Evaluacion-de-la-vigilancia-del-paciente-diabetico-e-hipertenso-para-la-mejora-continua-de-la-calidad-en-la-atencion-medica-en-el-primer-nivel-de-atencion-en-la-UMF-38

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Universidad Nacional Autónoma de México 
 
 Programa de Posgrado en 
 Ciencias de la Administración 
 
 
 
T e s i s 
 
 
Evaluación de la vigilancia del paciente diabético e hipertenso para 
la mejora continua de la calidad en la atención médica en el 
 primer nivel de atención en la UMF 38 
 
 
Que para obtener el grado de 
Maestro en Administración 
Sistemas de Salud 
 
 
 
Presenta: Cecilia Zacarías Guerra 
 
 
 
 
Tutor: Dr. José Pedro Rocha Reyes 
 
 
 
 México, D.F. 2011 
 
 
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mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
1 
 
Dedicatorias y agradecimientos 
 
A DIOS 
Por darme la oportunidad de vivir 
Por el amor que constantemente me brinda 
Porque me da fe, esperanza y las fuerzas de cada día 
Por darme todo lo que tengo y porque siempre está conmigo 
 
A mis padres Cecilia Guerra Moreno y Alfonso Zacarías López 
Con cariño, por ser mi ejemplo 
Por darme consejos e impulsarme a mejorar día con día 
Por estar conmigo en todo momento 
Por apoyarme en todo 
A mi hermana Marisol Fabiola 
Por su apoyo y por mostrarme el reto de cada día 
 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México 
Por el privilegio de estudiar en la máxima casa de estudios del país 
Por la oportunidad de aprender 
Por transformarme en lo que ahora soy 
Gracias a la División de Estudios de Posgrado - Facultad de Contaduría y Administración 
 
Al Dr. Ricardo Alfredo Varela Juárez 
Coordinador del Programa de Posgrado 
Por permitirme ingresar al Posgrado de la FCA 
 
Al Dr. Jorge Ruiz de Esparza García 
Coordinador de la Maestría en Administración - Sistemas de Salud 
Por darme la oportunidad de seguirme preparando 
 
A mi tutora de generación 
M. en C. María Amalia Belén Negrete Vargas 
Por su orientación y apoyo incondicional en cada semestre 
 
A mi tutor - director de tesis 
Dr. José Pedro Rocha Reyes 
Por sus conocimientos, compromiso, dedicación y paciencia 
Muchas Gracias por ayudarme a convertir en realidad este sueño 
 
A mis asesores de tesis 
M.S.P. María Hilda Guadalupe Reyes Zapata 
M. en C. María Amalia Belén Negrete Vargas 
Dr. Gabino García Tapia 
M.A.O.S. Saturnino Sebastián Cortés Torres 
Por sus conocimientos, aportaciones y compromiso 
Con mi profundo agradecimiento por su valioso apoyo 
 
 
 
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2 
 
A mis profesores del curso propedéutico para ingreso a la Maestría 
M.D. María Guadalupe Torres Solís, 
Ing. Carlos Rodríguez Caldera, 
C.P. Adrián Quintanar, 
Dr. Ramón Jiménez, 
Dr. José Miguel Ramírez Ramos 
Por prepararme para iniciar un sueño 
 
A mis profesores de la Maestría 
M.A.O. Celia Luz González Fernández, 
Dr. Alfredo Jalife Rahme Barrios, 
Dr. Luis Alfonso Berruecos Villalobos, 
M.A.S.S. Rosa María Real Lira, 
M.D. María de Lourdes González Marín, 
Dr. José Pedro Rocha Reyes, 
Dr. Gabino García Tapia, 
M.A. Lourdes Mata Romero, 
M.A.S. María Gilma Arroyave Loaiza, 
M.S.P. María Hilda Guadalupe Reyes Zapata, 
M.A.S.S. Luisa María Catalina Tenorio Téllez y 
Dr. Ramón Echenique Portillo 
Por enseñarme y orientarme 
Por el compromiso que muestran día a día 
Por ayudarme a obtener los conocimientos que me permiten ser mejor 
Mi reconocimiento, admiración y respeto 
 
 
 
A la Directora de la 
Unidad de Medicina Familiar Número 38 del IMSS 
Dra. Cristina Aceves Ramírez 
Por permitirme la realización de esta Investigación 
 
 
A mis amigos y compañeros 
Por el apoyo recibido 
 
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3 
 
Contenido 
Tema Página 
RESUMEN ..................................................................................................................................... 5 
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 6 
I.1 Tema y título .............................................................................................................................. 6 
I.2 Introducción .............................................................................................................................. 6 
I.3 Antecedentes de la unidad médica ............................................................................................ 9 
Presentación y perfil de la organización IMSS ............................................................................ 9 
I.4 Justificación ............................................................................................................................ 26 
I.5 Planteamiento del problema ................................................................................................... 29 
I.6 Problema de estudio ............................................................................................................... 30 
I.7 Objetivos de la investigación................................................................................................... 31 
I.7.1 Objetivo general ............................................................................................................... 31 
I.7.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 31 
I.8 Hipótesis ................................................................................................................................ 32 
CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 33 
II.1 Marco teórico Calidad ............................................................................................................ 33 
II.1.1 Calidad en las empresas .................................................................................................. 33 
II.1.2 Mejora de la calidad ........................................................................................................ 37 
II.1.3 Calidad de la atención a la salud ..................................................................................... 58 
II.1.4 Proceso de mejora de medicina familiar IMSS ................................................................. 83 
II.1.5 Sistema de Información de Medicina Familiar–Expediente Clínico Electrónico IMSS ....... 85 
II.2 Marco teórico. Aspecto médico ............................................................................................ 91 
II.2.1 Marco internacional .......................................................................................................... 94 
II.2.2 Marco nacional ............................................................................................................... 100 
II.3 Marco referencial ................................................................................................................. 117 
II.4 Marco jurídico ......................................................................................................................124 
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 132 
III.1 Metodología ........................................................................................................................ 132 
III.1.1 Metodología y procedimiento........................................................................................ 132 
Consideraciones éticas ............................................................................................................... 152 
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 153 
IV.1 Presentación de Resultados ............................................................................................... 153 
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4 
 
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 206 
V.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 206 
V.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 211 
CAPÍTULO VI .............................................................................................................................. 213 
VI.1 Fuentes de información ...................................................................................................... 213 
VI.1.1 Bibliografía citada ........................................................................................................ 213 
VI.1.2 Bibliografía consultada ................................................................................................. 215 
VI.1.3 Citas de Internet........................................................................................................... 216 
ANEXOS ........................................................................................................................................ 219 
 
