Outsourcing-en-administracion-de-empresas-y-su-repercusion-fiscal

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
OUTSOURCING EN ADMINISTRACIÓN DE 
EMPRESAS Y SU REPERCUSIÓN FISCAL 
 
 
 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO 
PARA UNA ORGANIZACIÓN 
 
 
 
 
ALFONSO TELLEZ SANCHEZ 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2010 
 
 
 
 
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
DE MEXICO 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACION 
 
 
OUTSOURCING EN ADMINISTRACIÓN DE 
EMPRESAS Y SU REPERCUSIÓN FISCAL 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO PARA UNA 
ORGANIZACIÓN 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
PRESENTA: 
ALFONSO TELLEZ SANCHEZ 
 
ASESOR: 
L.C. Y L.D. ANTONIO LUNA GUERRA 
 
MEXICO, D.F. 2010 
 
INDICE 
I. Antecedentes de la administración en las empresas PAG. 3. 
II. Orígenes de los Outsourcing PAG. 14. 
III. El Outsourcing y su marco jurídico PAG. 38. 
IV. Beneficios y perjuicios en materia de Outsourcing PAG. 47. 
V. Conclusión PAG. 50. 
 
INTRODUCCIÓN 
Propuesta de Outsourcing pensada y en proceso de aplicación en una empresa de 
construcción con sede en la Ciudad de México y actualmente con desarrollos en el 
sureste mexicano; En el desarrollo de este proyecto, decidí ampliar el ámbito de 
aplicación del presente documento para que sirva como base a cualquier organización 
que requiera del uso de Outsourcing para el desarrollo de sus actividades. 
El documento que a continuación presento, es un conglomerado que explica y da 
fundamento a la tendencia global de adoptar Outsourcing como una práctica común y - 
como explico a continuación - incluso necesaria para el buen logro de los objetivos de 
las organizaciones, sin importar el tamaño de estas. 
Actualmente en México se han llevado a cabo auditorias fiscales por parte del SAT e 
IMSS a empresas que ofrecen y a quienes contratan servicios de Outsourcing, pues se 
ha hecho uso ilícito de los vacios legales que en la materia existen. 
A continuación he de llevarles brevemente a lo largo de la historia de la teoría 
administrativa hasta llegar a la administración como se le conoce en nuestros días, 
con el objetivo de explicar el origen y evolución del Outsourcing en administración de 
empresas y su repercusión fiscal. 
En las siguientes líneas, procuro evidenciar el uso del Outsourcing desde los orígenes 
de la civilización y en la vida cotidiana, pero particularmente en las organizaciones, 
debido a que entre más complejo es el esquema administrativo en las empresas, 
necesita una separación del mismo y por tanto el uso de esta figura. 
Los servicios de Outsourcing en México tienen su origen en la década de los 50´s del 
siglo pasado. En la década de los 90´s, el “Outsourcing” se implementó en varios 
grupos o consorcios empresariales y aparecieron las empresas de servicios 
corporativos, que por no generar utilidades son por lo general Sociedades Civiles. 
En la misma década de los noventas, se dio amplio uso de las Sociedades 
Cooperativas, las cuales contemplaban ventajas a nivel fiscal. Asimismo se ha hecho 
el uso de otras figuras como el Fideicomiso, la Asociación en Participación o inclusive, 
otras sociedades mercantiles. Recordemos que para estos efectos tenemos a las 
siguientes: 
• Sociedad Anónima 
• Sociedad de Responsabilidad Limitada 
• Sociedad en Comandita Simple 
• Sociedad en Comandita por Acciones 
• Sociedad en Nombre Colectivo 
• Sociedad Cooperativa 
El “Outsourcing Estratégico” aparece a principios de este siglo, en combinación con la 
nueva cultura laboral mundial, convirtiendo a los empleados en responsables de sus 
procesos y de los resultados que se esperan de ellos, evitando no solo los posibles 
pasivos contingentes laborales, sino también emplear a personas poco responsables o 
sin orientación a los resultados. 
En esencia, tenemos dos aplicaciones técnicas del Outsourcing, por un lado, aquellos 
conformados únicamente por el personal o equipo del grupo empresarial, y por el otro 
lado, la contratación del mismo a través de un tercero. En este trabajo de 
investigación, llevare a cabo un estudio, en un primer tema: - los antecedentes de la 
administración dentro de las empresas -; en el segundo tema, - los orígenes del 
Outsourcing -; en un tercer tema, - el marco jurídico aplicable al Outsourcing -; en un 
cuarto tema, - los beneficios y perjuicios del Outsourcing - y al final, las Conclusiones 
del proyecto. 
I. Antecedentes de la administración en las empresas 
La administración surge desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad y dado 
que el ser humano es social por naturaleza; tiende a organizarse y cooperar con sus 
semejantes, por lo que es seguro que la administración nace a la par de la historia de la 
humanidad y se ha transformado junto con la sociedad misma. La definición de 
administración desde mi punto de vista es entonces: la dirección racional de las 
actividades y recursos de una organización. 
La administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad moderna; dado 
que no es un fin por sí misma, sino un medio de obtención de los objetivos trazados. 
La teoría administrativa es considerada un concepto relativamente reciente surgido con la 
industrialización en Europa y Estados Unidos en el siglo XXI, sin embargo, las personas 
siempre se han formulado planes y perseguido metas por medio de organizaciones, 
logrando todo tipo de hazañas desde hace miles de años. 
Evolución de la teoría administrativa. 
 
La administración y las organizaciones son el resultado del contexto histórico-social en 
que se ven envueltas y desarrolladas. Por consiguiente, la evolución de la teoría 
administrativa se puede entender en cómo las personas han resuelto distintas situaciones 
dentro de sus relaciones a lo largo de la historia. 
 
Administración científica. 
 
Administración enfocada en el intento de aplicar los métodos científicos a los problemas 
de la administración para lograr mayor eficiencia industrial. La observación y la medición 
son los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración. 
La teoría de la administración científica surgió en gran parte por la necesidad de elevar la 
productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. 
En ese entonces la única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de 
los trabajadores, fue así como Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank y 
Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la 
administración científica. 
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). 
 
Frederick Taylor se graduó en el Stevens Institute, trabajó como aprendiz de modelador y 
operario en 1875. Con esta última categoría ingresó en 1878, a la Midvale Steel Company 
de Filadelfia donde ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un 
grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas para corte de 
acero a alta velocidad y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero 
consultor. Se le reconoce como “el padre de la administración científica” dado que 
ninguna otra persona tuvo mayor trascendencia en el desarrollo inicial de la 
administración. Sus experiencias como aprendiz,obrero, capataz, mecánico y luego 
ingeniero en jefe de una compañía acerera fueron las herramientas para conocer de 
primera mano las problemáticas y actitudes de los trabajadores y observar las infinitas 
posibilidades para mejorar la calidad de la administración. 
Su obra titulada Principles of Scientific Management, se publicó en 1911. Sin embargo, 
una de las más trascendentes exposiciones de su filosofía de la administración se 
encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los 
Estados Unidos; donde se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, 
la mayoría de ellos contrarios a las ideas de Taylor, debido a que junto con los líderes 
sindicales, creían que las ideas de Taylor irremediablemente resultaban en un exceso de 
trabajo y despido de trabajadores. 
Frederick Taylor basó su filosofía e ideas en cuatro principios básicos. Estos preceptos, 
por cierto, muy cercanos de las bases fundamentales del moderno administrador. Es 
cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron 
con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos 
mecanicistas. 
 
1. Principio de planeación: 
Reemplazar el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírica en el 
trabajo, es decir, los métodos no científicos, por métodos basados en procedimientos 
científicos. Cambiando la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método 
previamente estudiado. 
2. Principio de preparación: 
Seleccionar de manera científica a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; 
inducirlos para que produzcan de manera eficiente, de acuerdo con el método planeado. 
Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también a las máquinas 
y equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las 
herramientas y los materiales. 
3. Principio de control: 
Controlar el trabajo para corroborar que se ejecute de acuerdo con lo establecido y según 
el plan previsto. La gerencia debe conjuntar esfuerzos con los trabajadores para que la 
ejecución sea lo más exitosa posible. 
4. Principio de ejecución: 
Designar de manera distinta las funciones y responsabilidades para que la ejecución del 
trabajo sea disciplinada y ordenada, llevando la ejecución como fue planeada. 
Frederick Taylor sostenía que para el éxito de estos principios era necesaria una 
“revolución total de la mentalidad y forma de pensar” tanto del obrero como del patrón. En 
lugar de pelearse por las utilidades, ambas partes debían poner todo su esfuerzo en 
elevar la producción y por consiguiente, Taylor afirmaba: Al hacerlo, las utilidades 
aumentarían de tal manera que ni obreros ni patrones tendrían algún problema ni 
desacuerdo respecto a ellas. 
Fundamentó su sistema de administración científica en estudios de tiempo de la línea de 
producción. En lugar de partir de métodos laborales convencionales, analizó y tomó el 
tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de 
trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus 
elementos básicos y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada 
componente. Así pues, determinó la cantidad de trabajo que deberían realizar los 
trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. 
Taylor sugirió a los patrones que los trabajadores más productivos fueran remunerados de 
manera distinta al resto, es decir, recibieran un pago superior al de los demás, usando 
una tasa “científicamente correcta”, con lo que serían beneficiadas ambas partes, tanto la 
empresa como el trabajador. 
 
