Reestructuracion-integral-de-una-empresa-restaurantera

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REESTRUCTURACIÓN INTEGRAL DE UNA EMPRESA 
RESTAURANTERA 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO PARA UNA 
ORGANIZACIÓN 
 
 
 
MARIEL HAYDE URIBE HERNÁNDEZ 
 
 
 
 
 MÉXICO, D.F. 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y 
ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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REESTRUCTURACIÓN INTEGRAL DE UNA EMPRESA 
RESTAURANTERA 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO PARA UNA ORGANIZACIÓN 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN CONTADURÍA 
 
PRESENTA: 
MARIEL HAYDE URIBE HERNÁNDEZ 
 
 
 ASESOR: 
 DR. JORGE CARDIEL HURTADO 
 
 
 
 
 MÉXICO D.F. 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y 
ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
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A Dios: 
Por darme una vida plena, llena de dicha y 
satisfacción. 
De manera especial y con gran cariño dedico este proyecto a mis padres, quienes con 
esfuerzo y amor me han brindado las herramientas necesarias para formarme como 
estudiante, profesional y ser humano, dejando trascendencia en mí. 
Con agradecimiento y cariño a: 
 Mi hermana 
 Christian Javier González Julia 
 Cesar Omar Hernández Sánchez 
Porque sin su apoyo no hubiese sido posible el desarrollo del presente proyecto. 
Con especial agradecimiento y afecto a: 
 Lic. Jesús Emmanuel Sánchez Rivas 
 C.P.C Omar Miranda Escamilla 
Porque gracias a su apoyo y enseñanzas fue posible concluir una etapa académica. 
“Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes, porque 
Jehová tu Dios estará contigo en donde quiera que vayas.” Josué 1:9 
 
A la UNAM 
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INDICE 
1. INTRUCCIÓN………………………………………………………………………………………….....2 
2. GENERALIDADES…………………………………………………………………………………….....5 
3. DIAGNOSTICO…………………………………………………………………………………………...7 
A. PREDIAGNOSTICO………………………………………………………………………….....8 
B. EJECUCIÓN DEL DIAGNOSTICO……………………………………………………….....16 
C. INFORME DIAGNOSTICO…………………………………………………………………...28 
D. PROPUESTA SOLUCIÓN……………………………………………………………………..36 
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA SOLUCION…………………………………………………..40 
A. BASES DE LA ESTRUCTURA RESTAURANTERA………………………………...……..41 
B. ESTRUCTURA CONTROL INTERNO………………………………………………………45 
C. MANUALES DE ORGANIZACIÓN……………………………………………………….....48 
I. MANUAL GENERAL DEL RESTAURANTE…………………………………......49 
II. MANUALES ESPECIFICOS………………………………………………………...55 
D. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES………………………………………………………..71 
E. ESTRUCTURA FISCAL……………………………………………………………………….92 
F. ESTRUCTURA FINANCIERA………………………………………………………………..96 
I. RECURSOS FINANCIEROS PARA LA OPERACIÓN…………………………...97 
II. INVERSIÓN INICIAL……………………………………………………………....101 
III. ASIGNACIÓN DE PRECIO OPTIMO…………………………………………….105 
IV. FUNCIÓN COSTOS………………………………………………………………....110 
V. FUNCIÓN PRESUPUESTOS……………………………………………………….115 
VI. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS………………………………….....119 
VII. ANÁLISIS FINANCIERO……………………………………………………...…....123 
VIII. MODELO DUPONT………………………………………………………………....128 
IX. PUNTO DE EQUILIBRIO……………………………………………………….….131 
X. PUNTO DE EQUILIBRIO PROFORMA……………………………………….…134 
XI. FORMULA DE LA LINEA RECTA…………………………………………….…136 
5. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………….…...138 
6. ANEXOS…………………………………………………………………………………………….…...143 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUCCION 
Comenzaremos con la definición de Reingeniería, Empresa Familiar y la situación actual de la industria restaurantera en 
nuestro país para comprender con mayor profundidad el desarrollo de este proyecto. 
 
 
Reingeniería 
Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en 
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 
 
Está, inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy 
frecuente se da cuando los responsables de implantar la reingeniería se centran exclusivamente en el cómo hacer las 
cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades 
completamente nuevas. La reingeniería se concentra en lo que una empresa ―debe ser‖ y no en lo que ―es‖. 
 
El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. 
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo 
viejo. Esto implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente 
distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de 
mejorarlo o modificarlo ligeramente.
1
 
 
 
Principios de la reingeniería 
1. El objetivo último es crear valor para el cliente. 
 
2. Hay que concentrarse en los procesos y en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 
 
3. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con 
puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de reingeniería. 
 
4. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de 
retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. 
 
5. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos 
planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de reingeniería 
y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 
 
6. Cada programa de reingeniería debe adaptarse a la situación de cada unidad de negocio. 
 
7. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En 
muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones 
no es el más adecuado. 
 
8. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede 
provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 
 
9. La reingeniería no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la 
organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 
 
10. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino 
traspasando sus fronteras. 
 
 
 
 
1 Business Process Reengenieering, Hammer y Campy, chapter 5. 
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Empresa Familiar 
Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir 
ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. 
 
La empresa familiar,por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de otra 
naturaleza. Entre ellos: 
1) cómo separar la relación familiar de la de negocios 
2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones 
3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria. 
 
En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean 
negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma.
2
 
 
Las empresas familiares son el tipo de empresas predominantes en el mundo, aunque no se sabe con exactitud que 
porcenta de ellas existen, debido a que no existe un registro de las empresas familiaries o no familiares. Sin embargo, las 
cifras más conservadoras muestran que entre el 65% y el 80% de las empresas en el mundo son familiares y además 
generan aproximadamente el 50% del producto interno bruto a nivel mundial. Estos porcentajes nos muestran la gran 
importancia que tienen estas empresas en el entorno económico y social del mundo. Al igual que en muchos otros países 
en México también predominan las empresas familiares sobre otras formas de organización. Se estima que el 90% de las 
empresas mexicanas establecidas están bajo el control y propiedad de una familia, lo que revela su importante 
contribución al desarrollo económico, social y cultural de nuestro país.
3
 
 
 
Industria restaurantera en México 
La gastronomía mexicana es reconocida por su riqueza de sabores e ingredientes y ha sido declarada Patrimonio Cultural 
Inmaterial de la Humanidad por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura 
(UNESCO), lo cual favorece nuestra economía al ser uno de los atractivos para turistas nacionales y extranjeros. 
Mientras más alta sea la demanda de restaurantes, los negocios y comercios deben ofrecer más y mejores servicios, así 
generan fuentes de empleo pues necesitan más personal como cocineros, meseros y personal administrativo. Durante las 
vacaciones de Semana Santa, las ventas de la industria restaurantera nacional resultaron favorables con un incremento 
promedio en la facturación de 35%. 
La Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC) informó que la afluencia 
más significativa se registró en restaurantes de destinos turísticos y de playa debido a un mayor desplazamiento de 
turistas nacionales y extranjeros (más de 7 millones en este período). Respecto a la generación de empleo, la CANIRAC 
indicó que la contratación eventual de personal, en la semana mayor fue aproximadamente de 20% del millón y medio 
(350,000 empleos) que trabajan en el ramo gastronómico. 
En México, la industria restaurantera es la segunda mayor empleadora a nivel nacional y la primera en autoempleo, 
además la mayoría de los comercios y restaurantes están integrados por Pequeñas y Medianas Empresas. 
Sin lugar a dudas, existen empresas familiares que comenzaron siendo pyme y llegaron a convertirse en grandes negocios 
y sin dejar de ser familiares y aunque la mayoría de las empresas familiares son pequeñas y medianas empresas, eso no 
quiere decir que estén imposibilitadas para crecer
4
 