 
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5 
 
RESUMEN 
 
Las enfermedades crónicas no transmisibles como la hipertensión arterial sistémica, diabetes mellitus tipo 2 
entre otras, son uno de los mayores retos que enfrenta el sistema de salud, debido al gran número de casos, 
creciente mortalidad, por la complejidad y costo elevado de su tratamiento. Este estudio se realizó para 
evaluar la calidad técnica en la atención de los pacientes diabéticos e hipertensos. 
El objetivo de esta investigación fue identificar el efecto de la nota de atención integral en la calidad de la 
atención del paciente con hipertensión arterial y diabetes mellitus en la Unidad de Medicina Familiar 38 del 
IMSS y de acuerdo con los resultados contribuir, con este análisis, a incrementar la calidad de la atención y 
prevenir complicaciones. 
Este es un estudio retrospectivo, transversal, descriptivo y observacional. Se realizó en la Unidad de Medicina 
Familiar 38 del IMSS, donde del 1 de octubre al 30 de noviembre 2010 se realizó una evaluación de los 
expedientes clínicos electrónicos de pacientes mayores de 30 años portadores de hipertensión arterial y 
pacientes con diabetes mellitus 2. Tamaño de la muestra (fórmula de proporciones): 200 elementos de 
evaluación, expedientes. Se revisaron 200 notas médicas generales y 200 notas de atención integral para 
realizar un comparativo e identificar las características de la atención técnica prestada. Se llenó una cédula de 
evaluación ajustada de acuerdo con las recomendaciones de las Guías de Práctica Clínica. Primero los datos 
se vaciaron y analizaron en Excel, posteriormente se compararon y por último fueron tomados para un 
análisis final con el programa de Minitab. Además se aplicó un cuestionario a los médicos para determinar su 
percepción respecto al uso de esta nota de atención integral y para la detección de áreas de oportunidad de 
mejora y capacitación. 
Se encontró que predominaron: el sexo femenino 57%, grupo de edad de 51 a 70 años 56%, escolaridad 
primaria 27% y 56% son casados. En la revisión de las notas de atención integral se observó una mejora en el 
nivel de cumplimiento de las normas, donde los parámetros analizados (tiempo de evolución de la 
enfermedad, índice de masa corporal, signos vitales completos, revisión de pies, tratamiento no 
farmacológico, tratamiento farmacológico, laboratorio y gabinete, referencias a Especialidades de segundo 
nivel, datos de nefropatía, ajuste del tratamiento en el caso requerido, pacientes con criterios de control) 
demostraron que hubo un mayor apego al registro de parámetros clave en la atención, vigilancia y seguimiento 
de los pacientes. Sólo el parámetro del registro de signos vitales completos se identificó con un bajo nivel de 
cumplimiento en las notas de atención integral, ya que en dichas notas no se cuenta con un espacio específico 
para el registro de la frecuencia cardiaca y respiratoria de los pacientes. La percepción de los médicos al 
utilizar las notas de atención integral es que son útiles porque les dan una guía de los puntos clave por vigilar, 
sin embargo consideran que el formato de dicha nota les dificulta la prestación del servicio, por ser un formato 
que requiere que en cada consulta se vuelvan a introducir los antecedentes del paciente. Se analizaron los 
datos obtenidos con Chi cuadrada, de acuerdo con el uso correcto de las notas de atención integral en 
relación con la vigilancia y realización de referencia a segundo nivel de atención médica, obteniendo un valor 
de 24 para el análisis de diabetes y un valor de 42 en el análisis de hipertensión, así se acepta la hipótesis 
alterna: sí existe diferencia y mejora con el uso de las notas de atención integral. 
Se determinó que los expedientes clínicos electrónicos en los que se utilizan las notas de atención integral son 
útiles para: mejorar los registros clínicos en función de la atención, la vigilancia y seguimiento de los pacientes 
con diabetes mellitus tipo 2 e hipertensión arterial y para mayor apego a las guías de práctica clínica 
establecidas. En cuanto a la información de los médicos, un factor determinante para el éxito de la aplicación 
de las notas de atención integral en el expediente clínico electrónico es la capacitación sobre el sistema de 
información de medicina familiar y equipo de cómputo, además de su buen funcionamiento para otorgar una 
atención médica de calidad. El uso de las notas de atención integral busca la estandarización de procesos, 
sustentados en la aplicación de las guías de práctica clínica vigentes y la mejor forma de hacer las cosas es 
basada en las mejores prácticas, el uso de las notas de atención integral (para diabéticos e hipertensos) es 
una buena práctica. De acuerdo con los resultados obtenidos se hacen sugerencias de mejora a la 
Coordinación de Informática que trabaja las versiones del expediente clínico electrónico. 
Finalmente, se concluye que el correcto llenado de las notas de atención integral del expediente clínico 
electrónico y la evaluación de los mismos contribuyen a garantizar la mejora continua de la calidad de la 
atención médica en el primer nivel de atención. 
 
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6 
 
CAPÍTULO I 
I.1 Tema y título 
 
Tema: Mejora continua en la calidad en la atención médica – aspecto técnico, en pacientes 
diabéticos e hipertensos. 
Título: 
 
Evaluación de la vigilancia del paciente diabético e hipertenso para la mejora 
continua de la calidad en la atenciónmédica en el primer nivel de atención en la 
UMF 38. 
 
I.2 Introducción 
Dado el crecimiento desmesurado en la prevalencia de las enfermedades crónico 
degenerativas del adulto, como hipertensión arterial sistémica (HAS), diabetes mellitus tipo 
2 (DM-2), dislipidemias y obesidad entre otras, han superado a la prevalencia de las 
enfermedades transmisibles, contribuyendo de manera considerable a la carga de los 
gastos en el sector salud. La hipertensión arterial es la enfermedad crónica de riesgo 
cardiovascular de mayor prevalencia en el mundo. En México en el año 1993 se informó 
una prevalencia del 25%, sin embargo, para el año 2000 la prevalencia informada de la 
hipertensión arterial sistémica entre los 20 y 69 años fue del 30.05% aumentando para el 
año 2006 al 31%. 1 
El porcentaje de adultos con diabetes (diagnóstico previo establecido por un médico) creció 
25% entre cada encuesta nacional (de 4 a 5.8% en el periodo de 1994 a 2000 y de 5.8 a 7% 
entre 2000 y 2006). Se ha proyectado que existirán 11.7 millones de mexicanos con 
diabetes en 2025.2 
 
1 ROSAS, Martín; PASTELIN, Gustavo; et al. “Guías clínicas para la detección, prevención, diagnóstico y 
tratamiento de la Hipertensión arterial sistémica en México (2008)”: S2, P 5-57. 
 
2 CÓRDOVA V, José A; Barriguete M, Jorge A; et al. “Las enfermedades crónicas no transmisibles en México: 
Sinopsis epidemiológica y prevención integral”. Salud Pub Méx 2008; 50: 419-427. 
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7 
 
Las enfermedades crónicas no transmisibles (ECNT) son uno de los mayores retos que 
enfrenta el sistema de salud. Lo son por varios factores: el gran número de casos afectados, 
su creciente contribución a la mortalidad general, la conformación en la causa más 
frecuente de incapacidad prematura y la complejidad y costo elevado de su tratamiento. 
 
Su emergencia como problema de salud pública fue resultado de cambios sociales y 
económicos que modificaron el estilo de vida de un gran porcentaje de la población. Los 
determinantes de la epidemia de ECNT tuvieron su origen en el progreso y la mejoría del 
nivel de vida y no podrán revertirse sin un enfoque individual, social e institucional. 
 
Las ECNT son una prioridad para el gobierno federal, así la prevención y el control de las 
enfermedades crónicas y degenerativas debe ser una prioridad para el sector salud. Su 
crecimiento y letalidad lo justifican. El efecto social de estas anomalías será creciente, 
debido a que afectan a individuos en edades productivas y representan costos elevados 
para el sector salud.3 
En la información epidemiológica de nuestro país resalta el crecimiento demográfico, una 
mayor expectativa de vida y aumento en el porcentaje de las personas mayores de 60 años 
con enfermedades crónicas, por lo que se hacen necesarios estudios para fundamentar 
correctamente la toma de decisiones sobre el tratamiento o programas que cumplan con lo 
propuesto. 
 
Este estudio se realizó para evaluar la calidad técnica en la atención de los pacientes 
diabéticos e hipertensos, buscando identificar si existe un impacto en la mejora del servicio 
de consulta externa de medicina familiar con el uso de las notas de atención integral de 
diabetes e hipertensión arterial para la mayor vigilancia del paciente diabético e hipertenso; 
mediante la revisión de notas médicas en el expediente clínico electrónico, de los pacientes 
portadores de diabetes mellitus e hipertensión arterial realizando un comparativo entre las 
notas médicas generales y las notas de atención integral, para identificar las características 
 
3 CÓRDOVA V, José A; Barriguete M, Jorge A; et al. “Las enfermedades crónicas no transmisibles en México: 
Sinopsis epidemiológica y prevención integral”. Salud Pub Méx 2008; 50: 419-427. 
 
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8 
 
de la atención técnica prestada, número de pacientes con cifras de control y la percepción 
del personal médico con el uso de esta nueva nota de atención integral. Este estudio se 
llevó a cabo en la UMF 38 del IMSS del 1 octubre al 30 de noviembre 2010. Se realizó una 
recopilación de información sobre el marco teórico del aspecto de calidad en las empresas, 
el concepto de la mejora de la calidad y la calidad de la atención a la salud, así como marco 
teórico referente al aspecto médico internacional y nacional. De acuerdo con los resultados 
se emitieron conclusiones y recomendaciones para continuar en el camino de la mejora 
continua de la calidad de los servicios de salud. 
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9 
 
I.3 Antecedentes de la unidad médica 
UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR Número 38 
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS) 
Presentación y perfil de la organización IMSS 
Historia 
Las reivindicaciones para la clase trabajadora se plasmaron desde la Constitución Política 
de 1917, el artículo 123 establece, entre otras medidas, responsabilidades de los patrones 
en accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, así como la obligación de observar 
los preceptos legales sobre higiene y seguridad. 
El 19 de enero de 1943 nació el Instituto Mexicano del Seguro Social, con una composición 
tripartita para su gobierno, integrado, de manera igualitaria, por representantes de los 
trabajadores, de los patrones y del Gobierno Federal. De inmediato comenzó a trabajar su 
Consejo Técnico. Entonces, al igual que hoy, sus integrantes han sabido anteponer a los 
legítimos intereses que representan el bien superior del Seguro Social, constituyéndose así 
en garantía de permanencia y desarrollo institucional. Se recibió la primera aportación del 
Gobierno Federal por la cantidad de cien mil pesos. Se afilió la primera empresa y se 
expidió la primera credencial de afiliación. 
 El 6 de abril de 1943 se funda el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social 
(SNTSS), que hoy en día constituye la organización sindical más grande del apartado A del 
artículo 123 Constitucional. El decreto de creación del IMSS preveía la puesta en marcha de 
los servicios para el 1° de enero de 1944. El IMSS es la institución de seguridad social más 
grande de América Latina, pilar fundamental del bienestar individual y colectivo de la 
sociedad mexicana y principal elemento redistribuidor de la riqueza en México.4 
La organización de los servicios médicos se tiene así: 
 
1. Primer nivel de atención: medicina familiar 
2. Hospitales, segundo nivel (regionales, zona o sub.-zona) 
3. Hospitales, tercer nivel (UMAES) y unidades de rehabilitación 
4. Salud Pública y Salud en el Trabajo (1er, 2º y 3er nivel de atención) 
5. Investigación y Educación en Salud (1er, 2º y 3er nivel de atención) 
6. Programa IMSS-Oportunidades (1er, 2º nivel de atención). 
 
