Control de calidad total - Singh - 1ed - Victoria Zurdo

Vista previa del material en texto

Control 
de calidad 
total 
 
Control 
de calidad 
total 
Claves, metodologías 
y administración para el éxito 
Sarv Singh Soin 
Traducción: 
Guadalupe Meza Staines 
Traductora Técnica 
McGRAW-HILL 
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK 
PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO 
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL 
NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR 
ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO 
Gerente de producto: Jorge Alberto Ruiz González 
Supervisor editorial: Eduardo Mendoza Tello 
Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas 
Supervisor de diseño de portadas: Dolores Parrales 
SOIN 
CONTROL DE CALIDAD TOTAL 
Claves, metodologías y administración para el éxito 
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, 
sin autorización escrita del editor. 
DERECHOS RESERVADOS © 1997, respecto a la primera edición en español por 
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. 
Una División de The McGraw-Hill Companies, Inc., U.S.A. 
Cedro No. 512, Col. Atlampa, 
C.R 06450, México, D.R 
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 
ISBN 970-10-1343-3 
Traducido de la primera edición en inglés de 
TOTAL QUALITY CONTROL ESSENTIALS, KEY ELEMENTS, METHODOLOGIES, 
AND MANAGING FOR SUCCESS 
Copyright © MCMXCII, by McGRAW-HILL, INC, U.S.A. 
ISBN 0-07-059548-8 
1234567890 I.P.-97 9086543217 
Impreso en México Printed in México 
Esta obra se terminó de 
imprimir en Junio de 1997 en 
Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V. 
Calz. San Lorenzo 279-32 
Delegación Iztapalapa 
C.P. 09850 México, D.F. 
Se tiraron 4,000 ejemplares 
Contenido 
Capítulo 1. La revolución de la calidad 1 
Perspectiva general. El génesis del control de calidad total 1 
Beneficios de la calidad 2 
 El estudio PIMS 3 
 Datos del Premio Deming 4 
 Datos específicos de una compañía 5 
 Beneficios de un esfuerzo de TQC 5 
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total 6 
 Definición de calidad 6 
Necesidad de un sistema 8 
 Elementos clave del TQC 8 
Preguntas y respuestas sobre la revolución de la calidad 9 
Resumen: la revolución de la calidad 10 
Referencias 11 
Capítulo 2. La obsesión por el cliente 13 
Perspectiva general 13 
La obsesión por el cliente mediante un enfoque sistemático 15 
Sistema de administración de quejas del cliente y de retroalimentación 15 
 La necesidad de un sistema para manejar las quejas del cliente 17 
 Sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 18 
 Promoción y facilitación del sistema 22 
 Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 24 
 Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 27 
Encuestas de satisfacción del cliente 27 
 Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente 28 
 Establecimiento de prioridades para problemas y comentarios 
 del cliente 29 
Modelo de la satisfacción del cliente 30 
 
V 
vi Contenido 
 Otros tipos de datos de la satisfacción del cliente 30 
 Cómo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfacción 
 del cliente 33 
Procesos de comparación competitivos 33 
 Propósito de los procesos de comparación (benchmarking) 33 
 ¿Qué se puede someter a un proceso de comparación? 34 
 El proceso de comparación 34 
Recolección de la opinión y las necesidades del cliente 38 
 ¿Por qué los productos tienen éxito en el mercado? 38 
 Despliegue de la función de la calidad 41 
Cómo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes 42 
 Calidad atractiva en los productos 42 
 Calidad atractiva en los servicios 43 
Preguntas y respuestas sobre la obsesión por el cliente 44 
Resumen: creación de una organización obsesionada por el cliente 45 
Referencias 46 
Capítulo 3. El proceso de planeación 47 
Perspectiva general 47 
Aspectos esenciales de un proceso de planeación 48 
Plan de largo alcance 49 
Plan anual 51 
 Proceso de planeación Hoshin 52 
 Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales 
 del negocio 52 
 Cómo iniciar el plan 54 
 Revisiones del plan Hoshin 54 
 Plan Hoshin: cómo asegurar el éxito 54 
 Relación entre el plan Hoshin y el plan de Administración diaria 54 
 ¿La MBO, o la planeación Hoshin? 55 
Formatos y pautas 56 
 Plan Hoshin anual 56 
 Objetivos del director ejecutivo 62 
 Despliegue y cascada de objetivos 66 
 Plan para la puesta en práctica 70 
 Plan de administración diaria, o de aspectos fundamentales 
 del negocio 72 
 Límites del control 76 
 Establecimiento de objetivos numéricos 77 
 Revisiones del plan Hoshin y de la administración diaria, o de 
 los aspectos fundamentales del negocio 78 
Planeación: cómo armarlo todo 83 
 Calendario de planeación 83 
 Planeación para proyectos especiales o de investigación y 
 desarrollo 83 
 Planeación y presupuesto 85 
Preguntas y respuestas sobre la planeación Hoshin y la Administración 
 diaria, o Aspectos fundamentales del negocio 85 
Resumen: el proceso de planeación 88 
Referencias 89 
Contenido vii 
Capítulo 4. El ciclo de mejoramiento 91 
Perspectiva general 91 
Selección de los aspectos que se deben mejorar 92 
Costo de la mala calidad 93 
El ciclo PHVA 94 
 El ciclo Shewhart y Deming 95 
 El ciclo PHVA 95 
 El ciclo VA-PHVA 95 
 La historia del QC 95 
 El ciclo PHVA modificado y mejorado 96 
Relación entre mejoramiento y control 96 
Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA 97 
Ciclo detallado PHVA 98 
 Etapa de Planear 98 
 Etapa de Hacer 105 
 Etapa de Verificar 106 
 Etapa de Actuar 107 
Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologías 109 
Educación de los empleados 110 
El origen de los errores y defectos 112 
 Errores humanos 112 
¿En dónde puede utilizar usted el ciclo PHVA? 112 
 Ejemplo en formato PHVA 114 
Estándares 116 
 Beneficios de los estándares 116 
 Puntos importantes para la creación de estándares 118 
 Prevención de recurrencias 118 
Jerarquía de la resolución de problemas 120 
Preguntas y respuestas sobre el ciclo de mejoramiento 121 
Resumen: el ciclo de mejoramiento 122 
Referencias 123 
Capítulo 5. Administración diaria del proceso 125 
Perspectiva general 125 
Administración diaria del proceso 126 
El concepto del proceso 126 
Los requerimientos para la administración diaria del proceso 127 
Requisitos previos para una buena administración del proceso 129 
Identificación de los procesos clave que se van a administrar 130 
Procesos de comparación competitivos (benchmarking) 131 
Proceso de desarrollo del producto 131 
Introducción al DFC 134 
Revisión de los aspectos básicos del DFC por medio del 
ejemplo del lápiz 138 
Desarrollo de la opinión del cliente para el DFC 145 
Recomendaciones para incrementar el éxito del DFC en 
su compañía 147 
Resumen del DFC 152 
Estándares de diseño 152 
Diseño y medición térmicos 153 
viii Contenido 
