Marketing-y-Gestion-de-Servicios-Christian-Gronroos - Rubén Rodríguez (1)

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Marketing 
y gestión de servicios 
La gestión de los momentos 
de la verdad y la competencia 
en los servicios 
 
Marketing 
y gestión de servicios 
La gestión de los momentos de la 
verdad y la competencia en los 
servicios 
Christian Grönroos 
Prólogos: 
PHILIP KOTLER y JAN CARLZON 
ediciones _ 
DÍAZ DE SANTOS, S. A. 
Traducción: 
Prolingua 
Traductores: 
Rafael Felipe Ramírez León 
Juan Manuel Criado Fernández 
Revisión técnica: 
Caridad Clemente 
Claudio L. Soriano Soriano 
Traducción autorizada del ingles por la editorial: 
Lexington Books y Macmillan, Inc 
Título original: «Service Management and Marketing». Managing the Mo-
ments of Truth in Service Competition. 
© Christian Grönroos, 1990 
© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1994 
Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) 
Reservados todos los derechos. 
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su 
tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por 
cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por 
registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los 
titulares del Copyright.» 
ISBN en lengua inglesa: 0-669-20035-2 
ISBN en lengua española: 978- 84-7978-146-0 
Depósito legal: M. 10.996-1994 
Diseño de cubierta: Estuart, S. A. (Madrid) 
Fotocomposición: Fer, S. A. (Madrid) 
Impresión: Lavel, S. A. Humanes (Madrid) 
Contenido 
Figuras.................................................................................................... VIII 
Tablas .................................................................................................... IX 
Prólogo (Philip Kotler) ........................................................................... XI 
Prólogo (Jan Carlzon).............................................................................. XIII 
Prefacio ................................................................................................... XV 
Agradecimientos ...................................................................................... XIX 
1. El imperativo del sector servicios: la nueva competencia que plantea 
la economía de servicios ................................................................... 1 
2. La naturaleza y la calidad de los servicios ........................................ 25 
3. Gestión de la calidad del servicio percibida por el cliente ................ 49 
4. La gestión del servicio como un producto: La oferta de servicio in 
crementada ....................................................................................... 71 
5. La estrategia de los servicios y los principios de su gestión............... 91 
6. Gestión de marketing o gestión orientada al mercado...................... 123 
7. Gestión total de la comunicación de marketing y la imagen ......... 151 
8. La empresa orientada al mercado: Estructura y recursos .................. 169 
9. Gestión de los momentos de la verdad: Integración de los procesos 
de producción y consumo del servicio ............................................. 195 
10. La gestión del marketing interno: Un prerrequisito para un marke 
ting externo eficaz ........................................................................... 215 
11. La gestión de la cultura de servicios: El imperativo de los servicios 
internos ........................................................................................... 235 
12. Conclusiones: La gestión de la calidad y las cinco reglas del servicio 
................................................................................................................... 251 
Bibliografía .............................................................................................. 271 
Índice....................................................................................................... 285 
VII 
VIII CONTENIDO 
Figuras 
2.1 Dos dimensiones de la calidad de los servicios 39 
2.2 La calidad total percibida 41 
2.3 Determinantes de la calidad percibida en los servicios 44 
2.4 Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios 47 
 
3.1 Un marco para la gestión de la calidad de los servicios 55 
3.2 Opciones para la evaluación de la calidad 56 
3.3 Modelo conceptual de la calidad de los servicios: el modelo de análisis de 
las deficiencias 59 
3.4 El modelo de la calidad de Grönross-Gummesson 66 
 
4.1 La oferta de servicios incrementada 77 
4.2 Imagen, comunicación y la oferta de servicios incrementada 81 
 
5.1 La trampa de la dirección estratégica 93 
5.2 La visión orientada a la producción de la ecuación de la rentabilidad 106 
5.3 La visión orientada a la rentabilidad de los ingresos y los costes en el con 
texto de los servicios 108 
5.4 Enfoque orientado a los servicios 109 
 
6.1 El papel tradicional del marketing 125 
6.2 El ciclo de vida de la relación con los clientes 128 
6.3 El ciclo de vida de la relación con los clientes en una empresa de trans 
portes 129 
6.4 Las dos funciones de marketing de las organizaciones de servicios 139 
6.5 El modelo de las tres etapas 140 
6.6 La línea continua de las estrategias de marketing 143 
6.7 El ciclo del marketing 148 
7.1 El ciclo de la comunicación 155 
8.1 El personal de las organizaciones de servicios tiene una responsabilidad 
simultánea ante operaciones y ante marketing 171 
8.2 Estructura organizativa orientada al servicio 178 
8.3 Los puntos fuertes de lo grande y lo pequeño 178 
8.4 Una estructura organizativa del sector servicios orientada al cliente 180 
8.5 Visión estratégica de la interrelación que existe entre los recursos gene 
radores de calidad 187 
8.6 Funciones internas del servicio y clientes internos 191 
8.7 Sistema de producción de servicios como una función de 
subprocesos 193 
 
9.1 El paquete de servicios y el proceso de consumo 200 
9.2 El sistema de producción de los servicios 202 
9.3 Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 1 209 
9.4 Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 2 209 
9.5 Contenido de las interacciones comprador/vendedor 211 
11.1 Resultados de la orientación al servicio 239 
12.1 Visión general de una estrategia orientada al mercado 252 
12.2 Principios que guían la mejora de la calidad de los servicios 256 
CONTENIDO IX 
Tablas 
1.1 Razones para el crecimiento de la economía de servicios 9 
2.1 Diferencias entre servicios y tangibles 28 
2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los 
servicios 32 
5.1 Principios de la gestión de servicios: Resumen 117 
7.1 Comunicación planificada y comunicación no planificada 158 
7.2 Efectos de una campaña de comunicación eficaz en la que se hicieron pro 
mesas excesivas 160 
7.3 Efectos de una comunicación realista con el mercado 161 
8.1 Consecuencias de tener un departamento de marketing separado 174 
 
Prólogo 
En 1977, Lynn Shostack, entonces vicepresidente del CitiBank, escribió un ar-
tículo de apariencia inocente titulado: «Breaking Free from Product Marke-
ting» (Liberémonos del marketing de productos). Dicho artículo alteraría nues-
tra línea de pensamiento sobre el marketing de servicios y, muy posiblemente, 
sobre el marketing en general. En su artículo, la señora Shostack afirmaba que 
«hacen falta nuevos conceptos si pretendemos que el marketing de servicios se 
pueda implantar con éxito... La simple adopción de las etiquetas utilizadas en 
el marketing de productos no soluciona el interrogante fundamental sobre si el 
marketing de productos puede ser o no aplicado en las empresas de servicios. 
¿Podría ser el propio marketing tan "miope" que resulte incapaz de crear mo-
delos significativos para el sector servicios?». 
La primera vez que leí el artículo reaccioné con escepticismo a su tesis. Des-
pués de todo, los bancos, hoteles, aerolíneas,hospitales y otras organizaciones 
de servicios necesitan gestionar la clásica mezcla de marketing, es decir, las «4 P» 
de producto (product), plaza (place), precio (price) y promoción (promotion). 
Cierto, por otro lado, que el cliente de servicios entra en contacto con el pro-
veedor, lo que puede afectar sustancialmente al grado de satisfacción del cliente 
con el servicio. Además, la atmósfera de servicios que existe en un banco u hos-
pital puede afectar también a la satisfacción del cliente. ¿Se deberían incluir es-
tos y otros factores dentro del producto o se deberían investigar como dimen-
siones adicionales de la mezcla de marketing para los servicios? 
Con posterioridad, los profesionales y estudiosos del marketing investigaron 
y analizaron esta y otras facetas del marketing de servicios. Eventualmente, sur-
gió un movimiento que abogaba, de forma consciente, por un desarrollo sepa-
rado de la teoría y la gestión práctica del marketing en el sector servicios. Uno 
de los primeros y más conocidos pioneros de este movimiento lo fue Christian 
Grönroos. Sus enfoques se distinguen en dos aspectos. En primer lugar, Grön-
roos concibe el marketing de servicios de una forma mucho más global y siste-
matizada. Su objetivo es el de crear un marco general que reúna todos los as-
pectos relacionados con el marketing de servicios. En segundo lugar, su enfoque 
es más conceptual y teórico. Ofrece una definición más precisa de los términos 
y una visión que se sustenta en las causas de las relaciones que se producen en-
tre los elementos de la gestión de servicios y los elementos de los sistemas de 
marketing. 
Después de escribir, desde 1978, dos docenas de ponencias sobre el marke-
ting de servicios, el profesor Grönroos ha reunido todas sus aportaciones en un 
nuevo volumen. Este no constituye una colección de publicaciones sueltas, sino, 
más bien, un nuevo texto integrado que presenta los principales conceptos, he- 
XI 
XII PROLOGO 
rramientas y técnicas del marketing de servicios. No es sólo un viaje a través de 
las ideas, sino una ejemplificación de las mismas mediante estudios de casos, 
anécdotas y citas de los profesionales que están en la vanguardia de la gestión 
de servicios. 