 
4 http://www.imss.gob.mx/ 
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10 
 
Unidad de Medicina Familiar Número 38 
Unidad convenio con la Comisión Federal de Electricidad (CFE) 
Antecedentes 
El 28 de Febrero 1979 el IMSS, CFE y el Sindicato de Trabajadores Electricistas de la 
República Mexicana, firmaron los documentos básicos de incorporación. 
CONVENIO GENERAL DE INCORPORACIÓN 
Febrero 1979 
El Patrón deberá estar inscrito e inscribir a: 
 Trabajadores permanentes 
 Trabajadores de base 
 Trabajadores de confianza 
 Trabajadores temporales 
Tendrán derecho a recibir atención del IMSS los trabajadoresy sus beneficiarios. 
Tendrán derecho a recibir servicios médicos en la clínica correspondiente a la zonificación 
acordada con CFE. 
Podrán realizar el Contrato de Seguro Facultativo mediante pago de la cuota respectiva. 
Recibirán atención médica jubilados y familiares. 
Con las siguientes consideraciones: 
 Servicios médicos satisfactorios 
 Capacidad de absorción de los nuevos derechohabientes 
 Dar el mejor aprovechamiento posible a los recursos de salud que tiene que 
administrar el Seguro Social 
 Personal médico suficiente 
 Servicios de farmacia (expedición de recetas /sello de “Sin existencia” en caso de 
requerirlo) 
 Plazos más breves para las interconsultas 
 Llevar expediente clínico 
 Consulta externa 
 Visitas a domicilio 
 Servicio de urgencias 
 Hospitales 
 Medicina preventiva 
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11 
 
En el DF se destinaron 4 UMF para la atención de los trabajadores de CFE y sus familiares: 
 UMF No 37 
 UMF No 38, con Hospitales para referencia Hospital General Regional 1 “Dr. Carlos 
McGregor Sánchez Navarro”, Hospital de Gineco-obstetricia 4 y Hospital de 
Urgencias Traumatológicas de Magdalena de las Salinas o Villa Coapa. 
 UMF No 39 
 UMF No 80 
 
 
UMF Número 38 
Estructura organizacional 
La UMF número 38 “Parque España” cuenta con una Planta productiva: 40 personas 
distribuidas en 2 turnos (matutino y vespertino), en distintas categorías, en los puestos de 
confianza se encuentra la Directora y el Administrador de la Unidad, el resto de personal se 
encuentra afiliado al Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social, en base al 
contrato colectivo de trabajo (CCT). 
Sector al que pertenece: sector salud; la cual corresponde a la Delegación 3 Suroeste del 
DF del IMSS 
 
Localización 
Calle Parque España número 9, Col. Hipódromo Condesa, Delegación Cuauhtémoc C.P. 
06170, México, D.F. Teléfono: 52-86-56-89 
 
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12 
 
 
 
La misión de la UMF 38 es “Otorgar atención médica integral, continua, oportuna y de 
calidad a la población derechohabiente de CFE adscrita a la Unidad para conservar o 
recuperar la salud, así como elevar su calidad de vida a través de acciones de promoción, 
prevención y educación para la salud en un marco ético y legal”. 
 
 
 
“Que nos identifiquen como unidad de Medicina Familiar líder en el otorgamiento de las 
prestaciones médicas, económicas y sociales, logrando la satisfacción del usuario y del 
prestador del servicio”. 
OBJETIVO 
Otorgar atención médica integral, continua, oportuna y de calidad a los derechohabientes 
trabajadores de CFE. 
 
La UMF Número 38 “Parque España” proporciona atención a los derechohabientes 
trabajadores de CFE y para ello cuenta con los siguientes servicios: 
Servicio Ubicación 
Archivo Planta baja 
Trabajo Social Planta baja 
Farmacia Planta baja 
Consulta de Estomatología Primer piso 
Administración Primer piso 
Dirección Primer piso 
Consulta Externa Segundo piso 
Medicina Preventiva Segundo piso 
 
 
MISIÓN 
 
 
VISIÓN 
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13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Servicios: 
 Servicio de Consulta Externa Medicina Familiar (primer nivel de atención) 
 Servicio de Consulta Estomatología 
 Farmacia 
 Archivo / Control de Prestaciones 
 Medicina preventiva 
 Trabajo social 
 
 
 
 
Servicios Características de atención deseables 
Servicios de salud de primer nivel a pacientes Eficaces 
derechohabientes trabajadores de CFE Actualizados 
 Oportunos 
 Integrales 
Atención en Medicina familiar Personal competente 
Estomatología Atención ética y profesional 
Trabajo social Realización de Expediente Clínico 
Y Medicina preventiva Atención del paciente ambulatorio 
 Continuidad de la atención 
 Educación para la salud 
 Trato respetuoso 
 
 
Referencias con plazos breves para la atención 
(menos de 5 días hábiles) 
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14 
 
 Organización de la unidad de medicina familiar 
Funciones sustantivas 
 
*Dirección de Unidad de Medicina Familiar: 
 Dirigir la unidad con base en un programa de trabajo propio, con el concepto de 
sistemas, administración por procesos y enfoque hacia el usuario, para favorecer la 
atención integral a la salud. 
 Coordinar la participación de las diferentes áreas en la elaboración del diagnóstico 
situacional de la unidad. 
 Coordinar la elaboración del programa de trabajo de la unidad, con base en las 
necesidades y demandas de salud de su población, identificadas en su diagnóstico 
situacional, de los programas prioritarios institucionales y de las líneas de acción 
establecidas para el fortalecimiento de la operación. 
 Coordinar la interrelación de los diferentes procesos que ocurren en la unidad, para 
 fortalecer la prestación de los servicios médicos, sociales y económicos de la 
población de su ámbito de influencia. 
 Recibir, difundir, implantar, dirigir y evaluar las líneas generales de acción, orientadas 
al fortalecimiento de la operación y mejora continua de los servicios. 
 
 Consulta Externa de Medicina Familiar 
o Atención médica en unidades de adscripción y a domicilio, participa en 
actividades de fomento a la salud examinando, diagnosticando e instituyendo 
tratamiento a la población derechohabiente que se le encomiende de acuerdo 
con las labores señaladas en las normas o instructivos aprobados para esta 
categoría. Además de funciones técnico administrativas inherentes al tipo de 
actividades que tiene encomendadas (expedición de incapacidades, 
prescripción de medicamentos, etc.). 
 
 Consulta de Estomatología 
o Se realiza examen, diagnóstico y tratamiento de enfermos con padecimientos 
bucodentomáxilares, incluyendo extracciones, obturaciones, curaciones y 
limpieza de piezas dentarias en clínicas, hospitales, puestos de fábrica y 
periféricos y demás establecimientos médicos. Funciones técnico-
administrativas inherentes al tipo de actividades que tiene encomendadas 
(expedición de incapacidades, prescripciones de medicamentos, etcétera). 
 
 Medicina Preventiva 
o Consiste en que una enfermera en una sola consulta, realice acciones de 
educación para la salud, valoración nutricional, aplicación de inmunizaciones, 
prevención detección y control de enfermedades y de acuerdo al grupo de 
edad se otorgan actividades de salud reproductiva. 
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15 
 
*Control de prestaciones 
 
 Informática Médica y Archivo Clínico: donde se deberá incorporar en los sistemas de 
información en salud el total de las atenciones médicas otorgadas y registradas por el 
personal médico y paramédico de la unidad médica y efectuar su procesamiento 
estadístico. Se deberá remitir la información a la Coordinación delegacional de 
información en salud, que se genera en la unidad médica, de manera oportuna 
conforme a la fechas marcadas, así como difundir entre los servicios de atención 
médica, la información en salud generada en la unidad. 
 
