Dinámicas proyectivas para resolver conflictos - Gabriel Bueno

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MÓNICA MARTIN BURGOS
DINÁMICAS 
PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
EL CASO DE LAS 
MONEDAS ROBADAS
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Dinámicas proyectivas para resolver conflictos: El caso de las monedas robadas
1 edición
© 2018 Mónica Martin Burgos & bookboon.com
ISBN 978-87-403-1979-8
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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Contenido
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CONTENIDO
 Bio autor 6
1 Qué es una técnica proyectiva 7
1.1 Aportaciones y ventajas 7
1.2 El rol y competencias del mediador 9
2 Con el conflicto hemos topado 13
2.1 Conociendo al conflicto, descubriendo lo oculto 13
2.2 Etapas para la resolución de conflictos 16
3 Aportaciones útiles 23
3.1 Psicodrama 23
3.2 Gestalt 25
3.3 PNL (Programación neurolingüística) 28
3.4 Terapia sistémica 31
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RESOLVER CONFLICTOS
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Contenido
4 Dinámicas para hacer en la sala de reuniones 36
4.1 Definición del conflicto y medidas 38
4.2 Dinámicas trabajo en equipo 41
4.3 Dinámicas gestión del cambio 44
5 Puentes a futuro 48
5.1 Las reuniones de seguimiento 48
5.2 Los recordatorios 49
6 Dinámicas proyectivas historia y evolución 52
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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Bio autor
BIO AUTOR
He vivido en el conflicto, yo misma lo soy, esto ha hecho que me interese la mediación. He 
implantado procesos y gestionado cambios individuales y de organización. Mi tendencia natural 
es la creación de escenarios e historias con lenguaje sugestivo y simbólico. La experiencia me 
ha confirmado la utilidad de la creatividad y la ficción para resolver cuestiones complejas 
o emocionales.
Estudiosa del «storytelling» y el lenguaje simbólico. Soy gestora de procesos de desarrollo 
personal y relación entre los equipos. En mi bagaje llevo el Teatro, la PNL, la Gestalt y 
la Mediación.
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
1 QUÉ ES UNA TÉCNICA 
PROYECTIVA
Es un ejercicio, al que se le aplican procedimientos y recursos, en el que el participante 
traslada el conocimiento y competencias que tiene acerca de una materia o situación a 
otra. En principio, las dos situaciones planteadas no tienen que ver, pero pueden compartir 
estrategias y nutrirse entre sí.
Cuando estamos en un laberinto, en un enredo, nos cuesta encontrar la solución o el 
camino. Salir de ese escenario a otro que guarda similitud, nos permite encontrar los recursos 
necesarios para luego proyectarlos a nuestra realidad o circunstancia. Con las técnicas 
proyectivas podemos acceder a nuestro inmenso conocimiento en otros campos y aplicarlos 
en uno nuevo. Para ello, nos valemos de asociaciones, representaciones y de juegos que nos 
conducen, de forma natural, a una resolución o acuerdo que luego puede ser trasladado 
para la resolución de nuestro conflicto o reto. 
Estas técnicas se pueden realizar de manera individual o grupal, dependiendo de la 
complejidad y de los agentes que participan. Cuando son varios participantes hablamos de 
dinámicas proyectivas.
Seguramente recordarán un juego de la infancia en el que se nos pedían que listáramos tres 
animales. A cada animal se le atribuía tres cualidades. Caballo: ágil, hermoso, libre. Gato: 
desconfiado, independiente, misterioso. Cerdo: simpático, inocente, cochino. Luego por arte 
de magia deductiva se sabía que el primer animal era lo que «veían de ti» el segundo «lo 
que realmente eras» y el tercero «lo que querías ser». El juego acababa en risas y bromas. 
Quitando la evidente falta de validez del resultado, lo importante era que la persona que 
se ofrecía al test de las asociaciones ponía en palabras sus valores o deseos; proyectaba en 
animales cualidades que por alguna razón le eran interesantes.
1.1 APORTACIONES Y VENTAJAS
Cuando estamos ante un problema o reto, buscamos solucionarlo, pero no debemos perder 
la visión de que, además de encontrar cómo hacerlo, la relación, pese a los conflictos 
que puedan surgir, debe ser duradera y mantenerse cohesionada. Un conflicto expuesto 
abiertamente es una oportunidad para mejorar la relación entre las personas y establecer 
pautas de comportamiento y comunicación, eficaces y aplicables a futuro. 
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
En el proceso de las dinámicas proyectivas, los participantes también aprenden competencias 
necesarias para la comunicación constructiva y el trabajo en equipo. Entre estas competencias 
encontramos: gestión emocional, empatía, análisis de situación o habilidades para una 
negociación win-win. 
Adquirir nuevas habilidades, gracias a los retos, genera cambios transformacionales dentro de 
una empresa. Y esto, es muy sabido ya, repercute en el resultado y en la evolución positiva 
de las mismas. También en términos económicos.
Todos estos beneficios se consiguen gracias a que los participantes observan el problema 
desde otro plano. Pueden, sin identificarse, analizar la situación más allá de sus posiciones 
y encontrar, de forma lúdica, caminos alternativos creativos.
La desidentificación
Las técnicas proyectivas sirven para disociarse del problema, tomar distancia y verlos desde 
una óptica diferente. Es como cuando alguien nos cuenta una circunstancia difícil de su 
vida y nosotros desde fuera podemos ver las posibles salidas que, para la persona que está 
directamente implicada, son más difíciles de ver. Lo mismo sucede cuando nos vamos de 
vacaciones: al tomar distancia, nos relajamos y podemos disminuir la intensidad emocional 
y ampliar la valoración del asunto que nos preocupa. 
Cuando estamos dentro de una dinámica contamos con más libertad de expresión, porque 
hablamos en representación de un rol o personaje propuesto. Abordamos un problema 
imaginario que no nos está afectando directamente y podemos ser más neutrales. Somos 
también más receptivos ante las críticas o las propuestas de los demás, ya que no son tomadas 
como amenazas o mandatos. En la forma, es un juego y no es real. 
La visión global
Podemos ver todos los personajes y componentes adyacentes. Nuestras acciones y opiniones 
afectan a otros, así como a la inversa. Vemos el impacto de las decisiones que se toman casi 
en directo, y podemos reconducirlos sin la presión de las consecuencias. Logramos empatizar 
con las necesidades de los otros integrantes. Porque para avanzar nuestra historia debemos 
avanzar también la historia de los demás. 
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
Al tener una misión común podemos establecer objetivos comunes, lo que ayuda notablemente 
al desapego del ego, urgencias y reclamos meramente individuales. Nuestra posición se 
defiende, como buenos actores, pero estamos permeables a cambiar nuestra postura atendiendo 
al interés común del grupo o de la dinámica. Prima el interés a la postura y somos más 
flexibles para adoptar normas y comportamientos consensuados.
Creatividad
Estamos trabajando con el hemisferio de la imaginación, de lo analógico, del todo es posible 
porque andamos en el terreno de la ficción. Desde ahí nuestro abanico de actuación es 
infinito. Encontraremos nuevas soluciones, que respondan a una problemática o reto, desde 
lugares en donde no se generaron; en dónde no estemos intoxicados por el problema. 
Los participantes son creadores, se postulan como parte de la solución. Son responsables del 
proceso y del resultado. No son meros ejecutores de resoluciones que otros han reflexionado, 
desmigado y entregado envuelto en papel de aluminio. Ellos, activamente, han encontrado 
fórmulas valiosas. Esto hace que el compromisoque se adquiera tras la dinámica sea mayor, 
por tanto, será más fácil implementar los cambios.
Además, permitiendo que sea el participante el que encuentre y cree nuevas con alternativas, 
nos valemos de una experiencia y conocimiento que, con el proceder habitual, seguramente 
quedase oculto a la vista del grupo. En estas dinámicas reconocemos talentos en los demás 
y descubrimos también nuestro gran potencial.
1.2 EL ROL Y COMPETENCIAS DEL MEDIADOR
Durante la dinámica, no lo duden, saldrán fricciones. Puede que algún integrante se sienta 
fácilmente ofendido o que las susceptibilidades estén a flor de piel. Por eso, para hacer este 
tipo de dinámicas, se necesita de un buen maestro de ceremonias, un mediador o también 
llamado facilitador. Sabrá como apaciguar los ánimos alterados; reconducir cuando el grupo 
se desvíe del objetivo; y ayudar a que los participantes aporten su opinión y su buen saber 
hacer. Un buen facilitador conoce y entrena importantes competencias de comunicación y 
mediación: la imparcialidad, la neutralidad, la escucha activa, la empatía, el reencuadre, 
y el sentido del humor. 
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
Es necesario que el grupo le adopte con confianza, sabiendo que no es juez ni parte interesada 
del proceso, que atenderá a todos por igual dejando un mismo espacio de participación y 
atención. Si usted quiere ser facilitador de una dinámica debe aprender a no emitir juicios ni 
imposiciones que no sirvan para crear un marco de cordialidad y limitarse en gran medida a 
aportar instrucciones y reconducir lo que sucede para la realización óptima de la dinámica.
Pregunta poderosa
Cuando quiera hacer una aportación, lo más efectivo es hacerlo a través de la pregunta 
poderosa. Las preguntas poderosas sirven para clarificar, abrir opciones, invitar a la reflexión. 