 
2
 http://www.degerencia.com/tema/empresas_familiares 
3
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/rueda_d_g/capitulo3.pdf 
4 http://www.economia.gob.mx/economia-para-todos-rss/30-tema-de-la-semana/7810-industria-restaurantera-en-mexico 
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Con más de 428 mil establecimientos, el sector restaurantero se ha convertido en uno de los principales generadores de 
empleo y motor de la economía nacional, afirmó Bruno Ferrari, Secretario de Economía, durante la toma de protesta de la 
nueva Comisión Ejecutiva de la Canirac. Destacando que la industria se integra en su mayoría por micro, pequeñas y 
medianas empresas –el 96% del sector-, dijo que ésta representa una vía para que muchos mexicanos desarrollen su 
espíritu empresarial e inicien un negocio. 
 Asimismo, subrayó que el desempeño de este sector ha contribuido a que la economía presente indicadores alentadores, 
pese a la incertidumbre que se registra en el panorama financiero internacional. Con base en ello, Ferrari señaló que ―en 
el Gobierno Federal apoyamos el desarrollo de esta industria para que juntos sigamos trabajando para hacer de México un 
país capaz de brindar más y mejores oportunidades para todos los mexicanos‖. 
Durante 2011 la PROFECO realizó más de 27 mil visitas en materia de control sanitario y comercial de productos y 
servicios de alimentos, a fin de garantizar calidad e higiene. Según el INEGI, este sector genera ventas anuales por 182 
mil 992 millones de pesos y emplea a 4.5 millones de personas, teniendo así el año pasado un crecimiento de 3.5% y se 
prevé que en este año se registre un incremento mayor.
5
 
 
The world’s 50 best restaurants 
 ―World's 50 Best Restaurants list‖ es un ranking anual de opiniones y experiencias de alrededor de 800 restaurantes 
internacionales de la industria. El mejor es nombrado por el jurado y los resultados son dados por un simple conteo de 
votos, aunque los lugares son asignados con base a experiencias personales de expertos, este no puede ser definitivo pero 
se considera que es una honorable revista en el medio y presenta indicadores de los mejores lugares para comer alrededor 
del mundo. 
 La revista ha posicionado en el 2012, como el restaurante #1 a nivel mundial a ―Noma‖ del chef René Redzepi 
el cual se encuentra situado en Dinamarca, por segundo año consecutivo. 
 México se encuentra posicionado en el lugar #36 con ―Pujol‖ de Enrique Olvera y en el #38 con ―Biko‖ de 
Bruno Oteiza y Mikel Alonso.
6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 http://www.pymempresario.com/2012/01/sector-restaurantero-motor-de-la-economia-nacional/ 
6 http://www.theworlds50best.com/ 
http://www.theworlds50best.com/
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GENERALIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivo General. 
Definir y establecer una ―estructura contable-financiera‖ basada en el uso de herramientas contables, financieras y 
económicas que coadyuven a una estabilidad y crecimiento económico a la organización, así como un ―modelo de control 
interno‖ que permita establecer las bases de un ambiente de control propicio para el cumplimento de objetivos. 
 
Objetivo Especifico. 
Definir las bases de una ―estructura empresarial‖ adecuadas que permitan proporcionar a la entidad la personalidad que 
requiere; un correcto ―ambiente de control de control‖ que contribuya a conocer y marcar los lineamientos y directrices a 
operar de la empresa; una ―estructura fiscal‖ correspondiente al tamaño de la organización y a la cantidad de ingresos 
anuales obtenidos con el fin de proporcionar tranquilidad legal a los interesados y finalmente implementar una 
―reingeniería financiera‖ apta para cubrir las necesidades y carencias económicas presentes en la empresa. 
 
 
 
Esquematización del Objetivo y Beneficios Esperados 
 
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DIAGNOSTICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PREDIAGNOSTICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CUESTIONARIO DE ENTREVISTA INICIAL 
1. ¿Cuál es el horario en que da su servicio? 
R= De 1:30 pm a 4:00 pm. 
2. ¿Cuántos días a la semana abre? 
R= 5 días. Lunes a Viernes 
3. ¿Cuántos empleados tienen? 
R= 6 Empleados 
4. ¿Cuánto les paga a dichos empleados? 
R= De 2 mil a 4 mil 
5. En promedio ¿Cuántos comensales reciben diariamente? 
R= Se espera recibir entre 50-60 comensales por día 
6. ¿Cuántos menús ofrece por día? 
R= uno 
7. ¿Cuánto cuesta el platillo? 
R= 40 pesos 
8. ¿Qué incluye el menú? 
R= Sopa,arroz, guisado, postre, agua, tortillas. 
9. ¿Normalmente a base de que son sus platillos es decir, carne de res, pollo o vegetales? 
R= de todo un poco. 
10. ¿Cada cuando compra la materia prima? 
R= todos los días voy con un trabajador por las mañanas a comprar lo que escribe en una lista el primer cocinero. 
11. ¿Dónde realiza las compras? 
R= Depende, a veces en el mercado, la central de abastos, Chedraui, la tiendita de la esquina. 
12. ¿Cuál es el nombre del restaurante? 
R= No tiene nombre. 
13. ¿Cuál es el horario d entrada de sus colaboradores? 
R= a las 7 de la mañana veo al que me ayuda a comprar lo de la cocina y van llegando los demás en el transcurso de la 
mañana 
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14. ¿Cuenta con algún organigrama o diagrama de puestos? 
R= No 
15. ¿Cuenta con manuales de funciones o políticas de compra y almacenamiento por ejemplo? 
R= No 
16. ¿Cómo almacena sus productos? 
R= Tengo a lado del área de cocina el almacén ahí pongo todo lo que se compra para el restaurante, y en el refrigerador y 
congelador se coloca los vegetales, la carne y todos los productos que requieren congelación. 
17. ¿Ofrece algún tipo de promociones? 
R= No. 
18. ¿Ofrece servicios extras como internet, estacionamiento, página de internet del restaurante? 
R= No 
19. ¿En qué horarios está usted? 
R= Desde que salimos a comprar la mercancía hasta que cerramos 
20. ¿Los 6 empleados tienen actividades especificas, horarios de comida concretos y no existen espacios sin actividades 
en su horario laboral? 
R= No tienen actividades específicas, comen en los espacios que puedan y si tienen muchos tiempos vacíos. 
21. ¿Cree usted que podría realizar las mismas actividades que ellos desempeñan con menos personas? 
R= si, quizá 5 o 4 
22. ¿Cuánto paga de luz? 
R= Es bimestral, como 300. 
23. ¿Ha recibido alguna queja de sus clientes? SI/NO ¿Cuál? 
R= Si, por inconformidad en el servicio que pidió. Principalmente es referente al servicio que proporcionan los meseros. 
24. ¿Cuenta con algún recetario de cocina? 
R=El primer cocinero cuenta con uno. 
25. ¿Quién decide el menú a ofrecer o ya se tiene distribuido los menús de la semana? 
R=Yo le comento al primer cocinero el platillo que me gustaría ofrecer y el me confirma si cuenta con el tiempo para 
poder elaborarlo, me proporciona una lista y después vamos a comprar la materia prima. 
26. ¿El primer cocinero sugiere que platillos proporcionar? 
R=A veces pero prefiero encargarme yo de eso. 
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27. ¿Cuenta el primer cocinero con papeles que respalden sus estudios? 
R=Si, es estudiante aun. 
28. ¿Conforme a la información que me proporciono en las respuestas anteriores, se puede inferir que no se realiza un 
costeo de platillo y la asignación del platillo es diaria y depende del platillo que usted sugiera para ese día, es correcto? 
R=Si. 
29. ¿La mayor afluencia de comensales de donde es y quiénes son? 
R=Oficinistas de las pequeñas empresas que están cerca del restaurante y de las bodegas que están también cerca, algunos 
obreros también nos visitan, pero no son muchos. 
30. ¿Sabe usted si los comensales están conformes con la calidad de los alimentos y el precio? 
R= Hay otros 2 restaurantes cerca que tiene el precio cerca del mío la diferencia entre el precio del platillo es de algunos 
pesos, los comentarios que realizan los comensales es que les agrada el sazón de los alimentos y el precio les agrada, 
algunos me han comentado que si llegara a subir el precio del platillo continuarían viniendo siempre y cuando el precio 
no fuese muy alto. 
31.- ¿Realizo un estudio de Rentabilidad? 
R= No 
32.- ¿Sabe cuándo va a recuperar su inversión? 
R= No 
33.- ¿Realiza Estados Financieros? 
R= No 
34.- ¿Realiza Razones financieras? 
R= No 
35.- ¿Cuenta con un control de ingresos y egresos? 
R= No 
 
36.- ¿Realiza inversiones? 
R= No 
37.- ¿Tiene seguros para su empresa? 
R=No 
38.- ¿Tiene un control sobre sus finanzas? 
R=No 
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39.- ¿Realiza Estados Financieros Proyectados? 
R= No 
40.-¿Cuenta con una política de compra? 
R= No 
41.- ¿Cuenta con algunos sustitutos de los productos? 
R= No 
42.- ¿La vida útil del producto es alta ( fecha de caducidad)? 
R=De algunos 
43.-¿Pago al contado los productos? 
R= Si 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Firma 
Srita. Paola González Uribe 
Directora General 
 
 
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RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL 
Restaurante 
Se encuentra localizado en la delegación Miguel Hidalgo, cerca de la estación del metro 4 caminos, es un punto clave 
para la concurrencia de muchos oficinistas y algunos obreros los cuales laboran en Pyme´s cercanas al restaurante. 
 