 Afiliación y Vigencia de Derechos: Ejecutar las acciones conforme a la Ley del 
Seguro Social, sus Reglamentos y las normas para el registro y baja de beneficiarios. 
Llevar a cabo las actividades normadas para la adscripción y cambio de 
derechohabientes a consultorio, así como la expedición de cartilla de salud (carnet), 
en unidades con esquema automatizado. Certificar el derecho a prestaciones 
médicas, prórroga de servicios, autorizacionespermanentes, pases a interconsultas, 
guarderías, órdenes de atención médica y avisos de riesgo de trabajo. 
Controlar el derecho, la vigencia y suspensión de los servicios médicos del Seguro de 
Salud para la Familia. Realizar cambios de unidades de medicina familiar a 
derechohabientes, para todo el núcleo familiar o para alguno de sus miembros. 
 
 Prestaciones Económicas: Verificar se realice en forma oportuna y de conformidad a 
los procedimientos establecidos, la certificación del derecho a las prestaciones 
económicas de la población derechohabiente. Ejecutar y controlar las actividades 
para el otorgamiento de las prestaciones económicas a los derechohabientes. 
Controlar la asignación de dotaciones y remanentes de efectivo para el pago de 
prestaciones económicas. Verificar la correcta requisitación de solicitudes, 
documentación, el cálculo de montos para efectuar el pago de prestaciones 
económicas. Revisar la oportuna detección y envío de certificados de incapacidad, 
de los convenios que se tramiten en otras unidades. Vigilar la recepción correcta y 
oportuna de los certificados de incapacidad. 
 
*Administración 
o Administrar los recursos humanos, técnicos y financieros asignados a la unidad y 
evaluar su desempeño de acuerdo con la normatividad establecida. Coordinar la 
realización de estudios necesarios para obtener un aprovechamiento racional de los 
recursos asignados a la unidad. Dirigir, vigilar y evaluar el desarrollo y cumplimiento 
de los objetivos y metas programadas para la administración de recursos. Supervisar 
la elaboración, integración y control del presupuesto anual de gastos de la unidad. 
Vigilar el ejercicio del fondo fijo asignado a la unidad, así como los pagos y cuotas de 
recuperación, se realicen con estricto apego a la normatividad correspondiente. 
Administrar el ejercicio presupuestal anual, autorizado para plazas, partidas 
extraordinarias y capacitación de la unidad. 
 
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16 
 
 Finanzas y Sistemas: Establecer coordinación con las diferentes áreas de servicio 
para elaborar el presupuesto anual de gastos de la unidad. Identificar las variaciones 
significativas del ejercicio presupuestal y requerir al área de servicio afectada, las 
justificaciones correspondientes. Efectuar la integración del presupuesto anual de 
gastos y metas de la unidad, controlar el ejercicio correspondiente así como elaborar 
los informes periódicos para analizar las variaciones representativas en reuniones de 
cuerpo de gobierno. Supervisar que las áreas de servicio realicen el análisis de las 
desviaciones del presupuesto de gastos y metas asignado. Verificar la correcta 
requisitación de facturas generadas por suministro de bienes y servicios y controlar 
los pagos efectuados. Efectuar las conciliaciones bancarias y de las diferentes 
cuentas contables que se manejan en la unidad. 
 
 Personal: los procedimientos autorizados para operar el sistema de asistencia, 
puntualidad y sustituciones (APS), validar los productos resultantes, así como 
elaborar y tramitar el reporte de inconsistencias. Realizar diariamente el registro y 
control de asistencia del personal adscrito a la unidad y evaluar el ausentismo 
presentado para proponer y aplicar alternativas de solución para su abatimiento. 
Efectuar el análisis, revisión y actualización de plantillas, así como el control de los 
movimientos e incidencias del personal y tramitar en forma oportuna la cobertura de 
plazas vacantes en forma definitiva, no definitiva o por sustitución. Realizar estudios 
para definir las necesidades de fuerza de trabajo de los servicios de la unidad, así 
como para definir los mecanismos para racionalizar y optimizar los recursos humanos 
existentes. Controlar el presupuesto para la contratación de personal sustituto, con 
estricto apego al marco presupuestal y normas autorizadas. 
 
 Servicios Generales: Proporcionar, coordinar, supervisar y controlar los servicios de 
traslado de personal, pacientes y camillería, telecomunicaciones, recepción y 
distribución de correspondencia, concentración de archivos, vigilancia, enajenación 
de bienes y servicios urbanos y municipales, para la correcta operación de los 
servicios de la unidad; asimismo, coordinar el uso de vestidores, estacionamiento y 
asignación de casilleros para el personal de la unidad. Tramitar, controlar y mantener 
actualizada la documentación oficial y resguardos de los vehículos adscritos a la 
unidad. Vigilar se realicen los programas de mantenimiento preventivo a los 
vehículos y/o ambulancias adscritos a la unidad, así como controlar las bitácoras de 
servicio, de consumo de fluidos y lubricantes, a fin de conservar las unidades en 
óptimas condiciones de funcionamiento y controlar el ejercicio presupuestal 
correspondiente. Programar, coordinar, supervisar y controlar el servicio de vigilancia, 
para garantizar la protección y seguridad de los bienes institucionales, personal y 
población usuaria de la unidad. Supervisar el funcionamiento del área de ropería y 
verificar se apliquen correctamente los procedimientos para la recepción, almacenaje, 
custodia, clasificación y distribución de ropa hospitalaria. 
 
 Abastecimiento y Farmacia: Actualizar y controlar los máximos y mínimos de los 
artículos de consumo, medicamentos y ropa contractual, en el subalmacén y farmacia 
de la unidad. Efectuar el registro de los artículos de consumo, medicamentos y ropa 
contractual de conformidad con las normas establecidas. Aplicar un estricto control 
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17 
 
de narcóticos y psicotrópicos, así como supervisar la rotación de medicamentos para 
un adecuado control de caducidades. Validar y controlar la cartera de proveedores, 
así como el catálogo de artículos de consumo y medicamentos. 
 
 Servicios Básicos y Vigilancia: Programar, coordinar, supervisar y controlar el servicio 
de vigilancia e intendencia, para garantizar la protección y seguridad de los bienes 
institucionales, personal y población usuaria de la unidad. 
 
 
 
 
 
 Número de Trabajadores de la UMF Número 38 
 
 Son 40 trabajadores de base (100%) y 2 puestos de Confianza (Directora y 
Administradora). 
 
 De los trabajadores de base, 8 son médicos familiares (20%) y de estos 8 
médicos son 7 médicos de base y 1 médico con categoría 08 (médico de 
sustitución). 
 
 
 
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18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTOMATOLOGÍA 
ASISTENTE 
MÉDICO 
TRABAJO SOCIAL 
ALMACÉN 
FARMACIA 
CONTROL DE 
PRESTACIONES / 
ARCHIVO/ 
PERSONAL 
ADMINISTRACIÓN 
MEDICINA 
FAMILIAR 
MEDICINA 
PREVENTIVA 
(ENFERMERÍA) 
SERVICIOS BÁSICOS 
/ VIGILANCIA 
DIRECCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La UMF 38 por su estructura no cuenta con las características habituales de las demás unidades de 
medicina familiar del IMSS, por lo que tiene que adecuar sus recursos y solicitar apoyos a otras 
unidades para otorgar un servicio integral a los derechohabientes. 
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19 
 
Características del tipo de pacientes UMF 38 
 
POBLACIÓN ADSCRITA A MÉDICO FAMILIAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
 