¿Para qué quiere esto? ¿Qué le impide hacerlo? ¿Quién cree que puede ayudarle? ¿De qué 
manera lo haría usted?… Imagine que un participante es agresivo verbalmente con otro 
participante, la pregunta poderosa permite que reflexione acerca de los beneficios y las 
consecuencias de su comportamiento. ¿Qué quiere conseguir diciendo esto a su compañero? 
¿Cree que habría otra manera de decir para que lo entienda mejor? ¿Cómo podría decirlo 
para que no suene agresivo?…
Técnica del reencuadre
Reencuadrar es darle una magnitud constructiva a una información. Si alguien emplea 
afirmaciones como «sois unos egoístas, sólo pensáis en el dinero», el facilitador rebajará la 
carga negativa, devolviendo una frase reformulada «para ti es importante la generosidad, y 
te gustaría tener en cuenta otros factores a parte del dinero…». 
Con la técnica del reencuadre también podemos transformar una queja en una reivindicación 
constructiva. Las quejas nos llevan al pasado, las peticiones a posibles acciones en el futuro. 
Con esta técnica transformamos las quejas en peticiones: «siempre me hacéis de menos, no 
me dejáis hablar…» El facilitador reconstruirá la frase así: «por lo que expresas, te gustaría 
que tus compañeros no hablasen mientras lo haces tú. ¿Cómo te gustaría que actuasen tus 
compañeros para que te sientas más escuchado?»
Escucha activa
La competencia de la escucha activa es esencial. Los integrantes deben sentir que pueden 
aportar y que son realmente escuchados, también en su espectro emocional. Para ejercitarla 
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
es necesario trabajar el silencio. No hablar inmediatamente con la intención de resolver, 
matizar o animar. Simplemente escuchar y asegurarse de que se está entendiendo lo que la 
otra persona, o grupo de trabajo, está transmitiendo. Pregunte tantas veces sea necesario para 
ampliar la información. Si cree que en la exposición de alguien hay lagunas, pregúntele, y 
recuerde que está preguntando no para evidenciar las lagunas que el participante tiene, sino 
para completar las que tiene usted ante lo que está escuchando.
Empatía
Como facilitador debe asegurar que hay una intención real por comprender, aceptar e 
integrar la visión de la realidad del otro y empatizar con ella. Y desde esa aceptación, llegar 
a un encuentro válido y consensuado por todas las partes. Puede, para conseguirlo, cambiar 
roles o personajes durante la dinámica, o bien invitar a que los participantes describan las 
necesidades o problemáticas de los otros, mientras que el protagonista escucha y se hace 
cargo de lo que proyecta. 
Sentido del humor
Cómo mediador calibrará cuando la dinámica se hace densa, o la energía está muy baja. 
Hay momentos de vacío, de silencio o de reflexión que son necesarios. Interrumpa para un 
descanso la actividad, rompa contando anécdotas curiosas que han sucedido en otros grupos, 
guardando confidencialidad, así no temerán que cuente su experiencia con ellos con otros 
grupos; todo debe quedar en casa, es un espacio seguro. 
Sentido del humor
Utilice el sentido del humor. El mediador, como director de la orquesta, puede cambiar 
la energía e introducir bromas y comentarios jocosos, todo lo que se le ocurra para que, en 
ningún momento, aunque sea un juego serio, se pierda esa pauta magna de que es lúdico. 
La sensación de disfrute ha de estar presente todo lo que se pueda, es importante para que la 
creatividad y la entrega puedan estar presentes en la dinámica. Si se quiere dejar un poco en 
ridículo a sí mismo, mostrando vulnerabilidad e inocencia, bienvenido sea, inmediatamente 
esto activa al grupo y fortalece el vínculo que tiene con usted.
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Qué es una téCniCa proyeCtiva
Respete y agradezca si hay momentos de sinceridad sentida o muestras de incapacidad. No 
olvide que estamos confrontando retos y es parte del proceso. Estamos juntos eliminando 
barreras limitantes y a veces cuesta. Ponga el foco en todo lo que se puede hacer, en todo 
lo que se puede construir, en la ilusión por hacer algo diferente. Recuérdeles siempre que 
todo parecido con la realidad es pura casualidad, y acabe diciendo esta frase con un guiño 
de ojo: «A buen entendedor, pocas palabras bastan» -Refrán español-.
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Con el ConfliCto hemos topado
2 CON EL CONFLICTO 
HEMOS TOPADO
2.1 CONOCIENDO AL CONFLICTO, DESCUBRIENDO LO OCULTO
Un conflicto es una confrontación de intereses entre las partes. Es un proceso que tiene 
como origen unas necesidades que deseamos tener satisfechas. Si no podemos, nos chocamos 
con el otro y explotamos en crisis. No debemos esperar a esta última fase. Con dinámicas 
proyectivas podemos identificar cuáles son los puntos de conflicto, las necesidades no 
satisfechas y encontrar patrones, de comunicación y actuación para que el impacto sea más 
ecológico, menos devastador.
El conflicto puede ser interpersonal, el que se da entre varias personas o departamentos; 
o intrapersonal, el que sucede dentro de uno mismo, como cuando queremos tomar una 
decisión y no sabemos cuál. En ambos hay que lidiar y mediar con varios participantes o 
personajes. Cuando hablamos de los conflictos intrapersonales es extremadamente útil que 
la persona pueda identificar los personajes que están interactuando en su juego interno. 
A cada uno de ellos se le atribuye cualidades, necesidades y reclamos. En la mediación 
intrapersonal se facilita que los personajes internos se concilien y convivan sin conflicto, 
habiendo pactado entre ellos un buen acuerdo.
Los retos de la vida y la evolución de las personas hacen que existan momentos de tensión, 
de sensación de incertidumbre y de desequilibrio. Lo asemejo a caminar. Si nos viéramos a 
cámara lenta, veríamos que, para dar impulso al siguiente paso, hay un momento de tensión 
previo. Luego apoyamos los dos pies y después, una vez más, volvemos al desequilibriopara 
dar el siguiente paso. 
Los conflictos no siempre se expresan claramente. Puede que no se sepa el origen o la causa. 
Puede que sea un conflicto desplazado porque el foco de la tensión nada tiene que ver con 
lo que se está discutiendo: es una excusa para expresar nuestro malestar, pero nuestra tensión 
está en otras cuestiones. ¡Puede que incluso ni haya conflicto real! pero por alguna razón, 
normalmente emocional, el ambiente se ha enrarecido.
Dependiendo del grado de confrontación y de la capacidad de las partes para encontrar salida, 
el conflicto puede ser verdaderamente un problema urgente. El conflicto disfuncional, con 
alta confrontación y baja gestión, lleva a un mal clima laboral y a «torpezas» que boicotean 
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Con el ConfliCto hemos topado
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los proyectos. Los conflictos mal gestionados desgastan mucho, muchísimo. Si un conflicto 
escala en intensidad, no conviene evitarlo, hacer como que no existe o ceder en lo que sea 
para que desaparezca la tensión. 
Para que los conflictos se puedan gestionar mejor, en una dinámica proyectiva necesitamos 
que haya voluntad por parte de todos y que se acceda libremente a participar en la misma. 
Si esto no fuera así, merece la pena dedicarle tiempo a hablar de los beneficios que se 
tendrán cuando el reto se consiga o el conflicto encuentre su cauce. Debemos reflejar las 
consecuencias de la evitación del conflicto para que los participantes valoren el trabajarlo y 
muestren toda su disponibilidad.
El conflicto rara vez da su cara completa, suele camuflarse y enredarse. La verdad no siempre 
es fácil de expresar. Puede ser confuso y complejo, que se prefiera mantener oculto el histórico, 
el origen y las motivaciones. Puede suceder que la sola idea de gestionar un problema hace 
que uno se quiera enrocar, que dé pereza o miedo. Esto es común en ambientes en donde 
el conflicto, en lugar de una oportunidad, ha sido gestionado como una batalla. 
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Hemos de calibrar el deseo y la capacidad emocional para resolver el conflicto. Ser poco 
invasivos en un principio, desdramatizar el proceso, hacerlo ligero, para que el conflicto real 
se vaya descubriendo y salgan los aspectos desconocidos.
La dinámica proyectiva permite que, en lugar de tener que hablar directamente del problema, 
se haga con una simbología que lo describa. Un ejemplo lo tenemos en la técnica de la 
personificación del problema. La personificación consiste en atribuir cualidades concretas 
a algo que es abstracto y/o inmaterial.
Ejemplo de gestión del conflicto oculto con personificación
La persona describe el conflicto en términos sensoriales, su textura, su forma, su color, olor, 
sonido o movimiento. También le pedimos que lo ubique en una parte de su cuerpo y que 
describa lo que le genera, nuevamente de forma sensitiva: presión, densidad, picor… Con 
estos dos pasos, el conflicto queda descrito y también sus consecuencias. El participante está 
conectado al problema corporalmente. No ha sido necesario que nos lo relate, argumente 
o lo defienda en el plano de la realidad o el discurso narrativo mental. 
Ahora viene la solución, le indicamos que busque simbólicamente aquello que le ayudaría 
y que nuevamente lo describa con detalle, le encuentre una simbología o una metáfora: 
una bola de algodón blanca, una corriente de aire de frío… Debe vivenciar y describir el 
proceso de solución: se disuelve, se evapora, cambia de color… Una vez que el participante 
está conectado con la solución simbólica, puede encontrar mejor los recursos a los que 
representan: tiempo, suavidad, liviandad, firmeza… y traducir en recursos y acciones concretas 
como conseguirlo en el plano real.
