RESUMEN CONFLICTO Y NEGOCIACION - René Mendoza

Vista previa del material en texto

GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 1 - 
UNIDAD I 
================================================================================================================= 
Altschul, Carlos. Construir tratos. Buenos Aires: Granica, 2009. Capítulos 3 y 4. 
================================================================================================================= 
 
Cap. 3: “Cultura: resolución de usos, costumbres y cómo superar entuertos” 
 
DEL GRAMLÓ AL KANNITVERSTAN 
El negociador actúa en tres campos para lograr su cometido: en la definición y redefinición de las reglas; 
en el despliegue de instrumentos técnicos- jurídicos y en el manejo de los vínculos. En los tres campos es 
preciso hacer un manejo cuidadoso de la información. 
En los tres campos pesa lo lingüístico, cuya impronta, sin embargo, es difícil dimensionar. Zartman y 
Berman sostienen que las diferencias idiosincrásicas pueden ser abarcadas en el marco de un modelo 
universal de negociación. Desestiman el peso de la cultura. Por el contrario, Faure y Rubin recuerdan que 
si bien la cultura no es el único factor es imprescindible incluirlo para explicar el desarrollo de una 
negociación. 
En este marco, el pasaje del diálogo a la letra escrita es importante en el trato entre contrapartes. 
Consciente de la imposibilidad de abarcar la riqueza de significados, el negociador construye glosarios, y 
determina cuál ha de ser el sentido de cada término cuando se lo utilice en un contexto limitado. 
Gramló y kannitverstan son formas de acercamiento y avenencia. La diferencia es que mientras que el 
gramló explaya e informa, y deja su mensaje ambiguo porque con el autoriza a cada cual a construir su 
propia diversión, kannitverstan reconoce la propia incompetencia, interroga, indaga, hace del otro fuente 
de modificación de su percepción original de la realidad y sabe que, aun hecho el esfuerzo, tampoco 
entenderá por completo. El gramló es la lengua de los recién nacidos, de quienes volverán pero 
deambulan, mientras el kannitverstan refleja las preguntas de quien recorre, está de paso e intenta, contra 
toda evidencia, la conversación. 
La necesidad y la improbabilidad de la comprensión son factores críticos en la negociación. 
Sumar fracciones requiere desarrollar denominadores comunes y tomar conciencia de los numeradores. 
Los primeros, el denominador común –protocolo, representación; en esencia, gramló- brindan el piso para 
la conversación entre quienes difícilmente se entiendan; a los numeradores –el poder oculto de cada parte- 
solo se accede superando lo que de Beaufort y Lempereur llaman la doble ignorancia que recuerda que, al 
considerar una negociación, las partes deben percatarse de que la comprensión del otro se sostiene en 
elementos culturales distintos de los propios, y que ambas arraigan en supuestos diferentes y convenientes 
para cada cual. 
 
CULTURA Y NEGOCIACION 
Cultura: conjunto de significados, valores y convicciones compartidos y duraderos característicos del 
grupo, que orienta su conducta. La cultura, ¿afecta la negociación? 
No todos aceptan el peso de lo cultural en la negociación. Hay quienes suponen que, al ser difícil 
determina su aporte, la cultura no es un elemento fundamental más allá de lo obvio. Se señala que con la 
colaboración de asesores y especialistas, los intercambios entre las partes no estarían más que 
superficialmente afectados por las diferencias culturales. 
Este texto, sin embargo, reconoce los riesgos y los costos de desatender la variable cultural en la 
negociación. 
La cultura es la dimensión escondida que, sin ser evidente, ejerce influencia sobre la conducta de las 
personas, de los grupos y de las sociedades. 
Al desarrollarse y por desempeñarse en cierto lugar, las personas adquieren pautas e ideas que, como 
propias de esa cultura, afectan su conducta al participar en los procesos de negociación: condicionando 
las percepciones que tienen de la realidad; eliminando toda información que sea inconsistente o 
desacostumbrada en comparación con lo que se da por supuesto en su cultura; atribuyendo significado a 
lo que dice y hace el otro; y, probablemente, conduciendo a conclusiones prematuras o erróneas sobre las 
motivaciones del otro. 
 
MANEJO DE CONFLICTOS EN LA REGION LATINOAMERICA 
La realidad político-institucional y la idiosincrasia de cada lugar explican el nivel de colaboración 
aplicada a la solución de conflictos. Esto implica sopesar factores estructurales e históricos, derivados de 
la conquista, del grado de institucionalización de los organismos del Estados, del nivel de autonomía 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 2 - 
económica con respecto al primer mundo, del grado de estratificación de la sociedad, que impacta sobre 
la calidad de las relaciones sociales en Latinoamérica. No se desconoce la inequidad en la distribución del 
ingreso y la endeblez de las instituciones representativas que atentan contra la construcción de consensos 
y la superación de conflictos con mecanismos cooperativos. Se reconocen las suspicacias, las asimetrías 
de poder, la apelación a la violencia, al engaño y a la desinformación, elementos que explican la 
preferencia por los enfrentamientos. 
Los procesos de concertación, mediación y negociación contribuyen significativamente a encarrilar y 
resolver los conflictos y crece el uso de prácticas que conllevan la creación de coaliciones y la exposición 
del conflicto a l opinión pública local e internacional, a menudo con la participación de concernidos. Este 
proceso ayuda a equilibrar las conversaciones y de ese modo influye sobre los factores estructurales e 
históricos. 
En general, la palabra conflicto (en la lengua coloquial argentina, quilombo), alude a una interacción 
agresiva, incluso destructiva. 
A diferencia del ámbito anglosajón, donde un conflicto se resolvería apelando a un modelo lineal de 
causa- efecto, en la región el abordaje parecería requerir un modelo circula y cíclico de conflictos 
entrelazados que supondrían que una disputa no puede darse por cerrada, lo que lleva a pensar que un 
conflicto ha de ser administrado y no ya resuelto. 
En Latinoamérica pocos consideran el recurso de la justicia. El proceso legal es tortuoso, aletargado y 
favorece a quien especula con esos recursos. 
No es fácil instalar procesos de negociación en el contexto de América Latina. La negociación es un 
proceso voluntario en el que las partes abogan por sí mismas para alcanzar soluciones aceptables para los 
involucrados. Puesto que esto implica desarrollar compromisos de buena fe, el paso crucial es persuadir a 
las partes de sentarse a la mesa. El poderoso no verá la necesidad de hacerlo, y tenderá a instalar prácticas 
cosméticas y negociaciones extorsivas que den lugar a contratos de adhesión, prediseñados, y atentatorios 
contra los intereses del débil. 
De ahí que la presencia de formadores y catalizadores del proceso puede contribuir a legitimarlos con 
propios y ajenos. 
 
SISTEMAS DE LOS CONTACTOS 
“Poblaciones rurales de Costa Rica”. Lederach sostiene que el idioma es más que una forma de 
expresarse. Los pueblos estudiados evitan la palabra conflicto ya que consideran que es un término 
académico quizá más apropiado para referirse a enfrentamientos violentos. Para describir las situaciones 
inquietantes que atraviesan prefieren usar palabras tales como disputa, problema, lío y maraña. 
Resolver el conflicto requiere de tres pasos: ubicarse (ver dónde uno está plantando), conversar 
(acercarse, dialogar) y enmendar (administrar, arreglar). 
En esas regiones se utilizan tres prácticas para administrar conflictos/ enredos. La primera es pedir ayuda 
a otros. Con quienes se tiene trato, lo que otorga más objetividad a la comprensión del problema y pone 
las cosas en perspectiva. Otro aspecto importante de esta manera de superar los conflictos es acudir a 
quienes inspiran confianza. El tercer paso es fortalecer conexiones, opatas, palabra que señala la acción 
favorable de personas cuyas posiciones les permiten influir sobre la situación a la que uno no tiene 
ingreso. 
En las culturas estudiadas, el mediador ocupa un lugar protagónico, en tanto es colocado en el lugar del 
amigo en quien se confía, y no es entonces el tercero neutral, sino un vocero de la propia red que se ocupa 
de extraer a las personas del conflicto. 
A diferencia de las culturas occidentales, se confía en el tercero de apelación para que este, de quien 
dependen los integrantes de la red, ayude a recompensar los lazos. Este tercero es responsable por cuidar 
el futuro de los vínculos, puesto que él mismo pasa a ser parte de la red social. 
 