 
GRUPOS DE EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL 
Número % Número % Número % 
< 1 15 0.23% 15 0.23% 30 0.47% 
1 - 4 91 1.42% 103 1.61% 194 3.02% 
5 - 9 153 2.38% 171 2.66% 324 5.05% 
10 - 14 204 3.18% 175 2.73% 379 5.91% 
15 - 19 187 2.91% 161 2.51% 348 5.42% 
20 - 24 1882.93% 154 2.40% 342 5.33% 
25 - 29 152 2.37% 186 2.90% 338 5.27% 
30 - 34 125 1.95% 203 3.16% 328 5.11% 
35 - 39 159 2.48% 232 3.62% 391 6.09% 
40 - 44 178 2.77% 267 4.16% 445 6.93% 
45 - 49 193 3.01% 280 4.36% 473 7.37% 
50 - 54 261 4.07% 313 4.88% 574 8.94% 
55 - 59 273 4.25% 285 4.44% 558 8.70% 
60 - 64 194 3.02% 204 3.18% 398 6.20% 
75 - 79 94 1.46% 159 2.48% 253 3.94% 
80 - 84 80 1.25% 129 2.01% 209 3.26% 
85 Y + 125 1.95% 167 2.60% 292 4.55% 
TOTAL 2,894 45.10% 3,523 54.90% 6,417 100.00% 
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20 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 8.00% 9.00% 10.00%
< 1
1 - 4
5 - 9
10 - 14
15 - 19
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
65 - 69
70 - 74
75 - 79
80 - 84
85 Y +
Porcentaje 
G
rupos de Edad
Población adscrita a médico familiar 
por grupos de edad
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21 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
< 1 1 -4
5 -
9
10 -
14
15 -
19
20 -
24
25 -
29
30 -
34
35 -
39
40 -
44
45 -
49
50 -
54
55 -
59
60 -
64
65 -
69
70 -
74
75 -
79
80 -
84
85
Y +
Mujeres 0.2 1.6 2.6 2.7 2.5 2.4 2.9 3.1 3.6 4.1 4.3 4.8 4.4 3.1 2.6 2.3 2.4 2.0 2.6
Hombres 0.2 1.4 2.3 3.1 2.9 2.9 2.3 1.9 2.4 2.7 3.0 4.0 4.2 3.0 2.0 1.4 1.4 1.2 1.9
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
10.00%Porcentaje 
Población adscrita a médico familiar
por grupos de edad y por sexo 
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22 
 
 
Principales padecimientos de primera vez según demanda en consulta externa de 
medicina familiar 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
C. I. E. PADECIMIENTO Número CASOS 
J02 FARINGITIS 278 
J00 RINOFARINGITIS 205 
J06 INFECCIÓN AGUDA DE VÍAS RESPIRATORIAS SUPERIORES 97 
A09 GASTROENTERITIS INFECCIOSA 83 
M54 DORSALGIA 65 
N390 INFECCION DE VÍAS URINARIAS 62 
M542 CERVICALGIA 9 
K291 GASTRITIS AGUDA 4 
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23 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
35%
26%
12%
10%
8%
8%
1% 0%
Principales padecimientos de primera vez 
en la consulta externa de medicina 
familiar 
FARINGITIS
RINOFARINGITIS
INFECCION AGUDA DE VIAS
RESPIRATORIAS
SUPERIORES
GASTROENTERITIS
INFECCIOSA
DORSALGIA
INFECCION DE VIAS
URINARIAS
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24 
 
Principales padecimientos subsecuentes en consulta externa de medicina familiar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
 
C. I. E. PADECIMIENTO NÚMEROCASOS PORCENTAJE 
I10 HIPERTENSIÓN ARTERIAL 
SISTEMICA 
2487 41.49% 
E11 DIABETES MELLITUS NO 
INSULINODEPENDIENTE 
1240 20.68% 
E78 TRASTORNO DE METABOLISMO DE 
LAS LIPOPROTEÍNAS 
332 5.53% 
J44 ENFERMEDAD PULMONAR 
OBSTRUCTIVA CRÓNICA 
278 4.63% 
M81 OSTEOPOROSIS 256 4.27% 
F41 TRASTORNO DE ANSIEDAD 230 3.83% 
I25 ENFERMEDAD ISQUÉMICA CRÓNICA 
DEL CORAZÓN 
225 3.75% 
M54 DORSALGIA 204 3.40% 
M17 GONARTROSIS 116 1.93% 
H40 GLAUCOMA 103 1.71% 
H52 TRASTORNO DE ACOMODACIÓN Y 
REFRACCION 
95 1.58% 
K58 SÍNDROME DE COLON IRRITABLE 94 1.56% 
E66 OBESIDAD 93 1.55% 
I872 INSUFICIENCIA VENOSA 
PERIFÉRICA 
88 1.46% 
N95 ESTADOS MENOPÁUSICOS 87 1.45% 
K295 GASTRITIS CRÓNICA 57 0.95% 
N40X HIPERPLASIA DE LA PRÓSTATA 9 0.15% 
 Total 5994 100% 
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25 
 
 
 
Fuente: UMF 38, diagnóstico de salud 2010 
 
 
 
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%Porcentaje
Principales padecimientos subsecuentes 
en la consulta externa de medicina 
familiar
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26 
 
I.4 Justificación 
El crecimiento desmesurado en la prevalencia de las enfermedades crónico degenerativas 
del adulto, tales como hipertensión arterial sistémica (has), diabetes mellitus tipo 2 (dm-2), 
dislipidemias y obesidad entre otras, han superado a la prevalencia de las enfermedades 
transmisibles, contribuyendo de manera considerable a la carga de los gastos en el sector 
salud. 
A esta transformación que está ocurriendo en muchos países desarrollados y de aquellos 
en vías de desarrollo se ha aplicado el término de "transición epidemiológica". Pero tal vez, 
el mayor valor de este concepto (como problema de salud pública mundial) es que ahora se 
reconoce a las enfermedades crónicas esenciales del adulto (ECEA) de riesgo 
cardiovascular (RCV) como la primera causa mundial de morbimortalidad en el adulto. El 
impacto económico-social de las enfermedades crónicas esenciales del adulto de riesgo 
cardiovascular es devastador para cualquier sistema de salud en el mundo, debido a que se 
trata de entidades no curables, con secuelas que en su mayoría serán incapacitantes. 
La hipertensión arterial es la enfermedad crónica de riesgo cardiovascular de mayor 
prevalencia mundial. En México en el año 1993 se informó una prevalencia del 25%, sin 
embargo, para el año 2000 la prevalencia informada de hipertensión arterial sistémica entre 
los 20 y 69 años fue del 30.05% aumentando para el año 2006 al 31%. 5 
El porcentaje de adultos con diabetes (diagnóstico previo establecido por un médico) creció 
25% entre cada encuesta nacional (de 4 a 5.8% en el periodo de 1994 a 2000 y de 5.8 a 7% 
entre 2000 y 2006). Se ha proyectado que existirán 11.7 millones de mexicanos con 
diabetes en 2025.6 
Las enfermedades crónicas no transmisibles (ECNT) son uno de los mayores retos que 
enfrenta el sistema de salud. Lo son por varios factores: el gran número de casos afectados, 
su creciente contribución a la mortalidad general, la conformación en la causa más 
frecuente de incapacidad prematura y la complejidad y costo elevado de su tratamiento. Su 
emergencia como problema de salud pública fue resultado de cambios sociales y 
 
5 ROSAS, Martín; PASTELIN, Gustavo; et al. “Guías clínicas para la detección, prevención, diagnóstico y 
tratamiento de la Hipertensión arterial sistémica en México (2008)”: S2, P 5-57. 
 
6 CÓRDOVA V, José A; Barriguete M, Jorge A; et al. “Las enfermedades crónicas no transmisibles en México: 
Sinopsis epidemiológica y prevención integral”. Salud Pub Méx 2008; 50: 419-427. 
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27 
 
económicos que modificaron el estilo de vida de un gran porcentaje de la población. Los 
determinantes de la epidemia de ECNT tuvieron su origen en el progreso y la mejoría del 
nivel de vida y no podrán revertirse sin un enfoque individual, social e institucional. Las 
ECNT son una prioridad para el gobierno federal……La prevención y el control de las 
enfermedades crónicas y degenerativas debe ser una prioridad para el sector salud. Su 
crecimiento y letalidad lo justifican. El efecto social de estas anomalías será creciente, ya 
que afectan a individuos en edades productivas y representan costos elevados para el 
sector salud.7 
En la información epidemiológica de nuestro país resalta el crecimiento demográfico, una 
mayor expectativade vida y aumento en el porcentaje de las personas mayores de 60 años 
(enfermedades crónicas). Todo esto nos refleja lo prioritario y necesario de estudios para 
fundamentar correctamente la toma de decisiones sobre el tratamiento o programas que 
cumplan con lo propuesto. 
 