Así de este modo promovía a que los trabajadores superasen los parámetros de sus 
resultados anteriores con el objetivo de obtener mejor remuneración. Taylor llamó a su 
plan el sistema de tasas diferenciales. 
 
Contribuciones: 
 
En la actualidad, con las líneas de montajes se pueden obtener productos a una velocidad 
tan acelerada que Taylor no hubiera imaginado jamás. Este aspecto de producción es uno 
de los resultados de la administración científica. 
 
Por otro lado, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones 
que no son necesariamente industriales, desde las empresas de servicios del sector de la 
comida rápida, hasta la capacitación en los ramos médicos. 
 
Limitaciones: 
 
Los métodos de Taylor produjeron un incremento en la productividad y mejores sueldos 
en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos iniciaron una ideología contraria a 
las ideas de Taylor, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad 
consumiría el trabajo disponible e inevitablemente perjudicial para ellos en un cierto 
plazo, resultaría en recortes de personal. 
 
El sistema de Taylor significaba que los tiempos eran algo imprescindible, sus opuestos 
se opusieron a las condiciones “aceleradas” que forzaban a una presión desmedida en los 
empleados para que, paulatinamente, trabajaran cada vez a mayor velocidad. 
 
La relevancia concedida a la productividad en este enfoque, y por extensión a la 
rentabilidad, hizo que algunos gerentes abusaran de sobremanera a los trabajadores y 
clientes. Todo esto resultó en el aumento de la cantidad de trabajadores que se 
sindicalizaron y que, con ello, acrecentara al patrón de desconfianza que complicó las 
relaciones obrero – patronales durante muchos decenios. 
 
Henry L. Gantt (1861 – 1919). 
 
Henry L. Gantt, ingeniero mecánico al igual que Taylor, se unió a éste en la Midvale Steel 
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su 
propia empresa de consultoría en ingeniería. A pesar de que apoyo vigorosamente la 
ideología de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los 
trabajadores y en el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. 
 
Gantt dejó de implementar el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era 
fuente de muy poca motivación hacia el trabajador pero, a cambio, aportó otra idea. Cada 
trabajador que cumpliera su parte de trabajo diaria que se le asignó, obtendría una 
bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una 
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro 
bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto propiciaría que 
los supervisores estuvieran más al pendiente de sus trabajadores para que 
desempeñaran mejor su trabajo. 
 
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en 
gráficas individuales, en color negro cuando el trabajador llegaba al parámetro fijado y en 
rojo cuando el trabajador no podía llegar a éste. Además, Gantt fue el precursor de las 
gráficas para calendarizar la producción; la “gráfica de Gantt” se sigue usando en 
nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. 
Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó 
las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a 
planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica 
(o CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y 
Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada 
de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de 
Gantt. 
 
Frank y Lilliam Gilbreth. 
 
El famoso equipo de los esposos Frank y Lilliam Gilbreth también respaldó, ayudó y 
complementó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth dejó la 
universidad para convertirse en albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después 
ascendió al puesto de superintendente en jefe de una empresa constructora y poco 
después se convirtió en contratista independiente. 
Durante este período, se percató en los movimientos desperdiciadosen el trabajo; al 
reducir de 18 a 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible 
duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. 
En poco tiempo su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría 
enfocada al mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 
1907, conjuntó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración 
científica. 
 
Frank Gilbreth para llevar a cabo su trabajo, contó con el respaldo de su esposa Lilliam, 
una de las primeras psicólogas industriales qué recibió su doctorado en esta disciplina en 
el año 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó 
a procesar y educar a sus 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la 
película Cheaper by the Dozen. Después de la súbita muerte de su esposo en 1924, se 
hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la “primera dama de la 
administración” durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años. 
 
Los Gilbreth fueron pioneros en utilizar películas de movimiento para estudiar y analizar 
los movimientos del cuerpo y los movimientos manuales, crearon un micro-cronómetro 
que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que 
estaban fotografiando, y así pudieron percatarse y determinar cuánto tiempo se tardaba 
un obrero para llevar a cabo cada movimiento. De esta manera se identificaban y 
eliminaban los movimientos innecesarios y repetitivos imperceptibles a simple vista. 
 
Diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos 
básicos manuales que ellos llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda 
con la “th” traspuesta). 
Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mucha mayor precisión los efectos exactos de 
cada uno de los movimientos manuales del obrero. 
 
Los movimientos elementales llamados Therbligs son: 
1. Buscar 
2. Escoger 
3. Pegar 
4. Transportar desocupado 
5. Transportar cargado 
6. Posicionar (colocar en posición) 
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición) 
8. Unir (juntar) 
9. Separar 
10. Utilizar 
11. Descargar 
12. Inspeccionar 
13. Asegurar 
14. Esperar inevitablemente 
15. Esperar cuando es evitable 
16. Reposar 
17. Planear 
Lilliam Gilbreth se interesaba por el aspecto humanizado del trabajo y su esposo por la 
eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea) dieron lugar a una inusual 
combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que para aplicar los principios de la 
administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y 
comprender sus personalidades y necesidades, debido a que cada uno es distinto al otro. 
 
También resulta fundamental que los Gilbreth llegaran a la conclusión que no es la 
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanta problemática en el trabajador, sino más bien 
el poco interés de la administración por los trabajadores. 
 
 
 
 
El sistema productivo se define por varios factores y condiciones. 
 
Dos pueden ser los puntos de referencia ineludibles para tratar de explicar las razones del 
sistema productivo vigente. 
El primer factor decisivo es la política de la empresa privada que trabaja en un 
determinado territorio. 
El segundo factor, íntimamente ligado al primero, es la política económica definida por el 
Estado en dicho territorio. 
 
Podemos observar en el primer factor, que la política económica de una empresa es 
determinada por decisiones de carácter puramente especulativo en el sentido muy estricto 
de utilidad/ganancia que la misma empresa logra conseguir. En otras palabras, las 
decisiones acerca de los modelos y sistemas aplicados para el provecho de la empresa 
responden simplemente al objetivo de aumentar los ingresos. El sector que toma tales 
decisiones (top-management), es obligado en cierta medida, a responder a este 
parámetro: la ganancia equilibrada con la supervivencia en el mercado de la empresa 
misma. Si hasta hace unas décadas las empresas se dedicaban a la acumulación no sólo 
material - en términos de capital económico - sino también inmaterial - capital intelectual y 
capital humano -, a partir de hace dos décadas las empresas han cambiado métodos. 
"Veloces cambios tecnológicos, la globalización e internacionalización de los mercados, la 
desregulación del comercio mundial y la feroz competencia en todas áreas de negocios" 
han provocado cambios radicales que se han desarrollado a lo largo de un par de 
décadas. Tales cambios apuntan todos hacia la reconfiguración de las estructuras 
empresariales. 
 
Hablar de reestructuración empresarial significa hablar también de nuevos modelos 
productivos que a su vez introduce todo un mundo nuevo de relaciones sociales internas y 
externas a la empresa. De los años sesenta a la fecha se han producido cambios 
radicales en los sistemas productivos. 
 
 
Post-fordismo y Neo-fordismo. 
 
Hay al menos dos corrientes del pensamiento crítico: la primera, refiere que el sistema 
productivo hasta ese entonces llamado taylorista-fordista ha sufrido una evolución que se 
centra en el gran avance tecnológico. La segunda habla de un cambio más radical, en 
términos de cambios de los paradigmas mismos del sistema productivo. 
 
El taylorismo-fordismo sigue su curso productivo en el que el obrero industrial sigue 
siendo la figura central del sistema productivo, pero su trabajo y la organización del mismo 
se adecua a los cambios tecnológicos de la informatización, sobre todo. 
 
Esta segunda corriente del pensamiento crítico llama post-fordismo al nuevo sistema 
productivo y lo describe con una extensa y literatura. El obrero industrial deja de ser la 
figura laboral central, así como la fábrica – o el lugar de trabajo – deja de ser el único 
lugar de producción central. Esta corriente centra su análisis en las renovadas relaciones 
sociales como productoras, ellas mismas, de la nueva riqueza. 
Una comparación con el pasado nos resultará útil para explicar este aspecto: cuando, en 
la segunda mitad del siglo XIX, se construyen las primeras fábricas en las cuales 
aparecen las primeras máquinas, el trabajo industrial como lo conocimos después era 
ciertamente minoritario en términos cuantitativos. Y así siguió siéndolo durante varias 
décadas. Sin embargo tardó mucho menos tiempo en determinar su hegemonía, toda vez 
que, a pesar de ser mayoritario numéricamente, el trabajo agrícola ya se veía invadido por 
el uso de las máquinas – característica del trabajo industrial -, la organización del trabajo 
ya respondía al tipo de organización industrial, etc. Tenemos aquí a la hegemonía del 
trabajo industrial sobre el trabajo campesino, aunque por mucho tiempo más fueron más 
los campesinos que los obreros. 
 