EL ROL ACTIVO DEL NEGOCIADOR 
¿Las conductas que caracterizarían al buen negociador serían universales? Es muy posible, ya que en 
todas las partes habrá tareas antes, durante y después de la negociación en sí. Ahora bien, ¿se 
desempeñarían de similar manera negociadores de culturas distintas? Seguramente, no. 
Sin duda, el comportamiento de quien actúa amparado por mecanismos institucionales para el manejo de 
las situaciones de conflicto será distinto del de quien desarrolla su actividad en un entorno en el que las 
normas son poco respetadas. En los países anglosajones y escandinavos la negociación sería la modalidad 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 3 - 
preferida para abordar tales situaciones. En una región latina el negociador se desenvuelve con menor 
grado de libertad. 
Hofstede trabajó con las dimensiones: 
 Elitismo: mide el nivel al cual los integrantes más débiles de la sociedad esperan y toleran que el 
poder esté distribuido inequitativamente: al admitir conducciones autocráticas o paternalistas, los 
latinoamericanos muestran alto nivel de elitismo; 
 Individualismo: alude al nivel en que se espera que cada cual obre por sí mismo y elija sus 
propias relaciones: en general los latinoamericanos se entienden como colectivistas, vale decir 
integrantes de grupo que subsistirían a lo largo de su existencia; 
 Masculinidad/femineidad: atiende a la valoración de la competitividad, afirmación, ambición, 
adquisición de prestigio y bienes entendidos como valores masculinos, mientras afectos y calidad 
de vida serían valores femeninos; los latinoamericanos equilibran ambos; 
 Evitación de la incertidumbre: refleja el nivel al cual los integrantes de una sociedad intentan 
manejar sus ansiedades y reducir la inseguridad desarrollando reglas y estructuras religiosas. Los 
latinoamericanos exhiben alto nivel de evitación de la incertidumbre. 
 
TAREAS DE DIRIGENTES 
En un mundo interrelacionado, salir del conflicto es tarea de dirigentes, de quienes asumen y comunican 
un mandato, personas que reflexionan antes de hacer y entienden que su acción tendrá consecuencias, de 
quienes eligen sabiendo que han de rendir cuentas. 
Jefe: nombra a quien ocupa un cargo en contra de la voluntad de la mayoría, es prepotente, no acepta 
opiniones. Buen jefe: nombra a quien sabe qué hace cada cual, rinde cuentas y valora a las personas; 
incorpora a los otros. Gerente: nombra a quien ocupa un cargo en una multinacional. Cumple con sus 
responsabilidades y trata a las personas en el marco de políticas y procedimientos. 
Pesa en la sociedad argentina la noción del dirigente abusivo que extiende la lógica contenciosa en un 
entorno en el que se burlan las normas y rige la lógica del incumplimiento. 
(GLOBE) Señalan que América Latina vive una situación incierta; sus sociedades tienen valores elitistas 
con marcadas diferencias de estatus y de poder; son individualistas, y prima la ventaja personal sobre el 
bien común; discriminan a la mujer; se orienta al presente, no al desempeño, y son poco generosas y 
solidarias. Como compensación, surge que el colectivismo familiar y la lealtad al grupo están entre los 
más latos del mundo. 
Colectivista: naciones y sociedades en las que el interés por el grupo prevalece sobre los intereses por el 
individuo, y las personas se integran en grupos cohesionados. Individualistas: aquellas en las que rige lo 
opuesto y los lazos entre las personas son flojos. Elitismo o distancia admitida al poder: mide el nivel 
al cual se espera que el poder se asuma de manera individual o se comparta. 
 
CONDUCTAS PROPIAS 
El negociador debe ser competente en los temas críticos en discusión, pero debe asimismo conocer los 
elementos centrales de la conducta en situaciones de tensión, comenzando por los propios. Teniendo los 
antecedentes técnicos o legales, ponderar, en cada situación, el peso de la dimensión humana. 
1. La impaciencia lleva a la improvisación y no es un buen indicador de logro. 
2. Postergar las propias emociones para transmitir aplomo. 
3. Dedicar tiempo a tratar de entender la realidad como la observa su contraparte. 
4. La situación de negociación incorpora tensión; el negociador debe evitar que los otros enfrenten 
innecesarias dificultades. 
5. El dominio de la situación se expresa de manera atemperada y persuasiva, escuchando con 
atención y ofreciendo propuestas razonadas. 
6. La reciprocidad, las concesiones mutuas y el intercambio de información y propuestas, datos, 
anticipación de ofertas, es una práctica respetada en toda sociedad. 
7. Poco conviene adoptar posiciones extremas y jugar al borde de la cornisa a quien le interese 
desarrollar relaciones estratégicas. 
8. Las exageraciones reducen la credibilidad y provocan desatención. 
9. Aumentar el nivel de incomodidad trae consecuencias desagradables o nefastas. 
10. Es normal que las partes mantengan cierta información reservada cuando se alude a hechos 
significativos y a evidencia que uno prefiere aportar en el mejor momento. 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 4 - 
11. Debe cuidarse uno de restringir el campo de visión a los primeros datos, a percibir solo lo que a 
uno le conviene y a confiar en exceso en el propio extraordinario talento. 
12. Evitar la agresión, no entrometerse en la interna del otro ni mencionar lo que a usted le 
convendría. 
13. De ser posible se establecen mecanismos colaterales de discusión para prever dificultades. La 
negociación se precede de encuentros. 
14. En la negociación surgen engaños y es vital entender su medida. 
 
COMPETENCIAS REQUERIDAS 
En América Latina no se negocia con espontaneidad. Más aún se tiende a evitarlo. No obstante, ningún 
proyecto importante se hace sin otros, y todo adulto aprende a negociar a medida que crece. 
Pasar de la teoría a la acción en el manejo del conflicto y la negociación depende de seis competencias 
críticas: 
 Habilidades de comunicación; 
 Habilidades de análisis de conflicto; 
 Habilidades de análisis de sistemas complejos; 
 Habilidades interpersonales; 
 Habilidades de resolución de problemas; 
 Habilidades de pasaje a la acción. 
 
FACILITAR LA ACULTURACION 
Aculturación: proceso que se desarrolla cuando una persona o grupo proveniente de culturas distintas 
entran en contacto cercano y continuado, como consecuencia de lo cual han de preverse modificaciones 
en las pautas culturales originales de uno o ambos. 
Sugerencias para ayudar a reducir la tensión resultante de la aculturación: 
 Reconozca que usted es portador de cultura y sobrentiende desde su propio marco cultural 
restringido; 
 Evite llegar a conclusiones prematuras y hacer evaluaciones simplistas; 
 Acepte los desafíos de la experiencia intercultural; 
 Trate de aprender por lo menos, lo esencial del idioma del lugar; 
 Prepárese para superar el choque entre culturas; 
 Establezca relaciones con personas del lugar; 
 Actúe de modo creativo y experimente; 
 Ponga a prueba su sensibilidad en lo cultural; 
 Ejerza la paciencia, la comprensión y la aceptación de sus anfitriones tales como son; 
 Desempéñese con realismo, evite sobrestimar sus talentos. 
 
ADQUIRIR CONCIENCIA CULTURAL 
En general, se toma conciencia de lo cultural cuando se interactúa con personas de otrogrupo, sea 
profesional, regional, etario, nacional. Porque cada cual ve, interpreta y evalúa lo que ocurre de modos 
distintos. Especialmente, al darse cuenta de que lo que uno considera correcto puede ser considerado 
inadecuado por otros, la percepción aparece cuando se detectan malentendidos. 
Es preciso salir del propio entorno para percatarse del efecto que tiene la cultura sobre el comportamiento, 
hasta descubrir la contribución que puede hacer el otro para reconocer la propia idiosincrasia y apoyarse 
mutuamente a partir de lo que cada cual aportaría de diferente. 
 
 
Cap. 4: “Poder: costos, beneficios y aprendizaje” 
 
JUEGOS DE PODER 
En la medida en que la relación de fuerzas es crítica en el desarrollo de una negociación, Mintzberg 
sintetiza los juegos políticos y recuerda que es usual que varios de ellos se apliquen en forma simultánea: 
 Insurgencia y contrainsurgencia: remarcan la asimetría entre débiles y poderosos; 
 Juego de auspicio: en el que una persona se acopla a quien a futuro puede beneficiarla; 
 Juego de construcción de alianzas: apoyo de manera implícita y se fortalecen creando una trama 
de ventajas recíprocas; 
 Juego de construcción de imperios: de quienes procuran captar y subordinar a terceros a sus 
intereses; 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 5 - 
 Juego del presupuesto: en el que una persona se propone acceder a la mayor cantidad de recursos 
posible, para lo cual pide en forma exagerada sabiendo que solo recibirá una parte; 
 Juego de pericias: entre quienes debaten cuestiones de contingencias estratégicas, actúan en 
beneficio propio y no para un objetivo superior; 
 Juego de señorío: en el que actores menores pretenden dominar aprovechando el poder de su 
cargo ante quienes necesitan de ellos; 
 Juego de línea versus staff: en el que cada sector usa su autoridad para zanjar diferencias de 
modos ilegítimos en cuestiones de rivalidad; 
 Juego entre quintas o campos rivales: es propio de quienes disputan territorio en forma agresiva, 
a partir de su saber específico e ignorando el aporte del otro; 
 Juego de candidatos estratégicos: desarrollado por poderosas que saben de un cambio y se 
agrupan en torno a ideas opuestas procurando asegurar sucesores preferidos al surgir vacantes; 
 Juego de filtraciones: en el que figuras de poco peso procuran exponer malas prácticas y 
negligencias para promover cambios de estructura o de política interna: o cuando, con la intención 
de desacreditar a un rival, se menciona algo que se desconocía y el aludido replica ofendido; 
 Juego de jóvenes turcos: en el que se preserva la autoridad de la organización, dando un golpe de 
Estado para asegurar un cambio de administración. 
 
