Liderazgo Constructivo - Gabriel Bueno

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GENOVEVA VERA
LIDERAZGO 
CONSTRUCTIVO
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Liderazgo Constructivo
1 edición
© 2018 Genoveva Vera & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2092-3
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Contenido
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CONTENIDO
 Datos biográficos de la autora 5
1 Introducción 7
2 Liderazgo Destructivo vs Liderazgo Constructivo 10
3 Resumen de los estilos de liderazgo 14
4 El Líder Constructivo 28
5 Las Competencias del Líder Constructivo 40
6 Técnicas Constructivas 50
 Bibliografía 57
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO datos biográfiCos de la autora
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DATOS BIOGRÁFICOS DE LA AUTORA
Genoveva Vera completó su Licenciatura en Psicología General Sanitaria en el año 2000 en 
la Universidad Complutense de Madrid (España). Posteriormente, y en la misma universidad, 
realizó el Experto en Intervención en Estrés y Ansiedad especializado en Estrés Laboral; y 
el Diplomado en Coaching Ejecutivo especializado en Liderazgo. Cursó un Posgrado de 
Psicología de Urgencias y Emergencias y, desde el año 2008, forma parte del Grupo de 
Voluntarios de Emergencias en Desastres, del Colegio de Psicólogos de Madrid. 
Tiene una amplia experiencia laboral: durante años fue Jefa de Publicidad y Compras de 
marcas importantes de L’Oréal España, tal como Armani, Lancôme, Helena Rubinstein, 
Yves Saint Laurent, Cacharel, Biotherm, Paloma Picasso, L’Oréal Paris, Kiehls, etc. – y 
también realizó colaboraciones con Recursos Humanos, impartiendo formación en Gestión 
del Estrés. Fue elegida por los directores de Recursos Humanos como la persona que mejor 
representaba la competencia de Espíritu Emprendedor de la Compañía. Fue Responsable 
de Formación y de Coaching en el IEPP (Instituto Europeo de Psicología Positiva). Fue 
Directora de Marketing y Relaciones Públicas en AECOP (Asociación Española de Coaching 
Ejecutivo y Organizacional) y creadora de su actual imagen corporativa.
Actualmente es la Directora General y Fundadora del Instituto de Desarrollo de Talento 
Socio-Emocional, primer Centro en España de Aprendizaje de la Educación Psicológica, 
a través del Método IDTSE, creado por la autora. También es Directora de Desarrollo de 
Talento en Serlingo Social, Centro Especial de Empleo, donde trabaja con personas con 
discapacidad, para facilitarles la integración al puesto de trabajo y garantizar su bienestar 
personal y laboral, atendiéndolos de forma personalizada.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO datos biográfiCos de la autora
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Su dilatada trayectoria académica y profesional le permite transmitir su know how desde la 
docencia en organizaciones educativas tales como la Universidad Complutense de Madrid 
en la que es docente, tutora y supervisora del Programa de Coaching Psychology. En ISEP 
(Instituto Superior de Estudios Psicológicos), es coordinadora, tutora, mentora y supervisora 
del Máster de Coaching Ejecutivo; docente de Modificación de Conducta en el Máster de 
Psicología Clinica y de la Salud; docente de Psicología Positiva en el Máster de Psicoterapia 
del Bienestar Emocional; docente en el Diplomado Internacional de Habilidades Directivas 
y en el Programa de ISEP Lidera. Docente en CESMA Bussines School, donde imparte 
formación en varios másteres: MBA y Executive MBA, máster de Dirección de Comunicación, 
Dirección de Marketing Comercial, sobre Liderazgo, Inteligencia Emocional, Gestión del 
Estrés Laboral, Gestión del Cambio, Trabajo y Gestión de Equipos de Alto Rendimiento, 
Técnicas de Negociación, Desarrollo de Habilidades Directivas, etc. 
Imparte formación, tanto en empresas privadas como públicas, tales como el CIFSE (Centro 
Integral de Formación de Seguridad y Emergencias) del Ayuntamiento de Madrid, donde 
imparte formación sobre Liderazgo, Gestión de Estrés, Trabajo en Equipo, Inteligencia 
Emocional y Atención Psicológica al usuario en situaciones de emergencias. También realiza 
procesos de coaching ejecutivo, de equipo y corporativo. Realiza procesos de consultoría, 
tales como reestructuración de puestos de trabajo y selección del personal adecuado para 
dichos puestos.
Tiene gabinete propio donde realiza procesos de terapia, de coaching ejecutivo y labores 
de mentoring. 
Es conferenciante internacional (España y Latinoamérica) y colabora en mesas redondas 
en jornadas relacionadas con el mundo empresarial y de la salud laboral. Colabora con 
distintos medios de comunicación, principalmente prensa económica, en la que interviene 
de forma habitual para brindar su opinión sobre distintos temas relacionados con el mundo 
empresarial, las habilidades directivas y la salud laboral. Ha sido reconocida y diplomada por 
el Colegio de Psicólogos de Madrid como Psicóloga Divulgadora de la Psicología a través 
de los medios de comunicación.
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https://www.facebook.com/Instituto-de-Desarrollo-de-Talento-SocioEmocional-
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https://www.linkedin.com/in/genoveva-vera-moreno-14603019/
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO introduCCión
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1 INTRODUCCIÓN
«Las personas debemos el progreso a los insatisfechos». 
– Aldous Huxley
Desde que a principios del siglo XX se empezó a tomar conciencia de la importancia que 
tiene el tipo de liderazgo y su influencia, tanto en la productividad como en el grado de 
satisfacción y bienestar de los empleados, comenzaron a hacerse estudios sobre los distintos 
tipos de liderazgo y sus efectos sobre dichos factores. De esta manera, fueron apareciendo 
múltiples estilos de liderazgo, en función del comportamiento de aquellas personas que 
estaban al mando, o incluso de su aspecto físico, atribuyéndoles características, cualidades 
y determinados efectos que producían en sus empleados.
Es cierto que el mercado literario está inundado de libros que hacen referencia a los distintos 
estilos de liderazgo que se ejercen en las organizaciones de cualquier país del mundo. Sin 
embargo, lejos de ser un tema decadente, cada vez se le está dando más importancia. Y es 
que está más que demostrado, desde el punto de vista empírico, que determinados estilos 
de liderar tienen distintos efectos en las personas, tanto a nivel personal como profesional. 
Es por eso que los presentes, y pasados, estilos de liderazgo se tienen que ir adaptando a los 
cambiantes contextos que van apareciendo, como consecuencia de los momentos históricos 
y socioeconómicos que se van dando en las distintas sociedades.
Es bien sabido que la economía es el motor de los países. Y son las empresas, fundamentalmente, 
las que generan los recursos económicos que el mundo entero necesita para poder sobrevivir 
y seguir avanzando. Sin embargo, para que todo esto sea posible dichas empresas necesitan a 
las personas, que son las que, debido a su productividad y rendimiento, aumentan o reducen 
las fuentes de ingresos. Y para ello, es necesario que estas personas reúnan una serie de 
cualidades, o de competencias, relacionadas con el puesto de trabajo que van a desempeñar, 
y que les permitirá ser una eficaz fuente de beneficios para las empresas. 
Las personas son el principal capital de cualquier organización
Por lo tanto, es necesario que no solo tengan la formación adecuada para el trabajo que 
van a llevar a cabo, sino que, además, sepan aplicar dichos conocimientos de forma eficaz 
y, muy importante, que tengan la motivación para quererdar lo mejor de sí mismos a la 
empresa para la que trabajan. Si no existe dicha motivación, de nada valen toda su formación 
y toda su experiencia. 
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO introduCCión
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De ahí que sea de vital importancia contar con trabajadores motivados y, para ello, es 
fundamental tener un buen líder que sepa gestionar la complejidad de un colaborador y, 
sobre todo, de un equipo de personas con distintas experiencias personales y profesionales, 
con distintos intereses, con distintos talentos, con distintas circunstancias personales, etc. 
Es de vital importancia, por tanto, de cara al buen funcionamiento de una empresa, que 
se tenga muy en cuenta que en cualquier persona hay una serie de factores que influyen en 
su motivación y, por tanto, en su productividad y rendimiento del día a día. Es decir, que 
hay variables personales que son mucho más influyentes que las profesionales, a la hora de 
que un trabajador realice con eficacia su actividad profesional.
La motivación es el motor del rendimiento de un profesional
Actualmente, es la llamada Generación Millennial, o Generación Y, la que está en plena 
expansión dentro del mundo laboral. Es sabido que cada generación tiene una serie de 
características que las definen y las distinguen de las otras. Ignorar dichas características puede 
ser un factor clave que nos impida optimizar de forma eficaz los recursos de las distintas 
generaciones, así como los efectos que se producen en las organizaciones cuando se mezclan 
de forma natural los miembros de cada generación. En la actualidad, están mezcladas las 
Generaciones X e Y, lo que obliga a saber gestionar de forma diferente a cada uno de ellos 
para sacar sus fortalezas y construir equipos y organizaciones mucho más productivas en las 
que los empleados se sientan a gusto y, por qué no, felices.
De aquí la razón de la importancia que tiene estar dirigidos por un buen líder, que marque 
la dirección correcta hacia la consecución de los objetivos marcados. Que sepa elegir de 
forma correcta el qué, el por qué, el para qué, el cómo, el cuándo, el para quién, el quién 
y el con quién.
