostenible 
 
1.1 Desarrollo histórico y enfoques contemporáneos de la Gestión de 
Recursos Humanos…………………………………………………………….. 
 
8 
1.2 Conceptualización de Talentos y Gestión de Talentos……………………… 12 
1.3 Los Recursos Humanos como Ventaja Competitiva Sostenible…………… 26 
1.3.1 Ventaja competitiva desde el Enfoque Basado en las Actividades (EBA)... 27 
1.3.2 Ventaja competitiva desde el Enfoque Basado en los Recursos 
(EBR)……………………………………………………………………………… 
 
30 
1.4 La Teoría de Recursos y Capacidades……………………………………….. 31 
1.5 Recursos, Capacidades y la Ventaja Competitiva Sostenible……………… 32 
1.6 Características de los Recursos y Capacidades Estratégicos……………… 33 
 
 Capítulo 2 
Metodología y Diseño de la Investigación 
 
 
2.1 Definición del Problema……………………………………………………....... 36 
2.2 Hipótesis…………………………………………………………………………. 42 
2.3 Objetivos Generales y Específicos……………………………………………. 43 
 II 
2.4. Justificación……………………………………………………………………… 44 
2.5 Diseño de la investigación……………………………………………………… 47 
2.6 Población y Muestra…………………………………………………………….. 49 
2.7 Instrumentos de captación y medición………………………………………… 50 
2.8 Definición de variables………………………………………………………….. 55 
2.9 Procedimientos de recolección y análisis…………………………………….. 58 
 
 Capítulo 3 
Resultados 
 
 
3.1 Características relacionadas con la organización……………………………. 62 
3.2 Características demográficas de los participantes…………………………… 63 
3.3 Reporte de Principales Prácticas de Recursos Humanos…………………… 65 
3.3.1 
3.3.2 
Prácticas Generales de Recursos Humanos…………………………………. 
Resultado de Asociación de Prácticas Generales de Recursos Humanos 
con otras variables………………………………………………………………. 
65 
 
68 
3.3.3 
 
3.3.4 
Prácticas de Recursos Humanos para Gestión de Personal de Alto 
Desempeño……………………………………………………………………… 
Resultado de la Asociación de Prácticas para Gestión de Talentos 
seleccionadas con otras variables…………………………………………….. 
 
70 
 
73 
3.4 
3.4.1 
 
3.5 
 
 
3.6 
 
 
 
 
Factores que contribuyen a mejorar la Gestión de Talentos………………… 
Resultado de la Asociación de Factores que contribuyen a mejorar la 
Gestión de Talentos con otras variables……………………………………… 
Resultados de la Asociación de Causas por las cuales se considera al 
Personal de Alto Desempeño como fuente de ventaja competitiva con 
otras variables…………………………………………………………………… 
Resultados de la Asociación de Características por las cuales se 
considera al Personal de Alto Desempeño como fuente de ventaja 
competitiva sostenible con otras variables…………………………………… 
76 
 
80 
 
 
81 
 
 
83 
 
 
 III 
3.7 Resultados de la Asociación de Actitudes que genera la percepción sobre 
la Gestión de Talentos entre los responsables de recursos humanos y 
producción con otras variables………………………………………………… 
 
 
85 
3.8 Resultados derivados de la contrastación de hipótesis…………………….. 86 
3.8.1 Grado de Concordancia en la percepción entre recursos humanos y 
producción de las prácticas de Recursos Humanos que integran la 
Gestión de Talentos…………………………………………………………….. 
 
 
87 
3.8.2 
 
 
3.8.3 
Grado de Concordancia en la percepción entre recursos humanos y 
producción de los factores que contribuyen a mejorar la Gestión de 
Talentos………………………………………………………………………….. 
 Concordancia en la percepción de las causas por las cuales se percibe al 
Personal de Alto Desempeño como fuente de ventaja competitiva 
sostenible………………………………………………………………………… 
 
 
90 
 
 
93 
3.8.4 Concordancia en la percepción entre recursos humanos y producción 
sobre las características de las capacidades del Personal de Alto 
Desempeño como ventaja competitiva sostenible…………………………… 
 
 
96 
3.8.5 Concordancia en las actitudes que genera la percepción acerca de la 
Gestión de Talentos en los directivos responsables de los Recursos 
Humanos y Producción…………………………………………………………. 
 
 
99 
 
 Capítulo 4 
Discusión de Resultados 
 
 
4.1 
4.1.1 
Principales prácticas de Recursos Humanos………………………………… 
Prácticas Generales de Recursos Humanos………………………………… 
102 
102 
4.1.2 Prácticas de Recursos Humanos para Gestión de Talentos………………… 103 
4.2 Factores que contribuyen a mejorar la Gestión de Talentos……………….. 105 
4.3. 
 
4.4 
Causas por las cuales el Personal de Alto Desempeño es considerado 
fuente de ventaja competitiva sostenible……………………………………… 
Características del Personal de Alto Desempeño como fuente de ventaja 
competitiva sostenible………………………………………………………….. 
 
108 
 
109 
 IV 
4.5 Actitudes que genera la percepción sobre la Gestión de Talentos en los 
directivos responsables de Recursos Humanos y Producción…………….. 
 
110 
 
 Capítulo 5 
Conclusiones y Recomendaciones 
 
 
5.1 Conclusiones……………………………………………………………………. 111 
5.1.1 La Gestión de Talentos como Ventaja Competitiva Sostenible…………… 112 
5.1.2 Principales prácticas de Recursos Humanos para la Gestión de Talentos. 114 
5.1.3 Conclusiones derivadas del trabajo empírico………………………………… 115 
5.2 Implicaciones del establecimiento de la Gestión de Talentos en las 
organizaciones para la obtención de ventajas competitivas sostenibles…... 
 
116 
5.3 Limitaciones………………………………………………………………………116 
5.4 Líneas futuras de investigación………………………………………………… 117 
 
 Referencias………………………………………………………………………… 118 
 
 Apéndice. 
A Cuestionario en Español………………………………………………………… 123 
B Cuestionario en Inglés…………………………………………………………… 131 
C Análisis detallado de la validación del cuestionario…………………………… 142 
 
 V 
Índice de Tablas por Capítulo 
 
Capítulo 3. Resultados 
 
 
Tabla 3.1 Características relacionadas con la organización……………………. 63 
 Tabla 3.2 Características Demográficas de los Participantes………………….. 64 
Tabla 3.3 Prácticas Generales de Recursos Humanos Seleccionadas por los 
participantes……………………………………………………………… 
 
67 
 Tabla 3.4 Prácticas Generales de Recursos Humanos Seleccionadas por 
Sector………………………………………………………………........... 
 
68 
Tabla 3.5 Índice de Asociación (correlación) de Prácticas Generales de 
Recursos Humanos seleccionadas por los Participantes con 
respecto a otras variables……………………………………………….. 
 
 
68 
Tabla 3.6 Frecuencia de Selección por Puesto de Prácticas Generales de 
Recursos Humanos con Asociación Significativa…………………….. 
 
69 
Tabla 3.7 Prácticas para Gestión de Talentos Seleccionadas por los 
Participantes………………………………………………………………. 
 
72 
Tabla 3.8 Prácticas de Recursos Humanos para Gestión de Talentos 
Seleccionadas por Sector……………………………………………….. 
 
73 
Tabla 3.9 Índice de Asociación (correlación) de Prácticas de Recursos 
Humanos para Gestión de Talentos seleccionadas por los 
Participantes con respecto a otras variables…………………………… 
 
 
74 
Tabla 3.10 Frecuencia de Selección por Puesto de Prácticas de Gestión de 
Talentos con Asociación Significativa………………………………….. 
 
75 
Tabla 3.11 Frecuencia de Selección por Género de Prácticas de Gestión de 
Talentos con Asociación Significativa………………………………….. 
 
76 
Tabla 3.12 Factores que Contribuyen a mejorar la Gestión de Talentos 
seleccionados por los Participantes…………………………………….. 
 
78 
Tabla 3.13 Factores que Contribuyen a mejorar la Gestión de Talentos 
Seleccionadas por Sector……………………………………………….. 
 
79 
 VI 
Tabla 3.14 Índice de Asociación (correlación) de Factores que contribuyen a 
mejorar la Gestión de Talentos seleccionados por los Participantes 
con respecto a otras variables…………………………………………… 
 
 
80 
Tabla 3.15 Frecuencia de Selección por Sector del Factor Planeación con 
Objetivos Claros con Asociación Significativa…………………………. 
 
81 
Tabla 3.16 Índice de Asociación (correlación) de Causas por las cuales se 
considera al Personal de Alto Desempeño como fuente de Ventaja 
Competitiva Sostenible con otras variables……………………………. 
 
 
82 
Tabla 3.17 Frecuencia de Selección por Sector de Causas Relacionadas con la 
Mejora Continua con Asociación Significativa…………………………. 
 
82 
Tabla 3.18 Índice de Asociación (correlación) de Características de las 
capacidades por las cuales se considera al Personal de Alto 
Desempeño como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible con 
otras variables…………………………………………………………….. 
 