 Reducción de la capacidad normal de los componentes 153 
 Estándares eléctricos y mecánicos específicos 154 
 Control de proveedores 155 
 Análisis de modo y efecto de faltas 155 
Análisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio 
 de un postmórtem del proyecto y de una matriz de tipo T 158 
 El postmórtem del proyecto 159 
 La matriz tipo T 166 
 Resumen del postmórtem del proyecto y de la matriz tipo T 175 
Sistema de aseguramiento de la calidad 176 
 Ciclo de mejoramiento del aseguramiento de la calidad 178 
 Diagrama y sistema de puntos de verificación de lacalidad 178 
El proceso de venta 182 
 El embudo de las ventas 185 
 La situación de ventas 185 
 Identificación de medidas apropiadas del desempeño 188 
 Postmórtem de ventas ganadas o perdidas 188 
Resumen del proceso de venta 194 
Administración de otros procesos 195 
Reducción del tiempo de diseño o del tiempo para llevar el 
 producto al mercado 197 
Preguntas y respuestas sobre la administración diaria del proceso 198 
Resumen: administración diaria del proceso 199 
Referencias 200 
Capítulo 6. Participación de los empleados 201 
Perspectiva general 201 
Actividad del círculo o equipo de calidad 202 
 Administración de la actividad del círculo o equipo de calidad 202 
 Un corolario importante sobre los círculos y equipos de calidad 205 
Programas de sugerencias de los empleados 205 
 Pautas para un programa de sugerencias de los empleados 208 
 Promoción y medición de la actividad 213 
Educación en las metodologías de la calidad 215 
Publicidad, promoción y reconocimiento 217 
Algunas preguntas y respuestas sobre la participación de los empleados 217 
Resumen: participación de los empleados 222 
Capítulo 7. Cómo empezar y una administración progresiva 223 
Perspectiva general: ¿por qué iniciar un esfuerzo de TQC? 223 
El comité directivo de calidad 224 
 Establecimiento de una visión y una meta de la calidad 225 
Establecimiento de una función central del TQC 226 
Fases de un esfuerzo de TQC 227 
 Fase de introducción 227 
 Fase de aceleración 227 
 Fase de velocidad de crucero 228 
 Segunda fase de aceleración 229 
 Segunda fase de velocidad de crucero 229 
Contenido ix 
El TQC y la administración del tiempo 229 
Las actividades básicas de un gerente 229 
Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh 232 
Algunas preguntas y respuestas sobre cómo empezar 
y algunas preguntas generales sobre el TQC 233 
Resumen: cómo empezar y la administración progresiva 235 
Capítulo 8. Cómo hacer auditorías o revisiones del TQC 237 
Perspectiva general 237 
 Criterios del Premio Oeming y del Premio Malcolm Baldrige 238 
 Criterios del Premio Deming 238 
 Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 240 
 Comparación entre el Premio Deming y el Premio Malcolm 
 Baldrige 241 
Un procedimiento de revisión del TQC 242 
El proceso de revisión del TQC 242 
Una agenda para la revisión 243 
Lista de verificación detallada para la revisión 246 
Sistema de calificación 246 
Lista de verificación de la revisión 248 
El equipo de revisión 262 
Preparación y divulgación de recomendaciones para la revisión 
del TQC 264 
Problemas comunes que se descubren durante el proceso de 
revisión y algunas pautas para la revisión 264 
Auditorías presidenciales, o revisiones ejecutivas 269 
Agenda de revisión para la auditoría presidencial 270 
Divulgar las recomendaciones después de una auditoría 
presidencial o de una revisión ejecutiva 273 
Resumen: cómo hacer revisiones del TQC 273 
Capítulo 9. Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC 275 
La calidad es lo primero 275 
Mejoramiento continuo 275 
Calidad atractiva 276 
Metodologías y técnicas de apoyo 276 
Los clientes son lo primero 276 
Metodologías y técnicas de apoyo 277 
La importancia de la forma o el proceso 277 
Equilibrio entre estándares y creatividad 277 
Metodologías y técnicas de apoyo 277 
La organización que aprende y crece 277 
Metodologías y técnicas de apoyo 278 
TQC: la organización y las personas funcionan con una eficiencia 
máxima 278 
TQC, creatividad y éxito 279 
Conclusión 279 
x Contenido 
Apéndice 1. Proyecto de mejoramiento para reducir 
el número de clientes insatisfechos utilizando el 
ciclo de PHVA 281 
Apéndice 2. Los siete instrumentos o herramientas 
para el control de calidad y los siete nuevos 
instrumentos o herramientas 291 
Bibliografía 299 
Índice 301 
Prólogo 
Hoy día, a la mitad de la recesión más prolongada y más profunda de las cuatro 
últimas décadas en Estados Unidos, tal vez es más obvio que nunca que un nego-
cio, si quiere sobrevivir o prosperar, simplemente debe adoptar la filosofía y la 
metodología del control de calidad total (TQC). 
Pero incluso aquellos que reconocen la necesidad, se esfuerzan por compren-
der y poner en práctica los cambios requeridos en la conducta personal y en la 
cultura de la compañía. Esta condición existe debido a que, a pesar del hecho de 
que se han escrito incontables libros y artículos sobre el tema, existen muy pocas 
guías realmente prácticas. Este libro representa una de esas guías y será un ins-
trumento inapreciable para aquellos dedicados a la transformación o el cambio 
de posición requeridos. 
Este es el segundo libro de Soin. El primero, Total Quality Control at Hewlett-
Packard—The Asían Experience, se publicó en 1986 y se distribuyó ampliamen-
te dentro de toda esa compañía. El libro facilitó la transferencia de las metodologías 
que adoptaron y utilizaron por primera vez con tanto éxito las operaciones asiá-
ticas de Hewlett-Packard, al resto de la compañía (Yokogawa Hewlett-Packard, 
la subsidiaria de la compañía en Japón, ganó el Premio Deming en el año de 
1982). 
Este libro es una extensión de esa obra. En él, Soin detalla el sistema adminis-
trativo utilizado por Hewlett-Packard para medir y acelerar su progreso hacia una 
puesta en práctica real y continua del TQC. Los primeros capítulos proporcionan 
detalles para cada uno de los cinco elementos básicos del TQC que constituyen 
el sistema completo. 
El octavo capítulo proporciona una descripción de una metodología de revi-
sión o auditoría. Conocida con el nombre de "Revisión del TQC" dentro de 
Hewlett-Packard y utilizada por primera vez en 1988, la metodología es decisiva 
para el programa actual de la compañía. Las revisiones han servido para demos-
trar la pertinencia y la importancia del TQC para la gerencia general, en una 
forma muy práctica. El método de revisión ha hecho mucho más para acelerar el 
xi 
xii Prólogo 
progreso de la compañía hacia el TQC, que cualquier otro enfoque adoptado 
durante la última década. 
Este libro es una extraordinaria combinación de teoría y ejemplos prácticos. 
Proporciona una traducción de la filosofía a la aplicación real, que es muy com-
pleta y al mismo tiempo fácil de entender. Es una adición inapreciable a la litera-
tura existente sobre el control de calidad total. 