Con esta situación actual se necesita un Liderazgo Constructivo, como complemento a 
otros tipos de liderazgo. Un líder que sepa construir grandes profesionales, grandes equipos 
que, a su vez, consigan construir grandes organizaciones y grandes empresas, que faciliten 
la reconstrucción de nuevas sociedades en las que impere la satisfacción y el bienestar.
Es por ello que se necesita erradicar a los llamados «líderes tóxicos», o líderes destructivos, 
que tanto daño hacen a las personas y a las empresas, y pueda formarse el Líder Constructivo, 
el que busca lo mejor de cada profesional, sus fortalezas, con las que construir nuevos retos. 
De esto se hablará en el capítulo dos.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO introduCCión
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Pero no hay que tirar todo lo que se ha hecho hasta ahora, sino que hay mucho material 
relacionado con los distintos estilos de liderazgo que han ido apareciendo a lo largo de la 
historia laboral, y que aún puede ser utilizado. Aún siguen existiendo y coexistiendo en las 
compañías, distintos estilos de liderazgo, varios de los cuales tienen grandes cualidades que 
no hay que dejar de utilizar. En el capítulo tres se hace un resumen de los más conocidos, 
para que el lector pueda tener un mínimo conocimiento sobre ellos, y hacer uso de algunas 
de sus características. Porque, además, no es aconsejable utilizar un estilo puro de liderazgo, 
sino que es mucho más enriquecedor conocer las ventajas que todos tienen para poder 
adaptarlos a los distintos contextos en los que el directivo se encuentra en su día a día.
Luego de dicho resumen, aparece la necesidad de hablar de lo que es el Liderazgo Constructivo, 
del por qué y del para qué es necesaria su existencia y su utilización dentro de las empresas, 
de cuál es su foco principal. El Liderazgo Constructivo se apoya en las fortalezas de las 
personas que desempeñan una actividad profesional. Dichas fortalezas serán las que faciliten 
construir personas implicadas, comprometidas y leales que darán lugar a Equipos de Alto 
Rendimiento. Todo esto se verá en el capítulo cuatro.
Y no solo tenemos que ver cuáles son las grandes ventajas de este tipo de líderes, sino 
que hay que construir sus competencias para que puedan llegar a ser un verdadero Líder 
Constructivo, por lo que en el capítulo cinco se podrán ver todas aquellas fortalezas que un 
líder tendrá que identificar, adquirir y potenciar para convertirse en un verdadero constructor 
de profesionales y de organizaciones.
Y, finalmente, a este líder hay que dotarle de técnicas y de herramientas estratégicas, que estén 
avaladas por sus resultados eficaces y comprobados, para que puedan ejercer su desempeño 
de la manera que caracteriza a un verdadero Líder Constructivo. En el capítulo seis estarán 
reflejadas algunas de ellas. Lo recomendable es que todas estas técnicas y herramientas 
sean utilizadas, en primer lugar, por el propio líder, para construirse a sí mismo como 
líder constructivo, y para conocer de primera mano para qué sirven, qué resultados se 
obtienen, lo que le dará el conocimiento para saber cuándo, dónde y con quién utilizarlas 
en cada momento.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO liderazgo destruCtivo vs liderazgo ConstruCtivo
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2 LIDERAZGO DESTRUCTIVO VS 
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO
«Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las 
debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.» 
– Peter Drucker
Tal y como ha ido avanzando el mundo, afrontando las distintas crisis socioeconómicas y 
políticas, y teniendo en cuenta que actualmente tenemos las generaciones mejor formadas de 
todos los tiempos, se hace necesario aplicar distintos estilos de liderazgo para poder gestionar 
de forma eficaz estas diversidades de personas y contextos, en lugar de focalizarse en una 
única forma de liderar. Es de sentido común esta afirmación, dada la diversidad de escenarios 
en las que nos movemos y dada la diversidad cultural y personal que se da dentro de las 
organizaciones empresariales. Las empresas están obligadas a saber gestionar la diversidad 
y, para ello, tienen que saber poner al frente, tanto en la cúspide de la organización, como 
en la cúspide de los equipos, a buenos líderes. Sin embargo, existen múltiples estudios que 
indican que más del setenta por ciento de las personas que se marchan de una empresa lo 
hacen «huyendo» de jefes, lo que ha dado lugar a un nombre para referirse a ellos: «jefes 
tóxicos» o «jefes destructivos». Esta es la razón principal por la que se genera la necesidad 
de crear un líder antagónico al líder destructivo y aparezca el Líder Constructivo. 
El setenta por ciento de los empleados que abandonan una compañía lo hacen «huyendo» 
de un jefe «tóxico» o «destructivo»
Algo que no se pueden permitir las organizaciones es la llamada «fuga de talentos» que, 
en gran parte, está causada por el comportamiento de estos «jefes tóxicos». Son personas 
destructivas porque destruyen el tejido socioeconómico de sus empresas, obligando a marcharse 
a aquellas personas con grandes talentos que no están dispuestas a ser dirigidas por jefes 
incompetentes y dañinos. Esta «fuga de talentos» suele generar un empobrecimiento en las 
plantillas, dejándolas escasas de trabajadores brillantes.
Son muchos y muy variados los tipos de jefes tóxicos que recorren las empresas haciendo 
daño allí donde van, sobre todo a las personas que están bajo su mando.
Aún sigue habiendo directivos autoritarios gestionando a sus equipos de forma dictatorial, 
«ordeno y mando». Habitualmente todos sus subordinados acatan sus órdenes sin hacer 
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO liderazgo destruCtivo vs liderazgo ConstruCtivo
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ninguna propuesta, por miedo a ser reprendidos o humillados enpúblico. Este tipo de equipos 
terminan empobreciéndose porque solo se tienen en cuenta las ideas del jefe. Y dichas ideas, 
aunque vengan de la persona de mayor rango jerárquico, no significa que sean las mejores, 
ni las más eficaces, sino que son las que tienen la máxima probabilidad de llevarse a cabo. 
Es lógico que, de estos equipos dirigidos de forma tan autoritaria, se marchen las personas 
con mayores talentos, personas con deseos de crecimiento y de aprender, aportando sus 
propias ideas.
Los jefes tóxicos son la fuente principal de la fuga de talentos
Existen directivos que son verdaderos «cuellos de botella» debido a su falta de confianza en 
las personas de su equipo, obligándolos a no iniciar ningún proyecto, o trabajo, por muy 
insignificante que sea, sin que el jefe lo supervise. Esto genera mucho malestar, mucha 
baja autoestima, mucha frustración y desmotivación en el trabajador porque siente que no 
tiene la confianza de su jefe, pues se siente obligado a no poner en marcha nada sin antes 
habérselo enviado para su supervisión. Bajo esta dirección también se produce una fuerte 
fuga de talentos, dado que no se les permite la autonomía necesaria que indicaría que es un 
trabajador maduro y preparado para trabajar sin tanta supervisión. La creatividad de estos 
empleados, que están bajo el mando de un jefe controlador, está más enfocada a agradarle 
a él que a buscar la satisfacción del cliente.
Los jefes tóxicos son verdaderos destructores de la creatividad 
Son muchos también los directivos egoístas que se dedican a usurpar el mérito de las 
personas de su equipo, o que no dejan que sus mejores empleados se promocionen para 
poder seguir aprovechándose de ellos. Directivos mediocres que se apropian de las ideas de 
sus colaboradores y las presentan como si fueran propias. 
Existen también, aquellos que son tan mediocres, que se rodean sólo de empleados que 
son más mediocres que ellos y de aquellos que lo halagan constantemente para ganarse su 
confianza y, de esta manera, poder mantener sus puestos de trabajo, al tiempo que alimentan 
el ego y la baja autoestima de sus jefes. 
Los hay también inseguros, con miedo tomar decisiones, bien porque no se sienten capacitados 
para realizar el trabajo o porque tienen un fuerte problema de autoestima y de falta de 
confianza en sí mismos.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO liderazgo destruCtivo vs liderazgo ConstruCtivo
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Y todos esos jefes que son verdaderos maltratadores, que humillan a sus empleados, 
indiferentemente de que sean brillantes o no. Este tipo de jefes son un verdadero peligro 
para la salud física y mental de los empleados. 
Los jefes destructivos son fuente principal de estrés y de ansiedad. Fuente principal de 
absentismo y bajas laborales por problemas de salud psicofisiológica
Las empresas deberían vigilar de cerca a aquellos jefes en los que se da una alta rotación 
dentro de sus departamentos, o cuando hay un destacado absentismo, bien por continuas 
y frecuentes visitas al médico o bajas laborales. Este sería un indicador a tener en cuenta 
para identificar a los jefes destructivos o tóxicos.
No hay que olvidar que más del 70% de los empleados que abandonan una empresa lo hacen 
por culpa de un jefe tóxico. Estos abandonos generan unos altos costes de tipo socioeconómico 
para la compañía, de ahí la necesidad de identificarlos cuanto antes y prescindir de ellos para 
evitar la fuga de talentos y devolver el buen ambiente a las empresas. Otro de los efectos 
negativos sobre sus empleados es que generan miedo e inseguridad y estos factores son los 
grandes enemigos de la creatividad y de la innovación. 