CONFLICTOS INFRANQUEABLES 
Infranqueable: imposible o difícil de desembarazar de los impedimentos que estorban el paso. 
Cualquier enfrentamiento puede derivar en un conflicto infranqueable pero la probabilidad crece ante 
procesos de negación de identidad o en sentido de propio valor que tiene una persona o un grupo de 
pertenencia; ante procesos de negación de otras necesidades como el sentido de seguridad o la capacidad 
de un individuo para perseguir metas propias; ante conflictos de dominación o sea enfrentamientos 
debidos a quién prevalece sobre otro en la estructura social, política o económica; ante conflictos 
distributivos de gran alcance es decir en aquellas negociaciones en las que lo que uno gana es mucho y lo 
que pierde el otro es mucho. 
 
Problemas previsibles en la parte extorsiva de la negociación 
Cuando una parte fuerza, o intenta forzar, a otra hacer algo que esta última no desea y encuentra 
resistencias; cuando las partes hablan afirmando y preguntan cerrando; cuando hacen de una cuestión 
puntual, una cuestión límite. Situaciones: 
 Pueden no darse cuenta de que existen opciones más efectivas; 
 Pueden suponer que la fuerza es el único instrumento; 
 Pueden faltar mecanismos inhibidores del uso de la violencia; 
 Pueden no anticipar las reacciones y efectos de rebote de la contraparte; 
 Pueden no comprender la relación entre la amenaza y el uso de la fuerza; 
 Pueden hacer un uso ilegítimo o excesivo de la fuerza; 
 Pueden ensoberbecerse y atacar hasta el fin; 
 Pueden someterse; 
 Pueden actuar clandestinamente; 
 Pueden pasa a la provocación; 
 Pueden defenderse; 
 Pueden armar una coalición; 
 Pueden elegir la disuasión y elaborar contraamenazas; 
 Pueden levantarse e irse; 
 Pueden pretender autojustificarse descalificando al otro; 
 Pueden ser negligentes en cuanto a los costos y consecuencias del uso de la fuerza; 
 Pueden caer en problemas de derechos humanos; 
 Pueden haber ausencia de opciones institucionales; 
 Pueden los poderosas ejercer la tiranía; 
 Puede producirse el ostracismo de los perdedores. 
 
Problemas previsibles en la parte constructiva de la negociación 
Aquella en la que ambos construyen en forma asociativa. 
El sistema constructivo es la trama de lazos sociales, económicos y políticos que mantienen unidos a 
grupos y comunidades: hablamos de problemas previsibles en la negociación constructiva para referirnos 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 6 - 
a las situaciones que debilitan tales lazos o desaprovechan la autoridad que brindan cuando se encara un 
conflicto para fortalecer aquellos sistemas. 
Hablamos de problemas previsibles en la parte contenciosa cuando una parte alienta a construir de común 
acuerdo y lo logra. 
 Pueden desestimar oportunidades para la persuasión; 
 Pueden usar mal la persuasión; 
 Pueden olvidar que existen escalas de valores diferentes; 
 Pueden carecer de legitimidad; 
 Puede haber desconfianza; 
 Pueden existir prejuicios y discriminación; 
 Pueden haberse erosionado las instituciones de administración de conflictos; 
 Puede no existir o ser inútil el sistema constructivo; 
 Puede tratarse de conflictos turbulentos; 
 
Problemas previsibles en la parte distributiva de la negociación 
Aquella en la que se acuerda cómo dividir lo que hay. 
Hablamos de problemas previsibles en la negociación distributiva cuando existen obstáculos al desarrollo 
de transacciones voluntarias sujetas a reglas y una parte intenta crear las pautas para asignar recursos 
objetivamente y no lo logra por alguna de las siguientes razones: 
 Pueden existir para el otro mejores opciones que obstaculicen este acuerdo; 
 Pueden estar administrando mal los tiempos; 
 Pueden dejar pasar buenas oportunidades para negociar; 
 Pueden rechazar las negociaciones; 
 Pueden pretender negociar temas no negociables; 
 Pueden carecer de interlocutor válido; 
 Pueden darse cuenta de que sus contrapartes son inadecuadas o están ausentes; 
 Puede carecerse de un sitio adecuado para negociar; 
 Puede subsistir la desconfianza; 
 Puede pedirse dejar de lado las opciones de fuerza como prerrequisito para negociar; 
 Puede intentarse distribuir los beneficios del trato de modo inequitativo; 
 Puede jugarse a todo o nada; 
 Debe trabajarse con el frente interno; 
 Pueden no contar con partes experimentadas; 
 Pueden manejar mal el proceso o carecer de estructura; 
 Puede ignorarse la existencia de desequilibrios de poder; 
 Deben incorporar a terceros con ciertas competencias; 
 Puede fracasarse en la mediación. 
 
OPERAR EN POSICION DOMINANTE 
Un monopolio instala una relación asimétrica. 
Zartman y Rubin sugieren que poder sería la acción de una parte que intenta producir un movimiento en 
el otro, o sea sería una fuente y no un resultado. 
Hay quienes siguen pensando que poder=fuerza. Pero si así fuera, se dejaría de analizar el poder como un 
fenómeno complejo y se lo mantendría a nivel ideológico, justificando el uso de la violencia. 
Algunos proponen usar la palabra autoridad, que contiene elementos de información, de referencia, de 
pericia, de legitimidad, de reconocimiento y de coerción, lo que equivaldrá a reconocer fuentes diferentes 
de energía. 
En condiciones deconflicto e incertidumbre, la negociación sería un proceso compartido de toma de 
decisiones en el cual posiciones divergentes se complementan en un resultado único. Surge otra 
definición que entiende al poder como la capacidad percibida de una parte para producir un efecto 
intencional sobre otra, a través de acciones que pueden requerir uso de recursos. 
 Las asimetrías en recursos de poder no se vuelcan necesariamente en asimetrías similares en el 
ejercicio del poder; 
 En la negociación, el peso de la intervención de los terceros puede ser significativo; 
 En toda situación de poder existen prácticas probadas para instalar mayor nivel de equilibrio, y el 
débil debe dedicar atención a cómo encuadrar el conflicto para lograr aunque sea, ventajas 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 7 - 
temporales y debe procurar lo que valora el poderoso, y por lo que aquel elegiría no acceder a sus 
propósitos por la fuerza o el engaño, sino a través del toma y daca de la negociación; 
 El poderoso debe tomar conciencia de que la posición subordinada puede alentar al débil a asumir 
formas de insubordinación o de escalada disruptiva que lo pueden perjudicar en forma directa o 
indirecta. 
 
PORFIA SOSTENIDA 
El conflicto es campo y fuente de hostilidades y surge ante las incompatibilidades. 
El conflicto suele transitar etapas de reivindicación, aclaración y encarrilamiento. 
Sin embargo, muchos conflictos no llegan a resolverse y se pierden en luchas, juegos de poder y 
desplantes. 
Un conflicto es una oportunidad, pero se vuelve destructivo cuando se extiende, se escala y se pierde de 
vista el motivo por el cual se inició. 
El conflicto centra el pensar en sí mismo, se encarrila en la medida en que se tiene en cuenta al otro, y se 
consolida en la medida en que incluya a los otros. 
 
LA AUTORIDAD EN LA NEGOCIACION 
El proceso de la negociación descansa en la capacidad de las partes para comunicar sus intenciones y para 
influir de forma tal que cada negociador no solo advierta las ventajas del caso sino que puede, a su vez, 
comunicarse efectivamente con su mandante y su interna. 
En estas circunstancias la noción de poder depende de las posibilidades que tiene cada parte de modificar 
percepciones y decisiones de terceros, dentro y fuera de la propia organización. 
El manejo de la información otorga autoridad profesional. Incluye la capacidad de prestar atención, 
entender el mundo del otro y transmitir con calma y seriedad, teniendo en cuenta el espacio en el que se 
desenvuelve su interlocutor y su estilo. La autoridad se gana estableciendo vínculos llanos basados en la 
credibilidad. Cuando el negociador construye una reputación de franqueza, se incrementa su capacidad de 
influir. 
La noción de autoridad modifica la idea de poder sobre, y se convierte en poder para. Esta figura refleja la 
noción de negociador como conductor del proceso del cual es parte. 
 
DISTINGUIR ENTRE EL NEGOCIADOR Y EL MANDANTE 
El mandante decide: sus necesidades, intereses y metas son diferentes de los de negociador. 
El mandante toma la decisión final sobre los términos mínimos para aceptar la propuesta. Es la decisión 
última que refleja los términos que debe alcanzar el negociador. Define asimismo los límites de la 
autoridad del negociador. Los intereses, necesidades y metas del negociador se subordinan a los del 
mandante. 
En general, el negociador elige estrategias y tácticas (lo aconseja y puede influir sobre esas condiciones; 
para incrementar su eficacia conjunta, mandante y negociador se constituyen en equipo), salvo cuando las 
decisiones negociadas tienen un efecto directo en proyectos críticos para el mandante, o bien cuando el 
mandante es, a su vez, un negociador capacitado. 
Es tarea del negociador descubrir las necesidades, intereses y metas del mandante ya que constituyen la 
información crítica de toda negociación. 
 