Debemos reconocer los méritos del profesor Grönroos por sus contribucio-
nes en este campo. Su trabajo, junto al de otros, plantea interrogantes, que re-
sultan básicos, sobre los paradigmas actuales del propio marketing. ¿Es el pa-
radigma de las «4 P» de la mezcla de marketing realmente adecuado para 
analizar y planificar los esfuerzos de marketing? ¿Pueden, en la actualidad, los 
departamentos de marketing incrementar las habilidades de las empresas para 
prestar un mejor servicio a sus clientes o se convierten en la causa de que otros 
departamentos de la organización pierdan el punto de vista de los clientes al 
considerar que ésa es únicamente tarea del departamento de marketing? Esas y 
otras preguntas desafiarán a los estudiosos del marketing en las próximas déca-
das. Confiamos en que, a partir de los trabajos de Grönroos y de otros estudio-
sos, surjan nuevos y mejores modelos sobre los fenómenos relacionados con el 
marketing que enriquezcan nuestra comprensión sobre la gestión y el marke-
ting de servicios. 
PHILIP KOTLER 
Profesor distinguido S. C. Johnson & Son 
de Marketing Internacional 
Escuela de Negocios para Graduados J. L. Kellogg 
Northwestern University 
Prólogo 
Cuando, hace unos diez años, asumí la dirección de SAS (Scandinavian Airlines 
Systems), la empresa acababa de cerrar el año con pérdidas de 25 millones de 
dólares. De una forma u otra, logré convencer al consejo de administración para 
que me permitiera invertir otros 25 millones. Todo ese dinero se destinó a la 
mejora de los servicios. Y realmente funcionó. 
Varios años después, cuando ponía por escrito algunas de mis reflexiones 
sobre la gestión de las empresas de servicios, me di cuenta de que, en realidad, 
el futuro de ese tipo de empresas depende de cada uno de los breves instantes 
en que se produce un contacto entre los clientes y los miembros del personal de 
la organización. A esos instantes les llamé los momentos de la verdad. Es posi-
ble que esta denominación no sea del todo original, pero la misma me conmo-
cionó con la fuerza de una revelación. 
La mía era una experiencia práctica, forjada al calor del rescate de una em-
presa. Desde el punto de vista académico, el profesor Grönroos ha llegado a la 
misma conclusión al considerar el contacto cliente/empleado como un pro-
blema crucial para la alta dirección. Su análisis de la gestión de los momentos 
de la verdad me parece completamente admirable, con una visión en profun-
didad de gran valor para los directivos o líderes (como él y yo preferimos lla-
marlos). 
Este no es un libro útil exclusivamente para los que trabajamos en empresas 
de servicios. Tal y como señala el profesor Grönroos, el componente servicio ha 
alcanzado una importancia vital también en el sector industrial y sólo se puede 
ignorar asumiendo el riesgo de desaparecer. Cuando se la comprenda en su to-
talidad, la llegada de la economía de servicios será comparada, por sus efectos 
económicos y sociales, con la revolución industrial. 
JAN CARLZON 
Consejero Delegado y 
Presidente del Consejo de Administración 
Scandinavian Airlines Systems 
XIII 
 
Prefacio 
La mayoría de los países del mundo occidental han entrado ya �o están a punto 
de hacerlo� en lo que se denomina economía de servicios o sociedad de servi-
cios. Por muchas razones, los servicios se han convertido en una importante 
fuente de riqueza. Ante todo, el sector servicios es el responsable �cada día 
más� del aumento de la riqueza y del empleo en la sociedad. Los porcentajes 
del producto nacional bruto (PNB) y del pleno empleo creados por empresas y 
organizaciones �privadas y públicas� del sector servicios crecen constante-
mente. En épocas de recesión económica este sector ha mantenido el empleo en 
alza. Además, a nivel microeconómico, la importancia de los servicios crece sin 
cesar, por encima incluso de los límites de lo que se conoce tradicionalmente 
como «sector servicios». Todas las estadísticas que, convencionalmente, defi-
nen dicho sector no se corresponden totalmente con la verdad, pues en ellas no 
se incluyen los servicios producidos por los fabricantes de bienes del llamado 
sector industrial. Si, por ejemplo, el servicio de mantenimiento de un ascensor 
lo realiza una empresa diferente, que ofrece estos servicios, se considera parte 
de la producción de servicios. Sin embargo, si esos mismos servicios los realiza 
un fabricante de ascensores, lo que crece es el PNB del sector industrial. De ahí 
que exista un gran «sector oculto o encubierto de servicios». Hoy en día, las in-
dustrias de servicios y las fabriles se encuentran entrelazadas cada vez en mayor 
medida. El término «empresas de servicios» pertenece a una época en la que los 
servicios constituían una parte desatendida de las operaciones de los fabrican-
tes, sin una importancia estratégica significativa. En cambio, se debería hablar 
de gestión de servicios o del factor servicios en los negocios, con independencia 
de si la organización pertenece a lo que se conoce tradicionalmente como sector 
servicios o al sector industrial. 
A nivel microeconómico, el «sector oculto de servicios» está adquiriendo 
cada vez mayor importancia. Para los fabricantes de bienes, los servicios y sus 
elementos se están convirtiendo en un medio importante de crear ventajas com-
petitivas. Los componentes de los bienes son cada vez más parecidos entre los 
competidores y, si una empresa quiere evitar una competencia de precios de-
vastadora, debe encontrar otras formas de ofrecer valor añadido a sus clientes. 
Añadir servicios, por ejemplo, o activar los elementos ya existentes, como la 
facturación, la educación del cliente y la distribución pueden ser formas muy 
eficaces de diferenciar la oferta de una empresa de la de sus competidores.Exis-
ten muchos de esos «servicios ocultos» y los mismos ofrecen a los directivos de 
las organizaciones de servicios numerosas oportunidades para desarrollar y con-
solidar eficaces ventajas competitivas. 
Sin embargo, competir en la nueva situación que existe en la actualidad, en 
XV 
XVI PREFACIO 
la que, desde el punto de vista competitivo, el servicio se convierte en el eje cen-
tral de la oferta que se hace a los clientes, es muy diferente del tipo de compe-
tencia con el que están familiarizadas tanto las empresas de servicios como las 
que elaboran productos tangibles. La mayoría de los modelos de marketing y de 
gestión se basan en la experiencia de competir con mercancías. La nueva situa-
ción, en la que los servicios constituyen el foco de atención, requiere nuevos 
conocimientos tanto en el nivel estratégico como en el operativo. Las empresas 
y otros tipos de organizaciones deben afrontar, además, lo que se puede deno-
minar como competencia de los servicios, en la que los enfoques tradicionales y 
familiares se convierten en escollos y en malos indicadores para la gestión. Se 
precisan nuevos conceptos y marcos de referencia orientados a las característi-
cas de los servicios y a la naturaleza de su competencia. Es menester una sólida 
teoría de la competencia en servicios. 
El presente libro es una contribución a dicha teoría. Elaborado con base en 
recientes investigaciones y la experiencia práctica en áreas tales como gestión y 
marketing, operaciones y comportamiento organizativo en contextos de servi-
cios, ofrece un amplio cuerpo de conocimientos sobre la gestión de servicios; es 
decir, cómo desarrollar y llevar a cabo una estrategia de servicios orientada al 
mercado. Presenta lo mejor de la experiencia escandinava en gestión y de la 
Nordic School of Services, además de incorporar la práctica de la gestión nor-
teamericana. El libro está pensado para directivos de empresas industriales y de 
servicios que afronten, como la mayoría, la competencia de los servicios, y tam-
bién para estudiantes de gestión de servicios y disciplinas similares, como el 
marketing de servicios. Es un libro de pensamiento más que de recetas, aunque 
también incluye consejos prácticos para abordar situaciones concretas. 
La bibliografía sobre el marketing y la gestión de servicios es muy escasa hoy 
en día y con muy poca teoría. La presente obra ofrece un sólido marco teórico 
y consejos prácticos para estructurar una estrategia de servicios orientada al 
mercado y a la gestión de la competencia en servicios. 
Organización 
El libro está organizado en doce capítulos. El primero describe el imperativo de 
los servicios hoy. Se pone de relieve su creciente importancia y se discute la na-
turaleza de su estrategia. En el capítulo 2 se analizan las características de los 
servicios y la naturaleza de sus organizaciones, junto con el problema de cómo 
perciben los clientes la calidad de los servicios. Se presenta el concepto de cali-
dad percibida en los servicios y se expone un modelo de la calidad percibida por 
los clientes en los servicios. Cómo gestionar la calidad de los servicios es el tema 
del capítulo 3. En él se exponen estudios sobre los factores, dimensiones o de-
terminantes de la calidad de los servicios y se muestra y describe un marco para 
analizar y planificar la calidad. 
En el capítulo 4 se analiza el servicio como un objetivo de la actividad de 
PREFACIO XVII 
marketing; es decir, como una «oferta» que se hace al mercado. En otras pala-
bras, se analiza el servicio como producto. En dicho capítulo se muestra un mo-
delo de los servicios que está orientado a la gestión de los mismos como oferta 
de la actividad de marketing. Ese modelo, que hemos denominado como «oferta 
incrementada del servicio», se centra en la determinación de cómo los clientes 
perciben la calidad de los servicios. En el capítulo 5 se exponen las característi-
cas de la estrategia del servicio y se muestran las trampas que conviene aplicar, 
en el sector servicios, las directrices tradicionales provenientes del sector indus-
trial. Finalmente, como conclusión, se proponen algunos principios para la ges-
tión de los servicios. 