Los jefes destructivos son una causa importante de la alta rotación
Las organizaciones necesitan de la creatividad de sus empleados. Hay que fomentar y 
estimular los actos creativos, asumiendo los errores que se pueden llegar a cometer cuando 
una persona crea un proyecto a partir de una idea. Si no se deja que las mentes piensen y 
fluyan de forma creativa, es imposible que las empresas puedan innovar para adaptarse a 
los nuevos tiempos e, incluso, se adelanten a ellos. Hay que crear nuevas ideas para nuevas 
necesidades e inventar otras para anticiparse a las futuras necesidades.
Los Líderes Constructivos son personas que buscan lo mejor de cada una de las personas 
de su equipo y fomentan momentos de creatividad, incluso colectiva, con el propósito de 
construir nuevos proyectos para mejorar sus beneficios socioeconómicos.
El Líder Constructivo busca las fortalezas propias y de su equipo
Es bien cierto que cada forma de liderazgo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Como 
también es verdad que cada momento o circunstancia exige un tipo de liderazgo diferente. 
De ahí la importancia que tiene que un buen líder conozca los distintos tipos de liderazgo 
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO liderazgo destruCtivo vs liderazgo ConstruCtivo
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que se pueden ejercer y los pueda ir aplicando en función de la situación y de las personas, 
ya que no resultaría eficaz hacer uso de un solo estilo de liderar, puesto que los contextos 
y las personas son cambiantes. 
Estamos influidos por la cultura, por las situaciones socioeconómicas y políticas del momento, 
por el tipo de empresa u organización en la que se realizan las actividades profesionales, 
por las personas con las que tratamos, con sus talentos, con sus situaciones personales y 
emocionales, sus rasgos de personalidad, lo que las motiva y les interesa, etc. Es decir, son 
tantas y tantas las variables que influyen en su productividad y rendimiento laboral, que 
un buen líder debe tener la formación y experiencia necesaria como para saber gestionar de 
forma eficaz todas las variables que pueden influir, y de hecho influyen, en los resultados 
de los equipos de trabajo.
Si para promocionar a una persona y ponerla al frente de la dirección de un equipo, sólo 
se tienen en cuenta sus conocimientos y experiencias técnicas, aunque vayan avalados por 
excelentes resultados, y se ignoran todos los factores anteriores que influyen en el rendimiento 
y productividad de un trabajador, la probabilidad de fracaso en su gestión directiva es 
muy elevada.
Hay que tener en cuenta que hay que saber liderar de forma adecuada a cada persona y en 
cada situación circunstancial para la obtención de los resultados necesarios, y/o exigidos, 
para la buena marcha del negocio y de las compañías. Si esto no se tiene presente es muy 
probable que desemboque, a medio o largo plazo, en el fracaso del directivo y en la no 
consecución de los objetivos marcados por la empresa.
De aquí que cada vez son más las organizaciones que valoran una serie de competencias, 
o habilidades directivas para asegurarse de que los empleados estén bien dirigidos, o bien 
liderados, de forma que se encuentren motivados para dar lo mejor de sí mismos en cada 
momento. Las organizaciones no se pueden permitir el lujo de desaprovechar los distintos 
talentos que tienen en sus compañías, y mucho menos se pueden permitir que dichos talentos 
se marchen a otras empresas porque se sientan infrautilizados o mal gestionados por sus jefes. 
PREGUNTAS REFLEXIVAS
1. Dentro de su entorno, ¿conoce a alguna persona a la que identifique como un jefe 
tóxico o destructivo?
2. Por favor, describa dichas características y comportamientos de esas personas que 
haya identificado.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO resumen de los estilos de liderazgo
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3 RESUMEN DE LOS ESTILOS 
DE LIDERAZGO
«La buena dirección domina la complejidad: el liderazgo eficaz produce el cambio útil.»
– John P. Kotter
Escribir un libro sobre un nuevo concepto de liderazgo crea la conveniencia de hacer un 
breve resumen sobre otros tipos de liderazgo que han existido y coexistido a lo largo de la 
dilatada historia de las organizaciones y, sobre todo, de las empresas. Ya sabemos que no 
existe una única manera de liderar, sino que hanido apareciendo distintos estilos, que se han 
ido diferenciando unos de otros por sus características, por sus ventajas y sus desventajas, así 
como por su grado de eficacia, en función de los contextos organizacionales en los que se 
han ido practicando. Es sabido que cada momento y cada persona requiere el saber utilizar 
uno u otro estilo de liderazgo, en función de las demandas que se estén dando, ya que no 
existe el liderazgo perfecto, sino que es el contexto el que marca la necesidad de saber elegir 
el más adecuado para esa situación que se plantea. Es por esto que, se hace necesario realizar 
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO resumen de los estilos de liderazgo
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un breve repaso de los estilos de liderazgo más importantes que han surgido, con el objetivo 
que el directivo tenga esa información que le pueda resultar de utilidad en su día a día.
Es necesario, también, hacer este resumen para que el lector sea capaz de poder identificarse, 
y reconocerse a sí mismo, a la hora de dirigir un equipo de trabajo. Y, para ello, necesita 
conocer las características propias de los estilos más utilizados para poder hacer uso de ellos de 
una forma más contextualizada y personalizada, con el fin de conseguir excelentes resultados.
Lo primero que habría que saber es qué es el liderazgo. Es sabido que hay múltiples y diversas 
definiciones de lo que es el liderazgo. Lo que sí está claro, y tienen en común la mayoría de 
las definiciones dadas, es que para hablar de liderazgo tienen que darse unos componentes 
básicos que son clave: influencia, objetivos comunes, seguidores y diversidad. Si unimos 
estos cuatro conceptos nos encontraríamos con una enésima definición de lo que es el 
liderazgo, que sería: La influencia que una persona (el líder), tiene sobre el comportamiento 
de otras (sus seguidores) para conseguir unos determinados objetivos comunes a todos, 
teniendo en cuenta la diversidad de los componentes del equipo de trabajo. 
Es evidente que el líder existe porque tiene seguidores, que son los que lo han elegido como 
tal. Y es evidente que el líder necesita de ellos para que formen un equipo, con la finalidad 
de conseguir los objetivos marcados por la organización, ya que, por sí mismo, no es posible 
conseguirlos. De ahí que un buen líder tiene que tener en claro lo que la organización espera 
de él, conocer qué tipo de personas tiene dentro de sus equipos y gestionarlas para que 
cada una de ellas trabaje alineada a los objetivos de la empresa. Si un líder no tiene claro 
todo esto y piensa que a todos se les puede tratar de la misma manera, está condenado al 
fracaso y, por tanto, no tiene ni cabida, ni continuidad en la compañía.
El liderazgo es la capacidad de influencia que un líder tiene sobre sus seguidores, gestionando 
de forma eficaz su diversidad para que puedan dar lo mejor de sí mismos, con el propósito 
de alcanzar unos objetivos comunes, y poder conseguir los mejores resultados posibles.
Porque el liderazgo ejercido de forma contextualizada es mucho más eficaz y da lugar a 
equipos de alto rendimiento, bien organizados, lo que crea un clima laboral de colaboración, 
de satisfacción y, por qué no decirlo, de felicidad compartida.
El líder, al igual que cualquier otro profesional, se caracteriza y se diferencia de otros por 
sus competencias. Es decir, por lo que sabe, por lo que sabe hacer y por cómo lo hace. Esta 
combinación dará lugar a resultados diferentes, puesto que cada persona tiene un know how 
que lo distingue de cualquier otra persona y es lo que le confiere su valor añadido. Todos 
tenemos ese valor diferencial. Porque, a pesar de que se haya recibido la misma formación, 
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO resumen de los estilos de liderazgo
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cada persona hace uso de ella en función de sus experiencias previas, de sus recursos 
personales y profesionales, de su visión y perspectiva de las situaciones y de las personas, 
de sus estrategias, e incluso de su propia intuición.
Factores claves para desarrollar un trabajo de forma eficaz: tener los conocimientos 
apropiados y saber aplicarlos de forma inteligente y contextualizada, utilizando las 
estrategias adecuadas para conseguir los resultados deseados
Un líder existe, no porque él mismo se erija como tal, sino porque son los seguidores los que 
deciden y eligen hacerle líder y seguirle de forma voluntaria. Está muy claro que, actualmente, 
las organizaciones están dirigidas por muchos directivos y pocos líderes. Y aquí viene la 
primera controversia de tipo dialéctico-funcional: ¿Es lo mismo un director que un líder?