 
 
83 
Tabla 3.19 Frecuencia de Selección por Sector de Características Difíciles de 
Imitar con Asociación Significativa……………………………………… 
 
84 
Tabla 3.20 Frecuencia de Selección por Género de Características Difíciles de 
Encontrar con Asociación Significativa………………………………… 
 
84 
Tabla 3.21 Índice de Asociación (correlación) de Actitudes que genera la 
percepción de la Gestión de Talentos entre los Responsables de 
Recursos Humanos y Producción con otras variables……………….. 
 
 
85 
Tabla 3.22 Frecuencia de Selección por Género de Actitudes relacionadas con 
los Sistemas de Remuneración con Asociación Significativa………… 
 
86 
Tabla 3.23 Índice de concordancia sobre Prácticas de recursos humanos para 
la Gestión de Talentos percibidas por los Directivos Responsables 
de Recursos Humanos y Producción…………………………………… 
 
 
89 
Tabla 3.24 Índice de concordancia en la percepción entre los Directivos 
Responsables de Recursos Humanos y Producción sobre Factores 
que contribuyen a mejorar la Gestión de Talentos……………………. 
 
 
92 
Tabla 3.25 Índice de concordancia sobre Causas de percepción del Personal de 
Alto Desempeño como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible…. 
 
95 
 VII 
Tabla 3.26 Índice de Concordancia sobre las Características del Personal de 
Alto Desempeño percibidas por los Responsables de Recursos 
Humanos y Producción para ser considerados como Ventaja 
Competitiva Sostenible…………………………………………………... 
 
 
 
98 
Tabla 3.27 Índice de Concordancia de las Actitudes que genera la percepción 
sobre la Gestión de Talentos entre los Responsables de Recursos 
Humanos y Producción…………………………………………………... 
 
 
101 
 
Capítulo 4. Discusión de Resultados 
 
 
Tabla 4.1 Integración de Frecuencia de Selección del factor Liderazgo por tipo 
de industria, puesto y género……………………………………………. 
 
107 
 
Índice de Figuras por Capítulo 
 
 
Capítulo 1. La Gestión de Talentos como Ventaja Competitiva Sostenible 
 
Figura 1.1 Gestión del Talento Humano. Elaboración propia a partir de la 
propuesta de Chiavenato (2002, pág. 82)………………………… 
 
11 
Figura 1.2 Modelo de los Tres Anillo de Renzulli para explicar el Talento…. 17 
Figura 1.3 Modelo de Kurt A. Keller y Ernest Hany para explicar el Talento. 20 
Figura 1.4 Modelo de Gagñé. Fuente: Lorenzo (2006) para explicar el 
Talento………………………………………………………………….. 
 
21 
Figura 1.5 La Cadena de Producción de Valor de Michael Porter……………. 28 
Capítulo 2. Metodología y Diseño de la Investigación 
Figura 2.1 Ubicación del Estado de Chihuahua………………………………… 47 
Figura 2.2 Enfoques de Mejores Prácticas de la Gestión Estratégica de 
Recursos Humanos…………………………………………………… 
 
51 
Figura 2.3 Estructura del Cuestionario Piloto…………………………………… 52 
 VIII 
Figura 2.4 Estructura del Cuestionario Definitivo……………………………….. 54 
 
Índice de Diagramas por Capítulo 
 
Capítulo 2. Metodología y Diseño de la Investigación 
 
Diagrama 2.1 Diagrama General para la contrastación de hipótesis…………... 61 
Capítulo 3. Resultados 
Diagrama 3.1 Diagrama para la contrastación de la Hipótesis H1……………………… 88 
Diagrama 3.2 Diagrama para la contrastación de la Hipótesis H2……………………… 91 
Diagrama 3.3 Diagrama para la contrastación de la Hipótesis H3……………………… 94 
Diagrama 3.4 Diagrama para la contrastación de la Hipótesis H4……………………… 97 
Diagrama 3.5 Diagrama para la contrastación de la Hipótesis H5…………………….. 100 
 
Resumen 
 
El entorno económico globalizado y competitivo fuertemente influenciado por factores 
macroeconómicos, demográficos y tecnológicos ha obligado a las organizaciones a la 
búsqueda de ventajas competitivas sostenibles para garantizar su permanencia y 
continuidad. Diversos estudios sobre la ventaja competitiva señalan a los recursos 
humanos de alto desempeño como un factor importante en la generación de esas 
ventajas y por lo tanto, la gestión tendiente a la identificación, atracción, retención y 
desarrollo de esos recursos resulta estratégica. 
 La presente investigación aborda el tema de la Gestión de Talentos por su 
importancia en la generación de ventajas competitivas sostenibles además de la escasa 
investigación que sobre el particular existe en México. 
El objetivo general es contribuir a comprender el alcance, definición e integración 
de la Gestión de Talentos, tema que no se encuentra totalmente consensado y presenta 
enfoques sobre los cuales es necesario abundar y clarificar. Los objetivos específicos se 
centraron en analizar, desde la perspectiva de los directivos responsables de recursos 
humanos y de producción, el grado de concordancia existente con respecto a las 
principales prácticas de Gestión de Talentos, los Factores que pudieran contribuir a 
mejorarla, las causas y características que perciben del personal de alto desempeño para 
considerarlos fuente de ventaja competitiva sostenible y cuáles son las actitudes que 
asumen con respecto a la gestión de dicho personal. 
Lainvestigación es de corte transversal con características de un estudio 
descriptivo, correlacional y exploratorio. Se llevó a cabo en 45 organizaciones de alta y 
media-alta tecnología del Estado de Chihuahua. Los resultados muestran diversos 
grados de concordancia entre las percepciones y actitudes relacionadas con la Gestión 
de Talentos, pero ninguno de ellos, salvo el factor liderazgo, es considerado como bueno 
o satisfactorio. Estos resultados pudieran indicar la falta de un proceso formal para la 
Gestión de Talentos o que sus componentes no están perfectamente identificables por la 
cadena de mando de la organización. Los resultados destacan la necesidad de proponer 
un proceso integral para la administración del personal de alto desempeño por su 
contribución en la generación de ventajas competitivas sostenibles. 
 2 
“Solo es útil el conocimiento que nos hace mejores” 
Sócrates (470-399 a. C.). Filósofo griego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introducción 
 
La Gestión de Talentos en México, ha recibido poca atención a pesar de que es un tema 
de gran importancia para las organizaciones por su contribución en la generación de 
ventaja competitiva sostenible. Dada la escasa investigación que se ha encontrado sobre 
este tema, en el presente trabajo se presenta una investigación que considera la 
perspectiva de los directivos responsables de recursos humanos y de producción, en 
relación con la Gestión de Talentos como ventaja competitiva sostenible, considerando 
que estas dos áreas son fundamentales en la administración del personal. 
 Como resultado de la revisión efectuada de la evidencia científica acerca de la 
Gestión de Talentos, se considera conveniente señalar algunos antecedentes de trabajos 
empíricos realizados con anterioridad que pudieran señalar la pertinencia del presente 
trabajo de investigación. 
 
Gestión de Talentos como Ventaja Competitiva Sostenible. Teoría en desarrollo 
En las últimas tres décadas, investigadores y profesionales de recursos humanos han 
mostrado un interés creciente por la Gestión de Talentos, convencidos de su importancia 
en la generación de ventajas competitivas sostenibles (Abrudan, 2009; Cappelli, 2008a; 
Elliot, 2003; Friedman, 2007). 
 El entorno económico globalizado, competitivo y dinámico se encuentra 
fuertemente influenciado por factores macroeconómicos, demográficos y tecnológicos 
 3 
obligando a las organizaciones a buscar ventajas competitivas sostenibles para aumentar 
y garantizar su subsistencia (Horvathova, 2009; Tarique, 2010). En este contexto, la 
industria de alta y media alta tecnología, por sus características operativas, no está 
exenta de la influencia de ese entorno y requiere implementar procesos que le aseguren 
ventajas competitivas permanentes. 
Diversos estudios sobre la ventaja competitiva (Barney, 1991; Grant, 1991; M. 
Porter, 2003) señalan, entre otros factores, a los recursos humanos como elemento 
común en la creación de ventaja competitiva sostenible. Para Porter (2003), la 
administración de los recursos humanos forma parte de la cadena de valor, que junto con 
otras actividades primarias y de apoyo, son capaces de generar ventaja competitiva 
sostenible. Otros autores, basados en conceptos de la Teoría de Recursos y 
Capacidades (Wernerfelt, 1984), señalan que la construcción de ventajas competitivas 
debe estar basada en los recursos y capacidades internas, entre los cuales están los 
recursos humanos (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Wrigth, McMahan, & McWilliams, 1994). 
Esta Teoría de los Recursos y Capacidades sostiene que para que un recurso sea 
fuente de ventaja competitiva sostenible debe ser inimitable. Si la ventaja competitiva 
obtenida proviene de recursos humanos de alta calidad que pueden ser imitados, 
entonces no es posible establecerlos como factor de ventaja competitiva sostenible. Sin 
embargo, para imitar el efecto de esos recursos humanos de alto desempeño, la 
competencia debe ser capaz de identificar con exactitud el conjunto de esos recursos que 
proveen la ventaja competitiva y las circunstancias, bajo las cuales funcionan esos 
recursos (Wrigth, et al., 1994). 
El Personal de Alto Desempeño, reconocido en este estudio como “talentos”, 
posee capacidades y habilidades que, al desarrollarse en distintas rutinas organizativas, 
resultan difíciles de imitar por la competencia, y su gestión eficaz contribuye a establecer 
una posición diferenciadora (Barney, 1991; Collis, 1995). 
Por lo anterior, es factible que la ventaja competitiva sostenible de una 
organización esté relacionada con la gestión eficaz de los recursos humanos. Esa 
gestión es lo que se identifica como Gestión de Talentos, que para efectos de este trabajo 
se entenderá como Administración de Personal de Alto Desempeño. (Friedman, 2007; 
Torres, 2005). 
 4 
No obstante la serie de estudios efectuados sobre el tema, aún persisten una serie 
de vacíos conceptuales sobre la Gestión de Talentos, lo que representa un área de 
oportunidad en la investigación, más aún cuando los estudios sobre el particular son 
escasos en México. 
 