Craig Walter 
Director Corporativo de Calidad 
Hewlett-Packard 
18 de enero de 1992 
Prefacio 
Durante los últimos años ha habido una oleada de libros sobre la calidad, las 
nuevas metodologías de la calidad y los nuevos acrónimos, tales como TQC, 
TQM, QFD, que no tiene límite. Esta tempestad de ideas y métodos es indicio de 
un creciente interés en la calidad. Esto se debe en parte a la onda japonesa de 
productos y servicios de elevada calidad, que son atractivos, satisfactorios y al 
alcance de todos. A decir verdad, el éxito de los japoneses en los mercados mun-
diales se puede encontrar "en los anaqueles y en las salas de exhibición en todo el 
mundo: productos de buena calidad que las personas quieren adquirir y en tal 
variedad que es posible satisfacer el capricho de cualquier consumidor", según 
afirma Akio Morita, de Sony. Muchas de las ideas que dan por resultado produc-
tos satisfactorios y de buena calidad se toman en, o son parte de, lo que ahora se 
conoce como control de calidad total (TQC). 
Aun cuando el TQC puede ser menos importante para una compañía joven y 
activa que apenas inicia sus operaciones y que depende de un sólo producto o 
tecnología innovadores, es vital para una compañía o una organización más gran-
des, que necesitan enfocar mejor sus esfuerzos e incrementar su efectividad y su 
eficiencia. 
Éste es un libro que ayudará al lector a poner en práctica los aspectos esencia-
les del control de calidad total en su organización. Ayudará a una organización dediseño, manufactura, ventas o servicio a iniciar un esfuerzo de TQC. Si usted ya 
ha iniciado un esfuerzo de TQC, le proporcionará técnicas que lo ayudarán a ir 
más allá de lo que ya ha establecido. Además, le ofrecemos un procedimiento de 
revisión o auditoría que le permitirá diagnosticar su esfuerzo actual y mejorarlo. 
Este libro también presentará o expondrá en una forma modificada las inicia-
tivas de calidad actuales y nuevas y las organizará en un sistema de TQC, un 
sistema que funcionará bajo la guía de la gerencia y asegurará la generación 
continua de productos y servicios de la mejor calidad. Un sistema completo de 
TQC es importante, porque las nuevas iniciativas de calidad no se deben intro-
ducir a la ligera; de lo contrario, se correrá el peligro de una confusión o una 
xiii 
xiv Prefacio 
sobrecarga Algo que es de igual importancia, un buen sistema proporcionará 
unos cimientos sólidos para los retos competitivos y turbulentos de fines de los 
noventas. 
Cómo utilizar este libro 
El Capítulo 1 empieza con una introducción a la calidad y enumera los elementos 
del TQC. Los capítulos 2 a 6 proporcionan detalles sobre cada uno de estos ele-
mentos. El Capítulo 7 ofrece consejos sobre la forma de iniciar un esfuerzo de 
TQC, mientras que el Capítulo 8 proporciona un método comprobado y efectivo 
de auditar o revisar un esfuerzo de TQC El Capítulo 9 aborda la esencia del TQC 
y los principios que le sirven de guía. 
Todos los capítulos, con excepción del Capítulo 5, son adecuados para traba-
jadores bien informados, profesionales, gerentes y directores ejecutivos involu-
crados en diseño y manufactura, mercadotecnia y ventas, servicio, operaciones 
multinacionales, gerencia, gobierno o cualquier otro tipo de organización. El 
Capítulo 5 es muy específico; proporciona información sobre la identificación y 
la administración de los procesos clave en una compañía de diseño, manufactura 
y ventas. Si usted trabaja en un ambiente diferente, necesitará aplicar los concep-
tos que se exponen en el Capítulo 5 para administrar los procesos clave en su 
ambiente. El Capítulo 8 proporciona un método para auditar o revisar un esfuerzo 
de TQC. Este capítulo se utilizará extensamente para llevar a cabo revisiones 
formales e informales del TQC. Un gerente de calidad experimentado debe guiar 
el esfuerzo en esta área. Al decir experimentado nos referimos a alguien que 
tenga muchos años de trabajar como gerente de calidad, al frente de los esfuerzos 
de calidad en otras compañías, con un control de calidad estadístico (porque 
muchos conceptos del TQC se originan a partir de allí) y en un ambiente interna-
cional. A largo plazo, recomendamos que los directores ejecutivos o los presi-
dentes de las compañías dirijan las revisiones, específicamente las revisiones 
ejecutivas o las auditorías presidenciales que se exponen en el Capítulo 8. 
La estructura general del libro se puede y se debe utilizar para la formulación 
de un programa de educación sobre el control de calidad total. Aquí hay material 
suficiente para el principiante, el profesional, el consultor, todos los gerentes y el 
director ejecutivo. Este material se deberá complementar con los siete instru-
mentos o herramientas del control de calidad y los siete nuevos instrumentos del 
control de calidad y, en el caso de un ambiente de diseño y manufactura, con 
otros instrumentos estadísticos. 
Un último punto. El propósito de este libro no es proporcionarle a usted una 
solución rápida con el fin de ayudarlo a ganar un premio de calidad. Más bien, es 
asegurarse de que realice un esfuerzo de calidad sólido y de un elevado nivel de 
eficiencia, lo que dará por resultado un creciente éxito del negocio y un nivel más 
elevado de satisfacción del cliente. Una vez que lo haya logrado, será fácil ganar 
un premio de calidad como el Malcolm Baldrige o el Deming. Adelante. 
Sarv Singh Soin 
Agradecimientos 
Estoy en deuda con numerosas personas que han contribuido a mi esfuerzo para 
escribir este libro, o que me han guiado en él. Les quiero expresar mi agradeci-
miento a Katsu Yoshimoto por sus contribuciones a lo largo de los años, a Tan 
Bian Ee y Paul Ow por su autorización para utilizar el material de Hewlett-Packard; 
les quiero dar las gracias en especial a Khushroo Shaikh y Mike Ward por la 
edición. A Craig Walter por su aliento, a Neoh Kah Thong por su inapreciable 
colaboración, a Walt Sousa por su continua inspiración, al doctor Noriaki Kano 
por sus valiosos puntos de vista y su autorización para utilizar parte de ese mate-
rial y a Mona por su infinita paciencia y su aliento. 
 
Control 
de calidad 
total 
 
Capítulo 
1 
La revolución de la calidad 
La calidad y la uniformidad apropiadas son los 
cimientos del comercio, la prosperidad y la paz. 
W. EDWARDDEMING 
Perspectiva general. El génesis del control de 
calidad total 
¡Calidad! En estos tiempos, la palabra calidad está en labios de todos, porque 
puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso en un mundo muy com-
petitivo y tumultuoso. Hoy día, calidad significa algo más que confiabilidad del 
producto; hoy día significa un esfuerzo para lograr un Control de Calidad Total 
(o TQC), un esfuerzo en el cual participan todos los miembros y todas las fun-
ciones en una organización. 