COERCION O INFLUENCIA 
Aplicar el poder de influencia, en contraposición a la coerción, se sostiene en la construcción del rol de 
negociador, representante de un mandante y figura de autoridad basada en el ejercicio de una función para 
la que es nombrado, así como en el acceso a sistemas de gratificación y sanción, que configuran su 
autoridad formal; en el dominio y acceso a los conocimientos y experiencias técnicas, legales y 
profesionales, que se sintetizan en la noción de autoridad profesional; y en la capacidad de crear 
ascendiente y reputación, que se sintetizan en la noción de autoridad referente. 
La persuasión que pueda ejercer el negociador depende de presentar los contenidos en forma llana, 
organizarlos y señalar los aspectos clave de manera creíble, a pesar de que defiende un punto de vista 
propio. 
 
ORGANIZARSE PARA NEGOCIAR 
Para alcanzar mejores resultados en las negociaciones debe saber: 
 Qué resultados busca y cómo se da cuenta de que los alcanza; 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 8 - 
 Quiénes hacen cada cosa; 
 Cómo se aportan unos a otros; 
 Qué hacen cuando encuentran dificultades; 
 Cuánto se entienden. 
 
================================================================================================================= 
Suares, Marinés. Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas. Capítulo 2. 
================================================================================================================= 
 
CONFLICTO 
En la bibliografía existente acerca de mediación, nos encontramos con las palabras conflicto y disputa 
utilizadas como sinónimos. 
En una relación, en un sistema, pueden primar las interacciones atractoras, lo semejante y entonces no hay 
conflicto. Cuando priman las interacciones antagónicas, lo diferente aparece el conflicto. 
Muchas veces el término conflicto es asociado a agresión. Sin embargo, no todo conflicto es agresivo. 
Conflictos agresivos: aquellos que incluyen la agresión o la intención deliberada de hacer daño. 
Conflictos no agresivos: aquellos que se desarrollan sin agresión. 
El conflicto se asocia a antagonismo, a diferencia. 
El conflicto no es algo que se da de una vez para siempre sino que es un proceso. El conflicto se inventa, 
es el resultado del juego, del enfrentamiento, de la lucha, de la confluencia entre dos partes. El conflicto 
no tiene origen en una parte, se genera en la lucha entre dos partes que en algún sector son incompatibles. 
Más preciso en nuestro lenguaje no deberíamos hablar de conflicto sino proceso conflictivo. 
Otra de las características del proceso conflictivo es que se construye entre las partes, es decir que las 
dos o más partes que intervienen en el conflicto están involucradas en la co-construcción, hay 
involucración y no necesariamente consentimiento. 
Conducción del conflicto: las interacciones entre las partes van dándole forma al conflicto. Cuando estas 
interacciones se hacen repetitivas, cuando crean una pauta de interacción, van trazando un canal por el 
cual circula el conflicto. 
Los problemas se solucionan, pero muchos conflictos no son problemáticos y muchos problemas no son 
conflictivos. No pueden usarse como sinónimos. 
Se pueden solucionar los problemas que se generan a partir de un conflicto, pero muchas veces los 
conflictos quedan sin resolver. 
Asimismo si aceptamos que el conflicto es un proceso debemos aceptar que in proceso no se puede 
solucionar. Los procesos de cualquier tipo, no sólo el conflicto interaccional, pueden producir problemas 
pero ellos mismos no son un problema. Proceso y soluciones son dos órdenes diferentes. 
Parecería que necesitamos pensar el mundo como si fueran cosas. Los conflictos no son cosas, son ideas 
acerca de procesos. 
Por todo esto la expresión de resolución de conflictos no es adecuada, pese a ser muy utilizada en el 
campo de la mediación. 
No debemos pensar a los conflictos como entidades simples sino como procesos complejos, a los que no 
podremos nunca conocer totalmente, ni predecir certeramente suevolución. Además, al ser procesos, 
debemos sumarle el elemento de aleatoriedad, el azar, con lo cual se suma aún más incertidumbre. 
 
UNA POSIBLE DEFINICION 
Conflicto: 
 Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, 
desaparecer y/o disolver, y otras veces permanecer relativamente estacionario; 
 Que se da entre dos o más partes; 
 En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras; 
 Interacciones en las cuales las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus 
acciones, sus pensamientos, sus afectos y sus discursos; 
 Que algunas veces, pero no necesariamente, pueden ser procesos conflictivos agresivos; 
 Que se caracteriza por ser un co-construido por las partes; 
 Y que puede ser conducido por ellas o por un tercero; 
 Proceso complejo y como tal no puede ser abarcado totalmente dentro de una definición. 
 
DISPUTAS 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 9 - 
Una de las partes del proceso, que puede ser caracterizada como una fase pública del proceso del 
conflicto. 
Por lo tanto, si la disputa es una parte del conflicto, no puede ser tomada como sinónimo de conflicto. 
 
LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE ES EL CONFLICTO 
Mediación: institución que ayuda a las partes a encontrar otra forma de encarar y conducir sus disputas, 
que les permita llegar a un acuerdo, la tarea se limita enormemente. El mediador es una parte más que 
trabaja activamente. 
La tarea de mediador es ayudar a las partes a que se desempantanen de las posiciones que han tomado en 
el proceso del conflicto y que las han llevado a estar en esta disputa. 
El lograr un acuerdo que finiquite una disputa es uno de los objetivos de la mediación pero no el único. El 
protagonismo de las partes es otro de los objetivos de la mediación y es lo que la diferencia 
sustancialmente de otras formas de conducir las disputas, como el juicio, en el cual también se finiquita la 
disputa pero en la mayoría de los casos sin el protagonismo de las partes. 
 
CLASIFICACION DE CONFLICTOS 
En función del elemento agresividad: 
 Agresivos: cuando hay intención de daño entre las partes. En muchos casos el daño no es sólo 
intencional sino efectivo; 
 No agresivo: el daño no es ni efectivo ni está en las intenciones de las partes. 
En función del elemento interés por el otro: 
 Cooperación: está asociado con un alto interés por uno y por el otro; 
 Acomodación: un bajo interés por uno y un alto interés por el otro; 
 Competición: alto interés por uno y bajo interés por el otro; 
 Evitación de conflicto: bajo interés por los dos. 
 
================================================================================================================= 
Floyer Acland, Adrew. Cómo utilizar la mediación para resolver para resolver conflictos en las organizaciones. Capítulos 7 y 8. 
================================================================================================================= 
 
Cap. 7: “Orígenes del conflicto” 
 
VER TODO EL ICEBERG 
Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto o la disputa es real o no: 
Conflicto real: se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, 
percepciones, interpretaciones: diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestión, y que 
éstas no han podido resolver; 
Conflicto real: se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido. 
Aunque no tenga fundamento puede causar problemas que son tan difíciles de resolver como los del 
conflicto real. 
Casi todos los conflictos contienen elementos que son reales e irreales, y frecuentemente lo primero que 
debe hacer un mediador es determinar cuáles son unos y cuáles otros. 
Una de las lecciones básicas del análisis de los conflictos es buscar siempre debajo de la situación 
superficial para hallar sus causas. 
 
RECONOCER LOS CONFLICTOS IRREALES 
Comunicación equívoca 
La comunicación equívoca causa conflictos, y también los agrava porque la interpretación de nuevos 
mensajes se ve influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo que se ha comunicado antes y el 
clima que ha creado. 
Corregir las comunicaciones equívocas 
Una de sus primeras tareas es comprobar la calidad de la comunicación existente entre la partes, y 
controlar cuidadosamente el efecto de las palabras de cada persona en los demás. 
 
Percepción equivocada 
Percepciones generadas por una comprensión inadecuada, una interpretación prejuiciosa de una situación 
o una mala lectura de las acciones de los demás, que son los motivos que contribuyen a crear conflictos 
irreales. Las percepciones en sí mismas nunca están mal; una vez establecidas tienen que tomarse en serio 
y considerarse exactas hasta que la aparición de una nueva información las haga cambiar. 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 10 - 
Corregir las percepciones erróneas 
El antídoto para las percepciones erróneas es explicar cuidadosamente lo que hacemos y por qué lo 
hacemos. 
 
Malentendidos 
Son el resultado de las comunicaciones equívocas y las percepciones erróneas entremezcladas con mala 
información, supuestos no comprobados, estereotipos, expectativas no realistas, rumores y conocimientos 
de oídas, recuerdos de experiencias pasadas. 
Corregir los malentendidos 
Malentendido: término que abarca todos los errores que cometemos cuando no dedicamos el tiempo y la 
molestia necesarios a examinar nuestros propios procesos de pensamiento. 
Una de las tareas de los mediadores es no sólo cuestionar sus propias suposiciones, sino también hacer 
que todas las partes del conflicto cuestionen las de ellos. 
 
La reacción ante el conflicto irreal 
La mala comunicación, la percepción equivocada y los malentendidos crean conflictos irreales que a su 
vez generan tanta violencia y sangre como los conflictos reales. Si son descubiertos a tiempo pueden 
resolverse con más facilidad; el peligro es que las medidas adoptadas para abordar el conflicto irreal 
pueden llegar a provocar un conflicto real. 
 