La Gestión de Talentos como proceso integral 
Es necesario señalar la importancia de una adecuada coordinación en la ejecución de la 
Gestión de Talentos por toda la cadena de mando de la organización. Para que la gestión 
sea efectiva, debe estar alineada con los objetivos estratégicos organizacionales y los 
procesos ejecutados de manera coordinada por todos los directivos, en especial, por los 
responsables de la línea de producción y de los recursos humanos (Abrudan, 2009; 
Chiavenato, 2009; Huselid, 1995). 
De acuerdo a principios de la administración de recursos humanos, la 
responsabilidad de administrar al personal es del gerente de línea con apoyo de la 
asesoría del responsable del departamento de recursos humanos para que el 
responsable directo pueda asumir su responsabilidad con autonomía (Chiavenato, 2009). 
Esto señala la necesidad de coordinación para la gestión de los recursos humanos que 
debe existir a través de la línea de mando, es decir, en todos los niveles directivos (A. 
Jiménez, Hillier, & Díaz, 2008). 
La Gestión de Talentos es importante porque desarrolla prácticas de recursos 
humanos para trabajadores de alto desempeño necesarias para alcanzar ventajas 
competitivas sostenibles que aumentan la fortaleza organizacional. (Chiavenato, 2002; 
Mejía, Jaramillo, & Bravo, 2006; Saldarriaga, 2008; Tarique, 2010). 
Sin embargo, a pesar de su importancia, la Gestión de Talentos enfrenta serios 
problemas en su ejecución. No obstante que el proceso debe darse de una manera 
coordinada en toda la cadena de mando, no existe un enfoque integral y sistémico para 
su aplicación. Las organizaciones pueden contar con un proceso para la gestión de 
Personal de Alto Desempeño, sin embargo, las percepciones y actitudes de los 
responsables de ejecutarlo pueden no coincidir y conducirlo a un resultado ineficaz 
(Boudreau, 2007; A. Jiménez, et al., 2008). 
 5 
Así lo muestran estudios realizados separadamente por McKinsey1 y Saratoga 
Institute2 los cuales señalan la disminución de la influencia del departamento de recursos 
humanos y la ausencia de personal experimentado para conducirlo. También revela que 
más de la tercera parte de gerentes de recursos humanos no se relaciona directamente 
con el presidente de la organización. Los gerentes critican a los especialistas en recursos 
humanos por su falta de conocimiento del negocio, y señalan su estrecha visión 
administrativa que no considera los problemas de largo plazo, como son las necesidades 
de talento en la organización (Abrudan, 2009). 
Cuando los responsables de la producción y los de recursos humanos toman 
decisiones sobre las mismas personas, por lo general, ocurren conflictos porque difieren 
con respecto a quién tiene la autoridad para la toma de decisiones sobre el personal o 
porque tienen diferentesorientaciones al respecto. Estos conflictos son más críticos 
cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos que tienen que ver con la 
gestión del personal (Chiavenato, 2009; A. Jiménez, et al., 2008). 
Si la Gestión de Talentos no es percibida con una visión integral puede provocar 
que las organizaciones enfrenten dificultades para gestionar a trabajadores de alto 
desempeño en un mercado laboral afectado por la escasez de aquellos con capacidades, 
experiencia y habilidades necesarias (Abrudan, 2009). Si no existe una coordinación en 
la gestión, los primeros en emigrar hacia otras organizaciones por mejores condiciones, 
serán los empleados con alto desempeño condición que los hace asumir los riesgos que 
esto implica (Bustillos, Rincones, Jiménez, & Hernández, 2009; Sánchez, 2009). 
Esto señala la necesidad de que las organizaciones establezcan o mejoren el 
proceso de Gestión de Talentos que favorezca la atracción y retención del Personal de 
Alto Desempeño que contribuya a alcanzar una ventaja competitiva sostenible. 
Un estudio titulado “El dilema de la retención” de “Hay Group”, firma global de 
consultoría con más de 89 oficinas en 47 países y más de siete mil clientes (Sherman, 
 
1 The Mckinsey Quarterly, 2008 Number 1. Making Talent a Strategic Priority. 
2 2005/2006 Informe sobre la eficacia del Capital Humano de EE.UU. Saratoga contiene los datos del año 2004 recogidos de 288 
organizaciones en los Estados Unidos y representa una amplia variedad de industrias como la banca, los servicios financieros, 
seguros, salud, manufactura, tecnología, telecomunicaciones y servicios públicos. El informe contiene aproximadamente 350 
mediciones, más de 200 de los cuales están en nuevas áreas como desempeño basado en la rotación, la calidad de la contratación, 
el compromiso de los empleados, el costo de recursos humanos en profundidad y análisis de la estructura de más de 20 funciones. 
Además de todos los resultados de la industria proporcionados en este documento, los informes de Saratoga presenta resultados de 
acuerdo con la industria, el tamaño, región, tamaño de los ingresos, el crecimiento de los ingresos, la estructura financiera, y el 
porcentaje de la fuerza laboral sindicalizada. 
 6 
2001) destaca la importancia de la Gestión de Talentos. Este estudio sostiene que en los 
últimos cinco años la partida del personal ha crecido más del 25% y representa una 
porción importante de los costos internos de la empresa sobre todo cuando el trabajador 
que se pierde es altamente productivo. Los autores señalan que cerca de un tercio de 
millones de empleados a nivel mundial planean renunciar en un lapso de los siguientes 
dos años. 
Otras investigaciones sobre recursos humanos muestran que las organizaciones 
que confieren importancia a las prácticas de Gestión de Talentos tienen empleados más 
comprometidos con el alto desempeño y más satisfechos con su trabajo (Abrudan, 2009). 
Lo anterior sugiere que las organizaciones deben valorar la implementación estratégica 
de un proceso de Gestión de Talentos para detectar, atraer y retener a empleados de alto 
desempeño que les permita establecer ventajas competitivas sostenibles. 
A pesar de que la Gestión de Talentos es un tema relevante, la existencia de 
estudios empíricos realizados en empresas mexicanas es limitada. Existe evidencia de 
algunos estudios sobre Gestión de Talentos que se han efectuado en Latinoamérica, 
principalmente en Colombia, Venezuela y Cuba que abordan diferentes aspectos como 
son las polémicas en torno al desarrollo del talento (R. Lorenzo, & Martínez, M., 2002); la 
importancia de la gestión del conocimiento como recurso estratégico para la organización 
(Sanguino, 2003); los principales predictores del talento (R. Lorenzo, 2005); la revisión 
de indicadores de gestión en el área de gestión humana (Castillo, 2006); la propuesta de 
un modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana (Gómez, 2006); Un 
modelo de competitividad empresarial (M. Jiménez, 2006); un estudio sobre la 
conceptualización del talento (R. Lorenzo, 2006); análisis del impacto de los capitales 
humano y organizacional en las estrategias de la PYME (Suárez, 2008); análisis de la 
gestión del talento humano y la cultura organizacional (Terán & Leal, 2009). 
Estos estudios aunque consideran la Gestión de Talentos, no la exploran desde 
un enfoque que analice la importancia estratégica de la administración de recursos 
humanos en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y la necesaria 
coordinación que debe existir entre los diversos niveles directivos responsables de esa 
gestión. Chiavenato (2009) señala la necesidad de esta coordinación en un nuevo 
contexto estructural y cultural. Los gerentes de línea están asumiendo nuevas 
 7 
responsabilidades y deben aprender nuevas técnicas para desarrollar habilidades para 
gestionar a sus equipos de trabajo. Los responsables de recursos humanos deben 
apoyar esas responsabilidades para favorecer el proceso de gestión efectiva. 
Un tema común en la actualidad relacionado con la gestión de recursos humanos 
es el papel que juegan los responsables de producción en el desarrollo de talentos, lo 
que resalta la importancia de la coordinación con los responsables de recursos humanos. 
En ese sentido las percepciones y actitudes de los responsables de la Gestión de 
Talentos deberían presentar un buen grado de concordancia para la ejecución eficiente 
de la estrategia de la organización (B. Becker, Huselid, & Beatty, 2009). Sin embargo, el 
proceso para la aplicación práctica de la Gestión de Talentos resulta complejo debido a 
la fuerte tendencia de centralización de actividades por parte del responsable de recursos 
humanos con poca participación de los gerentes de las demás áreas (Chiavenato, 2009). 
Los responsables de los recursos humanos necesitan estar de acuerdo en cómo 
determinar, aplicar y evaluar el proceso de Gestión de Talentos en coordinación con los 
demás directivos de la organización. Por ello, es importante determinar, desde la 
perspectiva de los actores primordiales de la operación y administración del personal, el 
grado de concordancia que existe entre las percepciones y actitudes acerca de la Gestión 
de Talentos y su relación con la ventaja competitiva sostenible en la organización. 
Para desarrollar la investigación en relación con el tema, el primer capítulo 
desarrolla el marco teórico que sustenta la presente investigación, el cual destaca a los 
recursos humanos como ventaja competitiva sostenible presentando tanto el Enfoque 
Basado en actividades (EBA) como el Enfoque Basado en Recursos (EBR) y la Teoría 
de Recursos y Capacidades. Así mismo, se desarrolla la conceptualización de “talentos” 
que permite ubicar el contexto en el cual se desarrolla la presente investigación. 
 En el segundo capítulo se establece la metodología de investigación empleada y 
se señala la definición del problema, las hipótesis, los objetivos y la justificación de la 
investigación, así como el diseño, desarrollo y métodos estadísticos de análisis. 
En el capítulo tres se presentan los resultados del trabajo de investigación los 
cuales se analizan y discuten en el capítulo cuatro y, finalmente, en el capítulo quinto se 
desarrollan las conclusiones y recomendaciones. 
 