Del Fordismo al Post-fordismo. 
 
Este cambio de sistema productivo que, como antes mencionamos, se refleja en un 
cambio social importante, resultante de una serie de procesos históricos. En el siglo XX 
nos acostumbramos a vivir bajo el régimen de la gran empresa fordista: grandes fábricas 
que incluyen todo, comprendían las etapas de la producción, proporcionaban trabajo a 
miles de personas en los mismos lugares, insertadas a pleno título en la cadena 
formación-producción-descanso que ha caracterizado la vida durante el siglo pasado. 
 
El fordismo se caracterizo por "la producción en serie en el modelo de cadena de montaje, 
al utilizar maquinaria con fines especiales y, principalmente, trabajadores no calificados en 
una división del trabajo basada en una fragmentación de tareas cada vez mayor. La era 
fordista se caracteriza por la dominación de los mercados de masas y por bienes 
estandarizados que se han mantenido durante largo tiempo. 
 
El fordismo surge de la eficiencia tecnológica de la producción planificada. En cambio, a 
partir de la crisis de la industria fordista sufrida en los años 70, el postfordismo se 
caracteriza por "la especializaciónflexible, la tecnología de la información y de producción 
flexibles (automatización), la globalidad". 
 
La especialización flexible, requería al trabajador ya no sólo la realización de tarea fijas, 
casi rutinarias – como en el modelo fordista – sino que le pide extrema flexibilidad en 
términos de adaptabilidad a cambios repentinos de producción – dependientes del 
mercado – y al mismo tiempo la flexibilidad necesaria para el aprendizaje rápido de 
nuevas tecnologías. En otras palabras, la especialización flexible se caracteriza por la 
flexibilidad del trabajo y de la producción. Resulta interesante subrayar que el concepto de 
especialización flexible es comúnmente referido a las grandes empresas que lo aplican a 
través del outsourcing a pequeñas empresas, aunque habría que admitir la presencia del 
outsourcing en la empresa taylorista-fordista. 
 
Las razones que llevaron al sistema de producción fordista a la crisis mencionada han 
sido de diferente índole: factores llamados "externos", como pueden haber sido el 
aumento y fluctuación constante del precio de las materias primas - el aumento del crudo 
en 1973, por ejemplo - situación hasta ese entonces desconocida, pues regía aún el 
régimen de cambio fijo – sistema Bretton Woods - y el alza del precio del trabajo, 
procedente de la conflictividad sindical existente; la modificación de la demanda, 
procedente de una evolución social que sin duda pertenece a los años 60; en fin, pero 
más tarde en el tiempo, el avance tecnológico. En este contexto, "la estructura económica 
de los mayores países industrializados fue modificada por procesos de descentralización 
productiva y por el consecuente y veloz incremento de empresas de pequeña dimensión. 
La mayoría de las grandes empresas fordistas redujeron, año tras año, la escala de 
producción, dirigiéndose con cada vez mayor determinación a la subcontratación. Tanto la 
producción de pequeñas partes como la de componentes más complejos fueron 
externalizadas. En algunos casos se optó por la externalización de actividades 
estratégicas fundamentales, como el diseño y la ingeniería de productos. En 
consecuencia, proliferaron en esta fase un número cada vez más elevado de proveedores 
y subcontratistas, de los cuales las grandes empresas acabaron dependiendo cada vez 
en mayor medida. 
 
El trabajo en el Postfordismo. 
 
La transformación del sistema productivo es resultado de la conflictividad entre el capital y 
el trabajo, El trabajo es representado por la organización sindical a partir de los años 50 
comienza a lograr imponer los derechos de los trabajadores, de forma tal que el costo del 
trabajo como tal sufre un alza importante. Este factor es fundamental para entender la 
crisis del sistema fordista a principio de los 70, ya que provoca una reestructuración del 
sistema productivo y organización empresarial llevando en una especie de cadena, causa-
efecto-causa, a la que comúnmente, en el ámbito sindical, se señala como la "derrota 
histórica" del movimiento de los trabajadores. 
En el conflicto trabajo-capital que ha generado el cambio del que hablamos, no podemos 
excluir el rol del estado, el segundo factor de esta hipótesis. Como se explica en líneas 
anteriores, el estado se convirtió en el siglo pasado en garante de un sistema de 
protección a beneficio del trabajador a través de medidas amortiguadoras de los conflictos 
existentes entre capital y trabajo. Este rol, fue el fruto de décadas de conflictos, 
confrontaciones, luchas, concertaciones, entre las dos partes involucradas (el capital y el 
trabajo). La fuerza del movimiento de trabajadores en el siglo pasado logro imponer al 
Estado medidas de mediación del conflicto existente. Es evidente entonces que el Estado 
pierde este rol cuando una de las partes comienza a ganar la batalla. Dicho de otra 
manera, la fuerza de trabajo frente al capital comienza a debilitarse por varias razones de 
tal manera que el Estado puede empezar a retirar las medidas, dejando otra vez, al 
trabajo y sus sujetos (los trabajadores) completamente desamparados frente al capital. 
 
Es importante tratar de entender cómo se modifica la organización, formas de la empresa 
y el trabajo. Por lo que concierne a la empresa, esta sufre un cambio estructural, tanto en 
el aspecto material (las estructuras de las fábricas, la organización de éstas, etc.) tanto en 
el aspecto de la organización del proceso productivo. De la "organización piramidal, 
economía en escala e integración vertical de todos las componentes del proceso laboral" 
a la empresa "modular, esbelta, en red, virtual, transnacional y entonces social". Sin 
embargo, el resultado de la nueva organización empresarial, a la luz de nuestro análisis, 
es la redefinición del impacto social de la misma. Por un lado cambia el modo de ser 
empresario, por el otro cambia la importancia del trabajo. 
 
Ahora el nuevo empresario ya no persigue la suma del pensamiento del ingeniero 
Frederick W. Taylor, es decir ¨one best way¨ necesaria para alcanzar la eficiencia y 
máxima productividad que ha dominado el imaginario social del siglo pasado. Al contrario, 
es la continua experimentación de verdaderas composiciones organizativas para 
conseguir la innovación necesaria para adquirir ventajas competitivas sobre la 
competencia. 
Aquí, se introduce un nuevo concepto fundamental para entender la importancia del 
nuevo trabajo: la cooperación social como cemento entre los nudos de la red productiva. 
Si suponemos que la nueva empresa es una red de unidades productivas diseminadas en 
el territorio, podemos afirmar que la cooperación es el cemento lógico y operativo para 
mantener juntos todos estos recursos. Con la cooperación se introduce una mayor 
aportación de conocimientos entre los trabajadores, fraccionamiento de poder y 
responsabilidades, participación y una mayor atención a las relaciones humanas. La 
constricción y la rígida disciplina taylorista no van de acuerdo con la actual realidad 
productiva, en donde cuentan el consenso y la integración. La empresa postfordista exige 
al trabajador comprender y aceptar la visión empresarial. Está claro que esto hace la 
empresa siempre más dependiente de la participación y lealtad de los trabajadores. Ya no 
es un simple "cumplir" lo que se requiere a éstos, sino una conciencia total del proceso 
productivo. 
 
Las empresas han aplicado diferentes métodos, auspiciados por legislaciones favorables 
para poder afirmar tales condiciones. Entre estos métodos hay que subrayar: los sistemas 
de premios fundados sobre los resultados empresariales, más que sobre los logros 
individuales; caminos de carreras basados sobre la movilidad interna; sistemas de 
integración salarial igualmente basados sobre los logros totales de la empresa, entre 
otros. Resulta entonces obvio que en este contexto asume importancia fundamental el 
llamado "trabajo inmaterial", es decir la generación de ideas, el trabajo cognitivo, el trabajo 
fruto ya no sólo de la materialidad de las funciones realizadas, sino también de los 
recursos "ideológicos" y "sentimentales" del trabajador. 
Ahora, si bien es cierto que posiblemente el trabajo en el escenario global sigue 
respetando parámetros tayloristas-fordistas, es decir que en un nivel cuantitativo el trabajo 
sigue siendo industrial, es cierto también que no podemos eximirnos de buscar las 
tendencias cualitativas del trabajo. 
En los siglos XIX y XX, el trabajo industrial ejercitaba su hegemonía sobre la economía. 
Residía en que el trabajo industrial había atraído otras formas de trabajo: la agricultura, el 
sector minero y la misma sociedad en su totalidad fueron industrializados. Las actividades 
mecánicas, los conjuntos de ritmos de la vida del trabajo industrial, con sus uniformes 
jornadas de trabajo, transformaron gradualmente todas las instituciones sociales incluidas 
la familia, la escuela, etc. Y hoy en día sucede lo mismo. 
 