El término de TQC se originó en Estados Unidos, pero el concepto actual del 
TQC se desarrolló en Japón. Después de la Segunda Guerra Mundial, los geren-
tes japoneses comprendieron que tenían que exportar sus productos o perecer. Y 
los exportaron, pero la calidad de esos productos era mala. Dos norteamerica-
nos, Edward Deming y Joseph Juran, famosos peritos en estadísticas y expertos 
en la calidad, dedicaron varios años a reeducar a los japoneses en el mejora-
miento de la calidad. La calidad de los productos japoneses mejoró; después, los 
japoneses siguieron desarrollando el concepto actual del TQC, que va más allá 
de las ideas de estos grandes maestros, para adoptar la calidad en todas las com-
pañías japonesas, en los ramos de manufactura, administración, mercadotecnia, 
ventas, apoyo posterior a la venta, planeación de negocios y servicios. 
La introducción del prestigioso Premio Deming en Japón en el año de 1951, 
que se concedía a las compañías japonesas que mostraban un elevado nivel de 
compromiso con la calidad, ayudó a motivar a muchas compañías japonesas 
de manufactura y servicios. Desde entonces, muchos otros países han introdu-
cido premios de calidad similares, con el propósito de fomentar la conciencia de 
la calidad y del mejoramiento en sus industrias. 
1 
2 Capítulo uno 
La intensa competencia dentro y fuera de Japón ha permitido que mejoren 
muchas compañías en todo el mundo. Hoy día, Japón es famoso por su capaci-
dad de manufactura y por su calidad. El dejar de aprender de las compañías 
japonesas y de otras compañías de éxito, reducirá grandemente la capacidad 
competitiva de cualquier compañía. 
Vamos a iniciar nuestro estudio con un breve repaso de los beneficios de la 
calidad. 
Beneficios de la calidad 
¿Cuáles son los beneficios del TQC? Muchas personas hablarán con entusiasmo 
de los beneficios de la calidad. ¿Pero cuál es el valor de un elevado nivel de 
calidad para las empresas de negocios? Veamos un modelo genérico del TQC y 
después repasaremos algunos datos de la industria. 
El TQC que se pone en práctica en la forma apropiada se enfocará en el 
mejoramiento de productos, servicios y procesos; cuando mejoren, causarán un 
impacto en la productividad, la satisfacción del cliente y las utilidades. Ese im-
pacto se verá tanto interna como externamente, como se ilustra en la figura 1.1 y 
en lo siguiente: 
Internamente. Cuando mejora la calidad, logramos una mayor productivi-
dad, lo que nos permite bajar los precios (en cuyo caso estamos compitiendo 
con el precio), se incrementa la participación de mercado y obtenemos mayo-
res utilidades. En forma alternativa, el costo más bajo proporciona un incre-mento directo en las utilidades. 
Externamente. Un nivel más elevado de calidad nos permite aumentar la 
satisfacción del cliente, incrementar la lealtad del cliente y lograr más com- 
 
La revolución de la calidad 3 
pras repetidas. Esto da por resultado una creciente participación de mercado 
y mayores utilidades. En forma alternativa, podríamos competir sobre la base 
del valor, cobrando un precio relativamente alto por nuestra mejor calidad. 
Muchas compañías lo hacen, por ejemplo Sony en Japón, Boeing Aircraft en 
Estados Unidos y Mercedes Benz en Alemania. Una vez más, el resultado es 
que se obtienen mayores utilidades, aun cuando la participación de mercado 
puede permanecer constante. 
El estudio PIMS 
Veamos algunos datos sobre el impacto de la calidad. La figura 1.2 muestra el 
estudio del Impacto de las Utilidades sobre la Estrategia de Mercadotecnia (PIMS) 
(Profit Impact on Marketing Strategy) realizado por Buzzel y Gale.1 Estos datos 
del Strategic Planning Institute (Instituto de Planeación Estratégica) muestran la 
relación entre la participación de mercado, la calidad relativa y la utilidad sobre 
la inversión (USI). Puede ver que una participación de mercado alta da una ma-
yor USI; lo que usted esperaba. Sin embargo, un aumento en la calidad relativa 
también nos da una más alta USI. La mejor situación es cuando existen tanto la 
participación de mercado elevada como una alta calidad, lo que da por resultado 
una USI más elevada. Este estudio apoya nuestro modelo genérico. 
 
4 Capítulo uno 
Datos del Premio Deming 
Veamos otro estudio. Antes mencionamos el Premio Deming en Japón. En 
la figura 1.32 se muestra una comparación de las utilidades generadas en las 
compañías manufactureras ganadoras del Premio Deming y las que no lo 
han recibido. Muestra las utilidades operacionales de las compañías que han 
ganado el Premio Deming contra todas las demás compañías de manufactura 
en Japón. Los datos son acumulativos, a medida que son más las compañías que 
se unen a la lista del Premio Deming, los datos se suman. Usted puede ver la 
figura; las compañías ganadoras del Premio Deming se están desempeñando 
mejor. 
Parece que la brecha de las utilidades entre los dos sectores se está haciendo 
más angosta. En parte, esto se debe a que muchas compañías ganadoras 
del Premio Deming les imponen estrictos estándares de calidad a sus proveedo-
res, que tal vez no han ganado el premio. Además, la reciente competencia 
global a la que se enfrentan las compañías que no han ganado el Premio 
Deming las está obligando a mejorar la calidad. Por último, está el impacto 
de las experiencias y el aprendizaje compartidos entre las compañías japo-
nesas. 
 
Datos específicos de una compañía La revolución de la calidad 5 
 
Veamos ahora la búsqueda de la calidad en una compañía. En el año de 1982, 
Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), la subsidiaria japonesa de Hewlett-Packard 
Company, ganó el codiciado Premio Deming. John Young, el director ejecutivo 
de Hewlett-Packard, cita los siguientes logros de YHP durante un periodo de 5 
años (según se reportaron en Journal for Business Strategy y en las presentacio-
nes de Hewlett-Packard Company): "Éste es un excelente ejemplo de la forma 
en la cual un enfoque estratégico en la calidad total puede acrecentar al máximo 
los logros de los objetivos clave de una compañía, utilidades y crecimiento". 
Estos mejoramientos se muestran en la figura 1.4. 
Beneficios de un esfuerzo de TQC 
Para ahora, los datos deberían ser convincentes. La pregunta que tal vez usted se 
hace es, ¿cómo puedo lograr que esto dé resultado para mi compañía? Ése es el 
propósito de este texto y hablaremos del tema en todos sus detalles, pero primero 
vamos a enumerar algunos de los beneficios de un buen esfuerzo de TQC: 
■ Una moral más alta de los empleados 
■ Procesos más eficientes 
■ Mayor productividad 
■ Menos disputas, lo que da por resultado más tiempo para innovaciones y crea- 
tividad 
■ Una calidad mejorada de los productos y servicios 
6 Capítulo uno 
■ Una mayor participación de mercado 
■ Costos más bajos 
■ Una mayor satisfacción del cliente 
■ Utilidades más elevadas 
Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad 
debe ser una parte integral de la estrategia de negocios de una compañía. Ésta es 
la clave para la supervivencia y el crecimiento en los finales de los noventa, no 
hay otra alternativa. 