 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 
La Gestión de Talentos y la Ventaja Competitiva Sostenible 
 
 
 
La Gestión de Talentos se circunscribe como una función complementaria de la gestión 
de los recursos humanos y para comprender el sustento teórico de esta investigación 
resulta conveniente hacer un recuento histórico de la evolución que han tenido algunos 
enfoques y formas de gestión de los recursos humanos. 
 
1.1 Desarrollo histórico y enfoques contemporáneos de la Gestión de 
Recursos Humanos 
 
1.1.1 Escuela de la Organización Científicadel trabajo 
 
Dentro de los cambios que generó la segunda revolución industrial, cabe destacar la 
aparición de la Organización Científica del trabajo cuyo creador fue Frederick W. Taylor 
en el año 1907 con la aparición de su libro Principles of Scientific Management. (Camejo, 
2009). 
Taylor estableció principios y normas para un mayor rendimiento de mano de obra 
y ahorro en materiales. Estudió tiempos y movimientos, selección de personal, métodos 
de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. 
 9 
Administración Científica proviene de la racionalización de métodos de ingeniería 
aplicados a la administración y del desarrollo de investigaciones experimentales 
orientadas hacia el rendimiento del personal. Una de las principales críticas a esta 
corriente es su enfoque preponderantemente económico; el bienestar físico y mental del 
trabajador pasa a segundo término. Predomina “una concepción del trabajador como un 
elemento más en el sistema productivo” (González, 1999). 
 
1.1.2 Escuela de relaciones humanas 
 
Corriente que destaca la importancia de focalizar la acción administrativa en la conducta 
del trabajador. Surge de los experimentos en Hawthorne de Elton Mayo en 1927 
estudiando los efectos de diferentes condiciones ambientales y psicológicas en la 
productividad del trabajador. 
Tiene aportaciones importantes para la administración y sus corrientes 
administrativas actuales. Las nuevas tendencias sugieren que las organizaciones que no 
tomen en cuenta el factor humano, no lograrán ventajas competitivas tan necesarias en 
los entornos complejos actuales. 
 
1.1.3 Escuela de los sistemas 
 
Hace énfasis en las funciones de mando, la organización del trabajo y la estructura formal 
de la organización. Los sistemas son la base fundamental de la administración. Aporta 
conocimientos importantes, sobre todo para el manejo de grandes operaciones. 
 
1.1.4 Enfoques contemporáneos 
 
La gestión de los recursos humanos ha evolucionado de tal manera que en la actualidad 
el enfoque hacia la persona ha recobrado una importancia clave para que las 
organizaciones retengan a sus trabajadores más competitivos. Una propuesta reciente 
de clasificación de estrategias para recursos humanos y que se agrupan en tres grandes 
perspectivas consideradas útiles para el desarrollo teórico de la presente investigación 
son: la perspectiva universalista, la contingente y la configuracional (Delery, 1996). 
 
 
 10 
1.1.4.1 La perspectiva universalista 
 
Sostiene que existen un conjunto de prácticas de recursos humanos que, 
independientemente del tipo de organización o características de la fuerza laboral, 
mejoran el desempeño organizacional y deberían adoptarse por las organizaciones, pues 
sus efectos sobre la efectividad son universales. 
Entre dichas prácticas se pueden mencionar la planificación de carrera, los 
sistemas de formación o capacitación, los programas de evaluación del desempeño, 
planes de participación en beneficios, mejoras en la seguridad del trabajo, entre otras. 
 
1.1.4.2 La perspectiva contingente 
 
Sostiene que el impacto de la estrategia de la gestión de los recursos humanos, sobre el 
desempeño organizacional, siempre estará en función de cómo se adecue a otros 
factores que básicamente significan coherencia y compatibilidad entre la estrategia 
organizacional y la de recursos humanos. 
 
1.1.4.3 La perspectiva configuracional 
 
Trata de identificar configuraciones o patrones únicos de factores que maximizan los 
efectos de las actividades de la gestión de los recursos humanos sobre el desempeño 
organizacional. 
Aunque los estudios empíricos sobre la estrategia de la Dirección de Recursos 
Humanos no son numerosos, los resultados le otorgan a esa perspectiva un papel 
determinante en la obtención y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles a las 
organizaciones (González, 1999). 
Bajo esta perspectiva las actividades de la gestión de recursos humanos se 
resumen en tres objetivos estratégicos: atraer, retener y motivar a los empleados. Estos 
objetivos deben coadyuvar a la obtención de ventajas competitivas sostenibles. 
 
1.1.5 Enfoque basado en las personas 
 
Chiavenato (2002) en su propuesta de Gestión del Talento Humano propone una 
clasificación de aquellas prácticas de recursos humanos con un enfoque novedoso 
dirigido hacia las personas. Considerando esta clasificación se pretende identificar las 
 11 
prácticas de recursos humanos que inciden de manera importante en la Gestión de 
Talentos como una función complementaria del proceso de la gestión de los recursos 
humanos. 
La Gestión de Talentos no se puede analizar aisladamente sino en el contexto 
general de la gestión integral de los recursos humanos; se tiene que ver desde esa 
perspectiva y en cada uno de los procesos que la integran. Por lo anterior, es importante 
analizar el grado de concordancia en la percepción y actitudes que genera la Gestión de 
Talentos en los diferentes niveles responsables del manejo de los recursos humanos. 
La Gestión de Talentos inicia desde las prácticas de reclutamiento y selección de 
personal que incluyen los análisis de puestos, descripción del puesto, medios de 
selección y la contratación; en estos procesos pueden identificarse nuevos talentos y 
formas específicas y programadas para la atracción y retención de talentos. 
Otros procesos a considerar son: la capacitación y desarrollo, las remuneraciones, 
la motivación, la evaluación del desempeño junto con el reconocimiento y el desarrollo 
de carrera. 
 Idalberto Chiavenato plantea que la Gestión del Talento Humano se lleva a cabo 
a partir de 6 procesos: 
 
 
Figura 1.1 Gestión del Talento Humano. Fuente: Elaboración propia a partir de la propuesta de Chiavenato 
(2002, pág. 82). 
 12 
 Admisión, que tiene que ver con el reclutamiento y selección. 
 Aplicación, (proceso de inducción) que incluye los procesos para guiar y orientar a las 
personas tanto en los aspectos generales de la organización (misión, visión, objetivos, 
metas), así como la información necesaria sobre sus responsabilidades en el cargo 
que debe desempeñar. Aquí incluye el diseño, descripción y análisis de puestos y la 
evaluación del desempeño. 
 Compensación, que es el elemento fundamental en la gestión de las personas en 
términos de retribución, retroalimentación o reconocimiento de su desempeño en la 
organización. 
 Desarrollo, que tiene que ver con la capacitación, entrenamiento y desarrollo del 
personal. 
 Mantenimiento de las condiciones laborales, que se refiere al manejo adecuado de 
las condiciones labores que favorezcan la calidad de vida y su permanencia en la 
organización. 
 Monitoreo, Registro y seguimiento de toda la información relacionada con el personal. 
Siguiendo este modelo de gestión de recursos humanos, se plantea la necesidad 
de incorporar la Gestión de Talentos como una función complementaria que contribuya a 
la atracción, detección y retención de trabajadores altamente productivos o con un alto 
potencial de desarrollo considerando las distintas etapas de gestión de recursos 
humanos. 
 