El trabajo inmaterial impone su hegemonía frente al trabajo industrial, y material, fordista.Entendemos por trabajo inmaterial todo aquel trabajo que no produce bienes que duran 
en el tiempo, como podían ser los productos industriales, sino producen bienes 
inmateriales, no tangibles. Estos son servicios, información, conocimiento, un producto 
cultural, comunicación, etc. Esta nueva forma de trabajo entran nuevos factores que son 
fundamentales para la producción: conocimiento, información, afectividad, comunicación. 
 
En base a lo expuesto ya podemos comprender la relación entre el rol fundamental jugado 
por estos factores inmateriales de la producción y los nuevos modelos productivos. La 
cooperación social, la producción de ideas y sentimientos (lealtad, entusiasmo, etc.), la 
difusión de información, la comunicación eficiente, el uso de las nuevas tecnologías, la 
participación consciente y voluntaria en los procesos son puestos a producir en las 
fábricas en red y modulares a nivel planetario. 
En el nuevo modelo productivo arriba descrito, se inserta el fenómeno que en este trabajo 
trato de analizar y explicar, el outsourcing, fenómeno en análisis que tiene mucho que 
ver con los cambios de paradigmas y de los modelos productivos. 
 
Teoría clásica de la organización 
 
El concepto de administración científica se preocupó por elevar la productividad de la 
fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la 
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas y tuvo 
énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr su eficiencia. 
 
 
 
 
Henry Fayol (1841–1925) 
 
Fayol, recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, porque fue 
el primero en sistematizarla y analizar el comportamiento gerencial; pensaba que las 
prácticas administrativas que normalmente son aceptadas siguen ciertos patrones, los 
cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta base trazó el proyecto de una 
doctrina acorde a la administración, la cual conserva mucha fuerza hasta nuestros días. 
 
Fayol es muy parecido en la confianza que utilizaba Taylor en los métodos científicos. Sin 
embargo, Taylor se interesaba en las funciones de la organización, mientras que Fayol se 
interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que desde su 
punto de vista, era la operación empresarial con más descuido y mayor posibilidad de 
mejorar. 
 
Los 14 principios de la administración de Fayol: 
 
1. División del trabajo: 
Entre más especializada sea una persona, mayor será la eficiencia para realizar su 
trabajo. El ejemplo más claro es la línea de montaje moderna. 
 
2. Autoridad y responsabilidad: 
Los gerentes deben dar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad 
formal les otorgue el derecho de mandar, y el esperar obediencia, los gerentes no siempre 
logran esta última, a no ser que también tengan autoridad personal; en cuanto a la 
responsabilidad es algo que viene incluido con la autoridad e implica el deber de rendir 
cuentas. 
 
3. Disciplina: 
Obediencia, dedicación, energía, buen comportamiento y respeto a las normas 
establecidas. 
 
4. Unidad de mando: 
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. De lo contrario, se crearía 
confusión y por ende, errores. 
 
5. Unidad de dirección: 
Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo 
gerente y con un solo plan. 
 
 
6. Subordinación del interés individual al bien común: 
Los intereses de los empleados nunca deben tener más peso que los intereses de la 
organización entera. 
 
7. Remuneración: 
La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 
 
 
8. Centralización: 
Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización. 
 
9. Jerarquía: 
La línea de autoridad de una organización, que representa la línea de mando. 
 
10. Orden: 
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. 
 
11. Equidad: 
Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 
 
12. Estabilidad del personal: 
La rotación elevada de empleados se ve reflejada en el funcionamiento de la 
organización. 
 
13. Iniciativa: 
Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 
 
14. Espíritu de Equipo: 
La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
II. Orígenes del Outsourcing 
Los servicios de “Outsourcing” en México tienen su origen en los años 50´s del siglo 
XX, cuando parte del sector empresarial visualizó la necesidad y conveniencia de 
recurrir a servicios externos y especializados para minimizar las amenazas laborales y 
así el ahorro de tiempo y dinero en la nómina, sus cargas financieras, patronales y 
aspectos legales. 
En los años 90´s el “Outsourcing” se implementó en varios grupos o consorcios 
empresariales y aparecieron las empresas de servicios corporativos, las cuales tenían 
la función de dar servicios a diferentes empresas de un mismo dueño o grupo 
empresarial, estas empresas de servicios corporativos se distinguían por no generar 
utilidades siendo por lo general Sociedades Civiles (S.C.). 
El “Outsourcing Estratégico” apareció a principios del siglo XXI en combinación con la 
nueva cultura laboral mundial, convirtiendo a los empleados en responsables de sus 
procesos y de los resultados que se esperan de ellos, evitando no solo los posibles 
pasivos contingentes laborales, sino también emplear a personas poco responsables o 
sin orientación a los resultados. 
Se han utilizado varias palabras que conducen todas al mismo proceso. En los países 
anglosajones, por ejemplo, se ha utilizado siempre la palabra en inglés "outsourcing", 
mientras en algunos países de habla hispana se ha utilizado la palabra "tercerización". 
A esta palabra, se ha añadido el término de "externalización", significando con eso el 
proceso de externalizar actividades antes internalizadas. Ya en México, al proceso en 
análisis se le ha llamado en algunas ocasiones "subcontratación", recuperando así una 
vieja práctica productiva. 
Sin embargo, en este estudio se adoptará el término anglosajón de Outsourcing para 
referirnos a todos los casos antes mencionados. En el caso en que haya que describir 
el proceso de outsourcing, se utilizará la figura verbal “subcontratar”. 
En la literatura actual existen muchas definiciones del concepto de outsourcing. 
Podemos, por ejemplo, considerar la propuesta por el Dr. Fernando E. Granda y el Dr. 
Alejandro R. Smolje del CPCE de Buenos Aires, que definen el outsourcing como "la 
adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de algún 
bien o servicio necesario para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre 
que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o ésta se halle en 
condiciones de hacerlo y se trate de bienes o servicios vinculados con su actividad". O 
bien podemos recurrir también a la definición propuesta por Luis Estolovich que 
simplemente afirma que outsourcing es cuando "una determinada actividad deja de ser 
desarrollada por los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa". 
"Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso 
de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente 
por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. 
Esto libera a la primera organización de responsabilidades para enfocarse en la parte 
o función central de su negocio". 
La definición propuesta por Fernando E. Granda y Alejandro R. Smolje, me parece 
muy acertada por varias razones: 
La primera tiene que ver con la definición de "adquisición sistemática" que prevé la 
adquisición de los bienes o servicios en un tiempo razonablemente largo. 
Tal definición evita incluir en el concepto bajo análisis todos los servicios temporales 
y/o únicos como pueden ser consultas externas o colaboraciones. 
La segundatiene que ver con la aclaración de que se trata de adquisiciones de bienes 
o servicios. En el primer caso de bienes, hablamos de bienes materiales tangibles, 
esto es productos, partes, etc. En el segundo caso de servicios, hablamos de bienes 
inmateriales, esto es: ensamblaje, servicios de logística, distribución de productos, 
expedición, entrega, cobranza, recepción de materiales, transporte, almacenamiento, 
etc.; servicios de administración: nomina, liquidación de sueldos, facturaciones, pago a 
proveedores, selección y capacitación de personal, manejo de asuntos legales, 
mantenimiento de aparatos y sistemas, etc.; actividades comerciales: gestión de venta, 
diseño de campañas publicitarias, investigación de mercado, organización de eventos 
promociónales, etc. y servicios en general: comedor, vigilancia, servicios médicos, 
intendencia, mantenimiento inmobiliario, etc. 
Finalmente, en la definición propuesta se aclara que los bienes o servicios delegados 
con el outsourcing tienen que estar vinculados directamente con la actividad de la 
empresa contratista y los mismos realizados anteriormente por ella o bien que ésta 
podría en todo caso realizar. 
Para entender cabalmente el fenómeno, es necesario en este punto introducir algunas 
otras definiciones. 
El fenómeno del Outsourcing prevé, por definición, la existencia de dos sujetos: el que 
se define como empresa-madre y el que definimos en sentido amplio como proveedor. 
Puesto que los proveedores pueden tener sede en el mismo territorio de referencia (el 
nacional o en uno distinto en el exterior), los proveedores serán divididos en tres 
categorías: 
1.- Proveedor.- en sentido limitado, será la empresa autónoma o incluso creada al 
seno del corporativo de la empresa-madre o creada por la misma que tradicionalmente 
proporciona materias primas, implementos de trabajo, etcétera a la empresa-madre. 
2.- Subcontratista.- será la empresa externa sin vínculo orgánico directo con la 
empresa-madre. 
3.- Empresa de servicio.- será la empresa que proporcione trabajadores temporales a 
la empresa-madre para trabajar en las instalaciones de la misma. 
Otros conceptos útiles para la comprensión del fenómeno son los siguientes: 
 
Cadena de valor (value chain).- describe los eslabones que conforman un proceso 
económico en su conjunto. De este concepto se desprende el concepto de cadena 
global de valor que describe el mismo proceso a escala global; un concepto ineludible 
en el marco de los llamados “procesos de globalización”. Esto por las evidentes 
razones de que el marco de referencia de la nueva economía se encuentra en el 
espacio-mundo en su totalidad. 
 