En el capítulo 6 se aborda el tema del marketing. Dado que la comprensión 
de los servicios está muy relacionada con la comprensión de cuáles son los be-
neficios que los clientes valoran, una eficaz gestión de los servicios lleva implí-
cita una clara orientación al mercado. Debido a las características de los servi-
cios y a la naturaleza de su producción y consumo, el marketing no se puede 
contemplar como una función aislada para especialistas, tal como ha sido hasta 
ahora. En cambio, dicha función se extiende por toda la organización, siendo 
responsables del desarrollo de las relaciones con el cliente un número conside-
rable de «mercadólogos a tiempo parcial» que supera en mucho a los especialis-
tas en marketing. En el contexto de los servicios, el marketing se considera un 
problema de alta dirección. Además, en este capítulo, se tratan el papel, la vi-
sión y el contenido de la función del marketing total. En el 7 analizamos la co-
municación con el mercado externo y se pone el énfasis en la importancia de 
un enfoque de comunicación total con el mercado. Asimismo, se describen los 
problemas y oportunidades de gestionar una imagen local y corporativa. 
En el capítulo 8 se tratan problemas referentes a la organización de los ser-
vicios y ala orientación al mercado. Las tradicionales estructuras jerárquicas de 
las organizaciones crean, por su propia naturaleza y con mucha facilidad, fre-
cuentes problemas cuando se aplican en las empresas de servicios. Además, como 
el marketing se hace a través de la organización, y no en un departamento se-
parado de ventas y marketing, dichos departamentos tradicionales pueden crear 
o, al menos, hacer más grande el vacío entre marketing y las áreas operativas. 
Se necesitan otros tipos de soluciones organizativas. Este problema se aborda en 
ese capítulo. Además, se describen los recursos necesarios para generar calidad 
�personal, tecnología, recursos físicos, sistemas y clientes (ya que estos últimos 
también toman parte activa en la producción de los servicios)� y se propone 
un modelo de los recursos que generan el servicio. También se discute en el ca-
pítulo el concepto de cliente interno y la importancia de proporcionar a esos 
clientes internos, al igual que a los externos, un buen servicio. 
En el capítulo 9 se explica la gestión de los momentos de la verdad. Dichos 
momentos (también denominados «momentos de la oportunidad») suceden 
cuando los clientes se encuentran e interactúan con otros de los recursos de la 
organización generadores de calidad, como son personal, tecnología, sistemas y 
recursos físicos. Se describe un modelo del proceso de consumo y este proceso 
del cliente se integra en el sistema de producción de los servicios. En ese con-
XVIII PREFACIO 
texto, se analiza el esquema de consumo-producción de los servicios, como un 
medio para dirigir el desarrollo del proceso de producción de los mismos. 
En el capítulo 10 se plantea el concepto de marketing interno. Este es un 
concepto «paraguas» que incluye una serie de actividades que pueden realizar 
internamente las empresas con el fin de consolidar y desarrollar una cultura de 
servicios y mantener la orientación al servicio en todo su personal. El mismo 
surgió como resultado de investigaciones que se realizaron en empresas del sec-
tor servicios y se basa en el principio de que los servicios no pueden ser comer-
cializados con éxito en los mercados externos si, antes, no han sido compren-
didos y aceptados por los empleados de la organización. En consecuencia, las 
empresas del sector servicios tienen un mercado interno que debe ser, antes de 
nada, objeto de estudio y observación. El marketing interno es, sobre todo, una 
filosofía de gestión que centra la atenciónde la dirección en el papel crucial y 
la importancia que, a pesar del indiscutible impacto que ha tenido la tecnología 
en la producción de los servicios, sigue teniendo el personal en la competencia 
de servicios. En segundo lugar, proporciona a la dirección un conjunto de ins-
trumentos y de actividades que se pueden utilizar internamente. La mayoría de 
dichos instrumentos y actividades no son nuevos y, en realidad, se utilizan desde 
hace ya mucho tiempo como, por ejemplo, la formación, la comunicación in-
terna, los métodos de gestión y la contratación y política de promoción de per-
sonal. No obstante, la idea de un mercado interno proporciona una nueva forma 
de utilizar estas y otras herramientas de manera más eficaz y coordinada. 
En el capítulo 11 se describe el concepto de cultura haciendo hincapié en la 
importancia que tiene para una organización de servicios el desarrollo de una 
cultura de empresa en la que la «entrega» de un buen servicio (el imperativo del 
servicio) sea su fuerza conductora o fuerza motriz. Se analizan también las ca-
racterísticas de tal cultura de servicios. Además, se discuten los prerrequisitos de 
una cultura de servicios y cómo crearla. El capítulo 12 se dedica a recopilar las 
conclusiones del libro. De nuevo se plantea el tema de la calidad de los servicios 
y se presenta un programa para lograr una mejor gestión de la calidad percibida 
por los clientes. Finalmente, se muestran las «cinco reglas del servicio», que 
constituyen guías que permitirán a la dirección de las empresas afrontar con 
mayor eficacia la emergente competencia de servicios. 
Agradecimientos 
Numerosas personas han contribuido a mis ideas sobre la gestión de servicios, 
el marketing de servicios y la naciente competencia de servicios. Probable-
mente, la más importante haya sido la de un antiguo colega que, un día de la 
primavera de 1976, me llamó y pidió que diera una charla sobre los aspectos 
teóricos de la comercialización de los servicios en un seminario sobre marketing 
de servicios en la industria hospitalaria. Esta conversación telefónica fue el co-
mienzo de mi interés por el marketing de servicios, primero, y, más tarde, por 
la calidad de los servicios, el marketing interno, los servicios en el marketing 
industrial y, finalmente, la gestión de los servicios y de la competencia de ser-
vicios. Debo añadir que este seminario fue cancelado por la falta de curiosidad 
entre los posibles participantes; sin embargo, mi curiosidad como investigador 
permaneció. 
A mis colegas en Escandinavia y norte de Europa: Alf-Erik Lerviks, Gósta 
Mickwitz, Lars Lindqvist, Henrik Calonius y muchos otros de la Swedish School 
of Economics and Business Administration de Finlandia; Evert Gummesson del 
Center for Service Research de la University of Karlstad; Solveig Wikström de 
Stockholm University y muchos otros en Suecia, que me han aportado una crí-
tica sana, buenas ideas y estímulo a lo largo de los años. A mis colegas en Ari-
zona State University, Stephen Brown, Lawrence Crosby, Ken Evans, Bruce 
Walker y muchos otros, así como varios compañeros norteamericanos, de los 
que deseo especialmente mencionar a Leonard Berry, William George, Philip 
Kotler y «Parsu» Parasuraman, que han tenido para mí una influencia igual-
mente importante. 
Mi agradecimiento también a Benjamín Schneider y Arthur Brief, que le-
yeron versiones previas de este libro y me proporcionaron inapreciables conse-
jos para mejorar el manuscrito. También, los estudiantes graduados de mi clase 
de marketing y dirección de servicios en Arizona State University me propor-
cionaron valiosos comentarios sobre una versión anterior del manuscrito. Asi-
mismo, quiero expresar mi agradecimiento a Karen Hansen, una antigua edi-
tora de D. C. Heath/Lexington Books, y Donna Baillancourt, quienes me dieron 
apoyo e importantes consejos. 
Por último, quiero dar las gracias a un gran número de directivos con los 
que he tenido la fortuna de trabajar, la oportunidad de entrevistar o, simple-
mente, de escuchar. Su papel en el desarrollo de una «teoría de los servicios» es 
fundamental. Por ejemplo, mis discusiones con Jarmo Lehtinen y Lynn Shos-
tack, ambos investigadores y personas de negocios, han sido siempre creativas. 
Hay muchos representantes de la dirección escandinava a los que me gustaría 
expresar mi agradecimiento: Jan Carlzon, Kalevi Etelä, Allan Larsson, Leif 
XIX 
XX AGRADECIMIENTOS 
Lundberg, Christian Ramm-Schmidt, Dan Rubinstein, Hans Ake Sand, Jan 
Wallander y muchos otros. 
Finalmente, pero no por eso menos importante, deseo reconocer el estímulo 
que he recibido de mi familia y amigos. Mi mujer Su vi me ha apoyado en este 
esfuerzo, y ella y mis hijos Henrika y Mickel han mostrado una comprensión 
por mi trabajo que realmente aprecio. 
CHRISTIAN GRÖNROOS 
Helsinki, Finlandia, y Tempe, Arizona 
1 
El imperativo del sector 
servicios: La nueva competencia 
que plantea la economía de 
servicios 
Vivimos en una economía de servicios 
En el mundo occidental vivimos, desde hace tiempo, en una sociedad de servi-
cios o economía de servicios. Según una definición muy conocida, introducida 
hace dos décadas, dicha economía se caracteriza por el hecho de que más de la 
mitad del producto nacional bruto se produce en el denominado sector servi-
cios (Fuchs, 1968). Las estadísticas publicadas por el GATT (General Agree-
ment on Trade and Tariffs) indican que, en 1984, el sector servicios representa, 
en el promedio general, el 66 por 100 de la economía de los Estados Unidos, 
mientras que ese porcentaje referido a los países de la CEE es del 58 por 100. 
En dos pequeñas economías europeas, como las de Suecia y Finlandia, por po-
ner dos ejemplos, los porcentajes son del 62 y 55 por 100, respectivamente. 
El impacto del sector servicios en la economía de Estados Unidos ha sido 
realmente importante. En las tres últimas décadas, dicho sector ha generado 
44 millones de nuevos empleos, habiendo suavizado los efectos de cada una de 
las recesiones económicas que se han producido desde la Segunda Guerra Mun-
dial y, además, ha supuesto una inyección para cada recuperación económica 
(Heskett, 1987). 