A pesar de que es habitual utilizar estos dos términos de forma sinónima, la literatura 
científica los diferencia claramente, puesto que ya la propia definición de líder se diferencia 
claramente de lo que es el rol de director. Algunas de las diferencias que se podrían destacar 
serían las siguientes:
DIRECTIVO LÍDER
Nombramiento Impuesto al equipo Elegido por el equipo
Colaboradores Subordinados Seguidores
Actitud de los 
colaboradores 
Obediencia y obligación 
contractual
Alineamiento y compromiso 
personal
Tipo de Influencia y Poder Unilateral derivada del cargo Interactiva
Es decir que el directivo es elegido formalmente por la organización, mientras que el líder 
es elegido por el equipo. Las personas que están al cargo de un directivo son subordinados 
suyos, mientras que las personas que han elegido al líder se convierten en sus seguidores. Por 
tanto, la actitud que tienen las personas que colaboran con el directivo es de obediencia que 
impone el cargo, mientras que los seguidores colaboran con su líder desde el compromiso 
personal. De aquí que el poder y la influencia que el directivo ejerce sobre sus subordinados 
es unilateral, de arriba hacia abajo, mientras que la influencia que ejerce el líder sobre 
sus seguidores es interactiva, es decir, el líder también se ve influido de forma voluntaria 
por sus seguidores, a los que pide opinión y escucha, teniéndola en cuenta a la hora de 
tomar decisiones.
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LIDERAZGO CONSTRUCTIVO resumen de los estilos de liderazgo
17
De estas diferencias se desprende que tanto el rendimiento laboral, como el desarrollo de 
las personas van a ser diferentes, por lo que van a generar resultados distintos. No es lo 
mismo que las personas elijan a su propio líder a que les sea impuesto. Todos sabemos que 
trabajamos mucho mejor y somos mucho más creativos desde la voluntariedad, que desde 
la obligación. Todos sabemos que nuestros talentos se desarrollan mucho más y dan mejores 
resultados cuando se nos pregunta cómo haríamos una actividad, que cuando se nos dice 
qué y cómo la tenemos que hacer. A todos nos suele gustar que nuestros jefes nos consulten, 
nos pidan opinión sobre qué hacer y sobre cómo hacer las cosas
La literatura científica diferencia entre director y líder
Otra de las grandes diferencias son las funciones que tienen uno y otro rol, teniendo en cuenta 
que ambos tienen un punto muy importante en común: trabajan para conseguir objetivos 
concretos y definidos por la organización, con el fin de obtener resultados, principalmente, 
socioeconómicos. Porque no hay que olvidar que las empresas se mantienen por los beneficios 
que obtienen. Y, para definir las funciones decada uno de estos roles, se podría recurrir 
también a lo que dice la literatura científica, que define las siguientes y principales funciones 
diferenciando las que son propias de un director y las que son propias de un líder:
Funciones de un director: 
• Planifica y organiza las tareas a realizar.
• Distribuye dichas tareas a las personas de su equipo según su criterio, es decir, no 
suele consultar a sus subordinados dónde les gustaría estar, ni si les gusta el trabajo 
o les gustaría hacer cualquier otro.
• Define los objetivos y las estrategias para conseguirlos, sin consultarlo tampoco, ni 
mucho menos consensuarlo con sus subordinados. 
• Realiza supervisión y seguimientos para verificar que se están llevando a cabo los 
trabajos a tiempo y de forma eficaz.
• Da órdenes y controla que se llevan a cabo. Sus ideas siempre son las que se llevan 
a cabo.
• Coordina al equipo de forma interna y externa. Se ocupa de que todos estén 
haciendo lo que se les ha ordenado.
• Realiza tareas administrativas relacionadas con su cargo.
Es decir, que un director o jefe es el que decide siempre lo que hay que hacer, cómo se 
hace y quiénes lo hacen. Lo notifica sin más, dejando al margen la opinión que tengan las 
personas del equipo. Esto, lógicamente, genera con frecuencia desmotivación y desinterés, 
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puesto que la persona no es consultada para nada, por lo que su grado de implicación y 
de compromiso por llevar a cabo la actividad asignada suele ser mucho más inferior que 
cuando se le consulta. Sólo el hecho de tener en cuenta su opinión, aumenta completamente 
su compromiso por conseguir el objetivo acordado.
Funciones de un líder:
El buen líder, además de realizar de forma contextualizada las funciones anteriores, también 
hace lo siguiente:
 � Conoce perfectamente a cada persona de su equipo: sus talentos, sus intereses, con 
frecuencia sus circunstancias personales y lo que les motiva.
 � Distribuye, siempre que puede, las tareas a cada miembro del equipo en función de dichos 
talentos y de sus deseos de crecer y de asumir nuevos retos y nuevas oportunidades.
 � Define y aclara los roles que cada persona va a llevar a cabo. Es decir, indica de 
forma clara, y por escrito, a cada persona del equipo cuáles son sus funciones y 
sus actividades a realizar.
 � Proporciona devoluciones constructivas con la finalidad de orientar a su equipo 
para que estén informados sobre si están haciendo el trabajo de forma correcta. 
Esto suele reducir mucho la incertidumbre de los colaboradores, que tendrán la 
información necesaria en cada momento de lo que tienen que hacer y sabrán que 
serán asesorados y corregidos a tiempo de forma constructiva.
 � Suele consultar con el equipo sobre la forma de alcanzar los objetivos y de cómo 
mejorar la forma de trabajar, teniendo en cuenta sus opiniones. Suele comportarse 
como uno más del equipo. Valora las competencias de sus colaboradores dándoles 
la oportunidad de que pongan en marcha sus talentos y los desarrollen.
 � Da apoyo y motiva a sus colaboradores para que den lo mejor de ellos mismos.
 � Reconoce y valora el trabajo que hace cada uno, a veces de forma privada, a veces 
de forma pública. Celebra los éxitos como un modo de reconocimiento público, 
lo que genera una mayor motivación para seguir trabajando de forma conjunta, 
aumentando la lealtad hacia el líder y hacia el resto de compañeros, lo que genera 
un ambiente muy satisfactorio.
 � Desarrolla y gestiona talentos, ejerciendo su rol de mentor y de tutor, creando equipos 
de alto rendimiento donde la sinergia es un factor que está permanentemente activo.
 � Delega y responsabiliza, siempre de forma consensuada con las personas a las que 
distribuye las nuevas tareas.
 � Anticipa el cambio. Un buen líder siempre va por delante de lo que va a necesitar 
la empresa para seguir creciendo y poder mejorar sus cuotas de mercado. 
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 � Fomenta la creatividad y la innovación, mediante la estimulación permanente a los 
componentes del equipo para que generen nuevas propuestas. Para conseguir esto, 
es consciente de los efectos negativos que puede tener una crítica mal hecha y fuera 
de lugar. Asume que la creatividad puede conllevar que los colaboradores cometan 
errores que forman parte de la puesta en marcha de las nuevas ideas. Esto supone 
también que el líder esté preparado para asumir riesgos personales y profesionales, 
que pueden afectar a su trayectoria profesional.
 � Practica el networking externo, es decir, tiene grandes habilidades para relacionarse con 
otras personas de la empresa y fuera de la misma. Busca las sinergias, tanto internas 
como externas que puedan ayudar a su equipo a conseguir los resultados deseados.
Con estas definiciones características, se puede constatar que no existe el rol puro de uno 
y otro lado, sino que suele darse una combinación predominante, que es la que define a la 
persona en cada momento de sus actuaciones, identificándola como líder o como director.
Una vez que ya hay un cierto orden entre lo que es el liderazgo y en qué se diferencia de 
un director, podemos pasar a hacer un breve resumen histórico de los diferentes tipos de 
liderazgo que se han ido dando en las personas que han dirigido organizaciones, o equipos, 
de cualquier tipo y que actualmente siguen existiendo y coexistiendo. Este repaso puede 
servir para que el lector pueda verse identificado en cualquiera de las distintas formas de 
liderar que han ido apareciendo, de forma que pueda ir obteniendo el autoconocimiento 
necesario para realizar mejoras en su forma de liderar equipos de trabajo, con la finalidad 
de mejorar el rendimiento propio y el de los demás.
Es importante conocer los distintos tipos de liderazgo para construir un buen líder
Cualquier tipo de liderazgo podría tener dos focos diferentes de actuación, que pueden 
elegirse de forma preferencial a la hora de liderar o que pueden simultanearse. Estos focos son: 
1. la preferencia de centrarse en la tarea a realizar, es decir, en cómo hacer las cosas 
para obtener los resultados, y 
2. la preferencia de centrarse en las personas, atendiendo a su desarrollo y buscando 
su bienestar.
Lo ideal sería, lógicamente, tener presente los dos focos para lograr obtener lo mejor de 
cada uno de los colaboradores. Sin embargo, no todos los profesionales que están al frente 
de equipos de trabajo saben mezclar de forma eficaz estas dos combinaciones que, bien 
gestionadas, dan los mejores resultados.
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Para ello, es de vital importancia que el líder conozca la diversidad de sus equipos. Porque 
la riqueza del ser humano se ve en los diferentes aportes que cada persona puede realizar 
en cualquier equipo del que forma parte. 
Y detrás de esas diferencias existen una serie de variables que son las que están dando lugar 
a los distintos comportamientos de cada miembro del equipo: su formación académica y 
experiencial, la educación recibida en el ámbito familiar, el ambiente cultural en el que 
se han desarrollado como personas, sus intereses, sus motivaciones, sus necesidades, sus 
condicionantes, sus creencias…y, sobre todo, el tipo de personalidad que tiene, incluyendo 
aquellas características personales que configuran su carácter y sus comportamientos, en el 
que subyacen sus formas de pensar y de sentir y, sobre todo, sus emociones.
La diversidad enriquece a los grupos y a las empresas
Liderar a personas no es una actividad fácil, pero sí es un reto para todos aquellos que ven 
a las personas como seres en permanente desarrollo, con capacidades múltiples esperando 
a ser descubiertas y desarrolladas para poder alcanzar objetivos.