CONFLICTO INVENTADO 
Conflicto irreal iniciado deliberadamente, ya sea por sí mismo o para generar un conflicto real. Puede 
darse en las siguientes situaciones: 
 Gente que sale a disfrutar de un partido de fútbol; 
 Una empresa que se dispone a intentar controlar a otra empresa rival; 
 Un gobierno que inicia deliberadamente una guerra externa para distraer a la opinión pública de 
los problemas internos. 
Los motivos que tiene la gente para generar conflictivos con una intención determinada pueden variar 
desde lo inofensivo hasta la maldad más absoluta. 
Si el mediador sospecha que una de las partes de una situación conflictiva está buscando una 
confrontación por el puro placer de discutir, lo mejor que puede hacer es encararlo con las partes. Es muy 
posible que no sean conscientes de su propio comportamiento y puede ser que retrocedan simplemente 
porque les resulta difícil reconocer que existe la intención deliberada de destruir. 
 
Cap. 8: “Motivos del conflicto” 
 
Todo conflicto surge de una de las siguientes causas, o de la combinación de varias: los bienes en juego, 
los principios en juego, el territorio en juego y las relaciones implícitas. 
Con frecuencia estos motivos se superponen. 
En la práctica siempre resulta difícil decir dónde empieza una de estas consideraciones y dónde termina la 
siguiente. 
Separar las diversas causas constituye una parte esencial del análisis que acompaña siempre a la 
mediación y la resolución de los conflictos. 
 
ADIVINAR LOS BIENES 
Los bienes en conflicto suelen ser muy evidentes porque se trata de cosas que tienen, o representan un 
valor material. 
Hasta que se reduce a sus partes constituyentes, y se analiza la motivación de cada parte, es imposible 
saber si un conflicto sobre un bies es simplemente por su mera posesión o si se refiere también a 
elementos no materiales.ADIVINAR LOS PRINCIPIOS 
Principio: elementos materiales de un conflicto (creencias religiosas, ideologías políticas, valores 
morales, reputación personal, categoría social pública). 
Los principios pueden ser: absolutos y defendidos con coraje y nobleza; relativos al precio pagado por 
aquellos que los profesan. 
 
Los principios imponen un precio 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 11 - 
Todos los conflictos comienzan con la afirmación de una de las partes, o de ambas, de que sus posiciones 
son innegociables por los principios que llevan implícitos. Si todo fuese tan innegociable como se afirma, 
el mundo no podría cambiar como lo ha hecho y sigue haciéndolo. 
 
La expresión de los principios 
 Cuando los principios desafiados tienden a expresarse con mayor vehemencia de la real; 
 Cuando tienden a verse reducidos a consignas de fácil repetición que distorsionan su verdadero 
sentido; 
 Cuanto más abstractos son, más difícil resulta calcular su importancia real para quienes los 
sostienen; 
 Cuando un conflicto no está logrando ninguna ganancia material, se introducen los principios para 
justificar la inversión en el conflicto. 
Los conflictos por principios suelen oscurecer, e incluso negar, los mismos principios que supuestamente 
defienden. 
Frente a un conflicto de principios es importante descubrir todo los datos posibles. 
Cuanto más complicado es un principio, más importante es observar de qué clase son, y qué coherencia 
tienen los principios que se dice están implícitos. 
 
Usar los principios 
Los principios pueden ser muy positivos y valiosos para los mediadores y también para quienes los 
sustentan. Cuando un conflicto parece irresoluble, a veces las partes pueden llegar a una solución basada 
en la aplicación de un principio pactado por el que puedan juzgarse sus intereses. 
 
ADIVINAR EL TERRITORIO 
Tanto en el sentido literal como en el psicológico. 
En el conflicto, el elemento territorial se pone más en evidencia durante un proceso y período de cambio, 
pero suele ocultarse bajo otros factores más evidentes. Si un conflicto parece persistir, a pesar de todos los 
esfuerzos realizados para resolverlo, hay que retroceder y buscar la defensa del territorio, apenas visible y 
a veces subconsciente. 
 
Territorio y seguridad 
El territorio se vuelve importante en épocas de cambio y dificultades porque representa la seguridad. 
Si una situación conflictiva se presenta las siguientes características: objeciones triviales a las propuestas 
de cambio, cuestiones de principios dudosas, reticencias a delegar, procedimientos oficiosos, burocracia 
mezquina, campañas de rumores y personas que intrigan para lograr responsabilidades extra. 
Hay que buscar el elemento territorial. El hecho de aferrarse al territorio no es señal de fuerza sino de 
inseguridad. 
 
================================================================================================================= 
Harvard business Review. Negociación y resolución de conflictos. Páginas 7 a 37. 
================================================================================================================= 
 
HACIA UNA GESTION EFICAZ 
La capacidad de un directivo para gestionar con eficacia dichas diferencias (acuerdos) depende de: 
 Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas; 
 Su conocimiento y habilidad para seleccionar convenientemente a partir de una gama de 
conductas; 
 El conocimiento de sus propios sentimientos y capacidad para controlarlos; sobre todo, aquellos 
que pudieran incidir negativamente en su sensibilidad social y los relacionados con su flexibilidad 
a la hora de actuar. 
Supuestos fundamentales: 
 Las diferencias que surgen entre las personas no deben contemplarse como intrínsecamente 
buenas o malas; 
 No tiene por qué existir una sola forma correcta para afrontar las diferencias. 
 
CÓMO DIAGNOSTICAR LOS DESACUERDOS 
Si un directivo quiere tener una intervención constructiva en una situación de desacuerdo sería 
conveniente que planteara tres preguntas importantes para llegar al diagnóstico: 
 ¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia existente entre esas personas? 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 12 - 
 ¿Qué factores subyacentes son los que pueden estar asociados con esa diferencia? 
 ¿En qué etapa de evolución se encuentran las diferencias interpersonales? 
 
Naturaleza de la diferencia 
Variará según sea la materia sobre la que los subordinados discuten. Clases fundamentales de asuntos 
susceptibles de ser analizados: 
 Hechos: las diferencias surgen porque las personas definen un determinado problema de forma 
diferente, o bien no son conscientes de toda la información esencial para entenderlo; 
 Objetivos: el desacuerdo surge a la hora de definir lo que debe lograrse; 
 Métodos: las personas no se ponen de acuerdo sobre cuáles deben ser los procedimientos, 
estrategias o tácticas convenientes; 
 Valores: la diferencia surge por cuestiones de ética. 
Las discusiones se prolongan y la confusión aumentar si las partes que debaten no tienen bien clara la 
naturaleza de la cuestión sobre la que no están de acuerdo. 
 
Factores subyacentes 
 Factores relacionados con la información: ejercen su influencia cuando los diversos puntos de 
vista se han desarrollado en función de una serie de objetivos diferentes; 
 Factores relacionados con la percepción: ejercen su influencia cuando las personas evocan 
imágenes diferentes ante el mismo estímulo. Cada una aporta a los datos su propio conjunto de 
experiencias personales, y esto provoca inevitablemente que vea una misma información a través 
de su muy exclusivo filtro personal. Por consiguiente, la imagen que percibe es propia de su 
persona. 
 Factores relacionados con la función: ejercen su influencia debido a que cada una de las 
personas involucradas tiene una posición y una consideración determinada en la sociedad o en la 
empresa. 
 
Etapas de evolución 
Una manera de diagnosticar una disputa es identificar en cuál de estas etapas de su evolución se 
encuentra: 
 Etapa nº 1: la fase de anticipación. Puede prever que cuando cierta información se conozca 
surgirán diferencias de opinión en relación con la conveniencia de este cambio, con el modo en 
que debería realizarse y sobre la manera en la que habría que gestionar las consecuencias de su 
introducción; 
 Etapa nº 2: la fase de la diferencia consciente, pero no explicitada. No disponen de una 
información definida sobre el tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno de la 
organización, hay una sensación de inminentes discusiones y problemas; 
 Etapa nº 3: la fase de discusión. Se ofrece la información relativa. Durante el debate, comienzan 
a surgir abiertamente las distintas opiniones de cada persona. Todas están influidas por las 
cuestiones que van surgiendo y por el lenguaje que se emplea; 
 Etapa nº 4: la fase de discusión abierta. Las diferencias, que hasta ese momento se han expuesto 
de un modo indirecto y cauteloso, empiezan a agudizarse ahora concretándose en puntos de vista 
más definidos; 
 Etapa nº 5: la fase de conflicto abierto. Cada parte en disputa no sólo intenta aumentar la 
eficacia de sus argumentos y su poder en esa situación, sino también socavan la influencia de 
aquellos que se oponen. 
El poder del directivo responsable del grupo para intervenir eficazmente varía según la etapa. Así, lo 
probable es que se protagonismo tenga la máxima eficacia si decide intervenir en la etapa nº 1y en 
cambio, su incidencia será la mínima si lo hace en la etapa nº 5. Este rango de comportamientos y efectos 
que pueden darse cambia a medida que el conflicto recorre las diversas etapas. Por esta razón, es 
importante que el directivo no sólo evalúe la naturaleza del conflicto en cuestión y las fuerzas que afectan 
a todos los individuos involucrados, sino también que identifiquen la etapa en la que se encuentra el 
conflicto. 
 