«Siento una bola de fuego que me quema en medio de la garganta, es roja y amarilla y tiene 
pinchos en las puntas de las llamas. La apagaría bebiendo un vaso de agua helada, durante 
mucho tiempo. La llama se congelaría y se rompería en mil pedazos y yo la expulsaría con 
un fuerte estornudo». En el mundo real, ¿Qué es lo que representa el vaso de agua? ¿Qué 
acto es el que sería estornudar muy fuerte?
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Con el ConfliCto hemos topado
2.2 ETAPAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 
Los conflictos son inevitables y necesarios. Bien canalizados podemos aprovechar la evolución 
y el avance que nos posibilitan. Canalizarlos significa definirlos, establecer objetivos, analizar 
la realidad, crear alternativas y ponerse a la acción. 
El conflicto es un proceso. Para resolverlo o gestionarlo, a veces, tenemos que andar hacia atrás 
hasta llegar al origen, al momento dónde no había nada, no pasaba nada. Y desde ahí, desde 
el punto 0, podremos ver qué ha cambiado, qué es lo que se ha movido, cuál fue el detonante 
del cambio. Pero como todo proceso, debemos ver también el futuro, qué es lo que vamos a 
hacer con lo que ya ha sucedido: la acción. Origen y futuro marcan un trayecto. Esta vez al 
caminarlo será sin la piedra de Sísifo, libre de la carga del conflicto mal gestionado. 
Volvemos al origen, reescribimos lo sucedido y trazamos un camino para llegar a un 
lugar deseado.
– Sísifo, según la mitología griega fue condenado a escalar una montaña con una piedra 
pesada a cuestas. Cuando estaba a punto de llegar a la cima la piedra se caía y rodaba hasta 
el suelo, haciéndole comenzar el trayecto una y otra vez.
Definición del conflicto 
Como hemos visto antes, la definición entraña su dificultad, no siempre se puede definir 
claramente el conflicto. Pero el hacerlo correctamente hará que el resultado de la dinámica sea 
mucho mejor. Los participantes en grupo pueden definir en un debate abierto el problema. 
Su reto será simplificarlo al máximo. La sencillez nos ayuda a encontrar la esencia del 
problema. Lo depuramos de discursos y argumentos justificativos hasta llegar a una frase 
sencilla: sujeto+verbo+predicado. 
Si son varios los participantes o departamentos cada uno aportará su propia definición del 
conflicto. Pueden y deben coexistir, pero es importante que también se encuentre un reto 
para todos. Un interés común que les una. 
Problema: Los clientes se dan de baja. 
Interés: Mantener a los clientes.
Conflicto: Marketing necesita más recursos para publicidad. 
 El departamento comercial solicita más incentivos para el canal de distribución.
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Nos centramos en el verbo «mantener» y lo concretamos usando las preguntas básicas: 
¿Qué significa mantener? ¿Quién los mantiene? ¿Cómo se mantienen? ¿Dónde? ¿En qué 
momento del proceso de compra? ¿Cuándo? ¿Para qué y Por qué?
Realizada esta puesta en común ya podremos empezar a constatar las necesidades no satisfechas 
del conflicto, aunque parezca obvio y se intuyan, es muy útil pasar por el proceso porque 
organiza y concreta la información.
En algunos casos se recomienda que la definición del problema se lleve de antemano. Los 
debates abiertos, con todos los implicados al mismo tiempo, pueden ser escenarios de tensiones 
y desahogos que, si no hay tiempo o habilidadessuficientes, pueden enquistar la percepción 
del problema. En estos casos, se puede trabajar individualmente con los responsables de 
departamento o las partes implicadas. 
En estas sesiones individuales se ayuda al participante a clarificar y definir, de forma objetiva 
y concreta, el conflicto y los objetivos, y luego se lleva a común el trabajo elaborado. La 
definición final del conflicto ha de ser flexible, es un proceso. Según lo trabajamos puede 
que vaya ganando claridad o tome perspectiva. Hemos de estar abiertos para reescribirlo 
tantas veces sea necesario. 
Establecer objetivos
En las dinámicas de grupo es muy fructífero que cada participante tenga sus propios intereses, 
objetivos y misión, esto hace que haya distintas fuerzas. La tensión entre ellas hace que se 
genere movimiento. Estos objetivos individuales han de girar alrededor de un objetivo mayor 
y común. De esta forma, el movimiento va hacia la misma dirección.
Tomemos el ejemplo del sistema solar. Los planetas giran alrededor del Sol con el movimiento 
de la traslación, para tener las estaciones del año. El Sol representa los valores comunes, la 
misión de la empresa y los objetivos compartidos. Cada planeta, a su vez, tiene su propia 
misión. El planeta gira sobre sí mismo para tener el día y la noche, con el movimiento 
interno llamado rotación. Si uno de los planetas decide no hacer el movimiento alrededor 
del Sol, el sistema entero se colapsa. Si uno de los planetas decide no girar sobre sí mismo, 
se congela, y el sistema entero también se colapsaría.
Para que haya equilibrio deben existir tanto los movimientos individuales como los grupales. 
Por eso, en la definición de objetivos se define el objetivo común y también los objetivos 
de cada «planeta».
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Al establecer objetivos de manera integral, no solo observamos aquello a lo que nos queremos 
acercar, sino también aquello de lo que nos queremos alejar. Las dos fuerzas, las de alejamiento 
y acercamiento, apuntan a un mismo sitio aunque las motivaciones sean diferentes. Si nos 
acercamos a algo puede que, al hacerlo, nos estemos alejando de otra cosa. 
…«Quiero ayudar al departamento financiero en su labor, pero al hacerlo, quito tiempo a 
mi equipo y doy información que puede hacer que reduzcan la plantilla…»
La falta del recurso del tiempo y el miedo a unos despidos, hacen que se tenga un conflicto 
de intereses. Para tomar un camino u otro hay que dar valor a las fuerzas. ¿Para qué quiere 
ayudar al departamento financiero? ¿Cuáles son las consecuencias de no hacerlo? ¿Cómo 
podría ayudarle, sin quitar mucho tiempo a su equipo? ¿Hay algún interés u objetivo común 
que pueda trabajar con el otro departamento? ¿Qué les une? ¿Puede cotejar de algún modo 
si el miedo a los despidos es real? 
Puntúe las fuerzas valor numérico, un valor para el peso racional, y otro para el peso 
emocional. Es importante que también haya una valoración emocional, prestar atención a 
aspectos como: el clima entre compañeros, la satisfacción, la coherencia con los valores… 
La emoción es una fuerza motriz muy poderosa.
Durante la dinámica se encontrará que, una y otra vez, debe recordar el objetivo a los 
participantes, sobre todo, el objetivo común que han definido. Tenerlo presente como un 
faro que guía el proceso. Suele suceder que fácilmente se abren temas secundarios, o que se 
desvíe el foco y se lleguen a soluciones que no responden al objetivo de la dinámica común 
entre todos los participantes.
Análisis de la realidad 
Analizamos la realidad del conflicto de la siguiente forma: describiendo la situación actual, 
los efectos que tiene en el presente, los recursos y las limitaciones.
Si planteamos los efectos, que podría haber a futuro, es importante distinguir cuáles son 
factibles de los que son fruto de suposiciones sin base. Ante los retos y conflictos es común 
que aparezcan los miedos. Los miedos, en algunas ocasiones, son paralizantes. La razón es 
que no están formulados desde la responsabilidad, capacidad para actuar y la concreción. 
Los miedos paralizantes, a veces, son el disfraz para hacer reproches, o son instrumento 
de manipulación, para que la otra parte quede inmóvil ante argumentaciones que no son 
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rebatibles. Trabajamos, sobre todo, con los miedos y preocupaciones sobre los que sí podemos 
hacer algo. 
«La empresa va a cerrar, y nos vamos a ir todos a la calle…» es un ejemplo de frase 
paralizante: puede ser una realidad, pero formulada de esta forma no deja salida para hacer 
algo para evitarlo. Se despierta el sistema de reacción básica que nos lleva al bloqueo, la 
huida o el ataque.
«Con este ritmo de bajas, en dos años, no habrá clientes de perfil joven…» La frase es 
también demoledora, pero abre la posibilidad de reacción en tiempo, tenemos dos años 
para reaccionar, y nos enfoca al perfil de clientes, lo jóvenes. ¿Debemos cambiar el perfil de 
nuestros clientes? ¿Podemos hacer medidas más ajustadas a este perfil? ¿Qué está demandando, 
concretamente, este perfil que no le estamos dando? 
En el análisis de la situación exploraremos los recursos que necesitamos y las limitaciones que 
tenemos. ¿Qué ha funcionado hasta ahora? ¿Quién nos puede ayudar? ¿De qué disponemos?
Profundizando en las limitaciones, al igual que con los miedos, debemos atender especialmente 
aquellas en las que podemos actuar y preguntarnos muchas veces si son realmente una 
limitación.
Para los antiguos alquimistas, en el veneno está el antídoto. Esta frase ha ayudado a muchos 
a reflexionar acerca de que no siempre aquello que parece una limitación lo es. O que la 
solución está justamente en lo que nos incomoda mucho. ¿Se puede hacer alquimia para 
que una limitación se transforme en recurso?