La zona geográfica se considera como una ventaja por el número de comensales factible a asistir a las instalaciones, 
existe una fuerte competencia ya que dos restaurantes más cercanos proporcionan los mismos servicios sin embargo está 
posicionado como el número 1. 
 
Tiene como objetivo principal vender platillos de comida a gran cantidad, con un excelente sabor. 
 
El origen de capital de este negocio es privado, se apertura con una inversión de $72,455.00 pesos, es una empresa de 
servicio, su cobertura es local, no cuenta con sucursales, lleva un año dedicándose al giro restaurantero. 
 
Su principal sector de mercado son oficinistas y obreros de todas las edades, mantiene la demanda constante debido a que 
el cliente gusta de sus platillos y se realizan recomendaciones de boca en boca, sin embargo los clientes refieren no estar 
100% satisfechos con el servicio proporcionado por los meseros. 
 
La fundadora no tiene socios, la única propietaria es la señorita Paola Gonzalez; los ingresos mensuales netos fluctúan 
entre los 4 mil y 5 mil pesos. 
 
Esta pequeña empresa no cuenta con promociones en sus ventas ni con un servicio que proporcione la satisfacción total 
del cliente. 
 
Se ofrece un platillo diario para los comensales, no realizando la toma de decisión sobre este con base a costos, el 
restaurante no maneja presupuestos, estados financieros, análisis financieros, manuales de operación o funciones, horarios 
de entrada y salida, organigrama, misión, visión, objetivos, tampoco cuenta con nombre el restaurante. 
 
La decoración del local proporciona una estancia agradable al cliente, creando un ambiente cómodo y confortable, lo cual 
conlleva a una ventaja competitiva. 
 
A pesar de que mantiene precio cómodo de sus platillos en sondeos realizados a los comensales, estos refieren poder 
pagar un poco más por los mismos, ya que el sazón es grato al paladar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROPUESTA DIAGNOSTICO 
 Objetivo 
El objetivo de este diagnóstico es analizar cuál es la situación que guardan las diferentes áreas de la empresa. 
La información obtenida de la aplicación del diagnóstico es muy valiosa tanto para la planeación estratégica como para la 
organización, dirección y control de la empresa en su conjunto. Con los datos obtenidos y analizados en el diagnóstico es 
fácil detectar donde se debe trabajar para mejorar y cuáles son las áreas de la empresa en la que se están haciendo mejor 
las cosas; esta información permite tomar decisiones y diseñar los planes y programas para balancear los recursos y 
obtener un desempeño adecuado, con lo que se puede alcanzar con mayor eficiencia los objetivos a plantear para la 
organización. 
 
 Alcance 
 
 Finanzas. 
 Control Interno (Modelo COSO ―Ambiente de Control‖). 
 Comercialización. 
 
 Metodología de diagnóstico 
 
 
 
 
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 Aplicación de Metodología 
TIPO DE ESTUDIO INSTRUMENTO PROPÓSITOS 
 
Análisis a 
Comercialización 
Instrumento de medición 
Diagramas 
Cuestionarios 
Identificar las rutas de mejora a partir de la observación 
y análisis del tipo de mercado, servicio, calidad delproducto, satisfacción del comensal, área geográfica del 
establecimiento, nombre, etc. 
Análisis a Finanzas Instrumento de medición 
Diagramas 
Cuestionarios 
 Identificar las rutas de mejora a partir de la 
observación y análisis del tipo de Modelo Contable-
Financiero. 
Estudio de Control 
Interno 
Instrumento de medición 
Modelos 
Cuestionarios 
 Identificar las rutas de mejora a partir de la 
observación y análisis del tipo de Modelo de Control 
Interno implementado, siguiendo la estructura del 
Modelo COSO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EJECUCION DEL DIAGNOSTICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Instrumento de medición “Componente-Comercialización” 
 
EVALUACION COMERCIALIZACION 
 
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Página 21 de 163 
 
El área de comercialización se encuentra en un punto bueno del 100% cumple el 70.70%, obteniendo calificaciones 
muy bajas en el área de servicio y actuación de los meseros muy probablemente se alcanzaría un nivel óptimo. 
 
Instrumento de medición “Componente-Finanzas” 
 
EVALUACIÓN FINANZAS 
 
El área de finanzas se encuentra en un punto de extrema deficiencia del 100% cumple el 20%, bajo medidas empíricas 
que requieren de Restructuración inmediata. 
 
 
 
 
 
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Instrumento de medición “Componente-Control Interno” 
 
EVALUACIÓN A CONTROL INTERNO 
 
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El área de control interno se encuentra en un punto de extrema deficiencia del 100% cumple el 20%, bajo medidas 
empíricas que requieren de estructuración inmediata. 
 
Análisis “Componente- Comercialización” 
Cantidad de comensales que frecuentan el restaurante 
 
En esta grafica podemos observar que las variaciones de comensales entre cada día de la semana es mínima, Di Paola 
espera recibir entre 50 – 60 comensales diarios. Abre sus puertas de lunes a viernes en un horario de 1:30 pm a 5:00 pm, 
sus ventas están enfocadas a la comida fuerte del día. 
 
Porcentaje de comensales 
 
La población a quien está enfocada mayormente la venta de alimentos es a oficinistas y en un porcentaje menor a obreros. 
Este mercado se encuentra a los alrededores de la zona geográfica del restaurante siendo principalmente la concurrencia 
de las oficinas y bodegas que se encuentran por la zona. 
 
Calidad de los platillos 
 
El menú está compuesto en mayor proporción de arroz y sopa, se ofrece un guisado, agua, tortillas y postre. Los 
comensales refieren que el sabor de los alimentos es agradable al paladar y que las porciones de los platillos son de buena 
proporción. 
 
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La materia prima se abastece a través de varios proveedores, los cuales no proporcionan descuentos, pago a plazo y 
tampoco llevan el producto al punto de venta. 
 
 
 
Competencia 
 
En relación a los competidores directos de la zona de afluencia Di Paola mantiene mejor calidad en platillos, porciones 
más grandes y precio menor que la competencia. 
 
Satisfacción del cliente 
 
En este gráfico podemos observar que los comensales refieren estar 100% conformes con respecto al precio del platillo, 
el sabor y decoración del restaurante, se identifica menor satisfacción en el servicio y el trato de los meseros hacia los 
comensales. 
 
 
Asignación del nombre del establecimiento 
 
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El nombre cuando está bien elegido, puede ser un gran aliado nuestro, actuando como pieza clave en las actividades de 
difusión y promoción que realicemos. Este debe comunicar claramente a qué se dedica nuestra empresa, Debe ser corto y 
fácil de recordar. 
 
Un buen nombre proyecta la personalidad de nuestra empresa y permite destacarnos, además de generar recordación. 
Hacer una correcta elección es partir con el pie derecho, ya que la forma en que denominemos nuestro negocio 
determinará en mucho casos la primera impresiónque transmitiremos a nuestros clientes. 
 
La grafica anterior representa la percepción de los comensales ante el nombre del establecimiento, en donde más del 50% 
prefiere que el restaurante tenga un nombre, un 30% refiere que no es necesario para ellos asistir a un restaurante con 
nombre y solo para un 10% es un dato sin relevancia. 
 
 
 
 
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Como se puede ver la empresa solamente se da a conocer por medio de recomendaciones de sus clientes, que se puede 
decir que es una buena manera de que la conozcan pero se podría dar a conocer más si se crea una página de internet o se 
repartan folletos. No hay promociones ni servicio extras de internet. 
 
 
 
 
Conclusiones 
Conforme al análisis realizado respecto al ―componente-comercialización‖, se identifica que el restaurante no cuenta con 
un nombre propio, lo cual crea una desventaja comercial frente a la competencia. 
 