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total 
Hay muchas definiciones del TQC, pero sólo hay una que incluye el objetivo del 
TQC: 
Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos, 
productos y servicios, mediante una participación universal, que da por resul-
tado una satisfacción y una lealtad crecientes del cliente y resultados de nego-
cios mejorados. 
En nuestro contexto, el TQC va más allá de la calidad tradicional del producto y 
también incluye eficiencia, productividad, satisfacción del cliente y una buena 
administración de las áreas clave, como planeación y recursos humanos. 
Definición de calidad 
En este punto, sería apropiado repasar algunas definiciones de la calidad: 
■ Una definición que alcanzó una gran popularidad en los ochenta fue la de Phil 
Crosby: "ajustarse a las especificaciones". La dificultad con esta definición 
es que las especificaciones tal vez no son lo que el cliente quiere, o lo que está 
dispuesto a aceptar. 
■ Una definición mucho mejor es la que ha propuesto Joseph Juran durante 
muchos años: "adecuado para su uso". El cliente es quien debe definir lo que 
es adecuado. 
■ Noriaki Kano y otros han propuesto un modelo bidimensional de la calidad.3 
Véase la exposición en el cuadro de la página 7. Sugiere que la calidad tiene 
dos dimensiones que son la "calidad obligada", o un conjunto de característi- 
cas esperadas, tales como confiabilidad y la "calidad atractiva", o lo inespera- 
do, que va más allá de las necesidades del cliente; éstas son características 
extra que al cliente le gustaría tener, pero que no ha deseado porque todavía 
no ha pensado en ellas. 
■ Para ahora, podemos idear una definición sencilla, pero amplia, de la calidad, 
como "Productos y servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las 
exceden". 
 
La revolución de la calidad 7 
Las dos dimensiones de la calidad 
Noriaki Kano y otros3 han propuesto el concepto de dos dimensiones de la calidad: "calidad 
obligada" y "calidad atractiva". Véase la figura 1.5. 
"Calidad obligada" es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. Si el 
cliente no lo obtiene, se sentirá en extremo insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son un 
producto confiable, seguro y fácil de usar. Éste es el estándar mínimo aceptable, muy seme-
jante al concepto de Joseph Juran de "adecuado para su uso". 
"Calidad atractiva" es el aspecto de un producto o un servicio que va más allá de las 
necesidades actuales. Si una característica especial está disponible, el cliente se sentirá 
fascinado y excitado, pero si esa característica no está disponible, el cliente no hace ningún 
comentario. Un ejemplo de esto podría ser, en un automóvil, una ventanilla corrediza en el 
techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos antilock, o una bolsa de aire de seguridad. 
Con el tiempo, esa "calidad atractiva" se convierte en una "calidad obligada". Un ejemplo 
es la bolsa de aire de seguridad, que rápidamente se está convirtiendo en un aspecto de 
"calidad obligada". Otros artículos que antes eran de "calidad atractiva" son el control 
remoto y la multiprogramación. En la actualidad son características estándar en la mayoría 
de las grabadoras de video a color (videocaseteras). De manera que la alta calidad es una 
búsqueda interminable. 
Un producto o un servicio bien diseñados deben poseer ambas dimensiones de calidad, ya que eso 
puede influir grandemente en la decisión de comprar del cliente. 
 
8 Capítulo uno 
Necesidad de un sistema 
Recientementeha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologías 
concernientes a la calidad. Su introducción, sin un sistema básico de TQC, daría 
por resultado un beneficio algo menos que óptimo. Incluso sin las nuevas inicia-
tivas, todos los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto, 
mejoramientos, procesos, moral de los empleados, problemas y necesidades del 
cliente, planeación y un sinnúmero de otros aspectos, deben funcionar como la 
maquinaria de un reloj. Esto es todavía más decisivo en los tiempos turbulentos 
actuales y en un ambiente altamente competitivo. Las pequeñas compañías que 
inician sus operaciones con productos únicos o innovadores no necesitan un 
sistema, pero las grandes organizaciones sí lo necesitan. La alternativa es inefi-
ciencia, complacencia y una disminución del desempeño, sólo hay que ver la 
desaparición actual de muchas empresas y el increíble desperdicio en muchas 
grandes corporaciones. 
En las páginas siguientes explicaremos en todos sus detalles lo que es un buen 
sistema de TQC y cómo administrarlo. Pero antes vamos a determinar los ele-
mentos del TQC. 
Elementos clave del TQC 
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQC. Veamos las recomendaciones 
de algunos expertos. A. V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control4 im-
preso por primera vez en 1951, sugiere un sistema que administra lo siguiente: 
1. Control de calidad del producto. 
2. Control del material que se recibe. 
3. Control del proceso de manufactura. 
4. Costos de la calidad. 
Este enfoque específico tiende a limitar el TQC al taller y a los especialistas 
capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del pro-
ducto. 
El doctor Ishikawa, el padre del TQC japonés, en una ocasión enumeró los 
siguientes aspectos básicos del TQC:5 
1. El siguiente proceso es su cliente. 
2. Empleo de hechos y estadísticas. 
3. El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA). 
4. Todos participan. 
5. Compromiso de la gerencia. 
El doctor Ishikawa continúa describiendo el TQC como la "revolución del pen-
samiento en la administración".6 Otros expertos describen el TQC como admi-
nistración científica, o administración por hechos. 
La revolución de la calidad 9 
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga hincapié en 
los aspectos antes mencionados. Además, nos debemos asegurar de tener un 
producto de calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una orga-
nización poderosa. He aquí nuestro enfoque para separar los varios elementos 
del TQC: 
1. Obsesión por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para 
mantener a sus clientes felices, satisfechos y, siempre que sea posible, fasci- 
nados. 
2. El proceso de planeación. Ésta es la mejor forma de demostrar y poner en 
práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el 
mejoramiento de la calidad y la planeación para el futuro. Éste es segura- 
mente uno de los más importantes procesos en cualquier organización. 
3. El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propósito de asegurar un método 
riguroso, efectivo y sistemático de mejorar los procesos o reducir los proble- 
mas. Propondremos el empleo del ciclo de mejoramiento de PHVA. 
4. Administración diaria del proceso. Esto asegurará una buena administra- 
ción cotidiana de sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos efi- 
cientes y predecibles. El resultado final será un costo más bajo y una organi- 
zación administrada en forma más eficiente. 
5. Participación de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados 
en las técnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participación. Ade- 
más, la gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta co- 
mún. 
La separación entre los elementos no es clara, ni puede serlo, pero es sufi-
ciente para nuestro análisis. En particular, el proceso de planeación, el ciclo de 
mejoramiento y la administración cotidiana del proceso están estrechamente 
vinculados, mientras que todos los demás aspectos se superpondrán. En el resto 
de este texto, analizaremos estos cinco elementos e iremos un poco más allá de 
ellos. 