El poeta griego Konstantino Kavafis (1863–1933) recogió en un hermoso poema dedicado 
al viaje de Ulises hacia Ítaca que no debíamos de temer a los cíclopes ni al fiero Poseidón, 
si nuestro pensamiento era elevado y exquisita la emoción.
Crear alternativas
Una vez definido el objetivo y analizada la realidad que le rodea, podemos comenzar a abrir 
nuevos caminos. Venimos a la dinámica para crear alternativas con la confianza de que se 
puede encontrar una, que responda a la mayoría de intereses, que sea justa y factible. 
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Con el ConfliCto hemos topado
Ejercicio lluvia de ideas
Es una técnica muy extendida. Los participantes dicen, sin filtro, las ideas que van teniendo. 
Cuántas más ideas haya mejor. Las ideas tienen un efecto multiplicador. Por eso no hay que 
descartar ninguna, todas son válidas por muy disparatadas que suenen. No es el momento 
de analizar o cuestionar. Aquí algunas pautas que ayudan a que la lluvia de ideas fluya:
Evitar los bloqueos de ideas. Los «pero» y los «no», y todas sus variantes, no juegan. La 
viabilidad de la idea se hará más adelante, cuando nos pongamos a la acción. Cuando se 
esté bloqueando una idea, el facilitador ayudará, a que, quien lo esté haciendo, lo expresarse 
nuevamente para que sea una aportación. ¿De qué forma lo haría usted? ¿En su lugar, cómo 
lo haría? ¿Qué propone?
Añadimos y sumamos. La fórmula lingüística de «a lo que usted dice…yo añado…» es 
fabulosa. Permite que se construya una idea sobre otra. Esta fórmula implica que hemos 
escuchado a la idea anterior. No la destierra, la hace crecer. Fomenta la escucha activa, la 
cual es clave para sumar ideas. 
Como facilitador puede provocar nuevas ideas y razonamientos utilizando los siguientes 
ejercicios:
Ejercicio la gran mentira
Antes de la fase de crear alternativas, nos será de gran ayuda, si los participantes tienen 
despierta su creatividad. Con este juego conectan con la libertad de expresar «lo que les 
venga a la cabeza».Además, genera un ambiente distendido entre los participantes, lo cual, 
facilita el trabajo de creación conjunta.
Cada participante se presenta a otro mezclando realidad y mentira. Cuando termina, el 
compañero hace lo mismo. Ambos escuchan y exponen con sincera credibilidad, hacen que 
se creen todo lo que escuchan. El participante busca una nueva pareja y repite el juego de 
la presentación, esta vez, exagerando aún más las mentiras: gané un Oscar y lo rechacé, 
tengo cinco coches de color rojo, la empresa en realidad es mía… El participante puede 
adoptar algo de lo que haya escuchado de su compañero y decírselo al siguiente. Realizamos 
cinco encuentros. 
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Con el ConfliCto hemos topado
Ejercicio de las analogías 
Una analogía es comparar, o relacionar dos objetos o experiencias, señalando las semejanzas. 
Tomamos como ejemplo el objetivo de mantener a los clientes jóvenes. Primero hacemos 
analogías con el verbo, que es el que lingüísticamente lleva la acción. En este caso es el verbo 
«mantener» y nos preguntamos qué objetos son los que mejor mantienen: un colchón, el 
papel de aluminio, el frigorífico, una caja de seguridad… ¿Cómo lo hacen? 
Hacemos analogía también con los sustantivos, en este caso «clientes jóvenes». Si fueran un 
país, un animal, un sueño, un super poder… ¿Cuál sería? Australia, un leopardo, viajar a 
cualquier sitio de una forma instantánea… En este símil adoptado ¿qué les podemos aportar? 
¿Qué le puede interesar al leopardo para que se mantenga a nuestro lado?
Ponerse a la acción
Una vez puestas todas las alternativas sobre la mesa, llega el momento de elegir las que 
nos interesan y que además pueden llevarse a cabo. Llevar una idea a la acción requiere de 
materialización. Se ha de definir quiénes son las personas que lo van a realizar y cuáles son 
los pasos concretos que se necesitan dar. En esta fase no se habla de limitaciones o recursos 
necesarios puesto que nos llevaría a la casilla anterior y podemos entrar en un bucle cerrado. 
Cada uno de los personajes recibe las acciones a emprender. Se incluye el factor tiempo, 
cuándo se va a realizar o cuánto tiempo tiene el personaje para realizarlo.
Formalizamos el acuerdo en un documento, recogiendo la historia del proceso de la 
dinámica. Seguimos utilizando las pautas proyectivas, usamos las metáforas y los símiles 
que han ido surgiendo. Hacemos un storytelling, un cuento con el proceso y las vivencias de 
los personajes. Mantenemos el aura creativa y fantástica. Es cierto que resta formalidad al 
acuerdo, pero no efectividad. Este documento puede utilizarse como referente para realizar 
otro con un lenguaje más profesional y con un formato más empresarial. En la mente de 
nuestros participantes, permanecerá con fuerza el primer documento proyectivo puesto que 
les recordará la experiencia y les conectará al proceso de resolución en equipo.
Para escribir una buena historia, usamos la estructura clásica del cuento. Introducción, conflicto, 
resolución. Desarrollamos los antecedentes, la vida antes del conflicto. Describimos el reto 
y la reacción de los personajes, y finalmente se cierra con la exitosa y heroica resolución y 
gestas de los personajes. La redacción de la historia es escrita por el mediador de la dinámica, 
que durante toda la sesión ha ido anotando pequeños detalles y sucesos que pueden pasar 
desapercibidos y que incluirá en su relato. Aspectos cómicos o especialmente reveladores. 
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Con el ConfliCto hemos topado
Cuando se escriba la historia del proceso acabado, aunque se haga con la estructura del 
cuento, no conviene entrar en el lenguaje infantil. Es una historia narrada como los mitos 
griegos. Con su dureza y su verdad, relatada con lenguaje adulto.
La siguiente tabla sirve para registrar los datos más importantes:
Necesidades-deseo del personaje A
Introducción
Por qué:
Para qué:
Necesidades o deseos del personaje B
Por qué:
Para qué:
Relación: 
Conflicto 
Nudo
Consecuencias indeseables del conflicto, miedos 
de los personajes
Deseo común
Acciones propuestas
Desenlace
Elección de acción óptima
Ventajas
Futuro esperado, redactado como si ya fuera una 
realidad presente
Aprendizaje de los personajes
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aportaCiones útiles
3 APORTACIONES ÚTILES
3.1 PSICODRAMA
El psicodrama es un enfoque teórico y práctico muy aplicado en psicología. Tiene su 
origen en Chile y rápidamente ha sido extendido por todo el mundo por su gran aporte y 
efectividad. Consiste en hacer la representación de un conflicto en un escenario en donde 
interactúan los diversos roles, cada uno con sus motivaciones y necesidades. Durante la 
representación se encuentra la solución. El psicodrama se asemeja mucho a la creación de 
una obra de teatro improvisada, en donde los participantes tienen unas pautas de origen y 
que con ellas se mueven por la trama con libertad, improvisando en un espacio seguro y 
guiado. Sería como recoger un fragmento de la realidad, ponerle lupa y profundizar en él 
hasta encontrar un final redondo a la escena.
El ejercicio básico del psicodrama consiste en que una persona relata un conflicto o reto 
con tanto detalle como le sea posible. Elige de entre la sala a los representantes que van a 
actuar ese conflicto. Los representantes asumen el rol que se les ha asignado y comienzan 
a interactuar, tienen diálogos improvisados. El primer participante que ha compartido su 
inquietud observa cómo se van desarrollando los acontecimientos libremente por parte de 
los representantes. Al final hace una reflexión de lo que ha visto, de cómo le ha cambiado 
la perspectiva del problema y de lo que ha aprendido para solucionarlo o ponerle luz.
Uno de los grandes aportes del psicodrama es que incorpora a los procesos cognitivos la 
expresión corporal y el movimiento. Los personajes actúan, se acercan y se alejan entre ellos 
y responden a estímulos sensitivos. Esto permite que se rompan los pensamientos limitantes 
reiterativos y se conecte de una manera más holística, más integrativa.
En los entornos ejecutivos, no siempre acostumbrados a la interacción física, poner en 
escena un conflicto no siempre se hace de forma espontánea. A veces nos encontramos un 
rechazo ante todo lo que se denomine o tenga que ver con el teatro. La vergüenza o la 
connotación de falsedad ponen freno. El mediador debe conocer estas barreras y presentarlo 
de forma que los participantes lo encuentren acorde con sus códigos. Una de las formas 
para ayudar a los participantes no acostumbrados al psicodrama es el de establecer muchas 
pautas. Éstas funcionan como bastones de seguridad en donde poder apoyarse ante el vacío 
de la improvisación. 
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aportaCiones útiles
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Los elementos del espacio y su utilidad quedan fijados de ante mano. Se pueden fijar 
atribuyendo a cada área una función: el desahogo, la escucha, la solución, el silencio, la 
verdad, la conciliación… Los participantes saben para qué sirve cada zona del espacio e irán 
intuitivamente al punto dónde se responda a sus inquietudes e impulsos.
Indicamos lugares en donde puedan sentarse para contribuir a la sensación física de seguridad. 