Cadena productiva.- que integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso 
productivo, desde la materia prima hasta la distribución de los productos terminados. 
 
Negocio principal (core-business).- que describe la actividad principal de la empresa, 
que resulta irrenunciable. En otras palabras, es la actividad que en teoría la empresa-
madre nunca subcontrata, aunque habría que advertir que el fenómeno del 
outsourcing puede adquirir mayores niveles de profundidad e invadir partes del 
proceso productivo o de la actividad principal de la empresa. Al core-business se 
opone, por así decirlo, el conjunto de actividades que comúnmente se subcontratan, a 
las cuales llamamos actividades no específicas. 
 
El fenómeno del outsourcing puede encontrar aplicación a nivel nacional e 
internacional. En este caso es importante definir como matriz a la empresa que da 
origen a un grupo económico o corporativo. Subsidiarias serán esas empresas 
expresión de la matriz que encuentren sede y operatividad en un territorio específico. 
¿Qué es Outsourcing? 
Subcontratación (en inglés Outsourcing), o también conocido como tercerización o 
externalización, “es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve 
o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por 
medio de un contrato”. Dicho en otras palabras es contratar a una empresa 
proveedora de bienes y/o servicios para que realice una actividad o proyecto en 
beneficio a otra organización. 
Es un área o departamento en la organización encargado de diseñar, implementar y 
administrar recursos tecnológicos que ayuden a cumplir los objetivos de la empresa de 
una manera eficiente y eficaz. 
A finales de 2006 el mercado de Outsourcing se había incrementado en 15 por ciento 
respecto a 2005, el aumento es significativo tomando en cuenta que de 2004 a 2005, 
este segmento creció 13 por ciento. Gracias a la estadística anterior se deduce que las 
tendencias de la tercerización en la contratación del personal es mayor cada año y 
este aumento se debe a los ejecutivos que gracias a sus decisiones están optando por 
este tipo de servicios. 
El Outsourcing de Nómina proporciona una alternativa rentable y poderosa financiera y 
jurídicamente, enfocada a mejorar todos los procesos de negocio estratégicos y 
tácticos ligados a la administración del recurso humano y el control de asistencia, no 
tan solo del proceso operacional de cálculo y ejecución de nómina que la mayoría de 
los proveedores ofrecen. 
 
La mecánica de valor del Outsourcing de Nómina es la siguiente: 
 
• La información de los empleados y sus actividades laborales se captura y 
genera en una base de datos compartida entre clientes y outsourcing. Esto 
otorga a los clientes todos los beneficios de contar con una aplicación de 
control de asistencia y recursos humanos al mismo tiempo que ejecuta los 
procesos de nómina y los cálculos para IMSS e INFONAVIT. 
 
• El Outsourcing se responsabiliza totalmente de todos los aspectos técnicos de 
la plataforma y de la veracidad y exactitud de los cálculos en base a la 
información proporcionada y generada por los clientes. 
 
• Se presta mediante un equipo de profesionales asignados a cada cliente. 
 
• Ejecutivo de Enlace; Responsable de todos los aspectos de la relación entre el 
cliente y el Outsourcing. 
 
• Centro de Atención al Cliente; Responde a toda solicitud de ayuda de los 
usuarios de la solución en lo que refiere a Control de Asistencia y Recursos 
Humanos. 
 
• Utilizar el Outsourcing de Nómina permite proporcionar a los clientes la ventaja 
estratégica de un plan de crecimiento para sus sistemas de administración de 
recursos humanos que vaya acorde con la evolución de cada empresa. 
 
• Procesos auditables; Captura en bitácora de actividades de consulta, 
modificación y cálculo por parte de cada cliente y el outsourcing. Gracias a 
esto, los clientes están en mejor posición de cumplir con sus requisitos de 
auditoría interna y externa. 
 
• Distribución de reportes periódicos o de alerta automática mediante tecnología, 
lo que permite a los clientes aumentar su control y al outsourcing proporcionar 
un servicio de mayor velocidad y calidad. 
 