Preguntas y respuestas sobre la revolución de la calidad 
Pl. Puedo entender la idea de iniciar o incrementar el esfuerzo de calidad 
total en una compañía o una organización que están teniendo un mal desempe-
ño, ¿pero por qué una compañía exitosa o que está obteniendo utilidades debe 
iniciar un esfuerzo de TQC? 
Rl. Debe hacerlo, para evitar la complacencia y para incrementar la compe-
titividad. La compañía que tiene éxito el día de hoy, puede tener un mal desem-
peño el día de mañana. Abundan los ejemplos, así que permítame mencionar 
unos cuantos: 
Veamos el caso de IBM, que tuvo un gran éxito en los setenta y los ochenta. 
En 1991, IBM tuvo su primera pérdida anual, de 2.8 miles de millones de dóla-
res. John Akers, director ejecutivo de IBM, reconoce que IBM perdió el contacto 
con sus clientes. 
10 Capítulo uno 
O veamos el ejemplo de Xerox, una compañía innovadora que ha tenido 
mucho éxito. Xerox desarrolló productos de fotocopiadoras y tenía una conside-
rable participación de mercado en las máquinas grandes. Pero se volvió compla-
ciente y permitió que los ágiles competidores japoneses ingresaran al descuidado 
negocio de las máquinas fotocopiadoras pequeñas. En las últimas décadas, estos 
competidores japoneses han representado una amenaza para Xerox. 
La industria automotriz es otro ejemplo. Los fabricantes de automóviles nor-
teamericanos tuvieron un gran éxito, pero podemos ver lo que les está sucedien-
do hoy día. 
P2. ¿En dónde empezaron a fallar algunas de ellas? 
R2. ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de una corporación? Usted dirá: 
obtener utilidades, incrementar la participación de mercado, etcétera. Un objeti-
vo, que yo creo que es importante, es sobrevivir y seguir siendo viable a largo 
plazo. Tal vez esto no está escrito, pero sin embargo está allí. 
¿Pero cuántas corporaciones de éxito planean a largo plazo? Los fabricantes 
japoneses planearon ingresar a los mercados norteamericano y europeo en los 
cincuenta y los sesenta. A medida que aumentaba su participación de mercado, 
¿cuál fue la respuesta? Específicamente, ¿qué hizo General Motors (GM)? In-
cluso cuando la participación de mercado de GM empezó a disminuir, en espe-
cial en los ochenta, despilfarró sus oportunidades. Era rica en efectivo e invirtió 
90 000 millones de dólares en adquisiciones e inversiones dudosas, en vez de 
incrementar su competitividad. ¿Sabía usted que GM trata de vender en Japón 
automóviles con la conducción a la izquierda, cuando la norma es la conducción 
a la derecha? Y después se queja de las barreras del mercado cuando las ventas 
son miserables. ¿En dónde estaba la visión de GM? ¿En dónde estaba su com-
prensión de las necesidades del cliente, o de la competencia? ¿Cuál era su plan 
para responder a la interminable pérdida de su participación de mercado? GM 
actuó como una compañía rica y complaciente. Pero incluso las compañías japo-
nesas exitosas no son inmunes. Honda, fabricante automotriz que ha tenido un 
gran éxito en Estados Unidos, se desempeña mal en el mercado japonés. Es 
evidente que necesitará responder, o perderá ese mercado. El TQC puede ayudar 
a las compañías exitosas a seguir teniendo éxito. 
P3. ¿Cómo puede ayudar el TQC a las compañías exitosas? 
R3. La metodología del TQC ayudará a una compañía a comprender mejor a 
sus competidores y a acercarse más al cliente. También ayuda a una compañía 
a planear mejor, tanto a corto como a largo plazo. Asegura un enfoque en las 
prioridades. Lo que es más importante, las revisiones del TQC, que analizare-
mos con más detalle, ayudarán a proporcionar un diagnóstico regular de una 
compañía y a poner de relieve sus puntos fuertes y débiles y proporcionará reco-
mendaciones para un mejoramiento. 
Resumen: la revolución de la calidad 
Hemos analizado los beneficiosde un esfuerzo de TQC. Una breve lista de los 
beneficios incluye los siguientes: 
■ Una moral más alta de los empleados 
■ Procesos más eficientes 
 
La revolución de la calidad 11 
■ Mayor productividad 
■ Menos disputas, lo que da por resultado más tiempo para la innovación y la 
creatividad 
■ Una calidad mejorada de productos y servicios 
■ Una creciente participación de mercado 
■ Costos más bajos 
■ Una creciente satisfacción del cliente 
■ Mayores utilidades 
Definimos la calidad como "Productos y servicios que satisfacen o exceden las 
expectativas del cliente". Después desarrollamos un modelo de TQC que consta 
de los cinco elementos siguientes: 
1. Obsesión por el cliente. 
2. El proceso de planeación. 
3. El ciclo de mejoramiento. 
4. Administración diaria del proceso. 
5. Participación de los empleados. 
En el resto de este texto, adoptaremos un enfoque al TQC que abarca estos cinco 
elementos; también iremos más allá de estos elementos y analizaremos cómo se 
debe administrar y medir un esfuerzo exitoso de TQC. 
Por último, tomando en cuenta algunos de los datos que repasamos anterior-
mente, el control de calidad total debe ser una parte integral de la estrategia de 
negocios de una compañía. Ésta es la clave para la supervivencia y el crecimien-
to en los finales de los noventa, no hay otra alternativa. 
Referencias 
1. Buzzel, Robert D. y Bradley Gale. The PIMS Principies: Linking Strategy to Performance. 
Nueva York: The Free Press, 1987. En este libro, Buzzel y Gale proporcionan algunos datos 
muy convincentes que relacionan la calidad con las utilidades. Esa relación se resume en nues- 
tra figura 1.2. Para desarrollar esta relación, utilizaron una base de datos de alrededor de 200 
unidades estratégicas de negocios (SBU) (Strategic Business Units) de una base de datos total 
de alrededor de 3000 SBU. El eje de la calidad relativa percibida en la figura 1.2 se determinó 
haciendo que grupos de gerentes identificaran los atributos del producto, con excepción del 
precio, que afectaban las decisiones de compra de los clientes. Basándose en esos atributos, se 
formuló una calificación de la calidad. 
2. Kano, Noriaki. Trenas of Financial Performance Measures of the Companies Who Won the 
Deming Prize. Tokio: JUSE, 1987. Estos datos se tomaron de un artículo publicado por JUSE 
en Japón, 1987. Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard Company, tradujo del japo- 
nés el artículo. La base de datos incluye 9 compañías ganadoras del Premio Deming en los 
sesenta, 8 adicionales en los setenta y 17 adicionales en los ochenta. Las industrias de donde 
provienen estas compañías incluyen: química, mecánica, electrónica, automotriz y de la cons- 
trucción. 
12 Capítulo uno 
3. Kano, Noriaki y otros, "Attractive Q vs Must Be Q", Hinshitsu (Calidad), tomo 14, número 2, 
1984, pp. 39-48. 
4. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986. 
5. Tomado de las notas personales del autor, recopiladas durante un seminario de OATS, presidi- 
do por Kaoru Ishikawa, en Kuala Lumpur en el año de 1987. 
6. Ishikawa, Kaoru. What lsTotal Quality Control? Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985. 
Capítulo 
2 
La obsesión por el cliente 
La satisfacción de los clientes es la única 
razón por la cual estamos en el negocio. 
JOHN YOUNG, DIRECTOR EJECUTIVO 
HEWLETT-PACKARD COMPAN Y 
El cliente es rey. 
ANÓNIMO, ESTADOS UNIDOS 
El honorable cliente es Dios. 
ANÓNIMO. JAPÓN 
Perspectiva general 
En la mayoría de las compañías y de las culturas, se considera que el cliente es 
muy importante. ¿Pero qué tan lejos iría cualquier persona para ayudar al clien-
te? Lea el siguiente artículo periodístico:* 
Japón también nos ha derrotado en el departamento de servicio 
Mi esposo y yo compramos un recuerdo la última vez que estuvimos en Tokio, un 
reproductor para discos compactos Sony. La transacción se llevó siete minutos en 
los Grandes Almacenes Odakyu, incluyendo el tiempo que nos llevó encontrar el 
departamento apropiado y la espera mientras el vendedor llenaba una segunda nota 
de cargo después de escribir mal el nombre de mi esposo en la primera. 
Mis suegros, que eran nuestros anfitriones en la ciudad de Sagamihara, en las 
afueras de Tokio, estaban ansiosos por ver la compra de su hijo, de manera que a la 
mañana siguiente abrió la caja para que la vieran. Pero cuando trató de demostrarles 
el tocadiscos, no funcionó. Nos asomamos al interior. ¡No tenía nada adentro! Mi 
esposo empleó el tiempo hasta la hora de abrir de Odakyu, a las 10 de la mañana 
* Por Hilary Hinds Kitasei. Compendiado con autorización del Wall Street Journal, 30 de julio de 
1985. 
13 
14 Capítulo dos 
para aprovechar la oportunidad, muy rara en ese país y practicar una actitud indigna-
da. Pero cuando faltaba un minuto para las 10, se le adelantó alguien que llamaba de 
la tienda. 
Mi suegra contestó la llamada y tuvo que apartar el auricular de su oreja al escu-
char la andanada de calificativos honoríficos en japonés. El vicepresidente de Odakyu 
iba en camino con un nuevo tocadiscos. 
Cincuenta minutos después, un taxi se detuvo frente a la casa y vimos bajar al 
vicepresidente y a un empleado, que iba cargado de paquetes y llevaba en la mano 
una tablilla con sujetapapeles. En el vestíbulo de la entrada, los dos hombres hicie-
ron una profunda reverencia. El más joven seguía inclinando la cabeza mientras leía 
de un diario el progreso de sus esfuerzos para rectificar su error, empezando a las 
4.32 p.m. del día anterior, cuando el vendedor puso sobre aviso a los guardias de 
seguridad de la tienda para que detuvieran a mi esposo en la puerta. Al ver que eso 
no había dado resultado, el vendedor recurrió a su supervisor, quien a su vez recurrió 
a su supervisor, hasta llegar al vicepresidente, quien puso en movimiento a un equi-
po SWAT para que trabajara con la única pista que tenían, un nombre y un número 
de tarjeta de American Express. Al recordar que el cliente le había preguntado acerca 
del funcionamiento del tocadiscos en Estados Unidos, el empleado llamó por 
teléfono a 32 hoteles en Tokio y sus alrededores, para preguntar si tenían registrado 
a un señor Kitasei. Cuando no logró nada, el vicepresidente de Odakyu le ordenó a 
un miembro del personal que se quedara hasta las 9.00 p.m. para llamar a la oficina 
matriz de American Express en Nueva York. American Express le proporcionó nues-
tro número de teléfono en Nueva York. Eran más de las 11 cuando al fin logró comu-
nicarse con mis padres, que se habían quedado en nuestro apartamento. Mi madre le 
proporcionó el número de teléfono de mis suegros. El empleado apartó la vista de la 
tablilla y nos entregó, además del nuevo tocadiscos con un valor de 280 dólares, un 
juego de toallas, una caja de pasteles y un disco de Chopin. Tres minutos después de 
su llegada, los dos hombres exhaustos se dirigieron al taxi que los esperaba. De 
pronto, el vicepresidente regresó corriendo. Se había olvidado de disculparse por-
que mi esposo había tenido que esperar mientras el empleado llenaba de nuevo la 
nota, pero esperaba que comprendiera que era el primer día de trabajo del joven. 
Una historia increíble, pero cierta. Por supuesto, eso es lo que quiere cualquier 
cliente, productos y servicios excelentes, que lo traten bien y seguirle compran-
do a una compañía obsesionada por sus clientes. Sin embargo, son muy pocos 
los gerentes, las compañías o las organizaciones que muestran este tipo de obse-
sión por el cliente. 
En el ambiente actual, a medida que aumenta la competencia y que los artícu-
los más sofisticados se convierten en mercancías, el factor principal que los dis-
tingue llega a ser la calidad, la calidad del producto o del servicio. En la mayoría 
de los casos, esto significa que el producto debe ser de alta calidad y que se debe 
proporcionar con un servicio excelente y si el cliente no obtiene esto, entonces 
usted perderá ese cliente. En las tiendas pequeñas, administradas por papáy 
mamá o por la familia, todavía es posible encontrar un servicio excelente. Mu-
chas pequeñas organizaciones o compañías jóvenes son ágiles, se ponen en 
movimiento rápidamente y le proporcionan al cliente lo que quiere, un nuevo 
producto, un nuevo servicio, o ambos. ¿Pero qué pueden hacer las grandes orga-
nizaciones para evitar la burocracia, la complacencia y las actitudes impersona-
les, que a la larga las hacen perder el contacto con el cliente? 
Le ofreceremos algunas metodologías que lo ayudarán a asegurar un podero-
so enfoque al cliente, y de preferencia una obsesión por el cliente. Todo eso, 
La obsesión por el cliente 15 
junto con una fuerza operativa bien educada y capacitada, lo ayudará a acercar-
se más a sus clientes, a escuchar sus voces, y a satisfacer sus necesidades. 
La obsesión por el cliente mediante un enfoque sistemático 
Cualquier organización que piensa seriamente en la calidad y en los clientes 
debe adoptar un enfoque sistemático, con el fin de asegurar una fuerza laboral 
obsesionada por el cliente. Una fuerza laboral educada es un buen comienzo, 
pero también debe contar con los instrumentos apropiados. A continuación 
proporcionamos una breve lista de varios instrumentos o actividades que fo-
mentarán la obsesión por el cliente. Hemos dividido nuestra lista en actividades 
reactivas y proactivas. 
Actividades reactivas 
1. Un sistema para manejar y resolver las quejas de los clientes. 
2. Encuestas de la satisfacción del cliente y seguimiento con una acción correc- 
tiva. 