Además, dado que el costo anual por hipertenso en la seguridad social correspondió a $1 
067 en el escenario promedio y de $3,913 en el escenario extremo. El gasto anual en 
hipertensión arterial equivale a 13.95% del presupuesto destinado a la salud y a 0.71% del 
PIB, valores que se modifican a 51.17% y 2.62% respectivamente en el escenario extremo. 
La hipertensión arterial consume gran cantidad de recursos, por lo que deberá ser objeto de 
estudio8. La diabetes costó 15,118 millones de dólares al país durante 2000. El costo 
directo de su tratamiento fue de 1,974 millones de dólares. Se emplearon 1,108 millones en 
el tratamiento de la enfermedad y la prevención de las complicaciones. Sin embargo, el 
mayor porcentaje del presupuesto se destinó al pago de las complicaciones crónicas o los 
costos indirectos debidos a la incapacidad prematura y la mortalidad.9 
 
 
7 CÓRDOVA V, José A; Barriguete M, Jorge A; et al. “Las enfermedades crónicas no transmisibles en México: 
Sinopsis epidemiológica y prevención integral”. Salud Pub Méx 2008; 50: 419-427. 
8 VILLARREAL, E. et al. “Costo de la atención de la hipertensión arterial y su impacto en el presupuesto 
destinado a la Salud en México”. Salud Pub México 2002; 44:7-13. 
9 CÓRDOVA V, José A; Barriguete M, Jorge A; et al. “Las enfermedades crónicas no transmisibles en México: 
Sinopsis epidemiológica y prevención integral”. Salud Pub Méx 2008; 50: 419-427. 
 
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28 
 
En cuanto a mortalidad, en las estadísticas reportadas de la Secretaria de Salud en el 2008 
reportan como primera causa de muerte la diabetes mellitus y las enfermedades 
cardiovasculares e hipertensión se encuentran dentro de las 7 primeras causas de 
mortalidad. 
Por todo lo anterior es necesario vigilar que la atención médica de los pacientes portadores 
de diabetes mellitus y/o hipertensión arterial se apegue a las recomendaciones de 
actualización médica para un mejor control de los pacientes lo que disminuirá la presencia 
de complicaciones o retardará la aparición de las mismas, y con ellos disminuirá la 
mortalidad. 
Por lo anterior se evaluó la calidad de la atención médica en el aspecto técnico, en relación 
con el adecuado llenado de las notas médicas (nota médica general y nota de atención 
integral diabéticos/hipertensos) para pacientes con diagnóstico de diabetes mellitus e 
hipertensión arterial. Es indispensable garantizar una atención médica que logre el éxito en 
el tratamiento y limitar las complicaciones. De acuerdo con los resultados obtenidos se 
realizaron las recomendaciones y sugerencias para fomentar la mejora continua en la 
consulta de medicina familiar. 
 
 
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29 
 
I.5 Planteamiento del problema 
 
En el Instituto Mexicano del Seguro Social se tienen como principales causas de demanda 
de consulta la diabetes mellitus e hipertensión arterial, en la UMF Número 38 la primer 
causa de consulta subsecuente es la hipertensión arterial y la segunda causa de consulta 
subsecuente es la diabetes mellitus tipo 2, ocupando el 41% y 20% respectivamente; 
teniendo un 49.89% de la población de 40 años y más, por lo que las enfermedades crónico 
degenerativas se hacen más evidentes, teniendo que estar preparados para otorgar una 
atención de calidad para tener y mantener un buen control de los pacientes diabéticos – 
hipertensos, prevenir complicaciones, así como evitar costos elevados por descontrol y 
complicaciones crónicas de dichas patologías; y mejorar la satisfacción de los pacientes. 
 
El crecimiento en la prevalencia de las enfermedades crónico degenerativas del adulto, 
como hipertensión arterial sistémica (HAS), diabetes mellitus tipo 2 (DM-2), ha ocasionado 
un mayor número de consultas médicas, contribuyendo de manera considerable a la 
demanda en la atención del sector salud y el aspecto de la calidad ha sido integrado como 
parte fundamental en la planeación y operación de los servicios de salud. 
 
En esta investigación se estudian dos de las patologías más frecuentes en la consulta de 
Instituto Mexicano del Seguro Social, diabetes mellitus tipo 2 e hipertensión arterial. 
Este estudio se realizó en la UMF 38 del IMSS se enfocó en determinar y evaluar la Calidad 
de la atención médica (aspecto técnico) en los pacientes diabéticos e hipertensos en una 
unidad de primer nivel del IMSS. En esta unidad la hipertensión arterial sistémica es la 
primera causa de atención médica, la diabetes ocupa el segundo lugar de causa de 
atención médica, por lo que es importante la evaluación de dichas patologías, enfocando 
este estudio en la vigilancia del paciente diabético e hipertenso para atender las 
necesidades de los derechohabientes; además se verificó la aplicación de las normas 
indicadas en consulta externa de medicina familiar. 
 
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30 
 
I.6 Problema de estudio 
 
La hipertensión arterial y la diabetes mellitus son las principales causas de demanda de 
consulta subsecuente en la UMF 38, por lo que se implementó el uso de notas de atención 
integral en el expediente electrónico para pacientes diabéticos y pacientes hipertensos. 
No se ha verificado el efecto de estas notas integrales con respecto a las notas médicas 
generales, por lo tanto esta investigación abordará el comparativo entre las notas médicas 
generales y las notas de atención integral y las acciones que se derivan de su uso, para 
identificar si están sirviendo en beneficio de los pacientes. 
Así también, la información epidemiológica en nuestro país resalta el crecimiento 
demográfico, una mayor expectativa de vida y aumento en el porcentaje de las personas 
mayores de 60 años, lo que conlleva a un incremento elevado en el costo para el cuidado 
de la salud, por lo que se hacen necesarios estudios médico-económicos para fundamentar 
correctamente la toma de decisiones sobre el tratamiento o programas que cumplan con lo 
propuesto, al menor costo. 10 
 
 
10 IRENA, Tomás; et al. “Costo beneficio: algunas experiencias en el Hospital General de México”. Rev Mex de 
Cardiología Vol 12, Número 2, Abril-Junio 2001, Pp 94-99. 
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31 
 
I.7 Objetivos de la investigación 
I.7.1 Objetivo general 
Identificar el efecto de la nota de atención integral en la calidad de la atención del paciente 
con hipertensión arterial y diabetes mellitus en la Unidad de Medicina Familiar 38 del IMSS 
y de acuerdo con los resultados contribuir, con este análisis, a incrementar la calidad de la 
atención y prevenir complicaciones. 
I.7.2 Objetivos específicos 
 
 Analizar la vigilancia del paciente diabético e hipertenso con el uso de Notas de 
atención integral en comparación con las notas médicas “generales”, para procurar 
una consulta estandarizada que pueda garantizar una atención de calidad. 
 Determinar el porcentaje de pacientes diabéticos e hipertensos controlados en la 
UMF Número 38. 
 Verificar el uso del expediente clínico electrónico (notas de atención integral), el 
apego a la normatividad (uso de guías) y en su caso sugerir las medidasnecesarias 
correctivas. 
 Identificar las necesidades del prestador del servicio – médico en capacitación en el 
expediente clínico electrónico del sistema de información de medicina familiar (SIMF) 
y equipo (computadoras, impresoras, etc.) para otorgar los resultados esperados. 
 Sugerir una propuesta de mejora en el formato de las notas de atención integral del 
paciente diabético e hipertenso. 
 Contribuir a la mejora continua de los sistemas de gestión de calidad (atención 
técnica). 
 Promover la capacitación continua. 
 
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32 
 
I.8 Hipótesis 
 
Hipótesis 
A mayor requisitado de las notas de atención integral para hipertensión arterial sistémica y 
diabetes mellitus mayor calidad de la atención para la vigilancia, seguimiento y atención de 
los pacientes. 
 Ho = Hipótesis nula 
No existe diferencia en la calidad de la atención del paciente diabético e hipertenso 
al utilizar las notas de atención integral comparadas con las notas médicas 
generales. 
 Ha = Hipótesis alternativa 
Sí existe diferencia y mejora en la calidad de la atención del paciente diabético e 
hipertenso al utilizar las notas de atención integral comparadas con las notas 
médicas generales. 
 
Preguntas de investigación 
 
 ¿El uso correcto de las notas de atención integral para pacientes diabéticos e hipertensos ejercerá 
una influencia significativa en relación con la vigilancia y realización de referencia a 2º nivel de 
atención médica para valoración integral del paciente? 
 
 ¿Cuál es el principal tema de capacitación que necesitan los médicos para mejorar su atención? 
 
 
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33 
 
CAPÍTULO II 
 
II.1 Marco teórico Calidad 
II.1.1 Calidad en las empresas 
 
CALIDAD. Definición 
 
“Conformidad con especificaciones o requisitos. La calidad no significa simplemente que un 
producto, trabajo o servicio “esté bien hecho”. Según Juran, la calidad es el comportamiento 
del producto que produce satisfacción en el cliente, adecuación al uso o la ausencia de 
deficiencias que evita insatisfacción al cliente”. 11 
“Calidad: Se define como la habilidad de un producto o servicio de realizar de manera 
confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente”.12 
 
 JURAN13 
CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA 
PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD Las necesidades 
humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para 
satisfacer esas necesidades han sufrido unos cambios amplios y continuos. 
 