1.2 Conceptualización de Talentos y Gestión de Talentos 
 
Este trabajo aborda la Gestión de Talentos en la industria de alta y media-alta tecnología 
como fuente de ventaja competitiva sostenible, sin embargo, no existe un consenso 
generalizado entre académicos y profesionales sobre qué debemos entender como 
“talentos” y “Gestión de Talentos”. 
 Ante este vacío que hace difusa la definición, se hace necesario realizar una 
revisión sobre la conceptualización de estos términos que han efectuado diversos 
investigadores con la finalidad de delimitar el enfoque de estos conceptos en la presente 
investigación. 
 13 
1.2.1 Talentos 
El lenguaje con frecuencia no precisa ni distingue entre el talento, la superdotación, la 
alta habilidad, el talentoso, el excepcional.Todos estos términos hacen referencia a 
características que tienen las personas en ámbitos de conocimiento. 
 Se considera necesario hacer un análisis conceptual del término “talento” para 
comprender mejor su complejidad y sus posibles interpretaciones desde la perspectiva 
de las organizaciones, así como su aplicación en el presente trabajo de investigación. 
 El estudio del talento tiene un enfoque multidisciplinario y ha sido abordado desde 
la biología, la psicología, la pedagogía, la sociología y las ciencias de la administración, 
entre otras (R. Lorenzo, 2006). 
 En la investigación “¿A qué se le denomina talento? Estado del arte acerca de su 
conceptualización” (R. Lorenzo, 2006), se abordan estos enfoques multidisciplinarios 
ofreciendo una panorámica sobre los diferentes modelos y definiciones de talentos que 
existen en la actualidad. 
 En este apartado se analizarán, desde una perspectiva genérica y de manera 
resumida esos modelos y definiciones, para concluir con una definición que contribuya a 
ubicar el campo de acción de este trabajo desde la perspectiva organizacional. 
 
1.2.2 Definición de Talento desde una perspectiva genérica 
El vocablo “talento” proviene del latín talentum que denomina una moneda antigua de los 
griegos. Este vocablo proviene a la vez del griego talanton que significa balanza o peso 
(R. Lorenzo, 2006). 
 Según la Real Academia de la Lengua Española, “Talento” se refiere a la persona 
inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y 
comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee habilidades, 
destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar 
competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición 
para el buen desempeño de la ocupación. 
 Existen muchos términos que se utilizan como sinónimo de “talento” entre los 
cuales se pueden mencionar excelencia, excepcional, aprendizaje rápido, superior, 
brillante, dotado, superdotado, mejor dotado, genio, entre otros, provocando confusiones 
y dificultando una definición universal del término. 
 14 
Para Lorenzo (2006) “las palabras superdotación y talento se usan con frecuencia 
como sinónimos pero también se hacen distinciones entre ellas. La persona talentosa es 
la que muestra aptitud y un resultado destacado en un área o campo académico como la 
música, la plástica, la literatura, las ciencias, entre otras” (pág. 74). 
 Sandra Berger (1990), en su análisis del significado de superdotación y dotados, 
señala los conceptos de “talento general o habilidad intelectual general” para referirse a 
sujetos que tienen altas puntuaciones en los test de inteligencia o por las informaciones 
que brindan los profesores y los padres, atendiendo al alto nivel de vocabulario, memoria, 
conocimiento de vocablos y razonamiento abstracto (Berger, 1990). 
 También señala el “talento específico” o “aptitud académica específica” para 
referirse aquellos que sobresalen en el desempeño o tienen un alto rendimiento en los 
test de aptitudes en un área específica como pudiera ser la matemática y el arte. Un 
ejemplo de talento específico lo constituye el talento o habilidad para el liderazgo 
consistente en la habilidad para dirigir individuos o grupos hacia una decisión o acción 
común usando un conjunto de destrezas, negociando en situaciones difíciles con un alto 
nivel de autoconfianza, de responsabilidad, de cooperación, tendencia a dominar y 
habilidad para adaptarse a nuevas situaciones (R. Lorenzo, 2006). 
 Gagñé (2000) en su trabajo A Differentiated Model of Giftedness and Talent 
(DMGT), señala una diferenciación entre “superdotación” y “talento”. Para él, la 
“superdotación” designa la posesión y uso de habilidades naturales expresadas de 
manera espontánea y sin entrenamiento previo (llamadas aptitudes o dones) en, al 
menos, el dominio de una habilidad, a un grado tal que coloca al individuo, al menos, 
entre los mejores 10 de sus compañeros. 
 El “talento” designa una maestría superior de habilidades (o destrezas) y 
conocimiento desarrollados sistemáticamente en, al menos, un campo de la actividad 
humana a un grado tal que coloca al individuo, al menos, por arriba del 10% de sus 
compañeros quien están o han estado activos en ese campo o campos (Gagñé, 2000). 
De acuerdo a lo anterior, el talento emerge progresivamente de la transformación 
de las altas aptitudes hacia las destrezas y habilidades bien entrenadas y 
sistemáticamente desarrolladas características de un campo particular de la actividad 
humana o desempeño. Esos campos pueden ser extremadamente diversos. 
 15 
 Una habilidad natural dada puede desarrollarse de diferentes maneras 
dependiendo del campo de actividad adoptada por el individuo. Por ejemplo, la destreza 
manual, como una habilidad física natural, puede ser modelada en una habilidad 
particular de un pianista, de un pintor. Similarmente, la inteligencia, como una habilidad 
natural, puede ser modelada en el razonamiento científico de un químico o en el juego 
de análisis de un jugador de ajedrez. 
 Otros trabajos de investigación han hecho referencia a la relación existente entre 
talento, inteligencia y creatividad, elementos que se encuentran vinculados de manera 
concéntrica y han sido usados como sinónimos (A. Lorenzo, 2003; R. Lorenzo, & 
Martínez, M., 2002). 
 Se requiere un mínimo de inteligencia a un nivel por encima de la media, así mismo 
de cualidades básicas de la creatividad tales como la flexibilidad, la fluidez y la 
originalidad, además de otras, para resolver y descubrir problemas. Todas estas 
características integradas con la perseverancia, la motivación, los intereses y con la 
actividad intensa en un área específica, donde se logren altos resultados y desempeños 
excepcionales y asumidas de forma dinámica, son las condiciones necesarias para 
asegurar que estamos en presencia del “talento” (R. Lorenzo, 2006). 
 
1.2.3 Modelos de entendimiento y clasificación del talento 
Los modelos que tratan de explicar el significado del talento están comprendidos al 
menos en cuatro grandes enfoques y aunque a veces se mezclan, las orientaciones 
principales están relacionadas con dichos enfoques: 
 Orientación a los rasgos de personalidad y a las capacidades de la persona (como 
es el caso del modelo de Gardner), el cuál destaca el papel predominante de la 
inteligencia o de las aptitudes. 
 Los orientados más a los componentes cognitivos como los casos de Sternberg, 
que pretenden explicar los mecanismos del funcionamiento intelectual, que 
distingue a las personas talentosas de las que no lo son. 
 Los orientados al logro y al rendimiento, como los modelos de Renzulli, Mönks, los 
cuales están centrados no solamente en las capacidades, sino en los logros y/o 
 16 
rendimientos excepcionales como conducta observables que sirven de indicadores 
del talento. 
 Los modelos orientados a los elementos socioculturales y psicosociales que se 
centran más en la influencia de los factores presentes en la familia, la escuela y el 
contexto social. 
1.2.3.1 Modelo de Howard Gardner 
Es uno de los principales referentes desde que en 1983 publicó su libro “Frames of Mind” 
donde desarrolla su teoría de las inteligencias múltiples. De acuerdo a este modelo la 
inteligencia, es un conjunto de talentos, habilidades o destrezas mentales que Gardner 
denomina inteligencias, las cuales permiten a un individuo resolver problemas o crear 
productos que son transcendentales en un marco cultural determinado pero que, además, 
precisan de un potencial biológico y psicológico que pueda realizarse en mayor o menor 
extensión como consecuencia de los factores de experiencia culturales y motivacionales 
que afectan a la persona (Gardner, 1993, 1995) 
 Gardner rechaza la diferencia entre inteligencia y talento ya que sostiene que la 
inteligencia es uncierto conjunto de talentos. Su teoría es sobre el intelecto, es decir, 
considera sólo el aspecto cognitivo dejando de lado la motivación, la moralidad y otros 
constructos. Su propuesta se resume en lo siguiente: 
 
1. Talento verbal o lingüístico, capacidad para utilizar con claridad las habilidades 
relacionadas con el lenguaje oral y escrito. 
2. Talento lógico matemático, capacidad superior para la realización de cálculos, 
cuantificar, establecer y comprobar hipótesis, llevar a cabo operaciones 
matemáticas complejas, etcétera. 
3. Talento espacial o artístico, capacidad para percibir imágenes internas y externas, 
transformarlas, modificarlas y/o descifrar información gráfica. En algunos casos, 
se puede mostrar como pericia para el dibujo, en otros, para la construcción de 
modelos tridimensionales. Este tipo de personas aprenden viendo y observando, 
suelen tener una buena capacidad para orientarse en el espacio, facilidad para 
percibir y producir imágenes mentales utilizando imágenes visuales como ayuda 
 17 
para recordar información. Son personas capaces de ver cosas de diferentes 
formas o desde nuevas perspectivas. 
4. Talento corporal, capacidad para explorar el ambiente a través del movimiento y 
el tacto, desarrollando extraordinariamente la coordinación y el sentido de la 
medida del tiempo; tienen mucha facilidad para enseñar a los otros el manejo del 
cuerpo y se divierten aprendiendo experiencias concretas de tipo vivencial, 
participando en juegos de rol y ejercicios físicos. Demostrarán habilidades y 
destrezas para bailar, esculpir, deporte, interpretar, etc., dado que su habilidad 
destaca por la armonización de la ejecución física a través de la integración de la 
mente y el cuerpo. 
5. Talento musical, Capacidad para apreciar, discriminar, transformar y expresar 
formas musicales con una desarrollada sensibilidad al ritmo, el tono y el timbre. 
6. Talento social, Capacidad para relacionarse e interactuar con los demás con un 
auto-equilibrio. Este tipo de talento está muy relacionado con la inteligencia 
emocional. Dentro de esta clase se tiene el talento intrapersonal propio de 
personas que manifiestan un gran conocimiento de sí mismo y el talento 
interpersonal que es la capacidad de relacionarse con los demás de forma eficaz. 
 