El mercado al que va dirigido son 2 sectores que corresponden a la clase baja-alta y media-baja, siendo estos oficinistas 
en su mayoría y pocos obreros, ambos de empresas circundantes a la ubicación del establecimiento. 
 
La ubicación proporciona que exista alta afluencia de comensales, permitiendo esto que se reciban de 50-60 comensales 
diarios de lunes a viernes. 
 
Carece de oferta de promociones y en especial de un servicio de excelencia proporcionado por los meseros, el segundo ha 
coadyuvado a que alto porcentaje de la clientela se queje del servicio, sin embargo solo se ha perdido un porcentaje 
pequeño de clientela, derivado a esto, el servicio se cataloga como un factor de riesgo para el restaurante. 
 
Los puntos de valor identificados se sitúan en la calidad y sabor de los alimentos, competencia y publicidad, los primeros 
3 representan una satisfacción total del cliente y el ultimo se realiza por medio del ―boca a boca‖, lo cual representa un 
medio publicitario sin consto para el restaurante. 
 
 
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Recomendaciones
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Análisis “Componente- Finanzas” 
Cuestionario básico del ―Componente-Finanzas‖. 
1.- ¿Realizo un estudio de Rentabilidad? 
R: SI No 
2.- ¿Sabe cuándo va a recuperar su inversión? 
R: Si ¿Cuándo? No 
3.- ¿Realiza estados Financieros? 
R: SI ¿Cuáles? No 
4.- ¿Realiza Razones financieras? 
R: si ¿Cuáles? No 
5.- ¿Cuenta con un control de ingresos y egresos? 
R: Si ¿Cuál es? No 
6.- ¿Realiza inversiones? 
R: Si ¿Cuál es? No 
7.- ¿Tiene seguros para su empresa? 
R: Si ¿Cuál es? No 
8.- ¿Tiene un control sobre sus finanzas? 
R: Si ¿Cómo? No 
9.- ¿Realiza Estados Financieros Proyectados? 
R: SI No 
10.- Realiza proyecciones Financiera para que su empresa crezca? 
R: Si ¿Cuál es? No 
 
 
 
 
 
 
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Evaluación Finanzas 
 
La grafica anterior muestra las deficiencias encontradas en el ―Componente-Finanzas‖, se identifica que solo cumple con 
un 20% de un 100% de eficiencia. 
El restaurante carece de bases financieras para su operación y registro de la misma, lo cual evita la existencia de una 
estabilidad financiera, también se identifica que existen carencias en el control del activo fijo y la asignación del precio 
del producto único de venta no es asignada conforme a métodos de estudios económicos. 
 
Situación Financiera 
 
La situación financiera del establecimiento representa un riesgo inminente a la empresa, ya que carece de cualquier 
método contable-financiero que proporcione solidez a su evolución económica del mismo. 
 
Conclusiones 
Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Finanzas‖ representa situación de riesgo a la empresa ya 
que carece de la siguiente estructura eje. 
 Bases Financieras 
 Estabilidad Financiera 
 Proyecciones Financieras 
 Control de Activo fijo 
 Asignación del precio del producto mediante método económico. 
 
 
 
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Análisis “Componente - Control Interno” 
Modelo COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) 
 
Un sistema de Control Interno consta de 5 elementos interrelacionados entre si. Dichos elementos, provienen de la 
manera en la cual la Administración de una empresa lleva acabo sus responsabilidades y están integrados en su proceso 
de administración. 
 
 
Evaluación de Control Interno 
 
 
En esta grafica podemos observar que 3 aspectos fundamentales del modelo COSO obtienen 2 puntos de un total de 10, lo 
que representa un porcentaje del 20%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Elementos que integran la estructura organizacional de una empresa 
 
Los elementos anteriores son claves en el Ambiente de Control (elemento base del modelo COSO), el restaurante carece 
de presencia de los mismos, conforme a los estudios realizados el restaurante refiere no contar con nombre, organigrama, 
manuales de operación políticas de áreas, descripción de puestos, entre otros. 
 
 
Segregación de funciones 
 
Los controles deben asegurar que exista una adecuada división de funciones, con la finalidad de que ningún empleado o 
grupo de empleados estén en una posición que les permita incurrir en errores o irregularidades, o bien, ocultarlos, en el 
curso normal de sus labores. 
 
Respecto a lo anterior se identifica que el restaurante realiza una segregación de funciones empírica, debido a lo anterior 
no existes funciones específicas y definidas para cada puesto que forma parte del organigrama. 
 
 
Conclusiones 
Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Control Interno‖ representa un área de oportunidad para 
la empresa. 
 
Se evaluó el componente conforme al Modelo COSO realizando un énfasis en el elemento base ―Ambiente de Control‖, 
en donde se detecta la necesidad de la empresa de implementar controles que permitan la segregación de las principales 
funciones. 
 
 
 
 
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Resultados preliminares – Conclusiones preliminares de cada estudio 
 
 El área de comercialización se encuentra posicionado en un nivel bueno ya que del 100% cumple el 70.7%, lo 
cual proporciona valor a la empresa. 
 
Cabe destacar que dentro del ―Componente-Comercialización‖ se encuentran 2 factores que demeritan el área de 
comercialización El servicio y la atención proporcionada por parte de los meseros a los comensales, factor que 
ha dado como resultado la disminución no significativa de comensales. 
 
 
 
 
 El área financiera no cuenta con un sistema adecuado de análisis financiero ya que todas las preguntas antes 
mencionadas son negativas por tanto se puede decir que no cuenta con un sistema financiero-contabilidad 
adecuada, actualmente es importante que todas las empresas cuenten con un área cimentada de finanzas ya que 
nos ayuda a conocer si la empresa se encuentra saludable o en riesgo, también nos ayuda a identificar el retorno 
de inversión, cantidad monetaria en activos, pasivos y patrimonio, por mencionar algunos. 
 
Se encuentra posicionado en un nivel crucial ya que del 100% de calificación posible a asignar en cumplimiento 
de este componente, el restaurante solo obtiene un 20% 
 
 
 
 En el área de Control Interno se puede observar que la empresa no cuenta con elementos de control, carece de 
un ambiente de control el cual es represento mediante, organigramas, manuales, políticas, descripción de 
puestos, etc. 
 
Conforme a la evaluación realizada mediante el Modelo COSO se identifica la necesidad de establecer un 
modelo de control propicio que coadyuve a mantener un ambiente de control idóneo, así también minimizar los 
riesgos inherentes ala operación. 
 
El área se encuentra posicionada en un valor del 20% de un 100%, razón por la que se identifica la necesidad de 
realizar una implementación pronta y oportuna. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INFORME DIAGNOSTICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Datos del restaurante 
 Nombre del restaurante: no tiene nombre 
 Estructura organizacional empírica, no cuenta con organigramas, manuales, políticas. 
 Estructura Contable-Financiera nula, no cuenta con estructura de costos, presupuestos, estados financieras, desconoce el 
retorno de su inversión, entre otras. 
 Estructura de Control Interno deficiente, no cuenta con la implementación de algún modelo de control interno que le permita 
tener un ambiente de control y minimizar los riesgos inherentes de la operación. 
 No empleados: 6 
 Nivel de ventas: Muy alto 
 Principales servicios: venta de comida 
 Ventas realizadas de Lunes a Viernes 
 Horario de ventas: 1:30 pm a 4:00pm 
 Horario Laboral: 7:00 am a 5:30pm 
 Componentes del platillo: Sopa, arroz, guisado, postre, agua, tortillas 
 Precio del platillo: 40 pesos 
 Número de proveedores: No existen proveedores definidos 
 Método empleado para darse a conocer: boca a boca 
 Satisfacción total del cliente en el sabor, presentación y cantidad de los platillos, carencia de satisfacción respecto a la 
forma de servicio y trato proporcionado por los meseros. 
Antecedentes 
Se encuentra localizado en la delegación Miguel Hidalgo, cerca de la estación del metro 4 caminos, es un punto clave 
para la concurrencia de muchos oficinistas los cuales laboran en Pyme´s cercanas al restaurante. 
 
La zona geográfica se considera como una ventaja por el número de comensales factible a asistir a las instalaciones, 
existe una fuerte competencia ya que dos restaurantes más cercanos proporcionan los mismos servicios sin embargo está 
posicionado como la numero 1. 
 