Bell (1973) describe la sociedad de servicios como un «juego entre perso-
nas». Aunque esta metáfora no recoge todas las características de los servicios, 
sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en comparación con eta-
pas anteriores, a las que Bell denomina «juego contra la naturaleza fabricada» 
(el período posterior a la revolución industrial hasta nuestros días) y «juego
2 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
contra la naturaleza» (período anterior a la revolución industrial). En resumen, 
el «juego contra la naturaleza» se caracteriza por la lucha de la humanidad para 
enfrentarse a la naturaleza con eficacia, mientras que el «juego contra la natu-
raleza fabricada», posterior a la revolución industrial, modifica la relación de 
las personas con el trabajo. Apareció una nueva relación entre personas y má-
quinas, siendo precisas nuevas formas de organización, de coordinación de ac-
tividades en el trabajo y técnicas de gestión como, por ejemplo, la dirección in-
tegrada, el marketing y los comportamientos organizativos (Bowen y Schneider, 
1988). 
Hoy en día, en el referido «juego entre personas», la importancia decisiva 
de gestionar las relaciones personales (entre el empleado de la empresa de ser-
vicios y sus clientes y, de igual modo, entre los empleados de distintas empresas 
afines de servicios) recibe una atención totalmente nueva y cada vez más deter-
minante. Según expone Normann (1984) de forma muy directa: «Lo que carac-
teriza a las empresas de servicios es un nuevo tipo de relaciones sociales y, ade-
más, que deben extender su capacidad organizativa más allá del ámbito de la 
propia empresa» (p. 16). Coincidimos con este análisis, pero, al mismo tiempo, 
nos gustaría subrayar la importancia, cada vez mayor, que tiene la gestión de la 
tecnología. 
Elegimos deliberadamentela expresión economía de servicios en vez del tér-
mino más frecuente de sociedad de información. Aunque es un hecho general-
mente observado que la cantidad de información ha aumentado exponencial-
mente y sigue haciéndolo, esto no significa un cambio estructural en la economía. 
Muchos de estos nuevos tipos de servicios están relacionados con el proceso de 
información, pero hay muchas más cosas que suceden en esta nueva sociedad. 
Es la transición a una sociedad caracterizada por un acento en nuevas líneas de 
negocios; una nueva forma de competencia a la que denominamos en este libro 
competencia de los servicios; nuevos cuellos de botella en los métodos de ges-
tión y una nueva lógica organizativa en los negocios (si se la compara con la 
sociedad industrial). Es una transición de la misma magnitud que la que alum-
bró la sociedad industrial hace doscientos años. 
No obstante, es menester una palabra de precaución cuando se interpretan 
los conceptos de economía de servicios y sociedad de servicios. Dichos concep-
tos nos pueden llevar a creer que los servicios serán el único factor realmente 
importante de la nueva economía y que, en consecuencia, la industria fabril, 
por ejemplo, tendrá una importancia mínima en la sociedad y en el conjunto 
de la riqueza y que, por tanto, se le debe prestar una atención menor o casi mar-
ginal. Esto, desde luego, no es cierto. Es necesario un sector industrial compe-
titivo y con buen funcionamiento para mantener la riqueza, del mismo modo 
que era importante, y todavía lo es, un sector agrícola que funcione bien para 
la riqueza de la sociedad industrial. El sector industrial y fabril necesita, al me-
nos, tanta atención como antes, pero, para la mayoría de los fabricantes la forma 
de alcanzar y mantener una ventaja competitiva se está modificando como con-
secuencia del auge de la sociedad de servicios y de la competencia que está sur-
giendo de ellos. Llegar a una comprensión cabal de los servicios y de su real 
aporte al sector industrial, así como al establecimiento, tanto en los mercados
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 3 
nacionales como internacionales, de una posición competitiva cada vez más só-
lida, constituirá la cuestión central, tanto para la gestión de las empresas del sec-
tor industrial, del sector servicios como de las instituciones del sector público. 
Cuando se menciona la economía de servicios, lo primero que se piensa es 
en la definición de las estadísticas nacionales. Sin embargo, los datos estadísti-
cos ofrecidos por las fuentes oficiales en todo el mundo occidental se basan en 
la sociedad de ayer, cuando la industria era la fuente principal de desarrollo y 
de riqueza nacional. Los fabricantes de bienes confiaban, casi por completo, en 
las cualidades técnicas de sus productos. Había un mercado del vendedor donde 
los fabricantes no tenían demasiado que ofrecer a sus clientes en términos de 
servicios o similares. No tenían que distinguir sus ofertas de las de sus compe-
tidores para mantener su cuota de mercado y sobrevivir. 
Al comienzo existían mercados sólo para las mercancías, pero, incluso con 
la aparición de los productos de marca �bienes industriales y de consumo�, 
la solución técnica por sí misma era normalmente suficiente para crear una 
ventaja competitiva. Los servicios se producían solamente en el muy limitado 
sector servicios, que consistía en bancos e instituciones financieras del sector 
público y una gama de diferentes y numerosas empresas de servicios como ho-
teles, restaurantes, despachos profesionales, firmas de limpieza y peluquerías. 
El «sector oculto de servicios» y el 
«sector oficial de servicios» 
Las empresas de servicios se han percatado de que la competencia es ahora tan 
dura que no son suficientes las meras soluciones técnicas que se ofrecen a los 
clientes para crear una ventaja competitiva. En la mayoría de los casos, por 
ejemplo, el simple alojamiento, las transacciones financieras y el transporte de 
un lugar a otro no constituyen una garantía suficiente de éxito en el mercado. 
La mayoría de las empresas fabricantes del así llamado sector industrial de la 
economía tienen que ofrecer a sus clientes una variedad de servicios como 
parte integral de sus ofertas totales. Una buena solución, en sentido técnico, por 
sí sola no es suficiente en muchas de las situaciones de hoy. Para expresarlo de 
una manera más sencilla: todo el mundo puede producir bienes. En consecuen-
cia, las fuentes de ventajas competitivas han de buscarse en otra parte. Los ser-
vicios que se pueden añadir a los bienes producidos incluyen, por ejemplo, ser-
vicio técnico, reparación y mantenimiento, educación del cliente, servicios de 
asesoramiento, programas conjuntos de I + D (investigación y desarrollo), ges-
tión de materiales, entrega y una amplia gama de otros servicios auxiliares. Desde 
luego, volveremos sobre ello con más detalle posteriormente. En este punto es 
suficiente constatar que existe un «sector oculto de servicios» muy sustancial 
(Evans y Berman, 1987, p. 618) junto con un «sector oficial de servicios» y que 
el primero no debe excluirse en un debate sobre la gestión y el marketing de 
servicios. 
4 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
Todo el mundo participa de la economía de servicios 
En la actualidad (y más, incluso, lo será en el futuro) a las empresas se les hace 
difícil ofrecer, desde el punto de vista técnico, mejores soluciones que sus com-
petidores. En cada vez más sectores de negocios, lo que cuenta son los distintos 
tipos de servicios y elementos auxiliares que las empresas pueden ofrecer a sus 
clientes, siguiendo una clara orientación al mercado y a la competitividad. 
Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman parte de la 
economía de servicios y, por ende, tendrán que aprender las nuevas reglas de 
éstos. Como señala Sir John Harvey-Jones, presidente jubilado del brillante im-
perio químico británico ICI, Imperial Chemical Industries: 
«A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que las téc-
nicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un producto 
determinado (definido sólo en función de una fórmula) se convierte, desde el 
punto de vista competitivo, en un asunto que se centra en el área de los costes 
y en la habilidad para lograr una posición de mercado dominante... Podría su-
ceder, y ésa es mi creencia, que la industria química será, dentro de veinte años, 
más una industria de servicios y menos una industria fabril. Ya se pueden 
apreciar las tendencias en esta dirección» (Harvey-Jones, 1989, pp. 59-60). 
En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras industrias fa-
briles. 
Chase y Erikson (1988) afirman que la visión tradicional de la manufactura 
es cerrar la producción al mundo exterior «... situando ciertos elementos orga-
nizativos (marketing, diseño del producto, etc.) entre el cliente y el sistema de 
producción» (p. 191). Siguen argumentando que «existen, sin embargo, cada vez 
menos mercados que puedan ser atendidos eficazmente con esta filosofía de sis-
tema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la fabricación es todo lo con-
trario, es decir, un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que pueda 
reunir información del mercado en tiempo real y actuar a partir de la misma» 
(p. 191). Introducen el término fábrica de servicios para denominar tal sistema 
abierto de fabricación (véase Chase y Erikson, 1988, pp. 194-195). En palabras 
de Heskett (1987): «Cualquiera que sea su negocio, los servicios tienen algo que 
enseñarle» (p. 118). De ahí que la economía de servicios no sea sólo relevante 
para las empresas que, por definición, se las etiqueta como empresas de servi-
cios. Todo el mundo participa de la economía de servicios. 
Dado que los servicios son cada vez más importantes en las distintas áreas 
de la economía, quizá ya no sea tan apropiado diferenciar entre sector servicios 
y, por ejemplo, sector industrial.Dado que comparto la opinión de Gummes-
son (1987d), quien sugiere que «incluso, se puede cuestionar si es, en realidad, 
útil hablar de "sector servicios" y "sector industrial"; sería más razonable hablar 
de "actividades de servicios" y "actividades de manufactura", con independen-
cia del tipo de organización en la que se realicen» (p. 6), trataré de evitar el uso 
del término sector servicios en este libro. 