¿Todo el mundo tiene madera de líder? Es evidente, y los estudios lo confirman, que notodos 
hemos nacido para hacer cualquier cosa. Nacemos con una serie de talentos que necesitarán 
ser desarrollados a lo largo de nuestra vida. (Los estudios confirman que, de esos talentos, 
alguno ya viene «programado» para ser el que más se pueda desarrollar y el que nos lleve a 
ser diferentes a otras personas y mucho más productivos en determinadas actividades que 
estén relacionadas con dicho talento programado y será el que nos traerá más satisfacciones 
y éxitos personales y profesionales). El resto de talentos se desarrollarán lo suficiente como 
para permitirnos poder hacer otras actividades de una manera más normalizada.
Es importante descubrir nuestros talentos para poder desarrollarlos de forma eficaz y tener 
éxito en nuestra actividad personal y profesional
De aquí que, en la mayoría de los equipos de trabajo, haya una persona que lo dirija de 
manera formalizada, es decir, una persona que es puesta o impuesta por la organización 
para que dirija el trabajo de las personas que forman dicho equipo. Esto no va a impedir 
que los componentes de ese grupo de trabajo elijan de manera informal al líder, que será 
en el que se apoyen para desarrollar su trabajo y sus relaciones con el resto del grupo. Es 
de esta manera que un grupo de trabajo puede estar gestionado por un director, elegido 
por la organización, y por un líder, elegido por los componentes del grupo. Lógicamente, 
lo ideal sería que el rol de director y el de líder coincidiese en la misma persona para que 
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el equipo trabajase en un buen ambiente laboral, aumentando la probabilidad de ser mucho 
más productivo.
El líder es elegido por el grupo, por lo que es posible que haya un director nombrado por 
la empresa y un líder informal elegido por los componentes del grupo. Lo ideal es que la 
figura del líder coincida con la persona que la compañía ha seleccionado para dirigir al equipo
Como hacía mención en la parte introductoria del libro, desde que, allá por los comienzos 
del siglo XX, comenzaron los estudios sobre la influencia que la forma de dirigir a las 
personas tenía sobre su productividad, se han ido definiendo distintas formas de liderar que 
describiré de una forma generalizada para que sea el propio lector el que pueda comprobar 
los estilos que aún siguen practicándose, sus efectos, sus ventajas, sus inconvenientes y el 
grado de eficacia que tienen, en función del contexto y de las personas sobre las que se 
ejerce. Pero, sobre todo, y es otro de los objetivos de este resumen, para que pueda verse 
identificado en algunos de ellos y pueda decidir en cuál de ellos necesita mejorar, o cuáles 
son los que puede utilizar en función del equipo de personas que esté liderando en ese 
momento. Teniendo en cuenta todas las variables mencionadas en relación con las distintas 
características que han ido definiendo a los diferentes tipos de liderazgo, aunque muchos 
de ellos no deberían estar categorizados como tal, podríamos enumerar los siguientes: 
• Liderazgo Autocrático, que, como su nombre indica, el directivo se limita a dar 
órdenes y los empleados se limitan a ejecutarlas, sin permitirse el cuestionamiento 
de si son correctas o no lo son. Es del tipo que aún se sigue utilizando y una 
frase que lo caracteriza es «a ti no se te paga para pensar, sólo para hacer lo que 
te diga tu jefe». Como se puede deducir, es un estilo de liderazgo demoledor 
para las aspiraciones de cualquier profesional. Sus talentos están subvalorados y 
desaprovechados completamente, pues el subordinado no tiene posibilidad de 
hacer propuestas, por lo que la creatividad está anulada completamente. Es cierto 
que muchos de los directivos que ejercen este tipo de liderazgo suelen ser personas 
inseguras con respecto a sus competencias profesionales, que actúan de esa manera 
para que nadie se atreva a cuestionarlo ni a hacerle preguntas, lo que podría ponerlo 
en una situación incómoda en caso de no estar seguro de tener la respuesta correcta.
• Liderazgo Democrático, es aquel directivo que consulta a sus empleados antes 
de tomar decisiones. Si se siguiera al pie de la letra este tipo de liderazgo, habría 
muchas cosas que se quedarían sin hacer y muchas de ellas se llevarían a cabo con 
ciertos retrasos. Esto indica que no pueden existir estilos puros de liderazgo, sino 
que la lógica y el sentido común lo que sugiere es que las distintas formas de liderar 
han de adaptarse a las situaciones y a las personas.
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• Liderazgo Laissez-faire, es aquel que permite que cada empleado actúe como 
mejor considere. Aquí no hay un líder que gestione ni los trabajos ni a las personas. 
Lógicamente este es uno de los liderazgos menos adecuados porque es conveniente 
que haya alguien coordinando al equipo de forma organizada para que todos, desde 
sus puestos de trabajo, puedan aportar lo que se necesita para conseguir los objetivos 
que la organización requiere para seguir manteniéndose.
• Liderazgo orientado a las tareas: se centra en definir los objetivos a conseguir para, 
a continuación, definir el proceso que llevará a la consecución de dichos objetivos. 
Esto es, asignar las tareas que va a realizar cada persona del equipo, definir las 
estrategias que se van a llevar a cabo, los resultados que se esperan, aportar los 
recursos necesarios, realizar un seguimiento de todas las tareas y coordinar a todo el 
equipo para asegurarse de que se esté llevando a cabo todo de una forma ordenada.
• Liderazgo orientado al tipo de relación que establece con los miembros del 
equipo: su principal foco es la relación que establece con cada empleado suyo, 
con reconocimiento y valoración de sus competencias, sus éxitos, pidiendo sus 
aportaciones y/u opiniones para llegar a la meta final, confiando plenamente en su 
forma de trabajar para conseguir los resultados requeridos, realizando funciones de 
mentor siempre que sea necesario
• Liderazgo participativo, se centra en estimular la participación de los empleados 
para que asuman trabajos de mayor responsabilidad, dando lugar a la delegación 
de tareas que deberán ser aceptadas y asumidas por los empleados, apoyándoles en 
todo momento para que puedan realizar nuevas funciones que supongan un reto 
para ellos. Es importante que el empleado no perciba que se le delegan funciones 
que no son del agrado del directivo, ya que esto le generará una cierta desconfianza 
que le puede llevar a pensar que dicha delegación no está realizada pensando en 
el crecimiento del empleado, sino en la comodidad del directivo. De aquí que sea 
consensuado con la persona a la que se le quiere delegar determinados trabajos, 
dándole autoridad para realizarlos. Este tipo de liderazgo tiene muchas ventajas para 
ambas partes, tanto para el directivo que delega, como para el subordinado que 
recibe las nuevas responsabilidades. El directivo se beneficia de tener más tiempo 
para dedicarse a otras actividades, como definir nuevos objetivos, nuevos análisis de 
mercado, nuevas estrategias de futuro; es decir, le permite ir siempre por delante 
del equipo, algo que forma parte de sus funciones como líder. El subordinado, 
por su parte, se beneficia de obtener nuevos aprendizajes a través de las nuevas 
actividades, aumentará su motivación debido a la confianza que su jefe pone en 
su persona y, todo esto, se traducirá en un mayor compromiso y fidelidad, tanto 
hacia los objetivos de la organización, como a los del equipo en el que desarrolla 
su trabajo y hacia su jefe.
• Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard, (es de los más conocidos y de los 
más utilizados). Se centra en dos tipos de conductas, o relaciones, en función de 
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la madurez profesional de los empleados: la conducta orientada a las relaciones 
y la orientadaa las tareas. De esta manera, cuando el empleado es considerado 
inmaduro en la tarea que tiene que realizar, el líder se centra fundamentalmente 
en que aprenda las tareas. 
A medida que el empleado va aprendiendo dicha tarea, el directivo se va centrando 
menos en las tareas y más en establecer una buena relación con sus subordinados. 
Para conseguir todo esto, el directivo tiene que proporcionar el apoyo que cada una 
de las etapas vaya exigiendo hasta lograr que el empleado realice las tareas de forma 
eficaz y poder mantener unos lazos de afectividad con ellos.
• Liderazgo Transaccional, el que el directivo se relaciona con sus subordinados a 
base de intercambios tangibles y de favores para conseguir los objetivos. Este tipo 
de liderazgo puede ser eficaz para casos muy concretos y específicos, pues permite 
obtener resultados a muy corto plazo, sin embargo, si se utiliza de forma continua 
puede ser contraproducente, puesto que el subordinado solo trabajará por recompensas 
tangibles. Es decir, la motivación en este caso sería únicamente extrínseca; se ha 
demostrado de forma empírica que no es eficaz a medio ni a largo plazo.
• Liderazgo Carismático, el líder consigue influir en sus seguidores, que lo ven como 
una persona excepcional y con unas cualidades personales que lo hacen diferente 
a todos los demás. El líder carismático tiene grandes dotes persuasivas y utiliza 
técnicas de lo más innovadoras para hacer llegar su visión a sus empleados, utilizando 
términos muy emocionales que calan de forma profunda en sus subordinados. Este 
tipo de liderazgo es altamente motivador y genera un alto grado de compromiso 
y de lealtad de los empleados hacia su líder. Por el contrario, tiene también sus 
desventajas, puesto que bloquea la creatividad de los empleados, ya que no se paran 
a cuestionar las ideas de su líder, por lo que se corre el riesgo de que el equipo 
acabe empobrecido y estancado.