LA SELECCIÓN DEUN ENFOQUE 
Existe una situación en la que el director dispone de tiempo para anticiparse y planificar una disputa 
inminente se sugiere que los enfoques generales normalmente practicables son: elusión, represión, 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 13 - 
agudización entrando en conflicto y transformación en un proceso de resolución del problema. Para 
decidir cuál de estas alternativas conviene elegir, la principal preocupación del directivo debería ser 
seleccionar la alternativa más ventajosa para la empresa. 
 
Elusión de las diferencias 
Un director siempre tiene la posibilidad de evitar que surjan muchas diferencias entre sus subordinados. 
Puede dotar a su empresa de determinado personal que sustancialmente concuerde entre sí. Asimismo, el 
director puede evitar diferencias entre sus subordinados controlando algunos de sus contactos 
interpersonales. 
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Algunas empresas dependen mucho de cierto tipo de 
conformidad y acuerdo entre sus empleados para que el trabajo se lleve a cabo. Casos extremos de este 
enfoque son los de los partidos políticos y los de los grupos religiosos confesionales. 
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? El directivo que habitualmente utiliza este 
enfoque corre el riesgo de reducir la creatividad total de su personal. En un entorno en el que se procuran 
evitar las diferencias, no es que las nuevas ideas surjan con menos frecuencia, sino que es probable que 
incluso las que ya existen ni siquiera se analicen y comprueben. En ese caso, existe un auténtico riesgo de 
que la organización se vaya deslizando inadvertidamente hacia una rutina de autocomplacencia. 
 
Represión de las diferencias 
Un directivo sabe que existen ciertas diferencias entre los componentes de su equipo, pero piensa que la 
manifestación abierta de estas diferencias creará un clima de discrepancia improductiva y que reducirá la 
creatividad conjunta del grupo. Por tanto es probable que decida que esas diferencias no afloren. La 
manera de hacerlo puede basarse en insistir y estimular continuamente la lealtad, la cooperación, el 
trabajo en equipo y otros valores similares dentro del grupo. 
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Tiene su máxima utilidad cuando las diferencias latentes no 
son significativas para las tareas de la empresa. Puede ser oportuno reprimir activamente un eventual 
conflicto cuando no haya tiempo material para resolver las diferencias potenciales entre las diversas 
personas afectadas. No es prudente abrir las heridas de un desacuerdo si no se dispone del suficiente 
tempo para que cautericen. 
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? Las diferencias y por consiguiente el 
resentimiento generado por ellas, no suelen desaparecer por el mero hecho de ignorarlos. La herida sigue 
supurando bajo la superficie y surge en los momentos más inoportunos creando problemas para el 
directivo de turnos y su empresa. 
 
Diferencias dentro de los conflictos 
El directivo no sólo reconoce abiertamente que existen diferencias sino que además, intenta crear un 
marco de discusión en el que las partes en conflicto pueden dirimirlas. Querrá asegurarse de que los 
diversos contendientes tienen claros temas en los que difieren, conocen las reglas de juego y los 
procedimientos mediante los cuales van a discutir sus diferencias y aceptan los diversos roles y 
responsabilidades que se supone cada parte va a asumir mentalmente durante el debate. 
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Cuando sea clarificadora e instructiva. Al final de una 
prolongada disputa, casi siempre queda la forme resolución de que una situación como ésta no debe 
repetirse. 
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? Los conflictos pueden llegar a ser muy 
costosos. No sólo agotan la energía de las personas involucradas sino que pueden llegar a destruir de 
modo irreparable su futura efectividad. 
El director tendrá que considerar atentamente las siguientes cuestiones antes de utilizar este enfoque: 
 ¿Qué espera lograr? 
 ¿Cuáles son los posibles resultados derivados del conflicto? 
 ¿Qué pasos hay que dar para mantener el conflicto dentro de los límites admisibles por la empresa 
y conservando la perspectiva? 
 Después del conflicto ¿qué se puede hacer con el fin de reforzar los lazos entre los que han 
intervenido en las disputas, de forma que el conflicto les cause un mínimo daño personal a ellos y 
a su futura relación? 
 
Hacer que las diferencias sean creativas 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 14 - 
Dos cabezas son mejor que una, puesto que a menudo dos cabezas representan un conjunto más rico de 
experiencias y porque, para la resolución de un problema, pueden aportar una mayor variedad de 
percepciones. Así, si las diferencias se ven más como enriquecedoras que como confrontación entre una y 
otra persona, las dos partes del conflicto tendrán realmente más posibilidades de lograr una solución 
mejor que cada una por separado. 
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Cuando es preciso adoptar medidas para un problema dado, las 
diferencias entre los diversos individuos de una empresa pueden contribuir a aumentar el rango y la 
variedad de las alternativas sugeridas. 
La canalización de las diferencias hacia un contexto de resolución de problema puede servir de ayuda 
para tratar algunos de los sentimientos que a menudo acompañan a un desacuerdo: frustración, 
resentimiento y hostilidad. Provoca que los individuos consideren las diferencias como oportunidades 
para el enriquecimiento de sus propios objetivos, ideas y métodos. 
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? La utilización de las diferencias requiere su 
tiempo. A menos que una situación relacionada con la resolución de problemas se planifique con cierto 
cuidado, siempre existe el riesgo de que se genere un conflicto que resulte frustrante para todas las partes 
involucradas. 
 
LA RESOLUCION ENRIQUECIDA 
¿Qué se puede hacer si se desea transformar el conflicto en una situación de resolución de problema? 
 Puede aceptar de buen grado la existencia de discrepancia dentro de la empresa. Al compartir sus 
diferencias, todas las partes contribuyen a la solución de los problemas, cuestiona la implicación 
de que al final, siempre haya un ganador y un perdedor; 
 Puede escuchar mostrando una actitud de comprensión en lugar de una de evaluación. Es 
importante que el director haga todos los esfuerzos posibles por comprender las posiciones de 
ambas partes en la mayor medida, reconociendo y apoyando la seriedad de propósitos de cada una, 
siempre que lo vea apropiado, y que retenga la emisión de su juicio sobre el caso hasta que se 
hayan puesto en evidencia todos los hechos disponibles; 
 Puede clarificar la naturaleza del conflicto. El director una vez que haya escuchado con suma 
atención lo expuesto por las partes, puede contribuir a clarificar de los temas para que la discusión 
sea más constructiva; 
 Puede reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas. El directos eficaz no 
adopta una actitud crítica respecto a estos sentimientos; por el contrario, al manifestarse de esta 
forma muestra que intenta comunicar sinceramente sus sentimientos de comprensión hacia el 
interlocutor; 
 Puede indicar quién tomará la decisión objeto de debate. En los casos en los que los individuos 
tienen diferentes nociones sobre cuál es el nivel de autoridad que ostenta cada una; 
 Puede sugerir procedimientos y reglas básicas para resolver las diferencias. Si el desacuerdo surge 
respecto de los hechos, el director puede ayudar a las personas en disputa a verificar los datos 
existentes y buscar otros complementarios que pudieran servir para arrojar más luz sobre los 
temas objeto de la disputa. Si el desacuerdo surge con relación a los métodos, el director puede 
empezar por recordar a las partes en litigio que todas compartenobjetivos comunes, y que su 
discrepancia es sobre los medios más que sobre los fines. Si el desacuerdo surge en relación con 
los objetivos o sobre las prioridades de éstos, puede sugerir que las partes dediquen el tiempo 
oportuno para llegar a describir lo más claramente posible los objetivos en conflicto que se están 
buscando. Si el desacuerdo es respecto de los valores, el director puede sugerir que estos valores 
se describan en términos operativos; 
 Puede conceder una atención preferente al mantenimiento de las relaciones entre las partes 
discrepantes. A veces se concede tanta atención al tema concreto que se está debatiendo que no se 
hace nada por mantener y reforzar las relaciones entre las partes que disputan; 
 Puede crear vehículos apropiados para la comunicación entre las partes en disputa. Asegurarse de 
que las partes en disputa se puedan reunir con facilidad. Los malentendidos crecen a medida que 
la comunicación se hace más difícil; 
 Puede sugerir procedimientos que faciliten la resolución de problemas. Una de las necesidades 
claves en una disputa consiste en separar una idea de la persona que inicialmente la propone. 
 
OBJETIVIDAD DIRECTIVA 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 15 - 
En la vida de la mayoría de las personas, hay momentos en los que las necesidades personales se erigen 
en los determinantes prioritarios de su conducta. Afortunadamente, la mayoría de las empresas está 
preparada para soportar una incidencia limitada de este tipo de comportamiento por parte de sus 
directivos. El peligro surge cuando un determinado directivo actúa de ese modo creyendo que su 
comportamiento sólo está motivado por el bien de la compañía, cuando de hecho está actuando en función 
de otro tipo de motivaciones personales sin ser plenamente consciente de ello. 
El directivo que es muy consciente de sus sentimientos e inclinaciones está en mejor posición de 
diagnosticar una determinada situación con más precisión y de escoger con lógica el comportamiento más 
conveniente para los intereses de la empresa. 
 