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 5 
La importancia de los servicios en la sociedad actual 
Un estudio publicado en 1983 por la Oficina de Comercio del Gobierno nortea-
mericano revela que alrededor de las tres cuartas partes del valor añadido total 
del sector de los bienes fue generado por las actividades de servicios dentro de 
ese sector (U.S. National Study on Trade and Services, p. 24). Giarini lo explica 
de la siguiente manera: 
«... si consideramos todos los sectores de la actividad económica contem-
poránea, podemos ver fácilmente que los servicios, sean del tipo que sean, 
constituyen la parte fundamental del sistema de producción y distribución de 
bienes y servicios. Un primer hecho fundamental que ha de tenerse en cuenta 
es que por cada producto (bien) que compramos, ya sea un automóvil o una 
alfombra, el coste puro de producción o de fabricación muy raras veces es su-
perior al 20 ó 30 por 100 del precio final de dichos productos. En cambio, el 
coste de funcionamiento del complejo sistema de los servicios y la distribución 
implicados representa más del 70 o del 80 por 100 del precio. Esto significa que 
la función de los servicios ha cobrado gran interés, siendo además la mejor in-
versión, aun dentro de las empresas industriales más tradicionales» (Giarini, 
1990). 
Sigue defendiendo que la economía de servicios no se opone a la economía 
industrial, sino que más bien representa una fase más avanzada de desarrollo en la 
historia de la economía. 
La macroperspectiva de Giarini se puede sustentar fácilmente con dos ejem-
plos a nivel micro. Por ejemplo, Peters y Austin (1987), en su libro sobre la pa-
sión por la excelencia, enumeran una serie de empresas que han logrado triunfar 
por su orientación hacia los servicios. Chase y Erikson (1988), en su artículo 
sobre la fábrica de servicios, añaden unos cuantos ejemplos más (Frito-Lay e 
IBM) de la importancia que revisten los servicios para los fabricantes de bienes: 
«La mayoría de los aperitivos Frito-Lay (las patatas fritas y las cortezas son 
los ejemplos más representativos) no se distinguen de los productos (bienes) si-
milares que venden otros fabricantes. Sin embargo, Frito-Lay acapara más del 
50 por 100 del mercado en la mayoría de las regiones de los Estados Unidos 
La diferencia notable es el servicio (la cursiva es mía). IBM, otro ejemplo bien 
conocido, tiene renombre como una empresa que sitúa el servicio al cliente en 
la cumbre de su lista de objetivos corporativos. IBM nunca se ha caracterizado 
por ser el líder en precios bajos o en la innovación de sus productos, son sus 
servicios los que hacen que esta compañía mantenga su cuota de mercado por 
encima del 50 por 100 en los Estados Unidos y en la mayoría de los países del 
mundo» (p. 191). 
A pesar de que ya en 1956 Stigler observó que, por lo menos en las ciencias 
económicas, «no existe consenso autorizado alguno respecto a los límites o a la 
clasificación del sector servicios» (Stigler, 1956, p. 47), esa afirmación sigue 
siendo desafortunadamente cierta en la actualidad, a pesar de las tres largas dé-
cadas transcurridas. De ahí que todavía se utilicen las antiguas clasificaciones y 
tipologías que describen a la economía. Las estadísticas oficiales sobre el ta-
6 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
maño del sector servicios no son sino una reminiscencia de la revolución in-
dustrial de ayer. Está en marcha un cambio del modelo económico, que ya ob-
servó Regan en 1963, época en la que él introdujo la expresión revolución de los 
servicios (Regan, 1963). La economía ha evolucionado rápidamente en la direc-
ción apuntada por Regan desde que acuñó el término. Hoy, en muchos discur-
sos y libros, los servicios se consideran el principal producto de la nueva eco-
nomía, con grandes implicaciones para las fuentes de productividad y la nueva 
generación de productos, así como para la organización de sistemas de fabrica-
ción y relaciones con el cliente (Reich, 1987; Bowen, Siehl y Schneider, 1989). 
Davis (1987) razona que los intangibles, las actividades de servicio que las em-
presas ofrecen a sus clientes pueden constituir la fuente más importante de va-
lor añadido en la economía de servicios. 
Esta nueva ola, que hace ya tiempo ha sobrepasado la revolución industrial, 
no se refleja en las estadísticas oficiales. Todas las cifras que describen el ta-
maño del sector servicios son un enorme eufemismo. En realidad, este sector es 
mucho mayor y más importante en la sociedad de lo que parece. La falta de 
exactitud (e incluso de sentido) de los datos estadísticos se ilustra fácilmente con 
el siguiente ejemplo: si, pongamos por caso, un fabricante de ascensores se ocupa 
del servicio, reparación y mantenimiento de sus ascensores, aumenta la contri-
bución del sector industrial al producto nacional bruto. Sin embargo, si una 
empresa de servicios externa proporciona a los propietarios de los ascensores el 
mismo servicio ¡lo que crece es el sector servicios! 
No obstante, aun con una definición muy limitada, el sector servicios es un 
factor principal en la economía de hoy. En períodos de recesión económica, el 
sector servicios ha conseguido evitar la caída de los empleos y, en épocas de ex-
pansión económica, el empleo dentro de este sector ha crecido con mayor ra-
pidez que en el sector de la producción. Como refieren Quinn y Gagnon (1986): 
«En los últimos veinte años, el empleo en los servicios ha avanzado en un pro-
medio del 2,1 por 100 durante las recesiones económicas y en un 4,8 por 100 
en los períodos de expansión. Por el contrario, en el sector de la producción de 
bienes, el empleo ha decaído en un promedio del 8,3 por 100 en los períodos de 
recesión y aumentó sólo un 3,8 por 100 en los de expansión» (p. 96; ver tam-
bién Statistical Abstract of the United States, 1984; Heskett, 1987). Asimismo, 
como estímulo emprendedor, los servicios son importantes para la economía. 
Según Zemke, el 80 por 100 de las empresas nuevas que sobreviven los dos pri-
meros años son organizaciones de servicios. 
Además el sector servicios ofrece importantes contribuciones a la economía 
en otros aspectos (Quinn y Gagnon, 1986, pp. 95-96): 
1. La gente valora el servicio tanto o más que el producto manufacturado, ya 
que el servicio no es algo en lo que se fije después de haber satisfecho la ne 
cesidad de un bien. 
2. El valor añadido por las empresas de servicios está al mismo nivel o, incluso, 
es superior al valor añadido por los fabricantes de bienes. 
3. El sector servicios es tan intensivo en capital como el sector de bienes y mu 
chos sectores de servicios tienen un alto impacto tecnológico. 
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 7 
4. El sector servicios tiende a la concentración tanto como la fabril, y las em 
presas de servicios propenden a crecer en gran escala para poder ser mejores 
y compradores más sofisticados. 
5. El sector servicios genera incrementos de productividad lo suficientemente 
altos como para mantener un crecimiento real y permanente de la renta per 
cápita. 
Sin embargo, la gente tiende a considerar los servicios de forma ambigua. 
Según un estudio del Conference Board de 1985, los consumidores creen, prin-
cipalmente, que los bienes tienen un alto valor, mientras que los servicios lo tie-
nen bajo. 
Los servicios, ya sean producidos por empresas de servicios o fabricantes de 
bienes, participan en la actualidad, de muchas maneras, en la generación de ri-
quezas. Como dice Giarini: «los servicios ya noson simplemente un sector se-
cundario, sino que se están trasladando hacia el centro de la acción económica, 
en el que se han convertido en indispensables herramientas de producción para 
satisfacer las necesidades básicas e incrementar la riqueza de las naciones» (Gia-
rini, 1990). Heskett (1987) afirma que «... hoy en día las industrias de servicios 
han asumido el liderazgo económico» (p. 118). De hecho, aún se puede ir más 
lejos y decir que, actualmente, sin servicios la mayoría de los bienes producidos 
en el sector industrial o fabril no puede contribuir a la riqueza económica. Los 
servicios son verdaderos factores de producción al mismo nivel que la misma 
producción material (comparar con Giarini, 1990). 
Desde luego, hay diferencias sustanciales entre los sectores, los mercados 
geográficos, los segmentos de clientes e, incluso, las situaciones específicas. Sin 
embargo, cada empresa, independientemente de si es una empresa de servicios, 
según la definición actual, o un fabricante de bienes, tiene que aprender a afron-
tar la nueva competencia de la economía de servicios (Grönroos, 1988a). Los 
servicios se han hecho tan importantes para todas las organizaciones (sea que se 
denominan empresas de servicios, fabricantes de bienes, organizaciones no lu-
crativas o instituciones del sector público) que todos se enfrentan al imperativo 
de los servicios. 
¿Por qué crece la economía de servicios? 
Existen numerosas razones, que se han venido observando durante las pasadas 
décadas, para el crecimiento de la economía de servicios (que incluye el lla-
mado sector servicios, tan estrictamente definido, y los servicios producidos por 
los propios fabricantes de bienes). Algunas de las razones están relacionadas con 
la naturaleza de los negocios; otras, con los cambios en la sociedad y con las 
actitudes y formas de vida de la gente. Estas razones se encuentran, por su-
puesto, altamente interrelacionadas. 
A este respecto, Cowell nos sugiere las siguientes fuerzas motrices: «Tres de 
las más importantes explicaciones... son: 
8 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
a. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios com 
parado con el resto de la economía. 
b. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas. 
c. El crecimiento de la demanda final por parte de los clientes» (Cowell, 1984, 
página. 12). 