11 HERNÁNDEZ y RODRIGUEZ, Sergio (2008). ADMINISTRACIÓN, Teoría, Proceso, Áreas funcionales y 
Estrategias para la Competitividad. 2ª Ed. México: Mc Graw Hill. Pp 442. 
12 ROBBINS, Stephen (2010) Administración. 10ª Ed. México: Pearson Prentice Hall. Cap. 18 “Administración 
de Operaciones”. Pp 439. 
13 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 
363. 
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34 
 
LECCIONES APRENDIDAS 
CONDICIONES, FUERZAS ESTRATEGIAS ADOPTADAS EN LA GESTIÓN PARA LA 
CALIDAD 
Obtención de alimentos  Inspección <<en recepción>> por los consumidores 
División del trabajo: proveedores de alimentos  Inspección por los consumidores en los mercados de 
los pueblos 
Primeros fabricantes: nacimiento de los artesanos del 
pueblo 
 Confianza en la destreza y reputación de los 
artesanos 
Expansión del comercio más allá de los límites del 
pueblo 
 Especificación por muestra; controles de la 
exportación por medio de la inspección; garantías 
Los gremios  Especificaciones: materiales procesos, productos, 
controles de la exportación, auditorías 
La revolución industrial  Especificaciones escritas, medidas, instrumentos, 
laboratorios de ensayo, extensión de la inspección, 
normalización 
El Sistema Taylor  Departamentos centrales de inspección 
Crecimiento del volumen y de la complejidad  Departamentos de garantía de calidad, ingeniería de 
calidad, ingeniería de fiabilidad 
Segunda Guerra Mundial  Formación en control estadístico de la calidad 
La vida detrás de los diques de la calidad  Organización y procesos especiales para proteger la 
sociedad, auditorías 
La revolución japonesa de la calidad (estrategias 
japonesas) 
 Altos directivos personalmente implicados 
 Formación en la gestión para la calidad extendida a 
todas las funciones 
 La mejora de la calidad a un ritmo continuo 
revolucionario 
 Círculos de CC 
La revolución japonesa de la calidad (respuesta de 
los EE. UU.) 
 Esfuerzos por restringir las importaciones 
 Muchas estrategias sometidas a prueba 
Fuente: JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
1. Las fuerzas cambiantes han sido un fenómeno continuo 
2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta un cambio continuo 
en la estrategia y por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio 
3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir las estrategias para 
aplicarlas a las condiciones entonces existentes. 
Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado un cuerpo de 
lecciones aprendidas. Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos años 
requiere un nuevo enfoque básico. El enfoque básico nuevo centra en el concepto de 
aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. 
Los altos directivos tienen que proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la 
calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayoría de las empresas 
norteamericanas. Un cambio tan fundamental debería estar precedido por una comprensión 
clara de cómo pensar sobre la calidad. 
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35 
 
EL SIGNIFICADO DE CALIDAD Para los directivos ninguna definición corta es exacta 
pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: la calidad es adecuación al uso.14 
Esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero no proporciona la 
profundidad que necesitan los directores para elegir líneas de acción, entonces la 
adecuación al uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes, tal como sigue: 
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO QUE 
SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL 
CLIENTE 
AUSENCIA DE DEFICIENCIAS 
Una mayor calidad capacita a la empresas 
para: 
 Aumentar la satisfacción del cliente 
 Hacer productos vendibles 
 Ser competitiva 
 Incrementar la participación en el 
mercado 
 Proporcionar ingresos por ventas 
 Obtener buenos precios 
El efecto principal se acusa en las ventas 
generalmente, la mayor calidad cuesta más. 
Una mayor calidad capacita a las empresas 
para: 
 Reducir los índices de error 
 Reducir los reprocesos y desechos 
 Reducir los fallos post-venta y gastos 
de garantía 
 Reducir la insatisfacción del cliente 
 Acortar el tiempo para introducir nuevos 
productos en el mercado 
 Aumentar los rendimientos y la 
capacidad 
 Mejorar los plazos de entrega 
El efecto principal se acusa en los costes 
generalmente, la mayor calidad cuesta menos. 
Fuente: JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
La evaluación de las características del producto comienza preguntando a los clientes 
cómo evalúan ellos la calidad. 
Características del producto Se miden generalmente en función de variables por ejemplo,el plazo de entrega se mide en días (horas, minutos, etc.); por el contrario, las deficiencias 
se miden generalmente en función de atributos, por ejemplo, una promesa se cumple o no, 
un diámetro está dentro de la especificación o número 
 
 
14 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 
363. 
 
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36 
 
LA TRILOGÍA DE JURAN 
 
 
La gestión para la calidad se hace por medio del uso de tres procesos: 
 Planificación de la calidad 
 Control de calidad 
 Mejora de la calidad 
 
 
Los pasos del procedimiento son especiales y las herramientas utilizadas son también 
especiales. 
 
 
LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD 
PLANIFICACIÓN DE LA 
CALIDAD 
CONTROL DE CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD 
Determinar quiénes son los 
clientes 
Determinar las necesidades de los 
clientes 
Desarrollar características del 
producto que respondan a las 
necesidades de los clientes 
Desarrollar procesos capaces de 
producir las características del 
producto 
Transferir los planes a las fuerzas 
operativas 
Evaluar el comportamiento real 
del producto 
 
Comparar el comportamiento real 
con los objetivos del productos 
 
Actuar sobre la diferencia 
Establecer la infraestructura 
 
Identificar los proyectos de mejora 
 
Establecer equipos para los 
proyectos 
 
Proporcionar recursos a los 
equipos, formación y motivación 
para: 
 Diagnosticar las causas 
 Fomentar los remedios 
 Establecer controles para 
conservar los beneficios 
Fuente: JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
 
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37 
 
II.1.2 Mejora de la calidad 
Mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin 
precedente del comportamiento. Un sinónimo es avance. 
LAS TASAS DE MEJORA DE LA CALIDAD La mejora de la calidad es precisa para los 
dos tipos de calidad: características del producto y ausencia de deficiencias. Aplicación 
universal, la mejora de la calidad se puede aplicar universalmente: 
 Tanto en industrias de servicios como de fabricación 
 Tanto a procesos empresariales como de fabricación 
 Tanto a operaciones de apoyo como de producción 
 Tanto al programa (software) como al equipo físico. 15 
Algunos directivos han tenido la ocurrencia de decir que “el mejor negocio es el de la mejora 
de la calidad”. Los directivos maduran la convicción de que el rendimiento de la inversión 
en la mejora de la calidad se encuentra entre los más elevados de que disponen, así es 
conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las 
estimaciones necesarias para comparar el rendimiento potencial de la inversión en mejoras 
con el rendimiento potencial en otras oportunidades de inversión. 
La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas. La gran mayoría de los 
proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados “afinando” el 
proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. 
LA MEJORA DE LA CALIDAD NO SALE GRATIS y otra realidad más cruda es la carga de 
trabajo adicional puesta sobre toda la jerarquía directiva. La acometida anual de la mejora 
de la calidad a escala total añade un 10 por cien más de trabajo a todo el equipo de 
dirección, incluyendo los altos directivos. 
EL CONSEJO DE CALIDAD, el primer paso de la movilización colectiva para los proyectos 
es el establecimiento de un consejo de calidad. 
Anticipación a las preguntas Es aconsejable que los consejos de calidad prevean las 
preguntas problemáticas y en el grado que sea posible den las respuestas en el momento 
de anunciar la intención de acometer la mejora anual de la calidad. 
Es procedente que se seleccione un proyecto que sea factible y el cual debe tener éxito. 
 