1.2.3.2 Modelo de Joseph Renzulli 
También conocido como el Modelo de los Tres Anillos de Renzulli, plantea que el talento 
es fruto de la interacción exitosa de tres componentes: la inteligencia, la creatividad y el 
compromiso con la tarea. 
 
Figura 1.2 Modelo de los Tres Anillos de Renzulli. 
Inteligencia
o habilidades
CompromisoCreatividad
Talento 
 18 
Este modelo es el más influyente de todas las teorías del talento y el que más 
seguidores tiene. En cada una de las dimensiones del talento determinadas por Renzulli, 
aparecen un conjunto de indicadores. De acuerdo a Lorenzo (2006), son los siguientes: 
Inteligencia o habilidades por encima del promedio. Esta dimensión contiene habilidades 
generales y específicas: 
 
Habilidades generales 
• Altos niveles de pensamiento abstracto, razonamiento verbal y numérico, 
relaciones espaciales, memoria y fluidez e palabras. 
• Adaptación a situaciones nuevas provenientes del ámbito externo. 
• Automatización del procesamiento de la información y recuperación de la 
información selectiva. 
Habilidades específicas 
• Aplicación de la combinación de varias habilidades generales en una o más áreas 
generalizadas del conocimiento o del desempeño (arte, liderazgo, administración). 
• Capacidad para la adquisición y uso apropiado del conocimiento formal, técnico, 
logístico y estrategias en la solución de un problema particular. 
• Capacidad para separar la información relevante asociada con un problema 
particular o área de estudio o desempeño. 
Compromiso con la tarea. 
• Altos niveles de intereses, entusiasmo, fascinación e implicación en un problema 
particular, área de estudio o forma de expresión humana. 
• Capacidad para perseverar, resistencia, determinación, trabajo fuerte y práctica 
dedicada. 
• Auto-confianza, fuerte ego libre de sentimientos de inferioridad, dirección al logro. 
• Habilidad para identificar problemas significativos dentro de un área especializada. 
• Capacidad para cambiar hacia mejores canales de comunicación y desarrollo 
dentro de un campo dado. 
• Mantenimiento de la apertura del yo, desarrollo del sentido estético, calidad y 
excelencia en el trabajo propio y en el de otros. 
 
 19 
Creatividad. 
• Fluidez, flexibilidad y originalidad de pensamiento. 
• Apertura a la experiencia, receptividad ante lo nuevo y diferente en el pensamiento, 
acciones y productos propios y de los demás. 
• Curiosidad, especulación, juegos mentales, correr riesgos en el pensamiento y 
acción. 
• Sensibilidad a los detalles, características estéticas de ideas y cosas. 
 
 Estos indicadores no necesariamente tienen que estar todos presentes, pero se 
señala la interacción que debe haber entre las tres dimensiones para que surja el talento. 
Se destaca, el planteamiento de Renzulli en el sentido de que la inteligencia es un factor 
necesario pero no determinante y que sólo se precisa de un coeficiente intelectual (CI) 
de 116 como mínimo para el alto desempeño. 
 
1.2.3.3 Modelo de Mönks y Van Boxtel 
A partir de la propuesta de Renzulli, Mönks y sus colaboradores amplían el modelo de 
los tres anillos. Este modelo denominado de interdependencia triádica adiciona la triada 
social de la familia, el colegio y círculo de amistades. En este último círculo se establecen 
las oportunidades principales de interacción para conocer otras personas y aprender de 
ellas, además de otros aspectos significativos importantes para el desarrollo de uno 
mismo. 
 Según estos autores, la superdotación y el talento se desarrollan e interaccionan 
en marcos sociales y experimentan procesos evolutivos complejos, por lo que el 
desarrollo del mismo depende en gran parte del entorno social de apoyo, de la 
comprensión y estimulación adecuada de la familia y entes educativos, por lo cual, según 
estos autores, el estudio del talento exige la consideración del entorno social con el que 
interactúa. 
 
1.2.3.4 Modelo de Kurt Heller y Ernest Hany 
Este modelo considera la superdotación como las posibilidades cognitivas, 
motivacionales y sociales del individuo para lograr la excelencia en una o más tareas. 
 20 
Las características de personalidad, las condiciones del ambiente y los dominios sirven 
como predictores del alto desempeño (R. Lorenzo, 2006). 
 
 
Figura 1.3 Modelo de Kurt A. Heller y Ernest Hany. Fuente: (Heller, 2004) 
 
 Según este modelo, las habilidades internas para el desempeño (factores del 
talento) interrelacionadas con los moderadores como son las características favorables 
de personalidad y con las condiciones ambientales, en un proceso de aprendizaje 
productivo, permite el incremento de los conocimientos y habilidades del experto en un 
dominio específico, conduciendo al desempeño inusual, a las invenciones, al éxito en los 
negocios, al liderazgo efectivo, entre otros. 
 
1.2.3.5 Modelo de Francois Gagñé 
Es un modelo que establece una diferenciación entre superdotación y talento. La 
superdotación está asociada con habilidades naturales no desarrolladas 
 21 
sistemáticamente que constituyen las aptitudes. El modelo propone cinco clasificaciones 
de aptitudes: intelectual, creativo, socio-afectivo, sensomotriz y otras. Estas aptitudes 
son las que establecen el grado de diferencias individuales existentes dentro de un amplio 
rango. 
El talento emerge de la transformación progresiva de las aptitudes hacia destrezas 
sistemáticamente desarrolladas, que son características de un campo ocupacional 
particular ya sea la ciencia, la tecnología, los negocios, la literatura, etc. 
 
 
Figura 1.4 Modelo de Gagné. Fuente: Lorenzo (2006)Para que las aptitudes se transformen en talento, se necesita un proceso de 
aprendizaje, de entrenamiento, de práctica y de contribución positiva de una serie de 
catalizadores intrapersonales y ambientales (Gagñé, Blanger, & Motard, 1993). 
 De acuerdo a Lorenzo (2006), la propuesta de Gagñé es una de las más completas 
porque engloba la transformación de la potencialidad del talento y señala todos los 
 22 
elementos que intervienen en ella lo que puede servir de base para el establecimiento de 
propuestas que tengan como meta el desarrollo del talento. 
 
1.2.3.6 Modelo de Robert Sternberg 
Sternberg en su teoría de la inteligencia destaca la importancia de la intuición (insight) y 
la respuesta a lo nuevo en la actuación o solución de una tarea. Considera que tanto el 
nivel de intuición demostrado como las habilidades para la solución de problemas y los 
componentes de adquisición de conocimientos son indicadores de superdotación. 
 El modelo de Sternberg (1985) desde el procesamiento de la información, incluye 
tres sub-teorías: 
 La sub-teoría contextual. Describe qué tipos de conductas o situaciones pueden 
considerarse inteligentes en relación a las diferentes culturas e implica destrezas 
de solución de problemas y aptitudes sociales prácticas. 
 La sub-teoría experimental. Indica que la inteligencia es relativa a la experiencia 
de cada sujeto. Adquiere relevancia especial el proceso de intuición (insight). 
 La sub-teoría componencial. Aborda cuáles son los mecanismos de 
procesamiento de la información que se utilizan al realizar conductas inteligentes. 
 En función a lo anterior, Sternberg diferencia tres tipos de talento: 
1. Analíticos, que se caracterizan por la gran capacidad de planificación y que 
obtienen altas puntuaciones en los test y buenas calificaciones académicas. 
2. Creativos, muy dotados para la generación de nuevos planteamientos y altamente 
capacitados para sintetizar de forma integrada la información. 
3. Prácticos, que destacan por su gran habilidad en el mundo social. 
 Este modelo sostiene que los niños dotados demuestran un funcionamiento 
cognitivo cualitativamente diferente al de otro, en uno o más componentes de la 
inteligencia (meta cognitivos, de desempeño y/o de adquisición de información); así 
mismo son expertos en su aplicación a situaciones nuevas y/o mecanismos de 
automatización frente a situaciones familiares. 
 Las concepciones de sternberg con respecto al talento, se resumen en cuatro 
aspectos: Primero lo analiza a partir de la metáfora del inversionista de la creatividad; en 
segundo lugar, opina que el talento va más allá de la cognitivo e incluye el estilo 
 23 
intelectual, la personalidad y la motivación como partes integrantes del talento, en tercer 
lugar, plantea que el hecho de que un sujeto sea talentoso no depende de él, sino del 
ambiente en que se desarrolla y es evaluado. Por último, señala que el talento creativo 
involucra los seis recursos que conforman su teoría de la creatividad (R. Lorenzo, 2006) 
Los seis componentes de la teoría de la creatividad son: la inteligencia, el conocimiento, 
los estilos de pensamiento, la personalidad, la motivación y el contexto ambiental, 
recursos necesarios producir trabajo creativo. 
 