Cuando los participantes están de pie, si no están muy conectados aún con la dinámica, 
se encuentran más vulnerables. Si es un grupo que requiere de mayor seguridad para hacer 
psicodrama, la dinámica se realizará todo el tiempo sentados, con varias sillas repartidas 
por la sala. Aunque estén sentados, deben actuar con el cuerpo. Pueden cambiar de silla en 
donde sentarse. Se debe evitar que los procesos mentales monopolicen la dinámica. Cuando 
el cuerpo se mueve, se acceden a rutas diferentes de pensamiento.
Se sugieren acciones prefijadaso textos para que puedan recurrir a ellas cuando se sientan 
perdidos. Tener texto memorizado funciona como una tabla de flotación: se pueden usar 
en cualquier momento, no importa si tienen que ver o no con lo que está sucediendo, la 
mente humana tiene capacidad para encontrar una asociación lógica a elementos dispares 
y, aunque no sigan el hilo de la trama, sirven también como disparaderos para la evolución 
de la misma.
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aportaCiones útiles
Para prefijar un texto se comparte entre los asistentes fragmentos de canciones, discursos 
y poemas. Los trabajan leyéndolos, jugándolos, diciéndolos en voz alta al compañero con 
distintas emociones: rabia, tristeza, alegría, miedo, sorpresa. Escogen frases que les resuenen 
y las memorizan. Cuando no sepan que decir, pueden recurrir a las frases memorizadas. 
La persona que lo escucha la integra en el diálogo como si fuera una frase genuina que sí 
tiene que ver con la conversación.
Para fijar acciones utilizaremos gestos y movimientos rutinarios que puedan realizarse 
mecánicamente. Recoger una mesa, desorganizar papeles, cambiar las sillas de lugar, quitarse 
y ponerse el reloj, entre otras posibilidades. Si el grupo está preparado se puede incluir 
acciones que salgan del entorno empresarial como tender la ropa, cocinar, podar un árbol 
o saltar a la cuerda. 
La asignación de roles también aporta tranquilidad y confianza a los participantes ya que 
pueden actuar bajo la libertad de no ser ellos mismos. Para asignar un rol podemos hacerlo 
directamente por su función o beneficio, por ejemplo: bienestar, precaución, creatividad, futuro…
En los juegos psicodramáticos se suelen poner roles que se contraponen los unos con los 
otros para que se pueda identificar claramente el punto de fricción. Protegerse frente a 
abrirse. Iniciar frente a permanecer. Los antónimos han de ser fijados por el grupo, son 
ellos los que, debido a sus circunstancias, dicen qué adjetivos o verbos son los contrarios. 
Los roles durante el proceso se intercambian, de forma que los participantes puedan ponerse 
en los zapatos de todos, empatizar con todos los puntos de vista y tener una visión más 
global de las motivaciones de los otros roles. Finalmente se hace una rueda de reflexión para 
que puedan expresar y compartir sus descubrimientos y aportaciones. 
3.2 GESTALT
La Gestalt es una corriente procedente del campo del psicoanálisis. Pone acento en el aquí 
y ahora y rehabilita la información corporal y emocional. Cuando estamos ante un conflicto 
es normal tender al pasado o al futuro, esto hace que se pierda una gran capacidad para 
solucionar lo que está sucediendo en el presente. Para ello es necesario que los participantes 
conecten con lo que sienten en el preciso instante y que tomen conciencia con lo que les 
va sucediendo durante la dinámica. La toma de conciencia es crucial para poder gestionar 
cambios. El famoso «darse cuenta» de la Gestalt es lo que nos va a impulsar a promover 
una acción consciente hacia un lugar deseado o aceptado.
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aportaCiones útiles
Normalmente los conflictos suelen trabajarse de forma racional, mental, armando discursos 
justificativos que afianzan más problema. En muchas ocasiones se trata de anular los procesos 
emocionales o sensitivos por la creencia de que no aportan para la resolución de un conflicto. 
Bien es cierto que, a veces, se deben tomar decisiones en frío, pero, para que la decisión sea 
consistente, se ha de primero tomar conciencia de qué es lo que se siente frente a ello. De 
otra manera, podremos encontrar soluciones que narrativamente suenan muy lógicas, pero 
que no se llevarán a cabo porque no se ha integrado con lo que realmente se quiere desde 
el aspecto emocional y sensorial.
La ruta de preguntas de la Gestalt, para la resolución de un conflicto es: qué siento, qué 
quiero, qué hago. Primero identifico corporalmente lo que siento, este sentir se describe con 
sensaciones y emociones. Una vez que conozco el punto de partida, desde la experiencia 
corporal, puedo definir lo que quiero y las acciones a llevar a cabo. Si voy directamente a 
las acciones que «debo o tengo que» hacer, porque es lo que se espera por parte del grupo o 
es lo que sería más «justo y correcto», llegaremos a una solución poco alineada y fácilmente 
avocada al fracaso.
La Gestalt nos recuerda que el ser humano está continuamente en proceso de evolución, 
buscando el equilibrio entre lo que funciona y el cambio. El individuo necesita adaptarse 
al medio y busca tener relaciones que respondan a sus necesidades. Por lo tanto, la relación 
con los demás es tan importante como la relación con uno mismo. La manera en la que nos 
relacionamos con nuestro entorno va a determinar el cómo nos relacionamos con nosotros 
mismos y viceversa. Somos individuos en colectividad. El origen de todo proceso somos 
nosotros mismos.
La toma de conciencia personal se torna fundamental. Somos generadores del cambio y 
también responsables de nuestras consecuencias y decisiones. Afrontar el mundo y los 
conflictos desde la responsabilidad y el poder de cambiarlo, siendo protagonistas, nos permite 
crear soluciones en plena consciencia y recobrar el poder para generar nuevos escenarios. El 
cambio comienza en uno mismo, dándonos cuenta de que lo sucede fuera es a veces reflejo 
de lo que sucede en nuestro interior, y de que las circunstancias más adversas son maestras 
para nuestra adaptación y evolución.
Hay algunas pautas lingüísticas que nos permiten enfocar los conflictos en primera persona y 
por tanto ser capaces de poder revertir el proceso destructivo inoperante una confrontación, 
y haciéndonos responsables de las consecuencias emocionales de lo que está pasando. 
Expresaremos nuestras emociones desde el «yo»: yo me siento mal cuando tú me hablas de 
esa forma, en lugar de «tú» me haces sentir mal cuando hablas de esa forma.
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aportaCiones útiles
Con la Gestalt aprendemos a expresar nuestras necesidades y deseos en primera persona, 
«yo necesito, yo deseo» dándonos esa libertad, respetando, a su vez, la libertad de expresión 
de necesidades y deseos de la otra parte. 
El mediador puede facilitar la conexión con el momento presente y con la responsabilidad 
en primera persona con las siguientes preguntas:
¿Qué está pasando ahora en ti? ¿Qué es lo que sientes en este momento?
¿De qué tienes conciencia ahora?, ¿De qué te has dado cuenta?
¿Qué necesidad o deseo está emergiendo en este momento en ti?
La Gestalt nos recuerda que nosotros valoramos la realidad según el mapa y los programas 
mentales que tengamos. Que la realidad es mucho más amplia y que, para configurar un 
dibujo completo, necesitamos de la visión del otro. Una imagen puede ser algo y otra cosa 
totalmente distinta a la vez. Toda percepción del problema aporta, todas las percepciones 
son verdad, y en todas ellas podemos encontrar una solución.
Utilización de imágenes oníricas
El ejercicio del uso de imágenes sugestivas permite que los participantes conecten con lo 
que sienten y quieren en el presente. Para realizarlo disponemos de varias cartas en las que 
aparecen imágenes que representan una situación. Se prefiere para este ejercicio imágenesoníricas, con situaciones imaginativas que podrían provenir del mundo de los sueños como 
los cuadros surrealistas. Cada carta tiene una lectura e interpretación única para cada 
participante. Dependiendo de quien la esté viendo se conecta con emociones y descripciones 
distintas. Depende del individuo y de la conexión que tenga con lo que está viendo. 
Cada participante elige una carta que describe el problema, otra que representa las limitaciones, 
otra los recursos que hacen falta, el estado deseado y el futuro inmediato. Son cartas que 
representan, no tienen que ser o representar fidedignamente el concepto, simplemente recordar 
o sugerir a la persona que las está eligiendo. Para los recursos necesarios, por ejemplo, no 
necesitamos que haya una carta con una fotografía explícita del dinero o tiempo, puede ser 
una imagen más abierta en la que se vea algo que en un principio no parezca tener relación 
con estos conceptos. 
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aportaCiones útiles
Sobre su mesa las coloca de la manera que quiera, las posiciona según sienta que es el lugar 
adecuado de la carta. 
Al inicio, el participante conecta con lo que ha escogido y escribe de forma automática, sin 
pensar mucho, lo que siente o lo que percibe con cada una de ellas. Se hace una exposición 
individual hablando de las imágenes de las cartas, lo que el individuo ve en ellas. Por último, 
relaciona su ejercicio con el conflicto o reto que se esté tratando. 
3.3 PNL (PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA) 
La PNL se centra en identificar y usar modelos de pensamiento que influyen sobre el 
comportamiento de una persona. Estudia los patrones lingüísticos y cómo éstos condicionan 
las acciones. Destaca la importancia de la palabra y de su poder para crear nuevas rutas 
neuronales que permitan llegar a distintas consecuencias en la realidad. Invocan al famoso 
«creer para crear» y destacan el pensamiento como la semilla más fructífera para conseguir 
nuestros objetivos.