• Liderazgo Transformacional (es de los más actuales). El líder estimula los valores 
que guían a sus subordinados para conseguir resultados excepcionales. Tiene con 
cada uno de ellos un trato personalizado y potencia sus cualidades intelectuales con 
el fin de que se superen a sí mismos y puedan alcanzar altas cotas de sus potenciales. 
Este tipo de liderazgo, al igual que el carismático, también genera altos grados de 
confianza, de compromiso y de lealtad.
Motivación extrínseca es aquella por la que la persona trabaja para conseguir beneficios 
tangibles como dinero
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Motivación intrínseca es aquella por la que la persona trabaja porque le proporciona mayor 
satisfacción personal, como puede ser un proyecto que le resulte retador para su crecimiento 
profesional, independientemente de si se lo pagan o no
Hasta aquí, se ha visto un resumen de los liderazgos más tradicionales que se han utilizado 
y que (algunos) se siguen utilizando actualmente. Sin embargo, hay dos tipos de liderazgo 
que se están abriendo paso en este mundo cambiante, en el que las generaciones actuales 
están consideradas como las mejores preparadas, desde el punto de vista profesional. Son 
generaciones en las que una parte muy importante de la población tienen estudios universitarios 
y acumulan muchos de ellos varios estudios de postgrado, con prevalencia de los másteres.
Son estas nuevas generaciones las que exigen nuevos cambios de liderazgo, ya que los 
tradicionales se han quedado obsoletos para poder gestionar sus talentos y sus excelentes 
formaciones académicas. Las nuevas generaciones, como los Millennials, vienen con otras 
inquietudes, otras motivaciones y otros intereses, muy diferentes a los de las anteriores 
generaciones. Dentro de sus máximos valores están la libertad, la independencia y la 
autonomía, por lo que no les gusta que les impongan lo que tienen que hacer. Tienen 
criterios propios y les gusta defenderlos. Les gusta crecer profesionalmente. De aquí que la 
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forma de liderar a esta nueva generación se adapte a ellos, dando lugar a nuevos liderazgos. 
Para ello, aquellos que van a ser los que gestionen sus talentos deben hacer uso, no solo 
de su know how, sino también deben formarse en nuevas técnicas de liderazgo para poder 
acompañarlos en su retador crecimiento profesional, que camina de forma paralela con 
sus deseos de disfrutar de tiempo de ocio. Consideran el trabajo como un medio que les 
permitirá aplicar las formaciones recibidas y poder desarrollar sus talentos, pero también 
que les facilitará el poder costearse el acceso a actividades de entreteni miento para un 
mayor disfrute de sus vidas.
La motivación intrínseca es la más potente y es la más estimuladora, sobre todo para 
los Millennials
Estos nuevos liderazgos son el Líder Coach y el Neurolíderazgo. Tanto el coaching, como la 
Neurociencia, son dos grandes campos que están en plena expansión y son los procedimientos 
más adecuados para acompañar, no solo a los Millenials, sino también a la generación X 
que son los que van a liderarlos, por lo que tienen que desarrollar sus competencias como 
líderes. Tanto el coaching como el neuromanagement son los procedimientos actuales más 
indicados para conseguirlo.
El Líder Coach es un directivo que está formado en coaching y que él mismo ha pasado 
por algún proceso de coaching para poder desarrollar más su potencial, con la finalidad de 
alcanzar objetivos excepcionales dentro de su carrera ascendente como gestor de equipos 
de alto rendimiento.
El coaching es una potente herramienta que está indicada para que la persona pase a la acción 
y genere cambios en su vida, por medio de nuevos aprendizajes y nuevos entrenamientos que 
le faciliten desarrollar sus talentos con los que alcanzar sus metas personales y profesionales. 
Es decir, las palabras claves del coaching serían: objetivos, cambios, aprendizajes, desarrollo 
del potencial, a través de la acción.
El Coaching y la Neurociencia es la base de los presentes y futuros liderazgos
El neuromanagement, por su lado, se centra en hacer uso de los nuevos descubrimientos 
que va haciendo la Neurociencia, aplicándolos para mejorar la dirección de personas y de 
equipos. Cada día los científicos difunden los resultados que van obteniendo de sus estudios 
empíricos, con respecto a cómo se puede estimular y motivar a las personas para dar lo mejor 
de sí mismas dentro de sus trabajos. Se basan en los efectos que la bioquímica de nuestro 
cerebro tiene sobre el comportamiento de las personas. Dopamina, endorfinas, serotonina, 
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adrenalina, noradrenalina, oxitocina, son algunas de las hormonas que se pueden estimular 
de forma natural para obtener una mayor motivación y un mayor bienestar en las personas, 
lo que redundará de forma directa en el comportamiento productivo de ellas, obteniéndose 
mejores resultados, con lo que la empresa podrá aumentar sus beneficios socioeconómicos. 
¿Y qué tiene que decir aquí el Liderazgo Constructivo? Lo iremos viendo en los siguientes capítulos. 
Para cerrar este capítulo, sería bueno resumir algunas de las habilidades que deberían darse 
en cualquier tipo de liderazgo:
• Tener clara cuál es la visión, la misión y los valores quela organización necesita 
para su desarrollo dentro de la sociedad y del mercado laboral en que se encuentra.
• Tener muy claros los objetivos que la organización tiene, así como los objetivos que 
su equipo debe conseguir para que la organización consiga los suyos. 
• Ser un gran comunicador, para poder transmitir a su equipo de trabajo las necesidades 
de la organización para mantener su permanencia y su crecimiento.
• Conocer perfectamente a cada una de las personas de su equipo. Saber cuáles son 
sus talentos para potenciarlos en beneficio de la empresa y de ellos mismos. Saber 
cuáles son sus intereses, sus motivaciones, sus necesidades, etc.
• Saber crear equipos de alto rendimiento, para lo que es necesario fomentar la 
cooperación, la participación, el intercambio de conocimientos y de experiencias, 
así como la confianza, la creatividad y el buen clima laboral.
• Saber gestionar problemas y afrontar de forma eficaz y firme cualquier conflicto que 
se presente, tomando las decisiones que requiera la situación, buscando el beneficio 
del equipo y de la organización.
• Ser un experto en gestionar emociones, propias y de los demás. Para ello es necesario 
que conozca que detrás de toda conducta existe una emoción. No se da el mismo 
rendimiento cuando la persona trabaja desde el miedo o la rabia, que desde la 
alegría y la satisfacción. Esto implica también saber gestionar de forma sinérgica el 
estrés que la tensión diaria genera. Para ello, es necesario que tenga conocimientos 
sobre qué es el estrés y sus consecuencias.
• Ser un gran conocedor del mercado en el que se mueve y un gran estratega en 
función del mismo. Esto exige que sea muy sensible a las nuevas tecnologías y muy 
flexible a los cambios que se generan y anticiparse a ellos.
• Saber gestionar de forma eficaz su tiempo a la hora de organizar y planificar sus 
tareas como líder de un equipo de personas.
• Generar confianza y cercanía. Un líder que inspira confianza y cercanía a sus 
seguidores genera equipos de alto rendimiento.
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PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
Para reforzar lo que se ha leído en este capítulo, por favor, responda a las siguientes preguntas:
1. Indique con qué estilos de liderazgo se ve reflejado usted.
2. ¿Cuáles son las características de esos liderazgos con las que se ve identificado?
3. ¿Qué resultados le ha dado según su experiencia?
4. ¿Cuál es su objetivo a conseguir para considerarse un buen líder?
5. ¿Qué tendría que mejorar para sentirse satisfecho?
6. ¿Qué necesitaría hacer para ser un buen líder?
7. ¿Qué tipo/s de liderazgo/s necesitan sus colaboradores?
8. ¿Conoce bien a los componentes de su equipo?
9. ¿Tiene bien asignadas las tareas en función de las características personales y 
profesionales de sus colaboradores?
10. Sinceramente, ¿qué puntuación se daría usted como líder? 
11. Si desea mejorar su puntuación, ¿sabría lo que tiene que hacer? 
12. ¿Cuándo va a empezar a hacerlo?
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4 EL LÍDER CONSTRUCTIVO
«A fuerza de construir bien, se llega a buen arquitecto.»
– Aristóteles
El Líder Constructivo es aquel que busca lo mejor de las personas de su equipo para construir 
lo que se conoce como un «Equipo de Alto Rendimiento».
Se crea en contraposición de lo que se le llama el «líder destructivo» o líder tóxico.
Se han realizado multitud de estudios sobre las influencias de un líder, tanto en el clima 
laboral como en el rendimiento de los empleados. Los últimos estudios confirman que más 
de un 70% de los profesionales que abandonan una empresa lo hacen huyendo de un mal 
jefe. Y es muy probable que la mayoría de esas personas que se marchan de una empresa 
por esa causa sean profesionales con altas capacidades, que tienen la suficiente confianza 
en sí mismos, y en sus capacidades, como para saber que tienen muchas probabilidades de 
encontrar otra empresa en la que poder desarrollarse plenamente. Y es que el líder tóxico 
puede que sea una persona con altos conocimientos relacionados con su profesión, pero que 
no sepa dirigir equipos, algo imprescindible para ponerse al frente de un equipo de trabajo, 
o que, simplemente, sea una mala persona que disfrute humillando a otros.