• El Outsourcing proporciona rapidez de implementación y obtención de 
resultados tangibles. 
El outsourcing estratégico de nómina o la administración de nómina es la sustitución 
total o parcial de las actividades correspondientes a: 
- La administración y carga laboral de los puestos contratados. 
- Pueden ser realizadas por proveedores externos. 
- Periodos de prueba (incubación) de empleados o ejecutivos recién contratados. 
Una de las interrogantes es el motivo por el cual los directivos prefieren a empresas 
outsourcing de tratamiento de información, por lo que a continuación se mencionan los 
factores más sobresalientes y que son base para su elección. 
1. Reducción de costos.- Es uno de los puntos principales que toman los 
ejecutivos para optar por este tipo de empresa. 
2. Experiencia.- Estas empresas cuentan con conocimientos necesarios y con 
personal altamente calificado. 
3. Acceso a nuevas tecnologías.- Al contratar una empresa especializada en TI 
(tratamiento de la información) ésta se encuentra actualizada y cuenta con 
tecnología de punta. 
4. Disminución de costo en recursos humanos.-El personal que desarrolla las 
actividades es externo, por lo que no se tiene ningún tipo de compromiso o 
responsabilidad hacia ellos. 
5. Concentración de objetivos.- Con esto la empresa se concentrara en su 
actividad principal y así pondrá más atención en su propio negocio. 
“El Outsourcing permite a la empresa disminuir costos fijos, permite que los 
especialistas sean más competitivos y que proporcionen un mejor servicio”. 
Así como contar con un departamento de Tratamiento de Información en una 
institución puede traer muchos beneficios, los cuales se mencionan a continuación: 
• Seguridad en información.- La información confidencial es uno de los puntos que más 
cuidan las organizaciones, ya que poseer la información es tener poder. Al tener un 
departamento de Tratamiento de Información en la empresa hay más seguridad y 
confianza de que no haya fugas de información. 
• Toma de decisiones acertadas.- Con el área de Tratamiento de Información en la 
organización se mejora la toma de decisión sobre recursos tecnológicos y se evitan las 
inversiones innecesarias. 
• Mejores procesos de negocio.- Una de las funciones del departamento de sistemas 
es que esté relacionado con los objetivos del negocio, gracias a esto hay un 
compromiso constante para mejorar los procesos de la empresa con ayuda de 
tecnologías de información. 
• Innovación.- La empresa tiene contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen 
oportunidades para innovar productos y procesos. 
• Conocimiento en la operación.- No cabe duda que los que conocen mejor la 
operación de la empresa es el personal interno y con esto se puede aprovechar las 
áreas de oportunidad y atacar debilidades. 
• Tiempos.- Ahorro de tiempos al disponer del personal en todo momento. 
• Aprovechamiento de recursos.- El área de sistemas trata de no hacer gastos 
innecesarios y de aprovechar los recursos con los que cuenta la empresa. 
“Los dueños o directores de las empresas no le dan mucha importancia al 
departamento de Tratamiento de Información y esto se debe principalmente al costo 
de inversión, ya que la tecnología es cara y requiere de constante actualización. Las 
empresas que no son de tecnología y al no tener un enfoque de su negocio en el área 
de TI, requieren de personal o terceros que los asesoren y casi siempre sus 
sugerencias son tomadas como gasto en lugar de inversión”. 
“Según estudios estadísticos de la CEPAL (Comisión Económica para América Latina 
y el Caribe) muestran que las PyMEs (Pequeñas y Medianas Empresas) en México 
emplean al 78% de la población económicamente activa, y que aportan el 68% del 
PIB”. Por lo que se puede decir que la gran mayoría de empresas en México son 
PyMEs y que en estas es casi nulo el conocimiento por parte de los empresarios o 
tomadores de decisiones sobre aspectos tecnológicos, lo que impide que el área de 
Tratamiento de Información pueda ser desarrollada y no se le dé la importancia 
merecida. 
La visión que tienen los propietarios de las PyMEs en México sobre el área de 
Tratamiento de Información no es la adecuada y esto se debe a que es un país poco 
actualizado en tecnología y cultura informática. Consideran al departamento de 
sistemas como los encargados en dar soporte a los usuarios y el mantenimiento a los 
equipos, pero la realidad es otra ya que actualmente los sistemas de información o 
software realizan tareas de nuestro trabajo diario con lo que el manejo de información 
electrónica y la dependencia de estos sistemas es cada vez es mayor. 
Las grandes empresas en México son pocas y la visión de estas es muy diferente a las 
Pequeñas y Medianas, ya que para ellas la dirección de Tratamiento de Información es 
una de las áreas principales en la organización, esto se debe a que la gran mayoría de 
los procesos están automatizados con un sistema electrónico y si llegan a fallar no es 
posible realizar muchas tareas, ahorrando en algunos casos miles o millones de 
pesos. 
El problema principal de la visión de Tratamiento de Información en los propietarios de 
PyMEs es que como sus negocios son pequeños y han tenido éxito sin utilizar 
tecnologías, no ven la necesidad de tener un departamento de sistemas en su 
empresa por que implica recursos monetarios y lo que menos quieren es gastar por 
gastar. 
Esta forma de pensar y actuar se debe a que han tenido éxito sin el apoyo de las 
tecnologías y no se han dado cuenta o no creen todo lo que se podría ahorrar con la 
automatización de éstas. 
Como se ha descrito en el documento el auge que ha tenido el Outsourcing en México 
se debe a diversos factores, como la falta de personal de Tratamiento de Información 
calificado, los bajos costos de empresas externas, la visión de una dirección de 
Tratamiento de Información en la organización. Y es por estas razones que las 
empresas proveedoras de servicios se vuelven cada vez más fuertes y propician que 
los profesionistas mexicanos de Tratamiento de Información no sean tomados en 
cuenta y sean remplazados con facilidad. 
Los servicios de Outsourcing son eficientes siempre y cuando se sepan utilizar en las 
áreas donde no pongan en riesgo los intereses de la empresa. En el caso de 
Tratamiento de Información se recomienda usarlos para servicios de soporte técnico, 
reparación y mantenimiento. Mientras que los puestos que son tomadores de 
decisiones es necesario que sean fuera o propios de la organización. 
Gracias al impacto que están teniendo las tecnologías de información como el Internet, 
las redes inalámbricas, los teléfonos celulares, etc. México poco a poco está llegando 
a cambiar tecnológicamente y con esto la visión de los empresarios cambia sobre la 
importancia que tiene el departamento de Tratamiento de Información en su 
organización. 
Cuando las PyMEs se den cuenta que alineando los objetivos de la dirección de 
Tratamiento de Información con los de la organización se pueden mejorar muchos 
aspectos como el aumento de utilidades, en ese momento el departamento de 
Tratamiento de Información será valorado. 
Las circunstancias objetivas de los nuevos paradigmas económicos a nivel mundial 
han obligado las empresas a buscar nuevas formas de mantener su competitividad y 
rentabilidad en el mercado. Evidentemente uno de los renglones más importantes 
desde un punto de vista empresarial en este sentido tiene que ver con los costos de 
producción. Esto es, entre menores son los costos de producción, mayor será la 
diferencia entre estos y las entradas, lo que elevará el nivel de rentabilidad de la 
empresa. La búsqueda del abatimiento de los costos, sin embargo, no responde 
solamente a la exigencia genérica de reducir los mismos, sino que responde ante todo 
a la evolución del mercado globalizado. Este ha evolucionado hacia una mayor 
competitividad, más agresiva y más fluctuante. Las crisis económicas de los años 
ochentas y noventas, han empujado las empresas hacia una práctica más cuidadosa 
en términos de riesgos asumidos. 
En otras palabras, para las empresas resulta cada vez más complicado asumir los 
costos de una producción que no tiene una seguridad en el mercado. Y esto se debe 
también a que el mercado ha sufrido cambios radicales en el sentido de un cambio en 
la relación demanda-oferta. Según Enrique Dussel, investigador en economía de la 
UNAM, "si antes - en las décadas pasadas - un año se producían automóviles color 
rojo y no se podía, ese año, conseguir de otro color, hoy las constructoras tienen que 
producir el color requerido por el mercado y estar dispuestas en hacerlo a la 
brevedad". 
De aquí la importancia de valorar los riesgos para no tomar la decisión equivocada. 
Por lo que tales riesgos, en la mayoría de los casos, pueden ser delegados aunque la 
decisión sigue siendo del top-management de la empresa, sin embargo la producción 
de los colores, para quedarnos con el ejemplo proporcionado por Dussel, será 
delegada a otra empresa que a su vez asumirá los riesgos y por ende los costos - de 
que ese color no se venda. Eneste aspecto, podemos incluir toda otra serie de 
ventajas inmediatas que se pueden adquirir subcontratando actividades: reducción del 
riesgo empresarial, reducción de costos, liberación de capital. En otras palabras, la 
empresa contratista goza la ventaja indudable de transformar los costos fijos en costos 
variables. 
Otras razones que empujan la empresa a subcontratar actividades pueden ser: la falta 
de profesionalidad especifica en el interior de la empresa; la posibilidad de acceder a 
nuevas tecnologías, competencias, instrumentos en poder del proveedor; la posibilidad 
de liberar tiempo. En este último caso hay que explicar que el tiempo empleado en las 
actividades ahora subcontratar puede ser invertido en actividades de mayor 
importancia. De aquí la distinción fundamental, para comprender el fenómeno, entre 
actividades no específicas. 
Toda empresa nace para alguna razón, es decir producir algo. Ese algo se convierte 
en el producto - material o inmaterial. El producto - o actividad - característico de la 
empresa puede variar a lo largo del tiempo, pero siempre existirá algo que haga de la 
empresa una especialista. Para la producción de su producto final, aquel que da 
carácter único a la empresa, aquel que presentará la empresa al mercado. 
La empresa en la mayoría de los casos es obligada a desarrollar funciones y 
actividades colaterales que sirven a la producción final, pero que no constituyen 
ningún valor agregado al producto final. Es ahí en donde la empresa puede liberar 
tiempo, delegando estas actividades colaterales y concentrar su atención en la 
actividad que la caracteriza. 
Para muchas empresas entonces hay una sola razón fundamental para subcontratar, 
es decir "la exigencia de liberarse de todos los problemas que tienen que ver no con 
qué hacer, sino con cómo hacerlo cuando estas cuestiones tengan que ver con 
funciones empresariales auxiliares". 
Otra razón fundamental para subcontratar actividades, es el compartir conocimientos y 
experiencias. Esto hace que la empresa contratante aproveche el conocimiento que 
pueda poseer el proveedor. Y a su vez el conocimiento, la información y la 
comunicación se están convirtiendo en los pilares de un nuevo modelo productivo. 
En el presente texto, es importante subrayar la ventaja empresarial determinada por la 
flexibilización del trabajo. Esto es, la empresa se libera de las responsabilidades frente 
a sus propios trabajadores. Esta delegando actividades, puede reducir su personal y 
delegar a otras empresas los riesgos laborales generados por las recurrentes crisis 
económicas. 
 