================================================================================================================= 
Ogliastri, Enrique y otros. Revista ACADEMIA. Cultura y liderazgo organizacional en 10 países de América Latina: El 
estudio Globe. Páginas 29 a 57. 
================================================================================================================= 
 
Investigación cuantitativa. 
 
Cultura latinoamericana 
La identidad, los valores, creencias, motivos, e interpretación del sentido de eventos significativos, que 
han resultado de experiencias compartidas por miembros de una colectividad, y que son transmitidas de 
una generación a otra. 
 
Disminuir la incertidumbre 
Grado en el cual una sociedad ha desarrollado o desea desarrollar normas y procedimientos para 
disminuir la incertidumbre sobre eventos futuros. Los valores bajos en esta escala indican que una 
sociedad tiene tolerancia de su grado de incertidumbre, mientras los valores altos indican una sociedad 
que necesita evitar la incertidumbre. 
Todos se situaron por encima de promedio en lo que atañe al deseo de una mayor estructuración y menor 
incertidumbre en la sociedad. Hay una relativa homogeneidad cultural entre los países latinoamericanos. 
Dada la gran diferencia entre lo que la gente vive y lo que se querría vivir en América Latina, los 
esfuerzos por disminuir la incertidumbre serán una tendencia importante de cambio cultural en el futuro. 
Los países latinoamericanos siguen teniendo culturas tolerantes de la incertidumbre. Pero si hay un deseo 
de los ejecutivos en todos estos países de disminuir la incertidumbre en su sociedad. Si evitar la 
incertidumbre es deseable en las sociedades latinas, tolerar la ambigüedad es una de las grandes virtudes 
de vivir en estas culturas. Ello hace a la gente menos rígida, se desarrolla una mente más creativa y capaz 
de sobrevivir en medio del caos cotidiana. Si se pudiera disminuir el caos y mantener la tolerancia. 
 
Etilismo o diferencia de poder 
Grado hasta el cual los miembros de una sociedad esperan y desean que el poder se comparta 
igualitariamente. Cuanto más altos los valores en la escala, mayor será el elitismo o distancia de poder 
que se vive en la sociedad. 
Los países latinos de Europa y de América están entre los más elitistas, pero también están entre los que 
preferirían que sus países fueran más igualitarios. 
De todas las regiones del mundo, América Latina, el Medio Oriente y Europa Latina resultaron las más 
elitistas. 
 
Igualdad de géneros 
La cultura latinoamericana está cambiando de manera acelerada, particularmente en lo que tiene que ver 
con las actitudes hacia la igualdad de los sexos. Homogeneidad de valores entre ellos. 
Es sorprendente, dada la fama internacional de machismo que tiene la cultura latinoamericana, el 
resultado de que los gerentes describan a sus países dentro de lo normal de los demás países y que tengan 
tan definida orientación hacia la igualdad. Probablemente éste será uno de los factores de cambio cultural 
más acelerado en los años por venir. 
 
Asertividad o agresividad (masculino/femenino) 
Para los valores tradicionales del mundo esto tiene que ver con culturas masculinas o femeninas: el ser 
tierno, poco dominante, suave, poco agresivo, se identifica con el temperamento femenino, mientras en 
los hombres se esperan comportamientos más agresivos, dominantes, de predominancia física, opiniones 
fuertes. La encuesta a los gerentes identificó no sólo la percepción que tienen sobre las características 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 16 - 
actuales de su sociedad en estos términos, sino también el grado hasta el cual ellos preferirían que su 
sociedad fuera más o menos agresiva de lo que es. 
En lo que concierne a cómo desearía que fuera su sociedad los gerentes latinoamericanos entrevistados 
todos querrían una sociedad con valores relativamente más femeninos menos agresivos en comparación 
con el resto de países del mundo. 
 
Colectivismo vs individualismo 
Las países latinoamericanos se percibe una orientación hacia el individualismo, comparativamente con el 
promedio internacional. 
Nueve de los diez latinoamericanos están entre los países del mundo con mayor deseo de orientarse a 
valores menos individualistas y más de responsabilidad colectiva. 
Los datos indican una insatisfacción manifiesta con la realidad de sus países, lo que probablemente lleve a 
cambios sociales en el futuro: del individualismo hacia la mayor responsabilidad social. Esa curiosa 
paradoja de países con valores individuales que tienen al tiempo sensibilidad y preocupación por el 
bienestar colectivo puede ser la dirección en que se mueve la sociedad latinoamericana. 
 
Colectivismo familiar 
Orientación hacia valores colectivos en la relación entre padre e hijos y la importancia de la familia en la 
sociedad. Se mide: el grado hasta el cual los hijos se enorgullecen de los logros individuales de sus 
padres, el grado hasta el cual los padres se sienten orgullosos de los logros de sus hijos, si los padres ya 
muy mayores viven con sus hijos y si los hijos viven con sus padres hasta que se casan. 
Los resultados son bastantes contundentes, ocho de diez países quedaron clasificados entre los países del 
mundo con más altos valores de colectivismo familiar, y los otros dos quedaron con valores por encima 
del promedio. Indica homogeneidad cultural entre los países de América Latina. 
 
Orientación al futuro 
Se trata de saber si en la percepción de los gerentes encuestados su país está orientado hacia el futuro, o si 
los criterios y valores están centrados en el presente o en el pasado. Hay homogeneidad cultural 
latinoamericana. 
Los resultados sobre la deseabilidad de una sociedad orientada al futuro son contundentes todos los países 
latinoamericanos clasificaron por encima del promedio internacional. La descripciónde su sociedad como 
excesivamente orientada hacia el presente se querrían sociedades orientadas al futuro, al menos entre la 
población gerencial. 
 
Orientación humana 
Grado hasta el cual los valores culturales de un país apoyan y recompensan a la gente por ser altruistas, 
justos, compasivos, amistosos, sensibles, generosos, tolerantes y preocupados por los demás. Los valores 
altos en la escala indican una orientación más humana. 
No hay una diferencia cultural entre los países latinoamericanos en su actual orientación humana. 
Los resultados indican una definitiva preferencia hacia sociedades más hermanas, pues todos los países 
están por encima del promedio internacional y tres de ellos en la posición extrema de los países de 
categoría. 
 
Orientación al desempeño 
Se trata de identificar el grado hasta el cual las personas están orientadas a la excelencia, el mejoramiento 
continuo, a obtener desempeño sobresaliente, al logro de resultados. 
Homogeneidad cultural en este aspecto. 
Lo que estos gerentes desean para sus países es muy fuertes y muy definidos: nueve de diez están en el 
extremo de los que quieren una alta orientación al desempeño y el otro está también por encima del 
promedio internacional. 
 
Conclusiones sobre la cultura latinoamericana 
Ideología gerencial internacional: 
 Los gerentes querrían que sus países se rigieran por criterios de éxito, de resultados, que un 
desempeño sobresaliente tuviera acogida importante y fuera el parámetro de medida social; 
 Querrían que sus sociedades estuvieran más centradas en el futuro, que la gente pospusiera la 
gratificación inmediata y pensara más en lo que viene después: más ahorro, más planificación; 
 Querrían sociedades más humanitarias, más generosas, solidarias y altruistas; 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 17 - 
 Desearían una sociedad menos individualista, donde hubiera más trabajo en equipo, un fuerte 
núcleo familiar y más responsabilidad personal sobre el bienestar colectivo; 
 Indicaron aversión a sociedades elitistas donde las diferencias del estatus y el poder fueran muy 
marcadas; 
 No quieren sociedades excesivamente agresivas. 
Estos datos no describen a los países sino aquello que los gerentes desearían que fuera su país. 
La cultura latinoamericana resultó marcadamente diferente del promedio internacional en los siguientes 
rasgos descriptivos de su cultura actual: 
 Asertividad o masculinismo cultural en el cual los países latinoamericanos son autodescriptos 
entre lo más suaves y femeninos del mundo, resultado compartido con los países latinos de 
Europa; 
 En el colectivismo- individualismo, los países latinos de Europa y América fueron los más 
individualistas del mundo; 
 En la alta tolerancia de la ambigüedad, los latinoamericanos y los de Europa del Este fueron los 
que viven mayor incertidumbre; 
 En orientación al desempeño, Europa del Este y los países latinos de Europa y América son los 
que tienen menor orientación a un alto desempeño; 
 En la orientación al futuro se obtuvo el mismo resultado anterior, los países latinos de América y 
Europa son junto a Europa del Este los de menor orientación al futuro. 
El hallazgo más importante del estudio es la relativa homogeneidad cultural de los países 
latinoamericanos, tanto en la descripción que hacen sobre la realidad actual como en lo que todos desean 
fueran los valores y orientaciones de la gente en sus sociedades. 
 
Liderazgo organizacional 
La capacidad de una persona para influenciar, motivar y facultar a otros para contribuir a la efectividad y 
éxito de las organizaciones de las cuales son miembros. 
Los gerentes latinoamericanos muestran una clara preferencia por líderes orientados a obtener altos 
resultados de desempeño, integradores de equipos y colaboradores con el grupo, administrativamente 
competentes y dispuestos a sacrificarse por la organización. Al igual que los gerentes del resto del mundo, 
también aparecieron como criterios importantes para juzgar a los líderes su capacidad de inspirar a los 
demás, el tener una clara visión de futuro, la integridad personal, el ser decisivo, diplomático y modesto. 
El líder autónomo o individualista es muy mal evaluado entre los gerentes latinoamericanos. 
 