Este tipo de huidas de capital humano podría tener varias consecuencias negativas para la 
empresa que los pierde, tales como: 1) la pérdida de importantes talentos, que son necesarios 
e imprescindibles para la continuidad y el crecimiento de cualquier organización; 2) un 
empobrecimiento profesional de las plantillas al quedarse con personas que no tienen tan 
altas capacidades; y 3) importantes pérdidas de tipo socioeconómico, porque supone tener 
que sustituir a esas personas, lo que conlleva una búsqueda de la persona adecuada para 
sustituirle, el periodo de aprendizaje y de integración entre los equipos, hasta que empieza 
a ser eficazmente productivo. Estos tres puntos clave suelen producir un desequilibrio de 
tipo negativo en el capital humano y económico de todas aquellas empresas que no tienen 
en cuenta todos estos aspectos, y deciden seguir manteniendo en sus plantillas a los jefes 
tóxicos o destructivos. 
Los jefes destructivos van dejando, allá por donde pasan, equipos empobrecidos puesto que 
anulan la motivación de las personas que lo componen. Frustración, impotencia, tristeza, 
rabia, son algunas de las emociones que prevalecen en aquellas personas que están bajo el 
mando de este tipo de jefes.
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Una medida sugerida para controlar si dentro de la organización se tienen jefes de este tipo 
sería hacer un seguimiento de la rotación que hay dentro de los equipos o departamentos. Si 
se diera una alarmante, e inusual, rotación dentro de un equipo de trabajo que está siendo 
dirigido por una misma persona, podría ser un indicador de que fuese un jefe destructivo 
o tóxico.
El Líder Constructivo construye equipos con lo mejor de cada uno de sus componentes
Pero ¿cómo valorar la eficacia de los directivos? Destacaría dos formas de valorarlos: 
1) a través de sus resultados, es decir, evaluar si han conseguido los objetivos marcados 
por la compañía al inicio del proyecto o del año; y 
2) a través de la evaluación que hacen sus colaboradores sobre sus jefes con la técnica 
Feedback 360°, o al menos una de 180° bidireccional, o con una pequeña entrevista. 
Hacer una valoración de los resultados es un factor objetivo y tangible, por lo que es fácil 
de medir. Pero valorar a través de la evaluación que hacen los colaboradores ya es más 
subjetivo, pues depende de sus opiniones que, lógicamente, pueden ser muy variadas en 
función del tipo de profesionales que son y/o de las relaciones que mantienen con el jefe. 
Para evaluar los efectos del paso de un directivo sobre un equipo una medida importante 
sería: medir la diferencia entre la situación en la que llegó y la que la dejó
La mayoría de las empresas han realizado, y muchas siguen realizando, el tipo de evaluación 
de 180º unidireccional de arriba hacia abajo. Es decir, que en este tipo de entrevistas 
evaluativas es el jefe el único que realiza la evaluación hacia sus colaboradores, mientras 
que estos últimos no evalúan a sus jefes, ni siquiera se les suele preguntar por la opinión 
que tienen hacia sus jefes, ni cómo gestiona al quipo. Incluso cuando ha habido quejas de 
algún componente del equipo sobre el jefe, pocas veces se le ha tenido en cuenta, y ha sido 
el propio empleado el que, finalmente, o ha tenido que solicitar un cambio dentro de la 
empresa, o ha terminado marchándose de la misma.
Afortunadamente, cada vez más hay empresas que piensan que sus directivos no tienen la 
verdad absoluta sobre las estrategias ni las formas de conseguir los objetivos; que piensan 
que sus directivos también tienen que realizar mejoras sobre sí mismos y en su forma degestionar a los equipos. Y quién mejor que los propios componentes de dichos equipos, que 
trabajan bajo las órdenes directas de sus directivos, para opinar sobre ellos. 
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30
Sus opiniones son muy valiosas, y a tener en cuenta, pues ayudarían a mejorar las 
habilidades de liderazgo de los directivos. De aquí que se lleven a cabo evaluaciones de 
180º bidireccionales, en las que no solo evalúa el jefe al colaborador, sino que éste último 
también tiene la oportunidad de evaluar a su jefe, indicando los puntos fuertes que tiene 
y las áreas de mejora. Este tipo de evaluaciones, si se hace de forma constructiva, no tiene 
porqué generar conflictos entre ellos. 
Es necesario que los colaboradores también evalúen la gestión que hacen sus jefes
Pero ¿cómo se lleva a cabo una devolución constructiva? Se realiza exponiendo el área de 
mejora a trabajar y a continuación ofreciendo algunas propuestas con las que se podría 
conseguir dicha mejora. El realizar estas propuestas no quiere decir que se tengan que llevar 
a cabo necesariamente. Son simplemente eso, propuestas basadas en la opinión personal 
de cada empleado que participa en este tipo de evaluación. Después se debería hacer una 
valoración de las mismas, así como de los efectos sistémicos que podrían generar a todas 
aquellas personas que estuvieren directa o indirectamente relacionadas con los nuevos 
comportamientos que deriven de las propuestas hechas.
Por otro lado, está la evaluación Feedback 360°, que es mucho más enriquecedora porque 
aporta información sobre el desempeño laboral y las competencias del ejecutivo evaluado. 
Dicha información proviene de múltiples personas que pueden estar dentro o fuera del 
equipo y/o de la compañía, pero que están directa y fuertemente relacionadas con la persona 
evaluada. Estas personas tienen que ser necesariamente: el jefe del evaluado, alguna persona 
de su equipo, alguna persona que esté en su mismo nivel jerárquico y que tenga relación 
profesional con el evaluado, clientes y proveedores. A veces también se incorpora a algún 
familiar muy próximo para tener una visión más completa, y tal vez más equilibrada, sobre 
el ejecutivo evaluado.
La evaluación Feedback 360° la suele realizar una persona que sea consultor o coach, ajena 
a la empresa para asegurar la confidencialidad y la objetividad de la información que se 
recoge, así como de los resultados obtenidos. ¿Por qué se hace así? Porque si este estudio lo 
realizara alguien de la compañía, los participantes se podrían sentir intimidados, o influidos 
de alguna manera, a la hora de expresar lo que verdaderamente piensan, puesto que temerían 
decir verdades negativas sobre la persona por miedo a que se filtrara la información y les 
supusiera consecuencias negativas, a través de represalias contra ellos. De ahí que este tipo 
de evaluaciones, para que los resultados tengan una alta fiabilidad, se deberían llevar a cabo 
por personas que no trabajen en la compañía, ni tengan ninguna vinculación directa, ni 
próxima, con ninguno de los participantes.
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Feedback 360º, técnica que permite evaluar las competencias de un ejecutivo
Recoge tres tipos de puntuaciones: 
1) la evaluación que el evaluado hace de sí mismo; 
2) la evaluación que hace el jefe de la persona evaluada; y
3) la media de la evaluación que hacen el resto de las personas que han sido seleccionadas 
para hacer dicha evaluación. 
Se lleva a cabo de la siguiente manera: tras una reunión con los responsables de Recursos 
Humanos, generalmente, se elaboran una serie de preguntas para medir las competencias 
que se han decidido evaluar y que guardan estrecha relación con el desempeño laboral. Al 
consultor, o coach, se les proporcionan los nombres y datos de contactos de las personas 
que van a realizar la evaluación sobre el ejecutivo, para que se contacten con ellos y los 
inviten a participar de forma anónima y confidencial en el Feedback 360°. De esta manera 
se completa el círculo de evaluación porque recoge toda la información posible obtenida 
de las distintas personas que se relacionan con la persona evaluada, a través de todos los 
roles posibles, con lo que se aumenta la probabilidad de obtener un perfil de competencias 
bastante completo y bastante fiable del evaluado. 
¿Qué resultados se obtienen? Como decía más arriba, se obtienen tres tipos de puntuaciones 
con las que se obtendrá un gráfico general, y distintos gráficos que corresponden a cada una 
de las preguntas que se han realizado, donde aparecerán las puntuaciones objetivas, y las 
opiniones subjetivas que cada persona ha ido expresando de una forma anónima. Lógicamente, 
las valoraciones del jefe, y las que el ejecutivo hace sobre sí mismo, no formarán parte de 
ese anonimato, ya que es muy importante que el evaluado sepa claramente la opinión que 
tiene su jefe sobre su trabajo y sobre la forma que tiene de gestionar al equipo.
Con los resultados obtenidos se llegará a una serie de conclusiones que darán lugar a la 
toma de decisiones sobre qué áreas hay que trabajar para que el jefe evaluado mejore en 
las competencias que han salido más bajas pero que es necesario potenciar. Si hubiera que 
mejorar algo, que siempre suele ser necesario, lo más eficaz suele ser entrar en un proceso de 
coaching para poder trabajar de una forma más personalizada y definir con más profundidad 
cuáles son las áreas que hay que trabajar. Con el proceso de coaching se podrá llegar más al 
detalle para determinar si se necesita una formación mucho más específica, o si es necesario 
un asesoramiento por un consultor, o el acompañamiento de un mentor.