Tiene como objetivo principal vender platillos de comida a gran cantidad, con un excelente sabor. 
Su principal sector de mercado son oficinistas de todas las edades, Di Paola mantiene la demanda constante debido a que 
el cliente gusta de sus platillos y se realizan recomendaciones de boca en boca, sin embargo los clientes refieren no estar 
100% satisfechos con el servicio proporcionado por los meseros 
Di Paola no tiene socios, la única propietaria es la Señorita Paola González; los ingresos mensuales netos fluctúan entre 
los 4 mil y 5 mil pesos 
Esta pequeña empresa cuenta con deficiencias de tipo organizacional y contable-financieras. 
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Se presenta esta propuesta de solución derivada de la necesidad de la Srta. Paola por consolidar la empresa, aumentar 
calidad en el servicio, aumentar ventas, obtener mayores utilidades para obtener una consolidación de la empresa y 
formar sucursales. 
 
Estudios Realizados 
Componente Comercialización 
Conforme al análisis realizado respecto al ―componente-comercialización‖, se identifica que el restaurante no cuenta con 
un nombre propio, lo cual crea una desventaja comercial frente a la competencia. 
 
El mercado al que va dirigido son 2 sectores que corresponden a la clase baja-alta y media-baja, siendo estos oficinistas 
en su mayoría y pocos obreros, ambos de empresas circundantes a la ubicación del establecimiento. 
 
La ubicación proporciona que exista alta afluencia de comensales, permitiendo esto que se reciban de 50-60 comensales 
diarios de lunes a viernes. 
 
Carece de oferta de promociones y en especial de un servicio de excelencia proporcionado por los meseros, el segundo ha 
coadyuvado a que alto porcentaje de la clientela se queje del servicio, sin embargo solo se ha perdido un porcentaje 
pequeño de clientela, derivado a esto, el servicio se cataloga como un factor de riesgo para el restaurante. 
 
Los puntos de valor identificados se sitúan en la calidad y sabor de los alimentos, competencia y publicidad, los primeros 
3 representan una satisfacción total del cliente y el ultimo se realiza por medio del ―boca a boca‖, lo cual representa un 
medio publicitario sin consto para el restaurante. 
 
Componente Finanzas 
Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Finanzas‖ representa situación de riesgo a la empresa ya 
que carece de la siguiente estructura eje. 
 Bases Financieras 
 Estabilidad Financiera 
 Proyecciones Financieras 
 Control de Activo fijo 
 Asignación del precio del producto mediante método económico 
 
 
Componente Control Interno 
Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Control Interno‖ representa un área de oportunidad para 
la empresa. 
Se evaluó el componente conforme al Modelo COSO realizando un énfasis en el elemento base ―Ambiente de Control‖, 
en donde se detecta la necesidad de la empresa de implementar controles que permitan la segregación de las principales 
funciones. 
 
 
 
 
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Hallazgos encontrados en el Diagnostico 
 No cuenta con nombre, objetivo, misión y visión establecidos 
 Carece de un Modelo Organizacional 
 No cuenta con un Modelo de Control Interno y Contable-Financiero 
 No se obtiene la satisfacción total del cliente, derivado a la ausencia de calidad en 
el servicio 
 
Análisis FODA 
El análisis FODA es una herramienta que ayuda a los administradores a realizar el diagnóstico del restaurante en un 
momento determinado, se establecen por escrito todas las actividades o variables que muestran por qué el establecimiento 
se encuentra en determinada posición en el mercado, y sobre todo las situaciones que pueden estar sobreentendidas. 
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) busca principalmente: 
 
 Identificar y analizar fortalezas y debilidades internas del restaurante 
 Identificar y analizar amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno 
 Hacer una relación de los factores citados y obtener una propuesta estratégica 
 
Grafica FODA 
 
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La fortaleza de mayor valor es la calidad de los productos y la zona de ubicación del restaurante, como debilidades se 
identifica la falta de compromiso por parte de los trabajadores, la falta de un modelo organización y contable-financiero, 
una oportunidad de trascendencia se observa al externar los comensales que pagarían más por los platillos y como 
amenaza inminente se detecta la perdida de comensales si se continua con un servicio deficiente. 
La competencia actual no logran hacer un impacto como amenaza, sin embargo hay que estar alertas, por otro lado las 
debilidades son latentes y de suma importancia, debido a que son base del soporte de la estructura de la organización 
 
 
Grafica Radar 
 
 El área que está más cerca del ideal es el de comercialización del 100% cumple con un 70.7% 
 El área de Control Interno se encuentra con extrema deficiencia ya que no existe algún modelo implementado 
 Las finanzas son llevadas de un forma empírica derivada a esto cumple con un 20% de un 100% 
Recomendación: Se debe de implementar un modelo organización que contemple un modelo de control interno y una 
reingeniería contable-financiera 
 
 
Diagrama de Ishikawa (Dr. Kaoru Ishikawa) 
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, es una de las diversas herramientas surgidas a 
lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de 
problemas y sus soluciones. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto 
entre las diversas variables que intervienen en un proceso. 
 
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa
http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX
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 Conforme al análisis realizado respecto al “componente-comercialización”, se identifica que el restaurante no 
cuenta con un nombre propio, locual crea una desventaja comercial frente a la competencia. 
 
 Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Finanzas‖ representa situación de riesgo a la 
empresa ya que carece de la siguiente estructura eje. 
 
 Bases Financieras 
 Estabilidad Financiera 
 Proyecciones Financieras 
 Control de Activo fijo 
 Asignación del precio del producto mediante método económico 
 
 Conforme al análisis realizado se identifica que el ―Componente-Control Interno‖ representa un área de 
oportunidad para la empresa. 
 Se evaluó el componente conforme al Modelo COSO realizando un énfasis en el elemento base 
―Ambiente de Control‖, en donde se detecta la necesidad de la empresa de implementar controles que 
permitan la segregación de las principales funciones. 
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Conclusión 
 
 
Recomendaciones 
Los principales elementos en los que deberá trabajar el restaurante son: 
I. IMPLEMENTAR NOMBRE Y LOGOTIPO, para generar personalidad de la empresa contribuyendo a ser un 
factor de recordancia del lugar en los clientes y formar parte de los instrumentos clave de promoción y difusión 
del establecimiento. 
II. IMPLEMENTAR BASES ORGANIZACIONALES, que permita brindar objetivos, visión, misión y valores. 
III. IMPLEMENTAR UN MODELO DE CONTROL INTERNO, el cual proporcione ambiente de control reflejado 
en una estructura organizacional, manuales y políticas, que permitan la definición de puestos, funciones, reglas y 
formas de realizar las actividades derivadas de la operación con eficiencia y eficacia. 
IV. IMPLEMENTAR UNA ESTRUCTURA CONTABLE-FINANCIERA, adecuada al tamaño de la organización 
que proporcione una evaluación de costos y realice presupuestos de operación para la creación y emisión de 
estados financieros que mostraran la situación monetaria del negocio y permitirán realizar una correcta toma de 
decisiones sobre el mismo. 
V. SENSIBILIZAR AL PERSONAL, para adecuar las expectativas de la organización y las capacidades del 
trabajador a una nueva dinámica de optimización de recursos y de cultura de calidad. 
VI. IMPLANTAR LOS SISTEMA DE TRABAJO, para mejorar y asegurar la productividad de los procesos y la 
calidad de los productos, apoyado en un seguimiento continuo de la operación y en la toma de decisiones. 
VII. INICIAR EL DESARROLLO DE LIDERAZGO en los niveles de mando, para mejorar la comunicación interna, 
la coordinación entre áreas y maximizar el aprovechamiento de los recursos. 
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VIII. DEFINICIÓN DE RESPOSABILIDADES Y FUNCIONES, involucrando a cada responsable en su función 
primordial para obtener mejores resultados. 
Todo esto se puede lograr dirigiendo al personal a trabajar con el enfoque de un Modelo de empresa Familiar, realizando 
una Reingeniería en el área de finanzas e implementando un Ambiente de Control, conforme a lo estipulado en el Modelo 
COSO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROPUESTA DE SOLUCION 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelo de la Propuesta 
 