Gracias a la PNL hemos podido conocer profundamente la pirámide de los niveles neurológicos, 
cuyo conocimiento es altamente recomendado cuando estamos ante procesos de cambio. 
Dentro de ella, cabe destacar el nivel de las creencias. Las creencias es todo aquello que 
consideramos cierto. Muchas veces las creencias están ocultas, nuestros comportamientos 
están regidos por creencias que no sabemos que tenemos. Si estas creencias son limitantes, 
nuestras rutas neuronales, nuestros pensamientos, no se permitirán llegar a una solución 
que, en principio, vaya en contra de ellas. 
En las dinámicas conviene conocer, desprogramar, o al menos sacar a la luz, las creencias 
que son explícitas, que son conocidas por todos, y las implícitas, aquellas que todavía no 
se han verbalizado pero están en el subconsciente del grupo o del individuo. 
Por muchas técnicas de venta que se enseñe a un grupo comercial, si alguno piensa que 
ser comercial es engañar al cliente y venderle cosas que no necesita realmente, la venta no 
tendrá éxito duradero. Hay algunas otras creencias, aún más incómodas, por ejemplo, que 
las mujeres no son buenas en el liderazgo. Racionalmente no se sustenta, pero si la creencia, 
o la sombra de la misma, subyace en el grupo, las mujeres podrán tener un comportamiento 
reactivo, sin aparente motivo, o el grupo, mediante pequeños gestos y palabras sutiles, 
lo evidenciarán. 
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aportaCiones útiles
Si como mediador detecta que existe una creencia limitante que pueda interferir en la 
resolución del conflicto la sacará a la luz de forma muy amable. El desprenderse de una 
creencia es de los ejercicios de desapego más intensos que existe. Una vez que la creencia es 
reprogramada o neutralizada, todos los estratos superiores: competencias, comportamientos 
y entorno, cambian inmediatamente. Si, por ejemplo, creo que el departamento financiero 
tiene rivalidad con el de compras, todo lo que suceda, en la interacción entre ellos, lo 
evaluaré como un gesto que apoya mi tesis de rivalidad. Si cambio esa creencia podré ver 
otros fondos y motivaciones.
Cuando nos desprendemos de una creencia puede ser una liberación, pero también podemos 
encontrarnos con resistencias en el grupo. No luche contra esa resistencia. Permita que el 
participante encuentre los tiempos que necesite para ajustar todo su sistema. Abra tan sólo 
la oportunidad de una nueva posibilidad y permita que sea el participante quien decida si 
quiere, o no, desprenderse de la creencia. Ya sabe que gracias a la PNL el mero hecho de 
que exista la posibilidad en el pensamiento, es sinónimo de cambio. Antes o después la 
idea germinará.
Cuando estamos ante un cambio, según la pirámide neurológica de la PNL, nos vamos 
a alejar de valores, creencias, comportamientos y entornos al tomar una decisión, pero 
también nos vamos a acercar a otros nuevos, a nuevos pensamientos, nuevas actitudes, 
nuevos comportamientos… En muchos casos, ésa es la lucha interna que genera el conflicto. 
Es como si hubiera dos fuerzas motrices, una que frena, que no quiere que haya cambios 
y otra que empuja que si quiere que los haya. Para conocer estas dos fuerzas motrices de 
avance y de freno, describimos aquellos aspectos de lo que nos vamos a alejar y aquellos 
a lo que nos vamos a acercar cuando adoptemos un cambio o solucionemos un conflicto. 
Se dice que cualquier comportamiento, acción y conflicto tienen una intención positiva. 
Descubrirla hace que identifiquemos las fuerzas motrices que frenan a la resolución o al 
cambio. Para entender este concepto piense en una persona que es muy maniática con 
el orden, llegando al exceso del control, perfeccionismo y obsesión compulsiva. De poco 
sirve que se le diga ¡Deje de hacer eso! ¡Fluya! ¡No sea tan ordenado! Incluso aunque esta 
persona tenga el deseo, hay una fuerza interna que se lo impide. Si identificamos la intención 
positiva, le ponemos nombre al para qué lo hace y dejamos que pueda decirnos de qué 
le está protegiendo ese comportamiento, podremos encontrar otras rutas que consigan lo 
mismo de una forma más ecológica para el individuo y el grupo. 
Descubrir la intención positiva del conflicto, permite encontrar nuevas vías más armoniosas 
para resolver aquello que, hasta el momento, sólo habíamos conseguido dar cauce con 
el conflicto. 
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aportaCiones útiles
Para avanzar en el cambio debemos poner sobre la mesa los aspectos que nos empujan al 
movimiento de avance, y los que nos frenan o nos llevan al retroceso. Cuando existen las 
mismas fuerzas de un lado que del otro, surge el bloqueo, la inacción. El movimiento se 
conseguirá siguiendo la ley de la física de la suma de las fuerzas: el movimiento se dirigirá 
hacia donde empuje el mayor número de ellas. Por tanto, para conseguir un movimiento hacia 
alguna dirección, hemos de poner más fuerzas, reubicar y neutralizar las fuerzas existentes.
Para añadir más fuerzas, reforzamos con reflexión y argumentación para encontrar beneficios 
y aspectos que no habíamos tenido en cuenta. Para cambiar de lugar una fuerza buscamos su 
intención positiva profunda y vemos cómo el cambio puede también satisfacer su motivación. 
Si ante una fuerte inversión nos frena, por ejemplo, la precaución, el miedo a quedarnos sin 
recursos, estudiamos cómo esa inversión nos aportará estabilidad económica a largo plazo. 
Si es realmente factible la fuerza cambia de lugar empujando, si no, se quedará frenando, 
y estará allí para que avancemos más lentamente, algo que en principio no tiene por qué 
ser negativo. Para neutralizar sopesamos si realmente esa fuerza ha de tenerse en cuenta en 
el conflicto a resolver.
Avance hacia el cambio Retroceso en el cambio
Situación de bloqueo
Avance con integración de
fuerzas
Fuerza de
avance
Fuerza de
freno
Fuerza
neutralizada
Fuerzade
avanc
Fuerza de
freno
Fuerza
neutralizada
Avance hacia el cambio Retroceso en el cambi Situación de�bloqueo Avance con integración 
de fuerzas
Tabla 1 Fuerzas de avance y freno
Juego de la balanza
Contamos con varias piedras de distinto tamaño y una balanza para pesar. Sobre cada una 
de las piedras escribimos los aspectos que consideramos hay que tener en cuenta. Según su 
importancia, escogemos escribirlas en las piedras de mayor o menor tamaño. 
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aportaCiones útiles
Una vez tengamos las piedras ubicadas a un lado u otro de la balanza, priorizamos los 
aspectos más importantes retirando las piedras más pequeñas. Identificamos las piedras que 
tienen escritos conceptos que pueden ser sinónimos y escogemos sólo una de entre ellas, 
normalmente la de mayor tamaño. 
El siguiente paso es confrontar las piedras que tienen conceptos antagónicos, contrarios, 
y encontrar el punto que tienen en común. Se escribe sobre una nueva piedra este nuevo 
concepto que se deposita en el lado de la balanza que corresponda, según el criterio del 
grupo, retirando las dos primeras piedras antagonistas. 
El grupo observa cómo queda la balanza y decide qué lado reforzar con nuevas fuerzas, 
aportando nuevos argumentos. 
3.4 TERAPIA SISTÉMICA
La teoría general de los sistemas aboga por la pertenencia de los elementos en un conjunto 
mayor. Todos los elementos interaccionan entre sí. Los elementos individuales, al cambiar 
de posición dentro del sistema, hacen que el resto de los elementos, dentro de ese mismo 
sistema, varíen su posición y también cambien. El individuo puede cambiar el sistema y el 
sistema influye sobre el cambio del individuo. Hay una continua correlación que está viva 
y que evoluciona con los impactos internos y externos.
Los miembros de un sistema están estructurados y organizados. La representación gráfica en 
el mundo empresarial la encontramos en los organigramas que muestran la interdependencia 
entre los trabajadores y sus funciones para el beneficio del conjunto. 
El sistema cobra entidad propia y potencia la cohesión y el equilibrio entre sus miembros. A 
veces, el equilibrio del sistema no está en sintonía con el equilibrio o funcionalidad de alguno 
de ellos, lo que lleva a síntomas disonantes que nos revelan la necesidad de una corrección. 
Para evaluar el comportamiento disfuncional de un individuo hemos de hacerlo observándolo 
en conjunto con el resto de los miembros de su sistema. Por expresarlo de modo metafórico: 
si quieres conocer al pez, observa el agua por donde nada.
Los sistemas tienen sus propias leyes, si éstas se incumplen el sistema comienza a emitir 
señales de aviso, Las leyes fundamentales de la terapia sistémica son:
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aportaCiones útiles
La ley del dar y recibir: se ha de aportar en la misma medida que se recibe. Si un miembro 
aporta más desemboca en amargura y frustración, siente que no se le está tratando justamente. 
Si recibe más de lo que aporta, subyace un sentimiento de deuda que no puede compensar 
y que le lleva a la huida o a la culpa.
En un correcto funcionamiento entre iguales, la sensación de acreedor y deudor es continua, 
esto hace que siempre estemos pendientes de generar y recibir y de este modo avanzar en 
la relación. En el momento en que la deuda está saldada, y no hay más movimientos, la 
relación pierde sentido y desaparece.
Ley de derecho a la pertenencia. Todos los miembros tienen un lugar dentro del sistema. 