En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un resultado 
dado ha decrecido más rápidamente en los sectores que no son los de servicios. 
Esto explicaría el relativo crecimiento de sectores de servicios en comparación 
con otros sectores. En la actualidad, la productividad laboral en las empresas de 
servicios está aumentando, por supuesto, pero, debido al retraso que mantenía 
el sector servicios, su importancia, con respecto al empleo ha crecido más que 
proporcionalmente. Además, la importancia de los servicios con respecto a la 
creación de empleo, así como con respecto a la producción de riqueza, todavía 
sigue aumentando. Esto es así porque existe una creciente demanda de más y 
nuevos servicios. 
La segunda razón del crecimiento que estamos observando está en las cre-
cientes demandas intermedias por parte de las empresas; es decir, la mayor de-
manda de insumos (inputs) para la producción manufacturera o de servicios. 
Servicios profesionales, como consultorías de gestión, servicios de ingeniería e 
investigación de mercado, etcétera, son más necesarios que antes, y dichos ser-
vicios son, en su mayor parte, proporcionados por empresas especialistas crea-
das para realizarlos. Anteriormente, las propias empresas controlaban la mayor 
parte de esas actividades. Además, todos los nuevos servicios proporcionados 
por las recién creadas empresas de servicios se ofrecen y son utilizados por fa-
bricantes y empresas de servicios. A menudo, tales servicios están relacionados 
con la tecnología informática y el procesamiento de la información, pero han 
surgido nuevos tipos de servicios relacionados con el medio ambiente, como el 
control de la contaminación. 
Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios por parte 
de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se desarrolla una 
actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar en servicios. La uti-
lidad marginal de los bienes disminuye, al menos en sentido relativo, y los ser-
vicios aumentan su importancia. La demanda de servicios relacionados con el 
ocio, deportes, viajes y entretenimiento, por ejemplo, aumenta y, además, sur-
gen demandas de tipos de servicios totalmente nuevos, por ejemplo, nuevos ti-
pos de servicios sanitarios y servicios referentes al cuidado del cuerpo. 
Detrás de gran parte del cambio descrito anteriormente están, por supuesto, 
las tendencias de la sociedad. Schoell e Ivy (1981) han investigado este tema mi-
nuciosamente. En la Tabla 1.1 está el resumen de su análisis. El incremento de 
la riqueza, más tiempo libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo la-
boral y una esperanza de vida más elevada crean una mayor demanda directa 
de diversos servicios, algunos de los cuales existen desde hace tiempo, mientras 
otros son completamente nuevos. Una mayor complejidad de los productos, una 
creciente complejidad de la vida y un mayor número de nuevos productos dis-
paran el aumento de la demanda de servicios. Cosas de las que las empresas o
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 9 
Tabla 1.1 Razones para el crecimiento de la economía de servicios 
1. El incremento de la demanda 
Mayor demanda de servicios como cuidado del césped, limpieza de alfombras y otros, 
que los consumidores solían hacer por sí mismos 
2. Más tiempo libre 
Mayor demanda de agencias de viajes, lugares turísticos, cursos de educación de adultos 
3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral 
Mayor demanda de guarderías, servicios domésticos, comidas fuera de casa 
4. Esperanza de vida más elevada 
Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios sanitarios 
5. Mayor complejidad de los productos 
Mayor demanda de especialistas cualificados para el mantenimiento de productos tan 
complejos como automóviles y ordenadores personales 
6. Creciente complejidad de la vida 
Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto sobre la renta, consejeros 
matrimoniales, abogados, servicios de empleo 
7. Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos 
Mayor demanda de servicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús 
puerta a puerta y alquiler de automóviles (en lugar de poseer uno o más) 
8. Aumento del número de nuevos productos 
El fulgurante desarrollo informático que ha dado lugar al desarrollo de servicios de pro-
gramación, reparación y programas multitareas 
Fuente: Schoell, W. F. e Ivy, J. T. (1981): Marketing: Conlemporary Concepts and Practices. Boston, Mass.: Allyn 
and Bacon, p. 277. Reproducido con permiso. 
personas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que ellas mismas podrían 
ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la declaración del impuesto 
sobre la renta, se han vuelto tan complejas que, normalmente, son necesarios 
los servicios de especialistas externos. Una mayor preocupación por la ecología 
y la escasez de recursos crea nuevos servicios o fomenta la demanda de servicios 
existentes, como la utilización del transporte público en lugar de automóviles 
particulares. 
¿Existe en la actualidad algún problema 
con los servicios? 
Existen actualmente muchas quejas relacionadas con los servicios. En la discu-
sión cotidiana, los servicios proporcionados por las compañías de seguros, las 
empresas de reparación y mantenimiento, bancos, restaurantes, fontaneros y 
empleados administrativos del sector de la automoción son el blanco de los ata-
ques. Además, las revistas y periódicos importantes se están centrando en el mal
10 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
estado de muchos servicios mediantela publicación de artículos de portada y 
columnas por parte de respetados periodistas. Parece haber algo podrido en el 
área de servicios. 
En un artículo de portada de la revista Time de 1987 (¡Por favor, que al-
guien me ayude!, 2 de febrero) el escritor, junto con los «frustrados americanos, 
nos preguntamos dónde se ha metido el servicio» (p. 48). Los americanos que 
vuelven del extranjero parecen particularmente afectados por el deterioro de los 
servicios. En el mismo número de Time, su corresponsal, Edwin M. Reingold, 
reflexiona, a su regreso a Los Angeles, después de haber trabajado durante ocho 
años en Tokio: «Para un americano, acostumbrado a la cortesía y eficacia del 
Japón moderno, los Estados Unidos parecen haberse convertido en un atolla-
dero de burocracia, ineptitud, mezquindad e informalidad. En Los Angeles, 
Nueva York, Miami y otras ciudades, al que regresa le horroriza y deprime la 
falta de eficacia y de simple cortesía y atención» (Time, 2 de febrero de 1987, 
página 55). 
Normalmente, quienes relatan tales observaciones son personas que regre-
san de países como Japón, conocido por sus modos corteses y eficaces. Sin em-
bargo, en una columna en el Mesa Tribune de 1988, Larry Pintak (anterior co-
rresponsal de CBS News), después de haber pasado la última década en África 
y Oriente Medio, compara los servicios en los Estados Unidos con otros simi-
lares en Kenia, Burundi, Italia y el Líbano. Escribe lo siguiente: 
En lugares como Bujumbara, en Burundi, uno espera que las líneas aéreas 
estén saturadas y que los taxistas se pierdan. Pero no en Estados Unidos. ¿Ha 
volado usted últimamente en la Continental? ¿Ha desafiado a un taxi de Nueva 
York? Y también están los teléfonos. Desde Beirut puede telefonear directa-
mente a Nueva York. Pero, desde Florida, si quiero llamar al extranjero, tengo 
que pasar a través de un operador. Incluso, dentro de Estados Unidos, el hecho 
de poner conferencias es un ejercicio de frustración. «Estaría contento si pu-
diese entablar comunicación», dice un ejecutivo que se desahoga en un anun-
cio televisivo (Pintak, 1988, p. A7). 
Y sigue diciendo: 
Y no sólo los teléfonos. Las oficinas de correos en Italia venden sellos de 
17 dólares que garantizan un reparto nocturno. Pero eso ocurre en la caótica 
Italia, ¿verdad? Aquí el servicio de correos de los Estados Unidos gasta millo-
nes anunciando su servicio nocturno que cuesta 8,75 dólares, pero a menudo 
te dicen: «No podemos garantizarle que llegue mañana». «Más por menos» 
ahora significa más coste por menos servicio (p. 7). 
Sin embargo, no son sólo los Estados Unidos los que parecen sufrir este em-
peoramiento en tantos servicios. En un número de 1988 del diario más impor-
tante de Finlandia, el Helsingin Sanomat, apareció una portada sobre el estado 
de los servicios de esa pequeña sociedad occidental, con el siguiente titular: «Se 
buscan servicios. Los servicios empeoran a pesar del aumento de empleados del 
sector. En una "sociedad de bienestar" no se puede sobrevivir sin el instinto del 
autoservicio» (Sartti, 1988, p. B1). Esta conclusión parece estar bien justificada. 
Que los servicios empeoren en una sociedad de bienestar es muy triste y además
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 11 
resulta paradójico. Cuando la sociedad se hace más rica y el promedio de la gente 
prospera económicamente y dispone de más tiempo libre, resulta más difícil 
conseguir un buen servicio. 
En cierto sentido, esto no es verdad, por supuesto. Hoy se dispone de mu-
chos más servicios que hace una década y, además, la tecnología moderna ha 
hecho más accesibles muchos de ellos. Por ejemplo, han surgido una serie de 
servicios relacionados con la informática doméstica y, actualmente, podemos 
obtener información sobre las conexiones aéreas y su disponibilidad, en un de-
terminado día, mucho más rápidamente por teléfono, lo que era imposible no 
hace mucho. Sin embargo, en un análisis último, la gente todavía se queja. Creen 
que los servicios han empeorado. Como consecuencia del aumento de los costes 
laborales, los clientes se ven forzados a utilizar el autoservicio aun cuando no 
quieran. Los empleados con dedicación completa, que son trabajadores cuali-
ficados y orgullosos de sus trabajos (por ejemplo vendedores al por menor y ca-
mareros de restaurantes), están desapareciendo cada vez más; y empleados con 
dedicación parcial y con menos destreza e interés por sus trabajos les están 
reemplazando. Sigue el análisis algo irónico en la portada del Helsingin Sano-
mat: 
«Vivimos en una moderna sociedad de servicios, en la que 1.300.000 fin-
landeses están encargados de los servicios, así que no trabajan, al menos, no 
trabajan bien... En 1959 había sólo 50.000 empleados de servicios. La sociedad 
de servicios puede reconocerse por el hecho de que todo el mundo se sirve a sí 
mismo �excepto en la tienda de comestibles, donde a uno le sirven según lo 
parlanchín que sea�. Durante mucho tiempo, muchos se han preguntado qué 
está haciendo este ejército de "servidores", ya que muchos de los servicios o 
han desaparecido o se han deteriorado...» (Sartti, 1988, p. B1). 