Debido al tamaño y conformación del restaurante se toma como base el modelo de empresa familiar. Las empresas 
familiares se distinguen por su flexibilidad, capacidad de adaptación al cambio, personal comprometido y entregado, asi 
como fuente de bienestar familiar. 
Una vez establecido el modelo de empresa se continua a asignar un modelo de control interno que permita mantener un 
adecuado ambiente de control ya que este comprende la asignación de manuales y políticas organizacionales las cuales 
proporcionaran las directrices de las funciones que corresponden a cada uno de los integrantes del organigrama, las 
políticas laborales acordadas y la conformación de la función compras y almacenamiento de los productos que se 
utilizaran para elaborar los platillos susceptibles a venta y generación de ingresos del restaurante. 
El organigrama junto con los manuales contribuyen al entendimiento de líneas de mando, liderazgo adecuado y 
compromiso para con la organización por parte de los empleados y dueños. 
Una vez que se establece un ambiente organizacional idóneo, se integra una estructura contable-financiera propicia para 
el desarrollo saludable de la empresa, en donde se conocerá e implementara el uso de costos y presupuestos, los cuales 
permitirán realizar la planeación eficiente de compras y gastos que se realizan a lo largo del mes, bimestre, semestre y/o 
año; con base en ello y los datos de ventas podemos proceder a la elaboración de estados financieros, los cuales mediante 
un análisis financiero propicio al tamaño de la organización permitirán conocer su situación monetaria y asi realizar toma 
de decisiones exitosas. 
Dentro de esta estructura financiera también tenemos como herramienta las proyecciones, que nos permiten tener un 
acercamiento al futuro, siendo esto muy útil al momento de tomar decisiones ya que no solo se contara con la información 
del pasado y presente si no que gracias a las proyecciones podemos contar con un posible futuro; teniendo asi la 
oportunidad de decidir si ese futuro cumple los objetivos de la organización o de re direccionarlo, posteriormente se podrá 
tener la opción de la expansión de la organización. 
Dentro del área contable se tiene que considerar el cumplimiento de obligaciones fiscales situándolas dentro del régimen 
de pequeño contribuyente debido al tamaño y nivel de ingresos de la empresa. 
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Cabe destacar la necesidad de compromiso de los miembros de la empresa ya que coadyuva a la calidad comercial, de 
esta forma el modelo de la propuesta solución cubre todas las áreas de oportunidad detectadas durante la ejecución del 
diagnóstico realizado. 
 
Esquema General del Proyecto 
 
El esquema general del proyecto se basa en: 
1) Bases de una estructura empresarial 
En esta primera parte se le proporcionara la personalidad que requiere la organización a través de un nombre y un 
logotipo fresco considerando el tipo de mercado al que esta enfocad y la imagen que quiere proyectar la fundadora. 
También se desarrollara el objetivo de la organización, el cual es fundamental para evaluar los resultados obtenidos 
en un corto, mediano y largo plazo y así no perder e vista las metas a cumplir ya establecidas; de igual forma la 
misión y la visión contribuyen al logro y enfoque de las actividades. Los valores institucionales ocupan una 
extensión importante de la personalidad que quiere conformar la organización con sus empleados y la imagen que 
quiere proyectar a sus clientes, es por ello que se elaboraran los valores institucionales, considerando que nuestra 
empresa es de servicios y es una pyme. 
2) Modelo COSO (Ambiente de Control) 
Debido a la importancia de un apropiado modelo de control interno implementado en una organización, sin importar 
su giro o su tamaño, se decido implementar el modelo COSO, mediante el cual se estructurara el ambiente de control 
que requiere el restaurante. De esta forma se diseñaran manuales y políticas organizacionales que marcan limites, 
responsabilidades, obligaciones, parámetros y todo un ambiente de control necesario que contribuirá al logro de 
objetivos y metas establecidas de una forma eficaz y eficiente contando una calidad óptima en cada etapa de los 
procesos involucrados en la venta de alimentos. 
 
 
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3) Estructura Fiscal mediante el régimen de pequeño contribuyente 
Derivado de la cantidad de ingreso que recibe anualmente el restaurante, se considera como pequeño contribuyente. 
Se identifica la necesidad de cubrir las obligaciones fiscales propias del giro de la empresa, las cuales están 
establecidas en ley, razón por la cual se dará de alta ante este régimen y se cumplirá con la obligación de pago de 
impuestos inherente a la obtención de ingresos por la actividad empresarial que se lleva acabo. Para así proporcionarun bienestar económico a la empresa y una tranquilidad legal al fundador. 
 
Es importante mencionar que la persona que renta el local a la fundadora realizo todos los trámites legales para 
establecer el local como restaurante. La dueña refiere no haber tenido la necesidad de hacer los trámites legales para 
operar un restaurante. 
 
4) Reingeniería Financiera 
El restaurante cuenta ya con una estructura contable financiera con la cual ha venido operando desde su apertura, el 
cual carece de técnicas contables-financieras que permitan la obtención de mayores utilidades y la expansión 
organizacional en un futuro próximo; es por ello que requiere implementar una nueva estructura que permita el uso 
de herramientas propicias que procesen información y generen resultados aptos para una toma de decisiones óptima. 
Esto se puede lograr mediante una reingeniería financiera ya que el concepto practico de la reingeniería es ―quitar lo 
viejo y adecuar un sistema nuevo‖ que contemple el tamaño de la organización, los objetivos establecidos, el giro y 
la correcta comunicación y adaptación entre cada una de las áreas de la pyme. 
A través de esta reingeniería se implementara el uso de los costos, presupuestos, emisión y correcto uso de los 
estados financieros mediante un análisis financiero practico y fácil de entender por parte de los interesados en el 
crecimiento de la empresa. 
 
Metodología y Productos Esperados 
 
 
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DESARROLLO DE LA PROPUESTA 
SOLUCION 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BASES DE LA ESTRUCTURA 
RESTAURANTERA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nombre y logotipo del restaurante 
 
 
 
Objetivo 
Proporcionar platillos de comida a nuestros comensales de gran sabor y excelente servicio. 
 
 
Misión 
El propósito del restaurante Di Paola tiene el objetivo prioritario de proporcionar platillos de comida a nuestros 
comensales de gran sabor y excelente servicio, se suma a este propósito, la satisfacción total del consumidor. 
 
 
Visión 
Ser una cadena de restaurantes a nivel Distrito Federal, posicionándose entre los mejores lugares de su nicho de negocio, 
con actuación de calidad y compromiso con el consumidor. 
 
 
Valores Institucionales 
I.- Compromiso con el Servicio al cliente. 
Es necesario estar comprometidos con el servicio al cliente. El servicio es uno de los elementos que proporcionan un 
ambiente idóneo a nuestros consumidores y da calidad en lo que hacemos, es la base de la permanencia de los 
comensales. 
 
II.- Excelencia. 
Para ser una institución de excelencia, es necesario ser íntegros, es decir responsables y profesionales. 
 
III.- Innovación. 
El que procura la excelencia diaria en sus actos, sabe que siempre hay nuevos modos de hacer las cosas y de que todo es 
posible mejorar, incluso lo que ya es bueno. La iniciativa es la base de la creatividad. 
 
IV.- Trabajo en Equipo. 
El que está abierto a mejorar, está dispuesto a aceptar y el que acepta, respeta e incorpora la diversidad, puede 
comprender y tolerar. 
 
V.- Competitividad 
El fortalecimiento de los elementos externos e internos de la entidad pueden contribuir al logro de un mejor 
posicionamiento competitivo. 
 
 
 
 
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Estructura Orgánica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La estructura organizacional del restaurante se expresa por medio de un conjunto de puestos y actividades tanto 
administrativas como operativas, que se representan gráficamente en un organigrama, donde se detalla la división del 
trabajo y los mecanismos coordinadores entre los diferentes niveles de autoridad y comunicación formal, las 
características de cada estructura organizacional estarán de acuerdo con el tamaño del restaurante. 
 
Modelo de Restaurante “Familiar” 
Debido al tamaño del restaurante y las características del mismo, Di Paola se clasifica como ―Restaurante tipo familiar‖. 
La dinámica de operación de un restaurante familiar está íntimamente relacionada con el grado de unión, apoyo y 
comunicación de sus miembros.
7
 
 
El restaurante de tipo familiar difiere en varios aspectos del restaurante de tipo franquicia. Además de la forma de tomar 
decisiones con respecto a los problemas comerciales que afectan a cada uno, funcionan de manera muy distinta. El 
restaurante de tipo familiar tiene que ser capaz de evaluar la dinámica que rige la conducta de su fundador, la familia y la 
firma. 
 