Han de estar reconocidos como parte valiosa de él. Si alguno es rechazado o desplazado, 
otros miembros del sistema acusarán los efectos intentando que, a través de ellos, se dé 
voz y presencia al miembro que ha sido excluido. El proyecto y el objetivo se debilita para 
recordarnos que hay alguien, o algo, que no está tenido en cuenta. Para que el sistema actúe 
cooperativamente y fluyan las ideas, todas las personas han de estar reconocidas y valoradas 
con agradecimiento.
Ley de orden jerárquico. Cada uno tiene una función que contribuye al objetivo común. 
Los miembros asumen su función y respetan la función de los demás no atribuyéndose 
funciones que no les corresponden. Si un hermano quiere hacer la función de padre, o un 
compañero la función de jefe, no se está respetando el orden jerárquico del sistema. Para 
corregirlo hay que observar al conjunto, incluyendo al padre o al jefe que está ausente para 
quien rompe la ley. 
Los elementos dentro del sistema guardan una posición y una relación entre sí. El orden 
de llegada al sistema se tiene en cuenta, los primeros han construido y perpetuado por más 
tiempo el sistema.
Teniendo en cuenta la teoría sistémica y sus leyes, para evaluar y solucionar un conflicto, 
atendemos a todos los elementos que puedan formar parte de él. Sin excluir a ninguno. 
Identificar la posición y la relación que guardan los miembros entre sí y considerar el conflicto 
como un síntoma que nos está invitando a recobrar la armonía de un sistema para que este 
se recoloque y pueda evolucionar. 
El individuo, al ser parte de este sistema, puede calibrar el estado de salud del grupo, puesto 
que pertenece a él y la información fluye entre ambos. Uno puede observar la fotografía que 
nos brinda el sistema y percibir qué está pasando más allá del síntoma. Puede encontrar, 
con su observación y reflexión, el origen del conflicto. Una vez recolocada la pieza, el resto 
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aportaCiones útiles
de las piezas se reordenan, y los síntomas desaparecen. Si vamos directamente al síntoma 
podremos apaciguarlo, pero pronto surgirá uno nuevo que nos recuerde que el verdadero y 
profundo conflicto no está resuelto.
En el trabajo de las dinámicas proyectivas, los elementos de un sistema pueden ser personas, 
pero también ideas, conceptos, objetivos, países… En este trabajo se personifican y tienen 
entidad propia. Para el posicionamiento adecuado, hemos de calibrar tomando la referencia 
de fortaleza y debilidad; preguntar en dónde un elemento se siente más fuerte y en dónde 
más débil. En un sistema potente todos sus elementos se sienten ubicados en posición de 
fortaleza. Puede parecer que alguien haciendo una tarea determinada no esté contento y se 
le vea abatido, pero en su foro interior es la decisión que ha tomado desde la conciencia y 
la libertad, tiene una posición de fuerza aunque la apariencia muestre otra cosa.
Composición de la fotografía sistémica
Enumeramos los componentes del sistema que tienen que ver con el conflicto. Hacemos 
un listado tratando de incluir a todas las personas o grupos que son relevantes. Buscamos 
representantes para cada uno de puntos listados. Los representantes pueden ser personas o 
también objetos. En algunas terapias sistémicas se utilizan bolígrafos de distintos colores o 
muñecos de pequeño e igual formato. 
El participante dispone los elementos, relacionándolos entre ellos, posicionándolos en 
el espacio asignado atendiendo a la distancia o proximidad que hay entre ellos y, si son 
muñecos, si están de espaldas o de frente. Se trata de encontrar la fotografía actual, no la 
deseada. El participante también se coloca a sí mismo bien como individuo o bien como 
grupo al que representa.
El facilitador realiza preguntas para obtener información que ayude al participante a hacer 
la composición de su fotografía actual y los cambios que harán que se encuentre en una 
posición de fuerza. 
¿Se siente bien en esta ubicación?
¿Cree que estaría más fuerte en otro lugar?
¿Hay algo que quiere decir desde esta posición?
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aportaCiones útiles
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¿Puede mirar al resto de sus compañeros? ¿Qué ve?
¿Siente que falta algo?
¿Hacia dónde se dirige su atención?
¿De qué se está dando cuenta?
Variantes1. El ejercicio se realiza primero de forma individual. Después todas las composiciones 
son mostradas juntas y entre todos, se debate las diferencias entre unas y otras. Para 
finalizar, se lista lo que cada uno puede aportar para que el sistema cobre fortaleza
2. La fotografía, o composición, se diseña entre todos. Cada participante asume un 
rol, normalmente, si es en entorno empresa, el que corresponde a su departamento. 
Para los elementos que actúan dentro del sistema, pero que no están recogidos 
en el organigrama como los clientes, los proveedores, la competencia… se eligen 
representantes para que los asuman. 
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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aportaCiones útiles
Cada uno se va posicionando libremente por el espacio o la hoja de trabajo y pueden 
moverse si tienen la necesidad o el impulso de cambiar de lugar, cuando algún compañero 
se incluye o varía su posición.
Ayuda que haya una persona que esté fuera observando y recogiendo la información de lo 
que está pasando. Una vez hecha la composición final que represente el momento actual, 
podemos incluir nuevos elementos o invitar a la comunicación entre las partes para reequilibrar 
y fortalecer el sistema.
Durante las dinámicas sistémicas es importante que los participantes no hablen, que no 
entren en discursos ni argumentación mental. Es un trabajo que se hace en silencio. Los 
elementos se van colocando según el movimiento interno, sin intervención o dirección de 
ninguno de los participantes. Es el facilitador quien invita a hablar y las respuestas deben 
ser lo más escuetas posible, sin juicios o comentarios personales. En estos ejercicios se busca 
que los elementos encuentren el lugar en donde están fuertes y que identifiquen qué es lo 
que necesitan para moverse o sentirse mejor en la fotografía de su sistema.
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
4 DINÁMICAS PARA HACER EN 
LA SALA DE REUNIONES
Las siguientes dinámicas no requieren de apenas recursos externos y tampoco de grandes 
espacios para poder realizarse. Lo que las hace idóneas para ser realizadas en un entorno de 
trabajo habitual de oficina. Siga las pautas que ha leído en este libro y utilice el esquema 
de las siguientes dinámicas que le propongo para resolver o aclarar conflictos. Algunas de 
ellas puede realizarlas individualmente, sin necesidad de un grupo, por lo que también le 
servirán para los retos que pueda tener individualmente. Están clasificados según el beneficio 
mayor que pueden aportar, pero son todas útiles para en todas las fases del conflicto.
Anímese a crear sus propias dinámicas. Recuerde que para hacer una dinámica proyectiva 
necesita crear metáforas, simbolismos y escenarios paralelos en dónde recrear la realidad que 
desea observar y transformar. Convierta a las personas intervinientes en el proceso o conflicto 
en objetos, animales o abstracciones. Defina su relación entre ellos en términos paralelos, 
si un empleado tiene miedo a hablar con su jefe, la relación existente en ese momento se 
genera por el miedo a hablar. Si el empleado es una hormiga y el jefe es un árbol fuerte, 
inmóvil e impasible, en la historia metafórica que construyamos, puede que la hormiga 
tenga miedo a escalar por sus ramas. Y un día decide hacerlo a ver qué pasa.
La siguiente tabla de símiles le dará algunas ideas para cuando quiera construir las dinámicas 
Ud. mismo.
Recursos materiales
Instrumentos artesanos
Nutrientes 
El fuego
Procesos
El fluir de un río
La elaboración de un alimento
Un viaje
Grupo de trabajo
Tribu
Hojas de un árbol
Vecinos de un mismo edificio
Conflicto 
Caja de Pandora
Habitación secreta 
Personaje misterioso
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
Nuevas ideas
Adivinadoras
Cofre del tesoro
Nuevos mundos
Relación
Componentes de un mecanismo
Hilos rojos
Reunión en el Olimpo
Las historias proyectivas que buscan resolver, clarificar o encauzar un conflicto, ponen lupa en 
los parámetros que influyen en su categorización. Estos parámetros modifican el transcurrir 
del mismo y son destacados en la historia que estamos creando. Para saber si el parámetro 
es importante, porque puede ser una palanca de apertura al conflicto o ha influido mucho 
en su gestación, le pedimos a los participantes que los evalúen y los ponderen. 
La evaluación se hace individualmente pero prima el trabajo colectivo, se suma todas las 
evaluaciones, todos los miembros por igual. No tiene más peso el criterio de una persona 
según su poder de decisión o negociación. Es la consciencia e inteligencia de grupo la que 
nos dirá que parámetros han de ser introducidos en la historia. Cuando las medidas se 
elijan, o se implementen, sí se puede considerar que el criterio de uno tiene más peso que 
el criterio del otro, porque sea quien va a llevarlas a la acción o sea su responsabilidad. 
Pero en las dinámicas proyectivas todos los roles, personajes, participantes tienen el mismo 
nivel de importancia. 