Similares críticas se han publicado en diversos países, y no sólo en el mundo 
occidental. En Singapur, y en el arco del Pacífico, también se ha puesto de ma-
nifiesto la preocupación por el nivel de los servicios. Por supuesto, hay una serie 
de proveedores de servicios decentes e, incluso, muchas empresas de servicios 
excelentes. En el ejemplar de la revista Time, dedicado al estado de los servicios 
en los Estados Unidos, se reconocen empresas excelentes como Nordstrom. En 
otros contextos, a menudo, se dice que IBM, por ejemplo, y Marriott entienden 
la importancia del servicio. Hay muchas más como éstas. En el plano interna-
cional, se mencionan, con frecuencia, empresas como SAS y Club Med. 
Sin embargo, aun cuando no fuésemos tan lejos como para decir que los ser-
vicios, por regla general, «apestan», hay serios problemas que las organizaciones 
de servicios tienen que solucionar. Quinn y Gagnon, en su artículo aparecido 
en la Harvard Business Review de 1986, muestran su preocupación por el he-
cho de que los servicios norteamericanos puedan seguir empeorando. En su 
análisis del sector servicios, encuentran serios síntomas de su deterioro. La im-
portancia de los servicios para la economía y para la riqueza de la nación crece 
continuamente, pero, en un nivel menor, hay una constante amenaza para el 
mantenimiento de buenos servicios, por no hablar de la creación de excelentes 
servicios. Acaban diciendo: 
12 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
«Costará mucho trabajo que no se pierda el liderazgo que alcanzamos en 
los servicios como nos ocurrió con la industria manufacturera. Están apare-
ciendo muchas de las mismas causas que originaron la pérdida de esa posición 
líder. Cada día nos encontramos con que se da más importancia a las econo-
mías de escala que a las preocupaciones de los clientes y ala orientación finan-
ciera a corto plazo que antes perjudicó a la industria manufacturera. Demasia-
das empresas de servicios han sido lentas a la hora de invertir en las nuevas 
oportunidades del mercado y en tecnología flexible que tenían a su disposición. 
... Se han concentrado en las eficacias de recorte de costes, que pueden cuanti-
ficar, en lugar de aumentar su valor escuchando cuidadosamente y proporcio-
nando de forma flexible los servicios que sus clientes realmente quieren.» (la 
cursiva es mía) (Quinn y Gagnon, 1986, p. 103). 
Los directivos de las organizaciones de servicios pueden estar equivocándose 
al seguir métodos similares a los utilizados por sus colegas del sector industrial. 
Algunos han trabajado allí, pero otros no, como observaron Quinn y Gagnon. 
Existe una trampa de la gestión de los servicios, que discutiremos, con detalle, 
en un capítulo posterior. En el análisis de las buenas empresas de servicios que 
aparece en el ejemplar de la revista Timeantes citado, se observa que «... casi 
todos los expertos están de acuerdo en que la forma de mejorar el sector servi-
cios en América consiste en entender a todos los trabajadores que están en con-
tacto con el público» {Time, 2 de febrero, 1987, p. 55). 
Esta es una observación válida. Los empleados que están en contacto con 
los clientes son un recurso clave de la mayoría de las organizaciones de servi-
cios, tanto privadas como públicas, como se discutirá más adelante. Sin em-
bargo, el problema que se trata es mayor. Los directivos también tendrán que 
entender las necesidades y deseos de los clientes y cómo éstos perciben la cali-
dad total de los servicios, además de la importancia de la nueva tecnología y el 
funcionamiento de sistemas y procedimientos, el papel de normas flexibles y fa-
vorables y el impacto de los directivos que sean verdaderos líderes y no sólo di-
rectivos estrictamente técnicos. En resumen, los directivos tendrán que apreciar 
cuáles son las cuestiones clave propias de la gestión de una organización de ser-
vicios y entender la naturaleza de la competencia que emerge de la nueva eco-
nomía de servicios. Deben darse cuenta de qué es lo que funciona y qué no, en 
la competencia de servicios. 
La naturaleza de la nueva competencia 
¿Cuál es la nueva competencia? ¿Es lo suficientemente diferente para justificar 
el término «nueva»? Ciertamente, para la mayoría de las empresas se ha pro-
ducido un cambio sustancial en la relación con el mercado que, a su vez, in-
fluye en el pensamiento directivo, las estructuras organizativas necesarias, la 
forma de operar en el mercado y la división de responsabilidades entre las di-
versas funciones de la empresa. Se pueden identificar, al menos, dos fuentes para 
este cambio. En parte, está provocado por la presión de los mercados y en parte
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 13 
por la presión de la tecnología. En primer lugar, para solucionar sus problemas 
los clientes demandan, tanto de las empresas industriales como de servicios, algo 
más que simples soluciones técnicas. Los clientes se están volviendo cada vez 
más exigentes. Esta demanda del mercado aumenta constantemente por la fe-
roz competencia que existe en un número cada vez mayor de sectores empre-
sariales. Las empresas tienen que tener en cuenta los nuevos requerimientos del 
mercado para aumentar ante el cliente el valor de una solución técnica incor-
porada en un bien o servicio. Consecuentemente, se desarrollan y ofertan más 
servicios y elementos auxiliares. En segundo lugar, el desarrollo tecnológico, es-
pecialmente dentro del área de la tecnología de la información, permite a las 
empresas crear nuevos servicios con más facilidad. Por ejemplo, la feliz implan-
tación del método «justo-a-tiempo» para la gestión de los inventarios y materia-
les necesita un potente sistema informático de tratamiento de la información. 
Cuando se añaden nuevos elementos a los bienes y componentes de servi-
cios de las relaciones con los clientes, aumentan estas relaciones. Tradicional-
mente, el área de marketing, organizada jerárquicamente en un departamento 
de marketing/ventas, ha sido la responsable de las relaciones con los clientes. 
Las otras funciones de la empresa entran en juego, pero sólo hasta cierto punto. 
Al aumentar el alcance de las relaciones, más funciones entran en contacto con 
los clientes: por ejemplo, los cajeros de los bancos, los técnicos del servicio téc-
nico y de mantenimiento de máquinas y equipos, recepcionistas telefónicos y 
personal del departamento de I + D. La responsabilidad del mantenimiento y 
desarrollo de las relaciones con los clientes, esto es, lo que normalmente se de-
nomina marketing, ya no está únicamente relacionado con el departamento de 
marketing y con el vicepresidente de marketing. En la estructura organizativa 
hay que reconocer esta nueva responsabilidad compartida del marketing. 
Finalmente, los directivos tienen que aceptar intelectualmente este cambio 
y basar sus decisiones y su implicación en la ejecución de las decisiones sobre la 
verdadera nueva competencia. La solución técnica, independientemente de si la 
proporciona un bien o un servicio, ya no es la clave para el éxito en el mercado. 
Los servicios y otros elementos auxiliares que se incorporan a la relaciones con 
los clientes (los que, en un sentido amplio, podemos denominar como «servi-
cios») constituyen los valores y beneficios con los que compiten las empresas. 
La solución técnica se da más o menos por sentada por parte de los clientes. 
Y la dura competencia actual les da derecho a hacerlo. 
La competencia de servicios 
y los momentos de la verdad 
La nueva competencia de la economía de servicios exige una profunda com-
prensión de la naturaleza de la producción y el consumo de los servicios y las 
«reglas» para su gestión en la actual situación de competitividad. Al ser la com-
14 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
prensión de los servicios la clave del éxito en esta nueva competencia, podemos 
hablar de competencia de servicios. 
Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han sido 
desplazados de las fábricas a los momentos de la verdad, para utilizar un tér-
mino introducido en la bibliografía empresarial por Normann (1984) y utili-
zado con éxito, por ejemplo, por SAS (Carlzon, 1987). Los momentos de la ver-
dad son las interacciones entre los representantes del cliente y los diversos 
recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se entrega una máquina a un com-
prador, cuando un camarero sirve a un comensal en un restaurante o cuando 
una persona utiliza un cajero automático. Albrecht (1988, pp. 26-27) pone los 
siguientes ejemplos de momentos de la verdad en una experiencia de un viaje 
en avión: 
1. El cliente llama a la compañía aérea para pedir información. 
2. El cliente reserva el vuelo con el representante de la compañía aérea. 
3. El cliente llega al mostrador del aeropuerto. 
4. El cliente espera en la cola. 
5. El agente de venta de billetes invita al cliente a acercarse al mostrador. 
6. El agente de venta de billetes procesa el pago y da el billete. 
7. El cliente va en busca de la puerta de su vuelo. 
8. El agente de la puerta da la bienvenida al cliente, y comprueba la tarjeta de 
embarque. 