15 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
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38 
 
De manera típica se debe tener en cuenta que hacen falta varios años para establecer la 
mejora de la calidad como parte de integrante y continuada del plan empresarial de una 
compañía. 
RECONOCIMIENTO En sentido de 
reconocimiento público, de los éxitos logrados 
que están relacionados con la mejora de la 
calidad. El éxito, consiste, fundamentalmente, en 
resultados asignables a proyectos de mejora 
concluidos. 
FORMACIÓN PARA LA MEJORA DE LA 
CALIDAD El establecimiento de la mejora anual 
de la calidad exige la formación amplia de todo el 
equipo de dirección en el proceso de mejora de la 
calidad y sus métodos y herramientas. 
 Fuente: JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para 
la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 
GESTIÓN DE CALIDAD Consiste en la totalidad de medios por los cuales logramos la 
calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la trilogía de la calidad: 
planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. 
Se requiere de un cambio cultural masivo: una revisión importante de los patrones de 
pensamiento y comportamiento de aquellos aficionados con experiencia. A su vez, este 
cambio requiere una formación extensa en los métodos y herramientas así como en la 
motivación para usarlos. Aquí también el liderazgo debe provenir de los altos directivos. 
El remedio básico a la planificación de la calidad por aficionados consiste en formar a 
esos aficionados para que se conviertan en profesionales. 16 
 
 
16 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
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39 
 
 CONTROL DE LA CALIDAD 
Es un proceso de gestión durante el cual: 
a) Evaluamos el comportamiento real 
b) Comparamos dicho comportamiento real con los objetivos 
c) Actuamos sobre las diferencias. 
El concepto de control es el de <<mantener el statu quo>>: mantener un proceso en su 
estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. 
 
LA PIRÁMIDE DE CONTROL 
 
 
 
 
 Fuente: JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la 
Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 363. 
 
MEJORA DE LA CALIDAD. Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a 
niveles sin precedente (avances). 
La metodología consta de una serie de pasos universales: 
1) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad 
anualmente 
2) Identificar las necesidades concretas para mejorar – los proyectos de mejora. 
3) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de 
llevar el proyecto a buen fin. 
4) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesario para que los equipos: 
*Diagnostiquen las causas 
*Fomenten el establecimiento de un remedio 
*Establezcan los controles para mantener los beneficios. 
 
 
Controles Automatizados 
Control por la mano 
de obra 
Control por los altos 
directivos 
Control por los gerentes, 
supervisores 
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40 
 
EL PAPEL DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS Una actividad fundamental del bucle de 
retroalimentación es la recogida y análisis de datos. Esta actividad cae dentro de la 
disciplina científica conocida como estadística. A los métodos y herramientas utilizados se 
les llama a menudo métodos estadísticos. 
La solución óptima para adquirir un conocimiento profundo de las relaciones entre las 
variables del proceso y los resultados del producto consiste en formar a las planificaciones 
en cómo utilizar el diseño estadístico de experimentos. 
LA SECUENCIA CORRECTA DE GESTIÓN es establecer primero los objetivos y luego 
planificar cómo cumplir esos objetivos, incluyendo la elección de las herramientas 
adecuadas. 
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD 
La gestión estratégica de la calidad (GEC) representa la nueva cultura en sus niveles más 
altos de organización. Para introducir la GEC hace falta que los altos directivos tomen la 
iniciativa, además de la participación posterior del personal. 
La motivación para esta iniciativa puede proceder de varias fuentes, principalmente de una 
oportunidad de incrementar las ventas y reducir los costos por medio de una mejor calidad. 
Los altos directivos se enfrentan con que tienen que motivar a los gerentes subordinados 
para que acepten la GEC como forma de vida una cultura nueva. 
Establecer la gestión estratégica para la calidad de manera paralela a la gestión estratégica 
empresarial: objetivos, planes, recursos, medidas, revisiones de los progresos, 
reconocimiento y recompensas. Minimizar la resistencia cultural añadiendo todo esto al plan 
empresarial. Evitar reflejar la GEC como algo nuevo. Por el contrario, poner de relieve que 
la GEC es una ampliación de algo viejo y conocido: el plan estratégico empresarial.17 
Proveer la participación de los gerentes por medio del despliegue de: 
 Los objetivos para las características que afectan a la vendibilidad del producto se 
deberían basar primordialmente en el mercado: en igualar o superar la calidad 
existente en el mercado. 
 
17 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 
363. 
 
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41 
 
 La selección de los objetos de control se tiene que amoldar específicamente a las 
necesidades de cada empresa. 
 El consejo de calidad tiene la responsabilidad última de diseñar un paquete de 
informes para los altos directivos. 
 
 GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD 
La planificación de los macroprocesos requiere algún tipo de trabajo en equipo, así mismo 
los planificadores requieren conocimientos de actualización de los especialistas de calidad. 
Se debe de realizar la auditoria de cada una de las acciones y procesos para ir a la mejora 
o adecuación, precozmente y se deben de aprovechar las oportunidades para evitar 
mayores inversiones. 
En general se deben de realizar análisis del comportamiento en tres aspectos que son los 
proveedores, el producto, y ver la necesidad de los clientes para mejorar la calidad e 
incrementar la ventabilidad del producto, (sea en lo bueno y lo malo) con el objeto de 
observar las diferencias. 
Por último el directivo tiene que delegar al personal calificado y de confianza algunas de las 
actividades, debido a que no se puede hacer responsable de todos los microprocesos, sin 
embargo deben de implicarse en estos en conjunto con el personal, éstos deben de estar 
acorde con el beneficio de la calidad en los macroprocesos y reversiblemente. 
 
LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD 
Idealmente, el control de calidad se debería delegar en la mano de obra en el máximo grado 
posible. Antes de delegar en estas las responsabilidades se debe tener autocontrol y 
autoinspección. El autocontrol se refiere al papel del operario haciendo funcionar el proceso 
y produciendo el producto. La autoinspección se refiere al papel del operario al tomar 
decisiones sobre la conformidad del producto, esto es, juzgar si el producto es conforme con 
los objetivos del mismo. Las fuerzas operativas de los niveles inferiores de la organización 
deberían tomar la decisión sobre la conformidad del producto. Sin embargo, primero se 
tienen que cumplir ciertos requisitos previos: 
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42 
 
1) La calidad es el número uno. La calidad tiene que tener una prioridad máxima 
incuestionada. 
2) Confianza mutua. Los gerentes tienen que confiar en la mano de obra lo suficiente para 
estar dispuestos a delegar, y la mano de obra tiene que tener suficiente confianza en los 
gerentes para estar dispuesta a aceptar la responsabilidad. 
3) Autocontrol. Deberían darse las condiciones para el autocontrol, de modo que la mano 
de obra disponga de todos los medios necesarios para hacer un buen trabajo. 
4) Formación. Los trabajadores tienen que prepararse para tomar las decisiones sobre la 
conformidad del producto y también deberían ser examinados para garantizar que toman 
decisiones correctas. 
Los directivos deben de realizar antes encuestas para observar las percepciones de la 
mano de obra y utilizar esas percepciones como entradas en el proceso propuesto para 
mejorar la calidad. 
La dirección debe de crear un equipo multifuncional cuya misión es examinar la posibilidad 
de fomentar la responsabilización a la planificación de la calidad y recomendar un camino 
de acción. 
Para que la mano de obra se involucre en este proceso se debe tener: 
 Una formación para comprender y apoyar los objetivos 
 Aceptación de la idea de la participación 
 La dirección tiene que hacer frente a las apreciaciones de la mano de obra18 
 
 MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD 
La necesidad de la motivación surge porque hay obstáculos muy reales para conseguir la 
calidad y porque la eliminación de algunos de esos obstáculos sí que implica la motivación. 
Los obstáculos que se pueden eliminar por medio de la motivación abarcan: 
 
18 JURAN, Joseph M. (1990) Juran y el Liderazgo para la Calidad. 1ª Ed. Madrid, España: Díaz de Santos. Pp 
363. 
 
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43 
 
a) La ignorancia. Las personas no son conscientes de que están creando problemas de 
calidad. 
b) Las competencias entre las prioridades. Las personas son incapaces de lograr la 
calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. 
c) La suboptimización. El logro local de la calidad se cruza en el camino de la calidad 
global. 
d) Los mitos culturales. Las personas mantienen ciertas creencias sinceras que están 
relacionadas con la calidad pero que no se basan en los hechos. Estos “mitos” 
pueden constituir un obstáculo a los esfuerzos constructivos para conseguir el 
liderazgo en calidad. 
La motivación está relacionada con el comportamiento humano. La principal características 
distintiva de la actividad gerencial es el empleo de las fuerzas del comportamiento humano 
para conseguir resultados. Aplicado a la gestión para la calidad, un buen punto de partida 
para los altos directivos consiste en adquirir la comprensión de cuáles son los motivadores 
reales del comportamiento humano en la empresa relativos al logro de la calidad, 
motivadores como el patrón cultural. 
Cada empresa es también una sociedad humana. El patrón cultural es un cuerpo de 
creencias, hábitos y prácticas que la población humana ha desarrollado para manejar los 
problemas percibidos. En las empresas grandes hay muchas sociedades, esto es, varias 
funciones, niveles jerárquicos y disciplinas