El fenómeno del outsourcing en México tiene varios años de existir, podemos sin duda 
afirmar que el fenómeno comúnmente llamado subcontratación, ha recibido y sigue 
recibiendo particular atención por parte del gobierno mexicano y a la vez ha sido 
fomentado como estrategia de política económica. 
En términos generales, el outsourcing es una de las herramientas que favorecen a las 
empresas y al gobierno mexicano en lo conocido como flexibilización del trabajo. En 
otras palabras, la necesidad, por parte de la empresa, de tener un costo del trabajo 
menor, así como la exigencia de tener capacidad de respuesta flexible frente a las 
fluctuaciones del mercado, piden al trabajo una transformación radical en su forma de 
organización y en su misma forma de adaptación. La empresa para conservar su 
rentabilidad y competitividad en el mercado tiene que ser flexible. Esto significa que el 
trabajo también. 
No quiero aquí analizar los profundos cambios que sufre el trabajo por el tránsito entre 
fordismo y postfordismo: la inmaterialidad del trabajo, la desaparición de la diferencia 
entre tiempo productivo y no productivo, etc. Lo que interesa en este momento es más 
bien trazar un listado de consecuencias muy inmediatas y concretas sobre la esfera de 
los derechos laborales y las condiciones de trabajo causado de forma directa por el 
fenómeno en análisis. 
Por lo general, el fenómeno tiene una primera consecuencia inmediata: las 
condiciones y los salarios de los trabajadores del proveedor, aún desarrollando el 
mismo papel del trabajador de la empresa-madre, son más precarias y más bajos 
respectivamente. 
Otra consecuencia comúnmente señalada es la pérdida de empleo. Se supone, con 
esta afirmación, que la empresa-madre que decida subcontratar una actividad, despida 
los trabajadores hasta en ese momento encargados de llevar a cabo dicha actividad 
para encargarla a otra empresa (el proveedor) y por ende a sus trabajadores. Casi 
podríamos afirmar, que en términos cuantitativos el número de empleados no varía 
mucho, pero si cambian de sujetos. Lo cierto es que en la mayoría de los casos, el 
cambio es de orden cualitativo. Esto es "no son los mismos trabajadores, ni son las 
mismas condiciones. Seguramente cambian empleos mejores por empleos peores". 
Otra consecuencia es la pérdida de prestaciones sociales para los trabajadores del 
proveedor. Es posible, en efecto, que los trabajadores del proveedor no gocen de las 
mismas garantías del trabador de la empresa-madre, antes que todo por ser, el trabajo 
en el proveedor, un trabajo más precario, esto es un trabajo temporal, por ejemplo. 
Esta situación lleva por sí misma a una diferenciación entre trabajos iguales, lo cual, 
como consecuencia inmediata, lleva a su vez a una fragmentación y dispersión de los 
trabajadores. En otras palabras, las grandes concentraciones obreras, que fueron la 
base original del sindicalismo, son sustituidas tendencialmente por unidades menores 
y por una multitud de pequeñas unidades, con pocos trabajadores cada una. 
En el plano psicológico también tiene un impacto el fenómeno. En muchos casos, la 
subcontratación (outsourcing), implica no una sustitución de unos trabajadores por 
otros, sino que los mismos trabajadores son transferidos. Continúan desempeñando el 
mismo tipo de tarea que antes, solo que ahora la realizan siendo externos a la 
empresa-madre (como terceros). Esta eventualidad implica la posibilidad de un cambio 
de relación social: el trabajador subcontratado ahora puede volverse microempresario, 
socio de una cooperativa, trabajador por cuenta propia, etc. Esto implica a su vez, que 
la relación con la empresa-madre ya no sería de dependencia asalariada sino de nexo 
comercial, por lo que evidentemente, en un aspecto propiamente psicológico, el 
trabajador subcontratado en una de las condiciones antes mencionadas, puede ir 
perdiendo el sentimiento de pertenencia y lealtad. 
También hay que señalar de manera general, la situación de diferencia salarial, las 
condiciones de trabajo y los derechos laborales, que pueda haber entre trabajadores 
del mismo sector en términos espaciales. En la época en la cual vivimos la producción 
tiene como referente territorial el mundo entero, por ende hay que tomar en cuenta la 
diferencia que pueda haber entre diferentes regiones involucradas en la producción del 
mismo producto o pertenecientes a la misma cadena productiva. En este sentido, 
adquiere relevancia el concepto de cadena de valor (value chain) antes mencionado y 
sus consecuencias en el rol asignado a cada región. Los roles son distintos, las 
actividades tienen un valor distinto, las condiciones son diferentes. 
Otra situación que se presenta es la presión que el conjunto de trabajadores 
subcontratados ejercen como una especie de chantaje permanente a los trabajadores 
fijos de la empresa-madre. La mera existencia de los subcontratados actúa como 
mecanismo de refuerzo de disciplina y del poder en el interior de la empresa, y puede 
ejercer presión sobre los salarios y las prestaciones de los mismos trabajadores fijos 
de la empresa-madre al saberse vulnerables. 
 
En México, existen varios estudios algunos más cercanos a situaciones reales donde 
se ubican tres tipos de relaciones jurídicas en el caso del outsourcing: la relación entre 
la empresa-madre y el proveedor; la relación entre el proveedor y sus trabajadoresy la 
relación entre la empresa-madre y los trabajadores del proveedor. 
De la primera relación, el estudio desprende que en los contratos firmados entre los 
dos sujetos, de manera recurrente, aparece la cláusula (fundamental para este trabajo) 
que empeña el proveedor a hacerse cargo de las responsabilidades y obligaciones de 
tipo laboral que pudieran derivarse con sus respectivos trabajadores. Es más, en 
algunos casos, este tipo de manifestaciones se acompañan de un compromiso de la 
empresa subcontratada de dejar a salvo y libre de cualquier reclamo a la empresa 
subcontratante (empresa-madre), lo cual significa que en caso de haber algún reclamo 
laboral, el proveedor se hará cargo de los mismos. 
De la segunda relación, el estudio señala la relación clásica entre empresa y 
trabajador ya regulada en la ley mexicana. Cabe señalar a este respecto, que lo que 
puede variar es el lugar de trabajo. Esto es, que en el contrato de trabajo, en el cual 
normalmente se señala el lugar de trabajo como un lugar de propiedad de la empresa, 
podría resultar que el lugar de trabajo fuera ajeno a la propiedad de la empresa que 
contrata. Es el caso clásico de la empresa de servicio, pues la misma puede tener 
sede en la Ciudad de México, pero el lugar de trabajo en Jalisco, como es el caso de 
la relación entre IBM y Manpower. 
De la tercera relación, se desprende que la Ley mexicana define algún tipo de relación 
entre la empresa-madre y los trabajadores del proveedor. La Ley Federal del Trabajo 
habla claro al respecto en su Art. 15 y contradice abiertamente cuanto se ha 
mencionado anteriormente en el primer tipo de relación jurídica mencionado: En las 
empresas que ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y 
que no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto 
en el Artículo 13, se observarán las normas siguientes: 
I. La empresa beneficiaria - la empresa-madre, - será solidariamente responsable 
de las obligaciones contraídas con los trabajadores; y 
II. Los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán 
derecho a disfrutar de condiciones de trabajo proporcionadas a las que 
disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa 
beneficiaria. 
Para determinar la proporción, se tomarán en consideración las diferencias 
que existan en los salarios mínimos que rijan en el área geográfica de 
aplicación en que se encuentren instaladas las empresas y las demás 
circunstancias que puedan influir en las condiciones de trabajo". 
 
De todo esto se infiere que la empresa-madre en México tiene la tendencia a eludir las 
obligaciones laborales, ya sea pagando las prestaciones debidas, o simplemente 
eludiendo la injerencia de un sindicato existente en la empresa-madre. 
 
Quiero ahora mencionar el caso que se genera cuando la empresa-madre despide a 
trabajadores para que éstos sean recontratados por el proveedor. En este caso lo que 
sucede es que se constituye una nueva relación jurídica que desconoce los derechos 
laborales contraídos en la anterior relación. Es decir, si el trabajador es despedido y 
recontratado por otra empresa (ahora proveedor de la anterior) para ejecutar la misma 
actividad, generalmente, en el nuevo contrato se desconoce la antigüedad acumulada 
por el mismo trabajador. Si consideramos que muchas prestaciones laborales en 
México dependen en buena medida de la antigüedad, esta situación resulta ser 
particularmente grave para el trabajador. 
 
En otro estudio se analiza la situación muy particular de la empresa Siderúrgica Lázaro 
Cárdenas. En este caso, se señala que con la acción del subcontratismo, la fuerza de 
trabajo es suministrada en condiciones de menor resistencia y mayor docilidad a la 
movilidad, a la extensión de jornada y a los bajos salarios, labora en circunstancias 
deplorables de seguridad en el trabajo y nulas en lo social al operar sin relaciones 
contractuales de por medio. Es el caso clásico de una empresa de servicio operante. 
Se desprende que la empresa-madre se reserva el derecho de calificar y aceptar al 
personal que deberá suministrar el contratista (empresa de servicio), de acuerdo con 
la categoría solicitada. La empresa-madre delega las responsabilidades laborales 
frente a los trabajadores contratados a través del proveedor (la empresa de servicio). 
 
En estos casos, otro derecho completamente anulado, es el de la participación en las 
utilidades de la empresa-madre, pues no es ella quien tiene relación contractual con el 
trabajador que sin embargo sí participa en la creación de tales utilidades. Al mismo 
tiempo, en muchos casos, son señaladas situaciones de control sobre los 
trabajadores, es decir, existen reportes de conducta, desempeño y otras que van 
clasificando al trabajador, exponiéndolo todo el tiempo, al posible despido. De esta 
manera vamos confirmando lo que antes decía acerca de la mayor precariedad de las 
condiciones laborales del trabajador contratado por el proveedor (cualquiera que sea 
éste). El traslado de procesos productivos a subcontratistas (proveedores) 
frecuentemente conlleva que prioritariamente los subcontratistas pequeños apuestan a 
lograr ventajas de costo dejando a un lado tales estándares. 
 
Esta situación se hace evidente al señalar las declaraciones, por ejemplo, del 
secretario general del Sindicato de Trabajadores al Servicio de los Poderes del Estado 
(STSPE), en Querétaro, Luis Guerrero Dávila, que afirma que la contratación del 
personal mediante outsourcing es una política laboral que patrones y autoridades 
aplican en detrimento de los trabajadores. Destacó que con esta práctica, a la cual 
también recurren dependencias de gobierno, se omite pagar prestaciones básicas 
como INFONAVIT, seguridad social, prima vacacional, aguinaldo y liquidación. 
Recordemos que estas empresas contratan personal a tres, seis o nueve meses para 
que trabajen en otras compañías. Este dinamismo impide darle un seguimiento preciso 
tanto del registro de estos trabajadores en el Seguro Social como al reparto de 
utilidades y otras prestaciones que por ley se les debe otorgar. 
 