9. El cliente espera en la sala de salidas a que el vuelo parta. 
 
10. El agente de embarque coge el billete del cliente y le invita a embarcar. 
11. El cliente sube al avión y es saludado por el auxiliar de vuelo. 
12. El cliente busca el asiento que le han asignado. 
13. El cliente busca un lugar para poner su equipaje de mano. 
14. El cliente se sienta. 
15. Etc., etc. 
En resumen, para todo el mundo los servicios son la base de una diferencia-
ción eficaz entre empresas y, por tanto, una fuente explotable de ventajas com-
petitivas. Como se describirá con detalle en este libro, esto requiere un nuevo 
enfoque sobre la gestión, además de sobre otras funciones de la empresa, como 
marketing, operaciones, personal y finanzas. 
Es importante utilizar un lenguaje orientado a los servicios cuando se dis-
cuten y planifican las cuestiones relacionadas con éstos. Como ya observó Tho-
mas en los años setenta: «si los directivos hablan de servicios en lugar de pro-
ductos, también piensan en los servicios y en las características que los hacen 
únicos» (Thomas, 1978, p. 165). Sin embargo, nuestra imagen del trabajo y la 
mayor parte de la bibliografía, por ejemplo, sobre gestión, marketing, operacio-
nes y comportamiento organizativo, sigue adaptada, fundamentalmente, a la 
industria manufacturera de bienes físicos (Bowen y Schneider, 1988; Gummes-
son, 1987c y d; Mills, 1986; Schneider, 1985). 
En este libro, el término producto se utiliza como un concepto global de ob-
jetos o procesos que proporcionan algún valor a los clientes. Los bienes y ser-
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 15 
vicios son subcategoríasque describen dos tipos de productos. Otra subcategoría 
es la de los sistemas, que incluyen componentes de bienes y servicios, como los 
proyectos que implican, por ejemplo, la planificación, el trabajo de construc-
ción, distribución e instalación de máquinas de producción y la creación de sis-
temas de mantenimiento. 
Opciones estratégicas 
Existe, por supuesto, una serie de decisiones estratégicas que se deben tomar. 
Una estrategia orientada a los servicios es sólo una de las diferentes opciones. 
En esta sección vamos a discutir brevemente cuatro opciones estratégicas glo-
bales que, creemos, cubren, al menos, la mayoría de las posibilidades disponi-
bles a largo plazo para la empresa. Estas estrategias no son mutuamente exclu-
yentes. Se pueden incluir elementos de varias estrategias; sin embargo, una vez 
adoptada, sólo una de ellas debería guiar todo el proceso de toma de decisiones, 
y la implantación de esas decisiones. También existen, por supuesto, diversas 
formas de considerar las estrategias. Aquí nos centramos en la competitividad 
que la empresa tiende a transferir a sus clientes. Las cuatro opciones básicas de 
estrategia son: 
1. Estrategia de calidad técnica. 
2. Estrategia de precios. 
3. Estrategia de imagen. 
4. Estrategia de servicios. 
Una estrategia de calidad técnica significa que el desarrollo y manteni-
miento de una calidad técnica superior de un bien o servicio es considerada la 
piedra angular de las operaciones de la empresa. La compañía confía principal-
mente en la ventaja competitiva que implica la propia solución técnica. La 
competitividad de la empresa se debe a la excelente calidad técnica de sus pro-
ductos. Esta solía ser una estrategia ampliamente utilizada, especialmente por 
parte de muchos fabricantes de bienes industriales. Funciona bien en situacio-
nes en las que la competitividad técnica demostrada por la empresa tiene, en sí 
misma, un valor fundamental para el cliente. Cuanto más aumente la compe-
titividad técnica entre los competidores, más se debilitará esta estrategia. Al ser 
muchas las empresas que ofrecen una solución técnica similar, el buen nivel 
técnico puede no ser ya la cuestión más importante en el mercado. Keyser (1988) 
hace un estudio de por qué los clientes cambian de proveedores, en el que se 
encontró que el 68 por 100 señalaba la indiferencia de los empleados como la 
razón del cambio, mientras que sólo el 14 por 100 no estaba satisfecho con el 
producto (bienes). 
Como dijo Lee Iacocca, presidente de Chrysler Corporation, en un anuncio 
pagado en la revista Fortune (26 de septiembre de 1988): «Una compañía con 
el mejor sistema de distribución y el mejor servicio se llevará el gato al agua 
�porque no se puede mantener una ventaja en otras áreas durante mucho
16 MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS 
tiempo». Está dentro del mismo contexto del que se hizo eco Caleb L. Fowler, 
presidente de CIGNA's Property and Casualty Group: «Podemos diferenciar 
nuestros productos a través de la calidad de nuestros servicios junto con su dis-
tribución». Esto no quiere decir que una excelente calidad técnica sea menos 
importante que antes, pero la diferenciación de la oferta mediante el desarrollo 
de la solución técnica (un bien o un servicio) puede ser imposible, o demasiado 
cara. Aun, lo más probable es que sea necesario un alto nivel de calidad técnica, 
pero el éxito no está sólo relacionado con este factor. 
En una empresa de servicios tenemos, en principio, la misma situación que 
en las empresas manufactureras. Por ejemplo, el hecho de transportar a una 
persona en avión, de un lugar a otro por un determinado precio, no es sufi-
ciente para crear ventajas competitivas por sí mismo. La forma en la que esto 
se hace; esto es, la conversión del servicio de transporte, según la naturaleza de 
las operaciones del servicio, en una oferta más sofisticada, diferencia el servicio 
básico de forma que crea ventajas competitivas. 
Una estrategia de precios significa que la empresa confía básicamente en el 
nivel de sus precios y en las ofertas específicas de precios como ventaja compe-
titiva. La competitividad específica de la empresa consiste en ser la alternativa 
menos cara para el cliente. En muchos casos ésta es una opción atractiva (com-
parar con Porter, 1980). Sin embargo, a la larga, no es recomendable utilizar 
esta estrategia. La utilización de precios bajos como principal argumento no 
ayuda a la empresa a desarrollar relaciones duraderas con sus clientes. El precio 
sigue siendo la piedra angular de la relación y cuando éste no sea el más bajo, 
no queda mucho para mantener unidas a las partes. Si la empresa puede esperar 
que mantendrá a largo plazo su capacidad como productor de bajo coste, ésta 
es, probablemente, una estrategia rentable. De otro modo, puede convertirse 
en una trampa estratégica y debería evitarse. Los precios bajos normalmente 
significan menos capital para invertir en otros elementos de la relación con el 
cliente, tales como la misma calidad técnica y algunos servicios adicionales. 
Por tanto, como estrategia global a largo plazo, la estrategia de precios puede 
ser peligrosa. Por supuesto, el precio, incluyendo ofertas de bajo precio cuando 
sean apropiadas, debería utilizarse como parte de cualquier estrategia impor-
tante. 
El término estrategia de imagen no se refiere al concepto de imagen cor-
porativa; es decir, a la visión de la empresa que tienen los actores que rodean 
a la organización. Una imagen corporativa (o local) es una ventaja para cual-
quier empresa. Aquí, la imagen se refiere a un imaginativo elemento auxilar 
de los bienes o servicios. Por consiguiente, la aplicación de una estrategia de 
imagen significa que la ventaja competitiva se basa en los extras «imagina-
rios» que se añaden a los bienes y servicios, frecuentemente creados por medio 
de la publicidad u otros medios de comunicación con el mercado. Esta estra-
tegia es, en cierto sentido, equivalente a la estrategia de precios, porque se añade 
algo sin sustancia real a la oferta para alcanzar una ventaja competitiva. Si-
guiendo una estrategia de precios, ofrecemos uno bajo y, por tanto, competi-
tivo. Sin embargo, en este caso aumenta la imagen de la oferta a los ojos de 
los clientes a través de la utilización de una serie de medios, que van desde
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 17 
etiquetas, nombres de marcas y canales de distribución, hasta diversos medios 
de comunicación. Ejemplos típicos de bienes aumentados por una estrategia 
de imagen son los pantalones vaqueros, los cigarrillos y los productos cosmé-
ticos. Sin embargo, incluso los productos duraderos, como los automóviles y 
servicios, como los restaurantes de comida rápida, parecen confiar en esta es-
trategia. 
La cuarta opción, una estrategia de servicios, significa crear una serie de ser-
vicios para consolidar e incrementar las relaciones con los clientes. Incluso, 
transformar los componentes físicos de las relaciones con los clientes en un ser-
vicio puede ser la piedra angular de dichas relaciones. No analizaremos, en este 
momento, el contenido completo de una estrategia de servicios ya que éste será 
el tema principal del resto de este libro. Sin embargo, en pocas palabras, pode-
mos decir que cuando se adopta este tipo de estrategia se estructuran diferentes 
tipos de servicios y elementos auxiliares que se incorporan a la oferta de la em-
presa con el fin de fortalecer la relación que se establece con los clientes. La ca-
pacidad de una empresa se establece en función de su habilidad para prestar ser-
vicio a sus clientes de una forma competitiva y, en consecuencia, ofrecer al 
mercado una oferta diferenciada (comparar con Porter, 1980). Además, para un 
fabricante, el desarrollo de elementos de servicios, como parte de la oferta, crea 
un apoyo a los bienes, que puede funcionar, en muchos sectores, como una ba-
rrera al ingreso de muchas otras empresas (Lele, 1986). Por consiguiente,