1.2.4 Definición del talento desde una perspectiva organizacional 
Los modelos anteriormente descritos han abordado las diferentes concepciones 
propuestas para entender y clasificar el concepto de “talento”, la mayor parte de ellos se 
han desarrollado a partir de la Psicología y, en buena medida, en el campo de la 
educación. Sin embargo, esta conceptualización que ha sido desarrollada es muy útil 
para analizar el término desde una perspectiva organizacional. 
 Dadas las necesidades de captación y desarrollo del talento en las organizaciones 
para la creación de ventajas competitivas sostenibles, cada vez es más estratégica la 
puesta en práctica de políticas y procedimientos para la detección, atracción y retención 
de talentos. Sin embargo, en el ámbito organizacional no existe una claridad conceptual 
sobre el término, aun cuando existen una cantidad considerable de estudios que abordan 
la Gestión de Talentos. 
 Horvathova (2009) sustenta que, en principio, hay dos puntos de vista de qué o 
quién es el talento. El primero sostiene que un individuo talentoso es un empleado 
extraordinariamente eficiente con un alto potencial quien pude tener un impacto 
significativo en la eficiencia de la organización. Ellos piensan que la gestión del talento 
tiene que ver solamente con empleados clave, por ejemplo, gente competente en las más 
altas posiciones. Otro punto de vista dice que un talento puede ser prácticamente 
cualquier persona que esté capacitada para contribuir a alcanzar los objetivos de la 
organización y que la gestión del talento debería enfocarse no sólo a un pequeño número 
de individuos favorecidos. 
 24 
 Una de las definiciones más comunes describe a individuos talentosos como una 
persona que tiene un alto desempeño y muestra un alto potencial en su área específica 
de contribución (Horvathova, 2009). 
 Para Lozano (2007), “El Talento no tiene una definición universal de lo que es una 
persona sobresaliente puesto que lo que se requiere varía en cierta medida de una 
empresa a otra […] el concepto de talento es integral donde la interacción de las 
habilidades de la persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, 
inteligencia, pericia, actitud, carácter e iniciativa constituyen las competencias para 
aprender y desarrollarse en diferentes contextos” (p. 149). 
 En esta definición se observa la aplicación de modelos de conceptualización del 
talento desarrollados anteriormente y se coincide que el talento no es una característica 
aislada de la persona sino un conjunto de cualidades naturales y desarrolladas en un 
área específica que favorecen la contribución para el alto desempeño de la tarea. 
 Desde la perspectiva organizacional, Jericó (2008) define al talento como aquella 
gente cuyas capacidades están comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados 
en la organización, y define al profesional con talento como aquellos que logran 
resultados superiores en su entorno y organización (Jericó, 2008). 
 Desde mi punto de vista, el talento debe ser concebido como un efecto sinérgico 
entre las habilidades y destrezas de las personas con su entorno social y ambiental que 
para el logro de altos desempeños en su tarea, no sólo depende de factores individuales, 
sino de la existencia de un entorno bajo el cual se promuevan y desarrollen esas 
habilidades y destrezas que estimule y facilite la transformación de las potencialidades 
de las personas en una tarea específica. 
 El presente trabajo no pretende establecer de manera categórica una definición o 
conceptualización única del talento. Se ha visto cómo distintos modelos tratan de 
establecer definiciones del término. En todos ellos se observa la cualidad multifactorial 
del talento y se considera que existe mucho camino por recorrer para establecer de 
manera multidisciplinaria una definición consensada. 
 Desde la perspectiva de esta investigación, basado principalmente, en el modelo 
de Renzulli, se considerará como talento a todos aquellos trabajadores de alto 
desempeño poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias en un 
 25 
determinado ámbito de acción, con un alto grado de compromiso hacia la tarea asignada, 
capaces de ser creativos en su desempeño. Esta conceptualización incluye a aquellos 
que muestran un alto potencial de desarrollo en su área específica de contribución. 
 
1.2.5 Gestión de Talentos 
La Gestión de Talentos se considera una tarea compleja que opera generalmente dentro 
de la tarea estratégica de los recursos humanos, por lo que resulta difícil su definición. 
En una encuesta de desarrollo y aprendizaje, realizada el 2006por el CIPD, sólo el 20% 
de los encuestados tenía específicamente una definición formal de gestión del talento, y 
aunque el 51% dijo que llevaban a cabo actividades de Gestión de Talentos, hay 
generalmente una falta de consistencia en la definición (CIPD, 2006). 
 No sólo en esta encuesta se refleja la falta de uniformidad en una definición en 
este concepto, también por parte de académicos y profesionales de los recursos 
humanos recurrentemente se observa un amplio espectro de definiciones sobre la 
Gestión de Talentos. 
 Collins (2009) define la gestión estratégica de talento como las actividades y 
procesos que implican: 1) la identificación sistemática de los puestos claves que 
contribuyen diferencialmente a la ventaja competitiva sostenible de la organización; 2) el 
desarrollo de una reserva de talento de alto potencial así como de los titulares de alto 
rendimiento que ocupan estos puestos, 3) el desarrollo de un arquitectura de recursos 
humanos diferenciados para facilitar el llenado de puestos con titulares competentes para 
garantizar la continuidad de su compromiso con la organización. “En este sentido, es 
importante tener en cuenta que las posiciones clave no están necesariamente 
restringidos al equipo de gestión superior sino también incluyen posiciones clave en 
niveles más bajos que pueden variar entre las unidades de funcionamiento y de hecho 
con el tiempo” (Collings, 2009). 
 La definición anterior identifica a la Gestión de Talentos como un conjunto de 
procesos y actividades establecidas de manera estratégica para administrar al Personal 
de Alto Desempeño (personal clave), que independientemente de sus componentes, 
muestra, de manera resumida, una clara conceptualización del término. 
 26 
 Otra definición establece que “la Gestión del Talento es el proceso a través del 
cual los empleadores anticipan y conocen sus necesidades de capital humano, 
obteniendo la gente correcta con las habilidades adecuadas para una posición laboral 
correcta” (Cappelli, 2008b). En otras palabras, la gente correcta, en la posición correcta, 
en el tiempo correcto. 
Para Lockwood (2006), la Gestión de Talentos es la implementación de estrategias 
integradas para incrementar la productividad de la fuerza de trabajo a través de procesos 
mejorados para la atracción, desarrollo, retención y utilización de Personal de Alto 
Desempeño (Lockwood, 2006). 
 Diversos trabajos de investigación que abordan la conceptualización de la Gestión 
de Talentos, incluyen, entre otros, algunos elementos que parecen ser comunes en la 
definición: la identificación, la atracción, la retención y el desarrollo de empleados de alto 
desempeño (Abrudan, 2009; Bersin, 2006; Blass, Knights, & Orbea, 2006; Chuai, 2008). 
 Basado en nuestra definición de talento propuesta desde la perspectiva 
organizacional y considerando las propuestas descritas para la definición, para efectos 
del presente trabajo se entiende por Gestión de Talentos el proceso mediante el cual se 
promueve la detección, atracción, retención y desarrollo de trabajadores de alto 
desempeño poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias en un 
determinado ámbito de acción, con un alto grado de compromiso hacia la tarea asignada, 
capaces de ser creativos en su desempeño. 
 
1.3 Los Recursos Humanos como Ventaja Competitiva Sostenible 
 
En un entorno macroeconómico globalizado y duramente competido, las organizaciones 
buscan opciones que le garanticen su permanencia a través del tiempo por medio del 
establecimiento de estrategias para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. 
Resulta importante, en consecuencia, establecer en primer término cuáles son las fuentes 
de la Ventaja Competitiva y cuáles son las consideraciones que la hacen sostenible para, 
posteriormente, establecer el enlace con los recursos humanos y en especial con la 
Gestión de Talentos. 
 Para lo anterior, se analizan dos de los principales enfoques teóricos que han 
venido tomando fuerza en los últimos veinte años abordando el tema de la creación de 
 27 
ventaja competitiva. Uno desde el Enfoque Basado en las Actividades (EBA), (M. Porter, 
2003; Michael Porter, 2008), otro desde el Enfoque Basado en Recursos (EBR) este 
último con sustento en la Teoría de los Recursos y Capacidades (Penrose, 1959; 
Wernerfelt, 1984) entre otros. 
 El análisis de ambos enfoques se dirige hacia un punto de convergencia en un 
elemento común de creación de valor para establecer una ventaja competitiva sostenible: 
Los Recursos Humanos de Alto Desempeño. 
 
1.3.1 Ventaja competitiva desde el Enfoque Basado en las Actividades (EBA) 
 
Porter, en su investigación original publicada en 1979, consideraba el análisis de la 
estructura de la industria y de la competencia como la base principal para la formulación 
de estrategias para alcanzar ventajas competitivas. 
De esta manera establecía que el conocimiento de las cinco fuerzas competitivas 
que dominan el mercado podría ayudar a la compañía a entender la estructura de su 
industria, plantear mejor su estrategia y por tanto ser más rentable y menos vulnerable a 
los ataques de la competencia. 
Las cinco fuerzas que dominan la industria según Porter son las siguientes: el 
poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la 
amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre 
los competidores existentes. 
El conocimiento de estas cinco fuerzas le permite a la organización establecer 
mejor su estrategia y obtener una ventaja competitiva, ya que en su conjunto determinan 
la intensidad competitiva y la rentabilidad del sector industrial (Michael. Porter, 2009; 
Ramos, 1998) y la identificación de la fuerza más poderosa resultaría importante para la 
formulación de la estrategia. 
Según este Enfoque Basado en las Actividades (EBA) de la cadena de valor de 
una empresa, la ventaja competitiva busca generar productos y servicios de una forma 
diferente a la de los competidores para lo cual requiere realizar ciertas consideraciones 
organizacionales para obtenerla. Por lo anterior es importante establecer con precisión 
dónde radican las fuentes de ventaja competitiva, convirtiéndose en el elemento 
fundamental del análisis estratégico de cualquier organización. 
 28 
Todas las diferencias de precio o costo entre empresas tienen su origen en los 
cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar productos o 
bienes y servicios. En este enfoque, las actividades son la unidad básica de ventaja 
competitiva y por tanto, las ventajas y desventajas surgen del conjunto de actividades de 
la empresa no sólo de una de ellas (M. Porter, 2003). 
Porter sostiene que la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa 
elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una 
combinación única de valor. En este sentido, Porter utiliza el concepto de cadena de valor 
genérica que define las actividades que se pueden observar en todo tipo de empresas y 
las agrupa en dos categorías: Las Actividades Primarias, y las Actividades de Apoyo o 
auxiliares (M. Porter, 2003). 
 