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Con un proceso de coaching, el coachee (que es el mando evaluado), podrá desarrollar 
sus talentos de una forma mucho más rápida y mucho más eficaz, porque se facilita la 
optimización de los recursos, tanto personales como profesionales. 
El coaching potencia el desarrollo y el fortalecimiento de las competencias de un líder
El Liderazgo Constructivo trata de construir Equipos de Alto Rendimiento basados en 
las fortalezas de las personas que lo componen, empezando por el ejecutivo que lo dirige. 
¿Quiere esto decir que debemos de dejar de lado las áreas de mejora de cada empleado? 
Absolutamente no. Lo que quiere decir es que hay que poner el foco en los puntos fuertes 
que las personas tienen, sin dejar de lado sus áreas de mejora, que pudieran ser alguna de 
las fortalezas que se necesitarían potenciar para mejorar su desempeño laboral.
Lógicamente, en función de la actividad profesional, y de los puestos de trabajo para 
realizar dicha actividad, serán necesarias unas determinadas fortalezas y un determinado 
nivel de las mismas. Si el empleado se va a dedicar a la atención al cliente, sus fortalezas 
principales deberían ser tener un nivel elevado de empatía, de escucha activa, de habilidades 
de comunicación, de saber prevenir y gestionar los posibles conflictos, etc. Si el empleado se 
va a dedicar a desarrollar programas informáticos, deberá tener otras habilidades desarrolladas 
bien diferentes. Es decir, que para ello se deberán tener muy claros los requisitos que son 
necesarios para desarrollar cada puesto de trabajo. Se deberá tener un conocimiento muy 
amplio de las competencias que las personas del equipo tienen, con el fin de adecuar el 
puesto de trabajo a la persona que mejor reúne los criterios necesarios para realizarlo con 
la máxima eficacia.
Los puestos de trabajo tienen que estar asignados a los empleados que tienen las 
competencias adecuadas para desempeñar ese puesto
Visto así, parece fácil construir un Equipo de Alto Rendimiento (EAR). Sin embargo, son 
escasos los equipos de trabajo que reúnen las características de un EAR.
Para construir un EAR, lo primero que hay que hacer es que todosy cada uno de sus 
componentes tengan en claro cuáles son los objetivos comunes que tienen que cumplir, que 
se sientan identificados con el equipo, que sus objetivos estén alineados con los del proyecto 
y que se establezcan unas normas de relación entre ellos. A partir de aquí se podrá empezar 
a construir la estructura en la que se apoyará toda la actividad profesional, así como el tipo 
de relación que se establecerá entre los distintos miembros del equipo.
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Pero para crear un EAR es necesario, e imprescindible, el apoyo y el soporte de la organización 
para que pueda proporcionar todos los recursos, tanto de profesionales adecuados, como 
de recursos técnicos para la constitución del equipo. Para ello, se debe seleccionar y poner 
al frente al líder más apropiado y a los mejores profesionales que ocuparán todos aquellos 
puestos de trabajo que se necesitarán para llevar a cabo el proyecto y asegurarse de que se 
obtengan los mejores resultados.
Siete serían los factores clave en la construcción y desarrollo de un EAR:
1. La Empresa u Organización, que proporcionará todo el apoyo necesario, tanto 
técnico como de capital humano, para que pueda llevarse a cabo.
2. Un líder apropiado que pueda gestionar de forma eficaz todos esos recursos y 
tenga una vasta experiencia en trabajar con este tipo de equipo, así como que 
reúna las competencias adecuadas para conseguir con éxito los objetivos marcados.
3. Los profesionales adecuados y bien formados para desempeñar los puestos de 
trabajo que se han definido que puedan acometer con éxito un proyecto.
4. Las tareas a realizar, que deben estar bien descritas para poder ser asignadas de 
forma correcta a los profesionales que reúnen las competencias requeridas para 
poder llevarlas a cabo con excelentes resultados
5. Desarrollo del proceso, en el que se tengan en claro los objetivos a conseguir, 
definiendo y seleccionando las estrategias más apropiadas, sabiendo gestionar las 
posibles dificultades que puedan ir apareciendo, producto de la interacción de los 
componentes del equipo, es decir, posibles conflictos. 
6. Programación de seguimientos de la tarea, para poder reaccionar a tiempo ante 
posibles incidencias.
7. Establecimiento de normas y procedimientos que faciliten el trabajo de todos.
El líder aquí tiene una labor constructiva muy importante porque tiene que poder aunar 
todos los esfuerzos del equipo para que puedan dar lo mejor de sí mismos.
En primer lugar, tendrá que ganarse la confianza del equipo y trabajar para que también 
entre ellos se genere la confianza que es necesaria para que un equipo sea considerado de 
alto rendimiento. A continuación, tendría que intentar construir la cohesión de todo el 
equipo, algo imprescindible para que puedan conseguirse con éxito los objetivos. La base de 
la cohesión es también, sin dudas, la confianza, de ahí la necesidad de que esta sea la primera 
que se lleve a cabo. Si no hay confianza no se trabaja con tranquilidad ni con seguridad, la 
comunicación no fluye, por lo que no se comparte ni la información ni los conocimientos, 
algo necesario para el crecimiento de un Equipo de Alto Rendimiento.
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 «La confianza es el pegamento emocional que une líderes y seguidores.»
– Warren Bennis y Burt Nanus
Es sabido que cualquier tipo de relación entre personas, se basa en la confianza. Si no hay 
confianza entre los componentes de un equipo, es muy fácil que aparezcan agendas ocultas, 
que la información y los conocimientos no se compartan para que los otros no destaquen más 
que uno mismo. No se avisa de los posibles errores e incluso, puede haber hasta sabotajes 
para que el trabajo de los otros no salga bien. 
Un empleado descontento puede producir acciones de sabotaje
De aquí que el líder sea lo primero que construya: la confianza. Así, las personas se sentirán 
libres de opinar y de hacer propuestas, fruto de la creatividad, porque nadie tendrá miedo 
a ser criticado o rechazado, sino que todas las propuestas suelen ser bien recibidas, aunque 
no todas se lleguen a materializar. 
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En un Equipo de Alto Rendimiento, por tanto: 
 9 la comunicación tiene que ser fluida y abierta; 
 9 que haya una actitud sincera de cooperación; 
 9 haya flexibilidad mental para la apertura al cambio y a la introducción de nuevas 
tecnologías y nuevas técnicas; 
 9 que también haya un alto sentido de la crítica y de la autocrítica, para lo que sería 
necesario que esté presente el respeto a la diversidad y a las diferencias personales 
y profesionales; 
 9 que las personas que componen el equipo tengan una alta motivación de logro, 
orientadas a los resultados y que busquen siempre la excelencia dando lo mejor de 
sí mismas. 
Otra de las eficaces funciones que tendría un líder sería la asignación de los puestos de 
trabajo en función de las competencias de los miembros del equipo. Para ello, en primer 
lugar, debe tener claras cuáles son las tareas que hay que realizar para conseguir los objetivos 
y, a continuación, buscar a los profesionales que reúnen las competencias adecuadas para 
desempeñar dichas tareas.
A pesar de todos los estudios que se realizan sobre los beneficios de un buen liderazgo, aún 
se sigue promocionando a las personas por su antigüedad en la empresa, o por sus buenos 
resultados en su trabajo. Hay muchas malas experiencias sobre este último tipo de promociones. 
Un ejemplo significativo es promocionar a un buen vendedor porque sus resultados siempre 
han sido magníficos y, en recompensa, se le ha promocionado poniéndole al frente de un 
equipo de comerciales. En muchas ocasiones han fracasado por no tener ni cualidades para 
dirigir a otras personas, ni se le ha dado formación para ello. Esto suele generar una serie de 
consecuencias, derivadas de la mala gestión, lo que produce descoordinación y desmotivación 
por parte de los componentes del equipo y malos resultados de tipo socioeconómico. 
Consecuencia final: hay que destituirlo del cargo, porque no se lo puede devolver a su 
anterior puesto como vendedor, pues su motivación y su compromiso con la empresa serían 
nulos, afectando de forma negativa sus resultados en las ventas y su trato con los clientes. 
Esto significa que al final el vendedor terminaría marchándose de la compañía, por lo que 
se perdería un buen vendedor por darle un premio que no era el adecuado.
Importante: promocionar a las personas por méritos adquiridos y no por antigüedad en 
la empresa
Pero la gran responsabilidad de estas situaciones no la tiene solo la persona promocionada, 
que ha aceptado el cargo (a sabiendas de que no tiene ni las cualidades naturales que exige 
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un mando, ni la formación para ello), sino la persona que lo promocionó, lo que dice 
mucho también de sus competencias. 
Es fundamental conocer las cualidades y las fortalezas de cada persona del equipo, desde el 
líder hasta el último componente del mismo, para poder construir el equipo necesario para 
conseguir objetivos concretos.
FACTORES CLAVE EN UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
• Confianza
• Cohesión
• Comunicación abierta y fluida
• Honestidad y sinceridad (no «sincericidio»)
• Implicación
• Compromiso
• Lealtad y fidelidad
• Identidad de grupo
• Reconocimiento del buen trabajo