En lo último señalado, debo decir que efectivamente el control acerca del número de 
trabajadores, sus condiciones, etc. resulta en muchas ocasiones difícilmente 
ejecutable, pues el outsourcing implica un fenómeno estructural de 
desterritorializacion, de desplazamiento en términos territoriales. Esto en muchas 
ocasiones se traduce en trabajo a domicilio (completamente ajeno a cualquier control), 
vendedores de tiendas departamentales, vendedores en la calle - la referencia aquí es 
a los vendedores de productos acabados, por ejemplo las tarjetas de telefonía celular, 
raspados, etc. 
Por lo que casos como el anterior expuesto no son nuevos ya que el Outsourcing es 
una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna, ya que muchas compañías 
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. El delegar responsabilidades 
y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio (core-business) ha sido 
una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post-industrial se inicia la 
competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden 
que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de 
servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. 
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de 
Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero 
con una concepción probablemente equivocada. 
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y 
darle valor agregado para obtener una solución efectiva a la problemática en los 
procesos empresariales. 
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, para 
muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la 
diferencia entre el éxito y el fracaso.Pero cuandolas organizaciones se percataron 
que era mejor que determinadas áreas fueran operadas por otros, que poseían más 
habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y capacidad económica, comenzaron 
a tener resultados excelentes porque se enfocaron en hacer lo que era realmente 
importante para el negocio. 
En un principio se creía de la subcontratación solamente era para las pequeñas 
empresas, que por falta de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, 
inventarios y cuentas por cobrar. Pero por otro lado, empresas de mayor tamaño 
vieron la ventaja de entregar a terceros el manejo de alta tecnología, de la tecnología 
que cambiaba rápidamente, o aquellos oficios que implicaban una capacitación 
permanente y costosa. También, medianas empresas se deshicieron del problema de 
hacer investigación de mercados y contratación de personal. 
Todo lo anterior es un claro ejemplo de que no es de un determinado tamaño de 
empresa la capacidad y decisión de usar el concepto de outsourcing. Como se dejó 
entendido anteriormente, el outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que 
quiera reducir costos y alcanzar mejores resultados. 
 
De la misma manera, no es posible decir que esta práctica sea un concepto nuevo o 
de reciente aplicación y que se pueda caer en el error de llamarla moda, todo esto 
debido a que ya desde la edad antigua era común contratar los servicios de personas 
llamadas mercenarios para que estos enfrentaran a los enemigos de un determinado 
territorio como Maquiavelo describe en su libro “El príncipe”. 
 
No es nada común encontrar a un administrador aseando los sanitarios y mucho 
menos un abogado haciendo labores de vigilancia nocturna en alguna 
empresa; Como se puede observar, el outsourcing no está delimitado para un tamaño 
de empresa ni para un estándar de procesos, no es algo de nueva creación y se 
puede usar con variados propósitos (reducir costos, incrementar liquidez, generar valor 
etc.). 
 
Ahora la subcontratación ha comenzado a ser vista como una práctica administrativa 
para gestionar procesos con un enfoque estratégico, para así convertirse en una de 
las más importantes y usadas herramientas para obtener una ventaja competitiva. 
 
Las organizaciones han comprendido que no se trata de improvisar ni tampoco dar 
ventajas y dejar pasar oportunidades, relacionado a ponerse a capacitar personal que 
esté haciendo actividades que realmente no son primordiales o necesarias para la 
organización y que otro puede hacerlo sin perder ventajas que le agreguen valor. 
 
Los términos que se le han dado a lo que a primera vista podrían ser diferentes clases 
de subcontratos, realmente son diferencias que van más al ámbito académico, que al 
ámbito práctico. Todo esto puede quedar mejor explicado dejando en claro que 
algunas diferencias entre los diferentes nombres que se han dado a esta 
herramienta: 
• Tercerización: Es la más literal traducción próxima que se ha hecho de la palabra en 
inglés “OUTSOURCING”. Lo que se puede entender de ella es: contratar con terceros, 
ya sea la producción de componentes de productos terminados, o bien, todo el 
producto terminado, o bien, contratar servicios y procesos. 
• Maquila: De esta manera se es conocido en México, el concepto intenta indicar que 
se utiliza en la contratación de bienes que no son de mucho valor agregado. 
• Subcontratar: Este término de cierta medida se limita, en comparación con los 
anteriores. 
• Outsourcing o externalización: Recogiendo algunas partes de los conceptos 
anteriormente mencionados, podemos obtener que es subcontratar productos y 
servicios con proveedores elegidos, que se convierten en una extensión de los 
negocios de la organización. 
Una vez que se dejó en claro que es Outsourcing, habrá que tener en cuenta los 
procesos o actividades que es más común que sean delegados en este concepto (sin 
orden de prioridad): 
 
1. Administración de la tecnología informática. 
2. Relaciones públicas. 
3. Capacitación. 
4. Almacenamiento. 
5. Servicios de alimentación y cafetería. 
6. Publicidad. 
7. Seguridad. 
8. Investigación de mercados. 
9. Mantenimiento. 
10. Mano de obra especializada. 
 
Son algunos de los procesos que la mayoría de las veces son de rutina y que más que 
ser apreciados por el cliente, son simples procesos de apoyo pero de la misma 
manera son necesarios y requeridos por la empresa, y así, estratégicamente, se 
pueden entregar a terceros. 
La mayoría de los procesos relegados a entidades externas, están clasificados como 
rutinarios y sencillos; esto permite indicar que a lo que se debe concretar el negocio, 
es a aquello que el cliente percibe como algo que le satisface deseos y expectativas. 
 
Un claro ejemplo de outsourcing es con el Ford Modelo T negro de Henry Ford; fue tal 
la demanda de este, que su capacidad de producción se volvió un recurso escaso y no 
tuvo otra alternativa que subcontratar partes con terceros. De igual manera ocurrió en 
los años veinte con el desarrollo del ferrocarril; fue tal la demanda por productos en la 
mayoría de las empresas, que se vieron forzadas a buscar quien les ayudara con 
trabajos fuera de estas. 
En los años cincuenta después de la reconstrucción de Europa por parte de EUA, se 
dio un fenómeno parecido, al igual que en los demás ejemplos, por exceso de 
demanda sobre la oferta, pero en este caso, la subcontratación se hizo para 
garantizar que algunos proveedores surtieran la materias primas que se requerían y en 
el momento oportuno. 
 
También es de este período muy común la contratación con terceros de los servicios 
de asesoría. En los años setenta, se hace necesario para quienes no mantienen 
recursos de petróleo, reducir costos y esto los hizo buscar quienes produjeran bienes 
requeridos por las empresas, a menor costo. No podemos pasar por alto lo hecho en 
los años sesenta cuando Europa fue al norte de África buscando mano de obra barata, 
lo mismo hicieron los japoneses con el oriente de Asia y los americanos en 
Sudamérica. También en esa época, con la introducción de la computadora y su uso 
en la industria, algunas empresas comenzaron a vender servicios de nómina, 
inventarios, etc. 
 
En la década de los ochenta, las empresas comenzaron a darse cuenta que era más 
conveniente entregar ciertos procesos a terceros, que hacerlos por parte de la misma 
empresa: esto se ve más claro en el caso cuando KODAK cedió a IBM su centro de 
información y sistemas de telecomunicaciones. 
La ventaja más buscada el día de hoy de la subcontratación, es el valor que agrega, 
debido a la mayor calidad percibida por el cliente. Se capacita al personal de la 
compañía a estar en contacto con personas de categoría mundial. La alta dirección se 
enfoca a lo que verdaderamente es importante para la empresa. Se espera que con 
quien se contrate sepa realizar el proceso, producto o servicio, dando garantía al 
cliente de entregar un mejor producto. 
Para crear un Outsourcing se necesita: 
1. Identificar estratégicamente los procesos sujetos a ser contratados 
Indicar cuáles son los procesos claves para el mejor desempeño de la empresa es 
imposible que los dejemos en manos de otros. Un proceso de Benchmarking interno 
es una opción viable que puede servir para esta depuración. 
2. Definir cuáles son los mejores candidatos 
El Benchmarking es una opción de gran valía para determinar cuáles son las 
empresas de categoría mundial que permitan definir los nuevos proveedores. Por 
medio de directorios telefónicos, las páginas amarillas, los clubes de asociaciones, los 
profesores universitarios, así como en cualquier fuente de información necesaria. 
 
Por medio de una licitación se puede invitar a quienes estén interesados y cumplan 
requisitos mínimos exigidos por la empresa. 
 
3. Definir los requerimientos 
Debemos determinar cuáles son los requerimientos mínimos y la manera en que estos 
se van a medir. 
 
4. Seleccionar los proveedores 
Se debe indagar