Como entidad la familia puede controlar efectivamente las operaciones del restaurante porque posee más de 50% de las 
acciones, o porque miembros de la familia ocupan puestos importantes en la gerencia. Pero, además de estas situaciones, 
no debe pasarse por alto aquellos casos menos evidentes, donde las operaciones de la firma son afectadas por el vinculo 
familiar, como las relaciones padre-hijo, hermano-hermana, parientes políticos y demás familiares, las cuales tienen una 
incidencia significativa sobre el futuro de la empresa. 
 
 
7
 Administración de la empresa restaurantera, Armado Franco López, edit. Trillas, primera edición, 16pp. 
GERENTE GENERAL 
CHEF 
AUXILIAR DE COCINA 
CONTADOR 
MESERO 1 
MESERO 2 
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Etapas de la empresa del Restaurante tipo Familiar 
 Primero y segunda etapas. En el transcurso de estas etapas, el restaurante de tipo familiar suele volverse más 
complejo, especialmente con la transición de una generación a otra. Y con el paso del tiempo, la intensidad de 
los factores emocionales aumenta entorno del compromiso familiar con la empresa. 
 
 Segunda y tercera etapas. En éstas la transición de una a otra etapa a menudo es más fácil de manejar para la 
familia. Ya han soportado con éxito la travesía de la primera a la segunda etapa y seguramente, han aprendido 
mucho de esta experiencia. 
Además, los miembros de la segunda etapa tienen una serie de circunstancias a su favor, han heredado un 
restaurante estable; probablemente también están más preparados que los de la etapa del fundador. 
 
 Tercera etapa y sucesivas. Cuando entra la tercera etapa, el restaurante de tipo familiar ya se encuentra mejor 
consolidado y pueden existir varias decenas de miembros de la familia que tengan algún tipo de interés o 
participación en el mismo. 
Una característica importante de la tercera etapa es su diversidad. Es probable que en esta se hayan incorporado 
una cierta cantidad de parientes políticos, a medida que los hermanos y hermanas se han ido casando con 
individuos que mantienen los más diversos puntos de vista y valores y estos a su vez tiene hijos. Mientras 
algunos crecerán conservando un sentimiento de afecto por el restaurante, como se lo han inculcado sus padres, 
otros sentirán desprecio por el mismo, porque se sienten atrapados en eso. 
 
 
Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar 
 
 
 
 
 
 
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ESTRUCTURA CONTROL INTERNO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
Todas las entidades, independientemente de su tamaño o actividad, requieren de controles que le ayuden a lograr sus 
objetivos. 
Una entidad es una unidad identificable que realiza actividades económicas, constituida por una combinación de recursos 
humanos y financieros, coordinados por una autoridad que toma decisiones. Las operaciones que realiza la entidad son 
registradas contablemente y reportadas como información a través de los estados financieros (EF). 
El control interno ayuda a las organizaciones a detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa en el 
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos que pudieran afectar sus operaciones y por lo tanto las declaraciones 
contenidas en sus EF. 
 
Modelo COSO 
El control interno promueve la eficienciade las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que pudieran estar expuestos 
los recursos, aporta mayor confiabilidad a la información financiera y operacional, proporciona mayor seguridad respecto 
al cumplimiento efectivo de las leyes, normas y políticas aplicables. 
El control interno fue definido por primera vez en 1936, por el Instituto Americano de Contadores. De acuerdo con el 
modelo COSO, el control interno es un proceso realizado por la dirección, la gerencia y demás personal, diseñado para 
aportar seguridad razonable sobre el logro de los objetivos específicos de la entidad, a través de la implementación y 
ejecución de métodos, políticas y procedimientos coordinados e interrelacionados para lograr: 
a. Seguridad en la información financiera 
b. Efectividad y eficiencia de las operaciones 
c. El cumplimiento de las leyes aplicables a la entidad 
 
De acuerdo con el modelo COSO, un sistema de control interno consta de 5 elementos interrelacionados entre sí. Dichos 
elementos, provienen de la manera en la cual la Administración de una empresa lleva acabo sus responsabilidades y están 
integrados en su proceso de administración. 
Los elementos que integran un sistema de control interno son: 
 
 
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Aunque estos elementos se aplican en todas las entidades, las empresas pequeñas y medianas los implementan de manera 
diferente a las grandes empresas. Sus controles pueden ser menos formales y menos estructurados, aunque una pequeña 
empresa puede, sin embargo, tener un efectivo control interno. 
 
 
Ambiente de Control 
El ambiente de control es el componente básico de la organización, es el cimiento en que se apoyan los demás 
componentes del control interno. Aporta disciplina y estructura, refleja la actitud general en la entidad, la conciencia y 
acciones de la administración y sus propietarios respecto a la importancia de los controles y el peso que ejercen en la 
determinación de las políticas, sus procesos y estructura organizacional. 
 
El ambiente de control establece el tono de la organización al influir sobre la conciencia de control de su personal, por lo 
tanto afecta a las probabilidades de información financiera fraudulenta y la sustracción de activos. 
 
Uno de los elementos que conforman el ambiente de control es la asignación de responsabilidades y de autoridad, eso se 
refiere a manuales y políticas que aseguren que todo el personal comprenda su función e identifiquen la fuente de 
autorización de las operaciones de la entidad. Lo anterior incluye los siguientes aspectos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MANUALES ORGANIZACIONALES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MANUAL GENERAL DEL RESTAURANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abril, 2013. 
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Contenido 
 
Introducción…………………………………….……………………………………………………….…...XXX 
Nombre y Logotipo del Restaurante…….……………...…………...……………………………………….XXX 
Objetivo……………………………………………………………………………….…..............................XXX 
Misión……………………………………………………………………………………..............................XXX 
Valores Institucionales………………………………………………………………….................................XXX 
Estructura Orgánica………………………………………………………………………………….……….XXX 
Representación Gráfica del Restaurante…………………………………………….…………...…..…….....XXX 
Calidad del Servicio al Cliente……………………………………………………….………..……..………XXX 
Diagrama General de Procesos de la Operación…………………………………….………..………..….…XXX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
El presente Manual general tiene como objetivo dar a conocer en forma breve acerca del Restaurante Di Paola a cada uno 
de los colaboradores de la organización. 
 
Este documento es de observancia general, como instrumento de información y consulta, en todas las áreas que 
conforman el restaurante. 
 
El manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que 
conforman esta Institución, su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de 
las áreas que la integran, así como conocer las líneas de mando. 
 
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser actualizado cuando exista algún cambio 
organizacional y funcional al interior del restaurante 
 
Nombre y logotipo del restaurante 
 
 
Objetivo 
Proporcionar platillos de comida a nuestros comensales de gran sabor y excelente servicio. 
 
 
Misión 
El propósito del restaurante Di Paola tiene el objetivo prioritario de proporcionar platillos de comida a nuestros 
comensales de gran sabor y excelente servicio, se suma a este propósito, la satisfacción total del consumidor. 
 
 
Visión 
Ser una cadena de restaurantes a nivel Distrito Federal, posicionándose entre los mejores lugares de su nicho de negocio, 
con actuación de calidad y compromiso con el consumidor. 
 
 
Valores Institucionales 
I.- Compromiso con el Servicio al cliente. 
Es necesario estar comprometidos con el servicio al cliente. El servicio es uno de los elementos que proporcionan un 
ambiente idóneo a nuestros consumidores y da calidad en lo que hacemos, es la base de la permanencia de los 
comensales. 
 
II.- Excelencia. 
Para ser una institución de excelencia, es necesario ser íntegros, es decir responsables y profesionales. 
 
III.- Innovación. 
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El que procura la excelencia diaria en sus actos, sabe que siempre hay nuevos modos de hacer las cosas y de que todo es 
posible mejorar, incluso lo que ya es bueno. La iniciativa es la base de la creatividad. 
 
IV.- Trabajo en Equipo. 
El que está abierto a mejorar, está dispuesto a aceptar y el que acepta, respeta e incorpora la diversidad, puede 
comprender y tolerar. 
 
V.- Competitividad 
El fortalecimiento de los elementos externos e internos de la entidad pueden contribuir al logro de un mejor 
posicionamiento competitivo. 
 
 
 
Estructura Orgánica 
 
 
 
 
Representación gráfica del restaurante 
 
 
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Calidad del servicio al cliente 
La calidad del servicio se define como el grado en que el cliente percibe que ésta satisface sus necesidades y expectativas. 
En términos generales, un comprador decidirá que un servicio ―es de calidad‖ cuando su apreciación sobre lo que ha 
decidido en su interacción con la empresa iguales o supere sus expectativas. 
 