Parámetros para diseñar un conflicto 
Tiempo de duración del 
conflicto 
Número de intentos fallidos
Deseo de solucionarlo por 
ambas partes
Existencia o convivencia en 
un sistema mayor
Transparencia de las 
motivaciones
Fortaleza de espacios comunes: 
valores, identidad, gustos
Existencia de consecuencias 
inmediatas a terceras partes 
Ritmo del conflicto, si hay 
espacio para la reflexión y 
la calma
Habilidades de comunicación Personas neutrales que hacen 
de mediadores
Intención positiva detectada Equilibrio de poder Clima de esperanza y apoyo
Aprendizajes de conflictos 
similares 
Vínculo emocional Conciencia de bien común
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
4.1 DEFINICIÓN DEL CONFLICTO Y MEDIDAS
El árbol de la ciencia. Unificar conceptos
Este árbol ayuda a unificar criterios y conceptos. Bien es sabido que cada palabra tiene un 
significado diferente para cada quien y que muchos de los conflictos se originan justamente 
porque no se ha unificado criterios o cotejado significados. A veces se está discutiendo cuando 
se está queriendo decir lo mismo, y otras se generan problemas porque en su momento no 
se aclaró la idea y surgió un malentendido. 
Cuando la comunicación es entre dos personas el riesgo de malentendido, aunque lo hay, 
es menor que cuando la comunicación se dirige a un grupo diverso. Por eso explorar lo que 
conlleva cada concepto ayuda a que el grupo entero tenga la misma visión y conocimiento. 
Un mismo verbo o adjetivo puede estar asociado a muchos otros conceptos. Este ejercicio 
revela precisamente todo lo que está conectado.
Se dibuja un árbol con un tronco central y tres ramas. De cada rama salen tres hojas. Si 
el concepto es complejo o delicado, de las hojas también pueden salir tres nuevas hojas, 
más pequeñas. 
En el tronco del árbol escribimos el concepto que queremos unificar: satisfacción, éxito, 
buena relación, comunicación… En las ramas escribimos conceptos que están relacionados 
y en las hojas de cada rama nuevamente escribimos conceptos que se relacionan a la palabra 
que está escrita en la rama. Viendo el árbol completo, entre todos los participantes se escribe 
una definición común.
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DINÁMICAS PROYECTIVAS PARA 
RESOLVER CONFLICTOS
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dinámiCas para haCer en la sala de reunionesB
u
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Equipo
R
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Comunicación
Salario
Proyecto
Jefe
Proyección
Escucha de
ideas
Seguimiento
Objetivo
claro
Estimulante
Asumible
Dibujo 1 El árbol de la cienciaDibujo 1 El árbol de la ciencia
Dólares y corazones. Desarrollar y priorizar
En este ejercicio se desarrollan los objetivos deseados y finalmente se escogen las acciones 
que se priorizan, teniendo en cuenta la facilidad de llevarse a cabo.
El objetivo se segmenta por áreas de actuación. Pueden ser acciones o bien funciones de 
departamento. Si por ejemplo queremos incrementar la satisfacción de los clientes las áreas 
pueden ser los departamentos o también los criterios que influyen en la valoración del 
cliente: experiencia de compra, adecuación a sus necesidades, información en la posventa… 
Utilizamos hojas de gran tamaño que son dispuestas en la pared de la sala, cada una tiene 
como título el área de trabajo. Se hacen equipos de trabajo, cada equipo es responsable de 
una de las áreas definidas. Los grupos discuten acerca del tema y escriben todas las medidas 
que se les ocurre para mejorar su asignación. Una vez que cada grupo se haya encargado 
de su parte, se mueve por la sala en el sentido de las agujas del reloj ampliando la lista que 
sus compañeros anteriores han realizado. En cada una de las áreas hay un representante del 
grupo responsable que hará una exposición previa de las medidas propuestas. Mientras el 
nuevo grupo aporta el representante no interviene.
Al término todos los grupos han pasado por todas las hojas de trabajo y han aportado, 
según su visión, a lo que estaba escrito con nuevas medidas. Es el momento de evaluarlas, 
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RESOLVER CONFLICTOS
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
para ello usamos el símbolo del corazón y el del euro o moneda del país. Los corazones 
representan el interés emocional, apetencia o impacto positivo y el símbolo de la moneda 
la inversión en recursos que necesita. Cuantas más monedas haya, más inversión se necesita. 
La asignación de las monedas y los corazones puede ser dirigida por el facilitador, que 
coordinará la discrepancia de criterios, o por un representante de cada grupo; en tal caso 
se utilizará un color diferente. Si hay mucha variación entre la valoración de un equipo u 
otro se discutirá para llegar a un acuerdo.
Las medidas que tienen más corazones y que tienen menos monedas son las seleccionadas 
para realizar un plan de acción inmediato.
Las medidas con muchos corazones y mucha inversión requieren de un seguimiento, por 
lo que se desarrollarán con un plan de acción a largo plazo.
Las medidas con pocos corazones y mucha inversión son descartadas del trabajo pero 
recogidas en un informe final, para que puedan ser consultadas a futuro.
Dibujo 2 Dinámica dólares y corazones
Momento en el que el representante a cada equipo las
mejoras que proponen en el proceso
Oferta de
productos
Experiencia
de compra
On line
Experiencia
compra pto.
de venta
Conocer
al cliente
Posventa
incidencias
Posventa
relación
cliente
El objetivo es mejorar el proceso de compra
Procesos a desarrollar:
Dibujo 2 Dinámica de los dólares y los corazones
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
4.2 DINÁMICAS TRABAJO EN EQUIPO
El debate invertido
Los integrantes de un equipo se nutren de las ideas, intereses y cuestiones del resto de sus 
miembros. Se hace imprescindible la capacidad de empatizar con el otro, y también de poder 
entender la realidad a través de la perspectiva y argumentación del compañero. Si se hace 
simplemente comprendiendo las argumentaciones de un modo racional, seguimos teniendo 
la visión sesgada por nuestro propio filtro. Necesitamos ponernos realmente en los zapatos 
del otro y también vernos proyectados en los demás, vernos desde fuera.
En el debate invertido los roles se cambian. Defendemos con pasión lo que nuestro compañero 
defiende. A una altura del ejercicio, el participante ha de defender con igual pasión la otra 
postura. Puede entrar en juego la mentira, decir cosas con las que en principio no estamos de 
acuerdo. Pero no entra en juego ni la ironía ni el sarcasmo que ridiculice el pensamiento y los 
argumentos del rol que estamos interpretando. La ironía y el sarcasmo rompen la dinámica. 
Las mentiras forman parte de él, pero no se han de evidenciar, es decir, el oyente no sabe 
si lo que estamos diciendo forma parte de nuestro hilo de creencias o estamos actuando 
nuestro personaje. Lo cual nos confiere mayor libertad de pensamiento y expresión.
Para trabajar la metodología de esta dinámica puede comenzar por proponer temas que 
generan controversia y debate: 
La medicina homeopática frente a la medicina tradicional.
Los toros como expresión de arte o como tradición obsoleta.
Los hombres son mejores o peores cocineros que las mujeres.
La televisión es un instrumento que sirve para la educación.
Se forman parejas para cada uno de los debates. Los exponentes eligen una postura a 
defender y escriben al menos diez argumentos que la sostengan. Se expone en un principio 
individualmente. El oyente, compañero de debate, escucha atentamente y toma nota de las 
argumentaciones de la postura contraria. Una vez hechas las premisas es el momento de 
debatir, de argumentar en contra.
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dinámiCas para haCer en la sala de reuniones
Los tiempos de intervención se respetan. Es normal que, según avance la dinámica, se dispare 
la emoción y los turnos sean más dinámicos y haya más interrupciones; está bien que suceda 
y lo permitiremos siempre y cuando se mantenga la tónica del respeto y de juego. Permita 
que surja la risa espontánea.
Llega el momento en que los participantes invierten el rol y defienden el otro lado. Para 
hacerlo pueden utilizar los argumentos que ha dado previamente su compañero, lo cual denota 
e invita a que haya una verdadera escucha. Y también puede añadir nuevos argumentos que 
se han generado durante el proceso. El cambio de roles se hace dos veces más. En total el 
participante pasa tres veces por una postura. 
Al final, hemos de ser capaces de escribir un párrafo que sea común y válido para los dos 
ponentes. Al ponernos en la piel del otro, defender sus argumentos como si fueran los nuestros, 
podemos acercarnos más a su postura. Este nuevo párrafo se convierte en una perspectiva 
nueva del asunto que es válida y aceptada como un acuerdo de posturas en común.
El caso de las monedas robadas
Había un pueblo en el que sus habitantes eran moderadamente felices. Vivían de su producción 
local, artesanía, productos lácteos y cultivo de la tierra. Entre los vecinos se ayudaban, tenían 
buena relación, celebraban los logros de los demás y sufrían juntos las desavenencias. El 
pueblo tenía un hayedo milenario que se extendía por todas sus tierras. Árboles de gran 
belleza que habían persistido a las inclemencias de las historias y del tiempo. Por contra, el 
pueblo se encontraba a una hora de la ciudad más cercana. No tenían mucho para invertir 
en instalaciones básicas como la salud y la educación, y su población más joven empezaba 
a marcharse a otras ciudades lejanas.
Un día, una importante constructora se reunió con el alcalde y le ofreció una suma 
importante de dinero y alguna que otra concesión, concesiones que daría a petición de lo 
que el resto de los habitantes le solicitaran. A cambio, el alcalde debía conceder el permiso 
para construir una carretera nacional. La vía pasaría, sin posibilidad de negociar el trayecto, 
por la mitad del pueblo y lo dividiría en dos. Para la construcción sería necesario quitar la 
mayoría de los árboles.
El alcalde necesitaba la amplia mayoría de sus convecinos para aceptar el trato. Convocó 
una asamblea que duró tres días y no fue fácil: los vecinos, que