Actividades 
Auxiliares
Infraestructura de 
la empresa
Gestión de los 
recursos humanos
Desarrollo de 
Tecnologías
Compras
Logística 
Interna
Producción
Logística 
externa
Marketing y 
ventas
Servicio 
Posventa
Actividades 
Primarias
Margen
Figura 1.5 La Cadena de Producción de Valor de Michael Porter 
Las actividades primarias son las implicadas en la creación de bienes y servicios 
y su distribución hacia los consumidores y se clasifican como sigue: 
 Logística de Entrada 
 Producción 
 Logística de salida 
 Marketing y Ventas 
 Servicio de Post-Venta 
Las Actividades de apoyo o Auxiliares son aquellas que sustentan las actividades 
primarias brindando el soporte necesario que permiten su desarrollo.Se clasifican en: 
 Abastecimiento (Compras) 
 Investigación y Desarrollo 
 29 
 Administración de Recursos Humanos 
 Infraestructura de la Empresa 
La importancia de cada una de estas actividades es relativa ya que resultan ser 
diferentes para cada sector industrial y por lo tanto existen cadenas de valor diferentes 
entre los diferentes sectores industriales (De la Fuente, 2003). 
Dado que las fuentes de ventaja competitiva según el Enfoque Basado en las 
Actividades (EBA) radican en las actividades de la cadena de valor, son las diferencias 
entre las cadenas de valor de los competidores la fuente clave de la ventaja competitiva. 
La cadena de valor de una organización es un sistema de actividades 
interdependientes que en cierto momento se conectan entre sí. La gestión adecuada de 
los enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventaja 
competitiva por la dificultad con que se enfrentan los competidores a la hora de captarlos 
y de resolver las transacciones entre los diferentes departamentos de la empresa (M. 
Porter, 2003). 
Resulta conveniente resaltar esta posición teórica, ya que dentro de las actividades 
auxiliares o de apoyo encontramos las referidas a la Administración de Recursos 
Humanos y cuyo análisis de la gestión, como ventaja competitiva sostenible, es materia 
de esta investigación. 
Por lo anterior, dado que la Gestión de Talentos forma parte de la Administración 
de Recursos Humanos, también se puede establecer que la Gestión de Talentos es una 
actividad específica que forma parte de la cadena de valor de las organizaciones y 
precisamente en los procesos de Gestión de Talentos puede existir una ventaja 
competitiva sostenible. 
La Administración de Recursos Humanos como una actividad auxiliar o de apoyo 
de la cadena de valor constituye un proceso transversal que se da a lo largo y ancho de 
la cadena de valor y por tanto, es un proceso que se ejecuta en todos los niveles de la 
organización y en todo tipo de actividad. 
Hasta este punto, se deja establecida la importancia de la Gestión de Talentos 
como generadora de ventaja competitiva sostenible sin establecer que sea la única 
fuente, sin embargo, las otras fuentes de ventaja competitiva no son materia de esta 
investigación. 
 30 
 
1.3.2 Ventaja competitiva desde el Enfoque Basado en los Recursos (EBR). 
 
Este otro enfoque sostiene que las organizaciones al establecer su estrategia en función 
de sus recursos la hacen más competitiva, la construyen sobre bases más sólidas y sobre 
todo establece la importancia de que los factores que propician la ventaja competitiva 
estén bajo el control de la organización (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). 
La premisa fundamental del Enfoque Basado en Recursos (EBR) es que las 
organizaciones difieren sustancialmente, pues cada una posee un conjunto único de 
recursos. Este enfoque parte de la base que los recursos valiosos son los que generan 
las diferencias entre firmas y por tanto, son los que agregan valor a un producto o servicio 
específico. 
A diferencia del enfoque en las actividades, el punto de partida se encuentra en la 
empresa misma ya que es ésta la que cuenta con los recursos. Esta situación es la que 
genera la ventaja competitiva, debido a que estos recursos valiosos están en posesión 
sólo de uno o unos pocos participantes del mercado. 
El estudio de la gestión de los recursos humanos desde el Enfoque Basado en 
Recursos (EBR) constituye un marco teórico muy útil para entender cómo la Gestión de 
Talentos puede llegar a constituirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible por 
lo cual resulta conveniente analizar los fundamentos de la Teoría de Recursos y 
Capacidades. 
La ventaja competitiva de la organización puede provenir de diversas estrategias 
y de diferentes recursos, sin embargo, existe suficiente evidencia para aseverar que la 
mayoría de las organizaciones líderes tienen un recurso en común como fuente de 
ventaja competitiva: su recurso humano ((Pfeffer, 1998; Wrigth, et al., 1994) 
Dentro de los paradigmas de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos hay 
un apoyo significativo de que la Teoría Basada en Recursos es una herramienta de 
análisis de la ventaja competitiva del capital humano (B. Becker, & Gerhart, B., 1996; 
Elliot, 2003; Schuler, Jackson, & Tarique, 2009; Wrigth, et al., 1994) por lo cual a 
continuación se resumen los principales argumentos de esta teoría. 
 
 
 31 
1.4 La Teoría de Recursos y Capacidades 
 
Esta teoría tiene sus inicios en un artículo de Wernerfelt publicado en 1984, el cual recoge 
el planteamiento de David Ricardo y Edith Penrose. Los principios de David Ricardo 
asociados con la generación de la renta que puede proporcionar el uso de la tierra son 
los fundamentos de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984). Ricardo 
estableció que sólo se produce renta cuando los recursos existentes son escasos y de 
calidades distintas; ejemplo, si los terrenos agrícolas son abundantes y fértiles y 
cualquiera puede tener acceso a ellos, no se producirán beneficios, pues nadie pagará 
por un recurso abundante. Sin embargo, en la realidad las tierras son de calidades 
diferentes que requieren de cantidades de trabajo diferentes en función de su fertilidad, 
las ubicaciones son diferentes, de modo que las condiciones para trabajarlas resultan 
diferentes para sus dueños. 
De esta manera los propietarios de terrenos de mayor calidad estarán en 
condiciones de obtener rentas superiores aprovechando la diferencia y superioridad de 
sus recursos. Esta característica de heterogeneidad en lo dotación de recursos refleja la 
presencia de factores productivos superiores cuya oferta es limitada y que permite a las 
empresas que los poseen tener unos costos promedio menores que los de otras 
empresas y por tanto, beneficios superiores (Peteraf, 1993). 
Además de esta característica de heterogeneidad en la dotación de recursos, el 
otro componente fundamental de la Teoría de Recursos y Capacidades se refiere al 
mantenimiento de esa característica en el tiempo, es decir, debe ser sostenible. Es poco 
útil para una empresa obtener rentas superiores si no puede mantenerlas a lo largo del 
tiempo, porque su ventaja puede ser fácilmente imitada por la competencia. 
Por su parte, el trabajo de Penrose (1959) aporta elementos que soportan la Teoría 
de Recursos y Capacidades y se centra básicamente en el crecimiento de la empresa. 
Esta autora describe la empresa como una colección de recursos productivos distribuidos 
de una manera específica para darles diferentes usos durante un tiempo determinado y 
siguiendo un decisión administrativa. Su planteamiento considera como el factor clave en 
la obtención de ventaja competitiva, la dotación de recursos que posee una empresa 
(Penrose, 1959). 
 32 
Es importante señalar que si bien la competencia del mercado tiene lugar entre las 
organizaciones, es en la integración de los recursos donde se crea la capacidad que 
genera la ventaja competitiva sostenible. Esa integración la realiza el recurso humano y 
por ello se requiere dotar a los trabajadores de las habilidades necesarias para trabajar 
de forma eficiente. 
En este sentido, los recursos humanos son la base fundamental de la cual se 
generan las capacidades que crearan la ventaja competitiva sostenible sencillamente 
porque son el mecanismo de vinculación de los demás recursos. Es importante por tanto, 
señalar la importancia que tiene la gestión de los recursos humanos como fuente de 
ventaja competitiva sostenible cuando esta se orienta a la creación de valor. Éste es el 
punto de coincidencia de los dos enfoques analizados: la participación de los recursos 
humanos en la creación de valor por ser un mecanismo de vinculación de los demás 
recursos. 
 
1.5 Recursos, Capacidades y la Ventaja Competitiva Sostenible 
 
En los últimos más de