Entre las categorías reforzadas en el Di Paola se encuentran las siguientes: 
 Cortesía. Referida principalmente al comportamiento atento y respetuoso que el personal debe asumir con los 
clientes. 
 Comunicación. Relativo a la información a proporcionar a los clientes sobre productos y servicios que se 
ofrecen. 
 Seguridad. Comprende aspectos vinculados a procedimientos de trabajo y medios para evitar los posibles riesgos 
o daños que vulneren la privacidad, salud, integridad física y bienes del cliente durante su estancia en el negocio. 
 Accesibilidad. Alude a las formas de facilitar el acceso y contacto del cliente con el establecimiento y los 
productos que se exponen, incluyendo los horarios del negocio que pueden ser un factor esencial de 
diferenciación. 
 Confiablidad. Incluye cuestiones relacionadas con la integridad y comportamiento ético del restaurante. 
 Infraestructura. Se constituye por elementos que involucran a recursos físicos y humanos que contribuyen a 
sustentar la calidad del servicio. 
 
Diagrama General de Procesos de la Operación 
 
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―El Gerente deberá vigilar que todos los puestos que integran el organigrama cuenten con una descripción de puesto 
vigente. La autorización de la descripción de cada puesto será responsabilidad del Gerente o de quien éste designe. " 
 
Para efectos de consulta y de asesoría respecto a este manual, podrán comunicarse a la Gerencia. 
 
 
- Ámbito deCompetencia: El uso y aplicación de este documento es de carácter estrictamente obligatorio para el 
personal. 
-Última Actualización: 01-04-2013. 
-Responsable del Contenido: Gerente General. 
-Vigencia: Este documento entra en vigor a partir del mes de abril del 2013. 
-Responsable de su difusión control y vigilancia: Gerente General. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboró: Contador 
C. Mariel Hayde Uribe Hernández 
 
Autorizó: Gerente General 
C. Paola González Uribe 
 
 
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MANUALES ESPECIFICOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MANUAL DE FUNCIONES Y 
RESPONSABILIDADES (CHEF Y AUXILIAR DE 
COCINA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abril, 2013. 
 
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Contenido 
 
Introducción………………………………………………………………………………….….…..…..….....XXX 
Chef…………………………….…………………………….…………….……..……………….….…...…..XXX 
Funciones y Responsabilidades del Chef………………………………………………………….….……….XXX 
Auxiliar de Cocina……...…………………………………….……………...…..…………………..………..XXX 
Funciones y Responsabilidades del Auxiliar de Cocina……………………………………………..……….XXX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
El presente Manual de Funciones y Responsabilidades del restaurante Di Paola tiene como propósito dar a conocer las 
principales funciones y responsabilidades del Chef y del Auxiliar de Cocina. 
 
Este documento es de observancia general, como instrumento de información y consulta, en todas las áreas que 
conforman el restaurante. 
 
El manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que 
conforman esta Institución, su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de 
las áreas que la integran, así como conocer las líneas de mando. 
 
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser actualizado cuando exista algún cambio 
organizacional y funcional al interior del restaurante. 
 
 
 
 
 
Funciones y Responsabilidades del Chef 
 
 Es el encargado de elaborar productos para la venta, transformando su forma, composición o combinación de 
materiales. 
 
 Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado. 
 Establecer los estándares necesarios de calidad, producción y stocks. 
 Realizar la Requisición de Abastecimiento. 
 Transformar la materia prima en los platillos establecidos en la carta. 
 Trasformar la materia prima con eficiencia y eficacia. 
 Mantener estándares de limpieza y calidad en el área. 
 Mantener los estándares de calidad fijados en los productos. 
 Establecer Métodos de control: Determinar formas de prevenir o limitar desperfectos (defectos) no aceptables en 
los productos. Partes o sub ensambles. 
 Inspección y pruebas: Conducir el análisis y las medidas de control; rechazar productos con defectos, 
recomendar la detención de producción de procesos defectuosos. 
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 Recuperaciones: Determinar métodos económicos para utilizar artículos defectuosos, u obsoletos para recuperar 
al menos parcialmente su costo. 
 
 Decorar la presentación de alimentos en el buffet 
 
 Verificar que su ayudante le tenga listo el material necesario. 
 
 
 
 
Funciones y Responsabilidades del Auxiliar de Cocina 
 
 Adquirir para la empresa todo tipo de insumos, materiales y accesorios que se necesiten para la realización de 
sus objetivos, con base en la clase y cantidad fijadas por las políticas de compra y por las requisiciones 
realizadas por el chef. 
 
 Recibir del proveedor los productos solicitados y verificar que cumplan con las especificaciones requeridas por 
el chef. 
 Llevar acabo el control de almacén, conforme a lo establecido en las políticas de almacenamiento. 
 Apoyar al chef en todas las tareas que le indique. 
 Revisa diariamente el stock de almacén. 
 Controla y sirve a los meseros los alimentos 
 Requisita materia prima al almacén previa autorización del chef. 
 Conoce y aplica técnicas para el almacenamiento de alimentos. 
 Mantener la continuidad del abastecimiento. 
 Procurar que los artículos salgan solo mediante solicitud y los más antiguos del almacén sean los que se utilicen 
en primer lugar. 
 
 
 
 
 
 
 
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―El Gerente deberá vigilar que todos los puestos que integran el organigrama cuenten con una descripción de puesto 
vigente. La autorización de la descripción de cada puesto será responsabilidad del Gerente o de quien éste designe. " 
 
Para efectos de consulta y de asesoría respecto a este manual, podrán comunicarse a la Gerencia. 
 
 
- Ámbito de Competencia: El uso y aplicación de este documento es de carácter estrictamente obligatorio para el 
personal. 
-Última Actualización: 01-04-2013. 
-Responsable del Contenido: Gerente General. 
-Vigencia: Este documento entra en vigor a partir del mes de abril del 2013. 
-Responsable de su difusión control y vigilancia: Gerente General. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboró: Contador 
C. Mariel Hayde Uribe Hernández 
 
Autorizó: Gerente General 
C. Paola González Uribe 
 
 
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MANUAL DE FUNCIONES Y 
RESPONSABILIDADES (GERENTE GENERAL 
Y MESEROS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abril, 2013. 
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Contenido 
 
Introducción……………………………………………………………….……..........................................XXX 
Gerente General………………………………….……………………………….………………………...XXX 
Funciones y Responsabilidades del Gerente General………………………………………………….…...XXX 
Mesero…………………………………………………..….…..……………………………………….….XXX 
Funciones y Responsabilidades del Mesero………………………………………………………….…….XXX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
 
El presente Manual de Funciones y Responsabilidades del restaurante Di Paola tiene como propósito dar a conocer las 
principales funciones y finalidades del Gerente y Meseros.. 
 
Este documento es de observancia general, como instrumento de información y consulta, en todas las áreas que 
conforman el restaurante. 
 
El manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que 
conforman esta Institución, su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de 
las áreas que la integran, así como conocer las líneas de mando. 
 
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser actualizado cuando exista algún cambio 
organizacional y funcional al interior del restaurante. 
 
 
 
 
 
Funciones y Responsabilidades del Gerente 
 Recibe al comensal, lo acompaña a la mesa. 
 
 Supervisa el área de cocina. 
 
 Supervisa el área del salón comedor. 
 Recibe y despide amablemente al comensal. 
 Comenta con el cliente los detalles de calidad en alimentos, servicio y bebidas; en caso de quejas las soluciona 
de inmediato y las reporta en la bitácora de operación. 
 Capacita a los meseros. 
 Auxilia a los meseros cuando se requiere. 
 Es responsable del control en cambio de blancos. 
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Funciones y Responsabilidades del Mesero 
 
 Es responsable del montaje de las mesas. 
 Ayuda al acomodo de los clientes en las mesas. 
 Conoce el manejo correcto de la cristalería. 
 Conoce los ingredientes y la preparación de bebidas y botanas. 
 Sugiere al cliente platillos. 
 Sirve las bebidas a la mesa. 
 Debe portar encendedor para auxiliar al cliente. 
 Solicita las cuentas al cajero, y las presenta al cliente. 
 Paga al cajero la cuenta y despide al cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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―El Gerente deberá vigilar que todos los puestos que integran el