================================================================================================================= 
Ogliastri, Enrique y otros. El estilo negociador de los latinoamericanos. Una investigación cualitativa. Páginas 43 a 58. 
================================================================================================================= 
 
El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal, que no es muy preciso 
en sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la contraparte. No 
sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones inmediatas, en cada trato. 
No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy impaciente cuando el otro lo hace; es muy 
flexible en el uso del tiempo. 
Realiza poca preparación. Tampoco hace prenegociaciones. Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por 
el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de negociación. 
Tiende a argumentar de una manera general, vago en los términos pero sólido en los principios generales. 
Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra o paradójicamente de una minuciosa 
legalidad. 
 
LA INVESTIGACION SOBRE NEGOCIACION INTERCULTURAL 
Negociación: comportamiento de las personas en esas situaciones de conflicto y congruencia de intereses, 
los valores subyacentes a las acciones, los conceptos y expectativas que se tienen sobre los otros, el 
proceso que se sigue en la solución del problema. Sobre este proceso se ha distinguido en la literatura dos 
sistemas o teorías de negociación: 
 Negociación distributiva tradicional: parte de la base de que lo ganado por una de las partes lo 
pierde la otra, un juego matemático de suma cero y se centra en repetir mediante un proceso de 
regateo; ha sido también llamada tradicional, posicional o competitiva; 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 18 - 
 Negociación integrativa: centra en la creación de valor durante la negociación, en criterios 
objetivos o extremos para distribuir lo que esté en juego en la negociación, en relaciones de largo 
plazo y en un comportamiento racional. 
Las negociaciones puede ser el camino más adecuado para resolver una diferencia, pero si no funciona se 
puede recurrir a: 
 Los derechos: puede significar apelar a la razón y a convencer de la justicia de una posición, a 
involucrar a un tercero como conciliador, facilitador o mediador del conflicto, a apelar a las 
reglamentaciones de sistemas legales y acuerdos previos, y a un árbitro o juez; 
 El poder: implicaría la utilización de amenazas basadas en valores y creencias, el ejercer presiones 
económicas o sobre conveniencias prácticas y utilitarias de la contraparte, o llegar a acciones 
unilaterales de fuerza o violencia. 
 
EL COMPORTAMIENTO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS 
La esencia de la negociación para los latinos es el regateo: confrontados con culturas de poco regateo, que 
utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo, como la japonesa, el latinoamericano se siente perplejo y 
casi desilusionado. 
Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociación ocurra entre amigos, en un 
ambiente cordial. Esto es idéntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes tiende entre 
las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A los anglosajones les resulta embarazoso pues 
prefieren un clima impersonal. 
El latino está más orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrónica: varias 
cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las culturas anglosajonas tienen un 
sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez,negocian punto por punto. Para los 
latinoamericanos es más fácil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la vez e 
intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de negociaciones. 
Los latinoamericanos creen en su intuición sobre los demás, especialmente influida por la cercanía 
personal y la semejanza se confía en el que puede ser amigo. Esto es muy extraño para otras culturas, 
como la anglosajona, que confía en contratos escritos y el sistema legal; la japonesa, que desarrolla 
confianza lentamente a través de la experiencia; o hasta la francesa, que tiende a ver la negociación como 
un debate o confrontación, en la cual se desconfía de principio a fin. 
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses es que los 
nipones empiezan la negociación desde los niveles bajos de la organización y van progresando hacia 
arriba, mientras entre los latinos quien negocia es el jefe. 
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente desconocen del todo, pues 
prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en un 
ambiente amistoso. En esto coinciden con los anglosajones. El mayor protocolo está en los franceses. En 
los japoneses el protocolo y la cortesía son infinitos. A diferencia de los chinos, que toman una actitud de 
humildad y bajo perfil, los latinos creen en la apariencia y su dignidad de señores. 
A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales. En esto también se 
asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa poco favorece las negociaciones 
informales. 
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden 
oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que además dificulta hacer 
prenegociaciones. 
Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la reacción del otro, 
pero generalmente fallarán en sustentar su demanda con criterios técnicos como hacen los franceses, 
quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al final de la negociación. Los japoneses 
tardan mucho en abrir porque se dedican a obtener la información necesaria para plantear una negociación 
basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas partes. Los angloamericanos abren con 
propuestas razonables, pues su rango de regateo es pequeño. 
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al igual que los franceses y los del 
Medio Oriente, pues parte de la autenticidad persona está en ser espontáneo y dar cabida a la expresión de 
sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se deben imponer los 
sentimientos propios a los demás y es por ello mala educación hacerlo. 
Las tácticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociación es abierto y común entre los 
angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los latinoamericanos. 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 19 - 
Los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del sistema árabe y del 
Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo de negociación vendrá por la necesidad 
de hacerlo más efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones 
internacionales. Tienen a favor para esto la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales y el 
sentido de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que 
adversariales. Todas las culturas siempre están en transición y hay latinoamericanos menos 
tradicionalistas que otros, diferentes de los patrones culturales descriptos. 
Las consideraciones de largo plazo son el principal cambio que puede promoverse, lo cual trae consigo la 
necesidad de prepararse más e improvisar menos. 
 
================================================================================================================= 
Ury, Brett y Goldberg. Proyecto: “Del conflicto potencial a la cooperación potencial” PCCP. Páginas 1 a 13. 
================================================================================================================= 
 
TRES APROXIMACIONES PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS 
La reconciliación de los intereses es menos costosa y produce más resultados satisfactorios, en 
comparación con los resultados de determinar quien está en lo correcto según los derechos, que a su vez 
es menos costosos y más satisfactorio que determinar quién es el más poderoso. Por lo tanto, la meta en el 
diseño de los sistemas de resolución de conflictos, es lograr aquel sistema en que la mayoría de los 
conflictos son resueltos a través de la reconciliación de intereses. 
Un comienzo comienza cuando una persona u organización hace un reclamo o demanda a otra que no lo 
acepta. El reclamo se puede originar por la percepción de que se está realizando daño, o por necesidad o 
aspiración. 
Resolver un conflicto significa llevar dos posiciones opuestas –el reclamo y la no aceptación del mismo- 
a un único resultado. 
Intereses, derechos y poder son tres elementos básicos de todo conflicto. En la resolución de conflictos, 
las partes deben escoger entre centrarse en uno o más de estos factores básicos. Pueden buscar: 
 Reconciliar los intereses subyacentes; 
 Determinar quien está en lo correcto según su derecho; 
 Determinar quién es el más poderoso. 
 
Reconciliar los intereses 
Los intereses son necesidades, deseos, preocupaciones, miedos –las cosas en que uno se preocupa o 
quiere-. La posición subyacente de las personas –los ítems tangibles que ellos dicen querer-. 
Reconciliar intereses no es fácil. Involucra poner a prueba inquietudes profundamente establecidas, 
lograr soluciones creativas, y lograr un equilibrio y concesiones cuando los intereses son opuestos. El 
procedimiento más común para lograr esto es la negociación, una comunicación de ida y vuelta en la que 
se intenta llegar a un acuerdo. Otro procedimiento básico en los intereses es la mediación, dando una 
tercer parte asiste a las partes en conflicto para llegar a un acuerdo. Otro término para las negociaciones 
basadas en intereses es negociaciones de resolución de problemas, llamadas así ya que considera al 
conflicto como un problema común a las partes involucradas, y que debe ser resuelto por las mismas. 
Expresar los sentimientos puede jugar un papel decisivo en la negociación de una solución. Cuando se 
reduce la hostilidad, la resolución de conflicto basada en intereses se vuelve más sencilla. 
 
Determinando quien está en lo correcto según los derechos 
Basándose en algunas normas independientes que establezca de forma legítima y justa quien está en lo 
correcto. Para abreviar la expresión de estas normas independientes, utilizamos el término derechos. 
Algunos derechos están formalizados en leyes o contratos. Otros derechos están socialmente aceptados 
como normas de comportamiento, tales como la reciprocidad, precedente, equidad y antigüedad. 
Los derechos difícilmente son claros. Por lo general, son diferentes y algunas veces contradictorios con 
las normas que se aplican. El típico procedimiento de derechos es la adjudicación, en la que las partes del 
conflicto presentan evidencias y argumentos a una tercera neutral que tiene el poder de tomar una 
decisión. 
 
Determinando quien es el más poderoso 
La capacidad de coaccionar a alguien a hacer algo que de otra forma no lo haría. Aplicar el poder, por lo 
general significa generarle un gasto al otro o amenazar con hacerlo. El ejercicio de poder por lo general 
GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION - 20 - 
toma dos formas: actos de agresión, como el sabotaje o el ataque físico, o la retención de los beneficios 
que derivarían de la relación. 
Los procedimientos de poder son de dos tipos: las negociaciones basadas en el poder, caracterizadas