3. Recopilación de datos de las fallas del producto y el servicio, análisis y se- 
guimiento con una acción correctiva. 
Actividades proactivas 
1. Procesos de comparación competitivos {benchmarking); aprender de las com- 
pañías de "clase mundial" la forma de competir mejor. 
2. Recopilar la opinión del cliente o sus necesidades de nuevos productos y 
servicios por medio de un proceso sistemático. 
3. Grupos de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y compren 
der sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una subserie para recopilar 
la opinión del cliente. 
El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los pro-
blemas que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es 
esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios. 
Analizaremos dos aspectos de cada categoría: un sistema de manejo de que-
jas del cliente, encuestas a los clientes, procesos de comparación competitivos y 
recopilación de la opinión del cliente. Concluiremos con un análisis sobre la 
forma de satisfacer y exceder las expectativas del cliente. 
Sistema de administración de quejas del cliente y 
de retroalimentación 
Uno de los indicios más poderosos de una relación mala o decadente es la ausencia 
de quejas del cliente. Nadie se siente nunca tan satisfecho, en especial durante un 
periodo prolongado. O bien el cliente no es franco, o nadie se ha puesto en contacto 
con él. —Theodore Levitt. 
16 Capítulo dos 
¿Alguna vez ha extraviado su equipaje en un avión? ¿O ha tenido problemas con 
su computadora personal o su software? ¿O ha recibido un servicio terrible en su 
banco? ¿Se quejó y cómo atendieron su queja? ¿Su queja se manejó en una 
forma rápida y efectiva? Por ejemplo, si extravió su equipaje y la acción correc-
tiva que emprendió la aerolínea fue descuidada y lenta, con muy poca simpatía 
de parte del personal de la aerolínea, es probable que usted jamás volverá a volar 
en esa aerolínea. 
En el medio común en Estados Unidos, la tendencia parece ser la siguiente: 
las utilidades disminuyen, se reducen los costos y se despide al personal, lo que 
da por resultado un deterioro en el servicio y que los clientes se vayan a otra 
parte, a una compañía que comprenda que el servicio y la satisfacción del cliente 
son esenciales para el éxito. Este patrón es muy visible en la industria de las 
aerolíneas, la banca y los sectores de menudeo, pero también es común en todos 
los demás sectores. 
Cuando un cliente está disgustado, usted puede recibir una queja, junto con 
una demanda exigiendo una compensación. En otras ocasiones, los clientes le 
pueden proporcionar una retroalimentación, porque genuinamente desean que 
usted mejore su producto o su servicio. La queja de cada cliente se debe tratar 
como una piedra preciosa sin pulir: una gema que es necesario capturar, exami-
nar y pulir. Su compañía o su organización se enriquecerá más y será más sabia 
a medida que recopile y pula cada una de esas piedras preciosas de perspicacia y 
sabiduría. 
Es en extremo importante contar con un sistema que capture esas piedras 
preciosas de sabiduría y las pula. Si usted no lo hace, es posible que el cliente 
descontento o que se siente engañado no regrese jamás. Considere la siguiente 
información divulgada por la United States Office of Consumer Affairs, el 31 de 
marzo de 1986: 
El elevado costo de perder un cliente 
■ En el negocio promedio, por cada cliente que se molesta en presentar una queja, 
hay otros 26 que guardan silencio. 
■ El cliente "engañado" promedio lo comentará con 8 a 16 personas (más del 10 
por ciento lo comentan con más de 20 personas). 
■ El 91 por ciento de clientes descontentos jamás le volverán a comprar a usted 
productos o servicios. 
■ Si usted hace un esfuerzo para remediar las quejas de los clientes, de 82 a 95 por 
ciento seguirán siendo sus clientes. 
■ El costo de atraer a un cliente nuevo es 5 veces mayor que el costo de conservar 
a un antiguo cliente. 
La estadística más sorprendente es que el 91 por ciento de los clientes descon-
tentos jamás le volverán a comprar a usted bienes o servicios. El cuadro adjunto 
contiene un interesante memorándum de Kent Stockwell, de Hewlett-Packard 
Company, titulado "Un cliente perdido es un cliente perdido", que respalda esta 
La obsesión por el cliente 17 
estadística.* Observe que los clientes tienen una memoria muy amplia, recuer-
dan lo bueno y lo malo que usted hace durante largo tiempo. 
La necesidad de un sistema para manejar las 
quejas del cliente 
Todas las compañías u organizaciones reciben constantemente quejas de sus clien-
tes. La diferencia entre cada organización es la frecuencia y la intensidad de las 
quejas. Algunas organizaciones ignoran las quejas, mientras que otras, que cuen-
tan con una fuerza operativa bien informada y educada, buscan que todas las que-
jas se atiendan. Pero esto solo es insuficiente. La mejor organización debe llevar 
un registro de esas quejas, la frecuencia, la intensidad, la ubicación, etcétera. 
Para rastrear el equipaje extraviado, una aerolínea necesitaría saber en dónde, 
cuándo y con qué frecuencia se extravía el equipaje y si eso está sucediendo en 
un aeropuerto o en todos. Sólo con esos datos podrá alejarse de la posición de 
resolver el problema del equipaje extraviado sobre una base ad hoc para reparar 
o corregir todo el sistema, con el fin de eliminar ese problema. 
Por consiguiente, es vital que sus empleados lleven un registro de la mayoría 
de las quejas si no es que de todas. Esto debe ir seguido de la resolución de las 
quejas y la eliminación de la causa de dichas quejas. 
Un cliente perdido es un cliente perdido 
Llamé por teléfono a un cliente de calculadoras HP en Los Ángeles, para hacerle algunas 
preguntas de nuestra encuesta, como seguimiento de nuestra reciente encuesta de satisfacción 
del cliente. Esta persona es un ingeniero civil muy ocupado, que está al frente de su propia 
compañía de consultoría. Cada vez que llamaba, me pedían que volviera a llamar a una hora 
específica. La tercera vez que llamé, indiqué que esperaría y al fin me comunicaron. 
Después de hacer las preguntas durante 10 minutos, le hice la pregunta final. "¿Hay algo 
que quisiera decir acerca de los productos de las calculadoras HP y del servicio?" El cliente 
respondió, "No, sus calculadoras son excelentes, pero sus computadoras tienen un problema". 
Siguió hablando durante otros10 minutos (a pesar de ser una persona tan ocupada) acerca 
de sus experiencias negativas con una computadora de escritorio HP que había comprado 
hacía 12 años. Se habían demorado mucho en entregarle la computadora, sin darle ninguna 
explicación. Y no logró obtener la ayuda de la oficina de ventas en lo concerniente a algunos 
cables que faltaban y a ciertas preguntas que tenía acerca de los manuales y del sistema. Al fin 
llamó a la fábrica en Loveland, en donde obtuvo ayuda y lo enteraron de que podía hacer 
arreglos para unas clases de capacitación a través de la oficina de ventas. 
Hoy día, 12 años después, todavía recuerda la historia con todos sus detalles; lo que es más 
importante, este usuario de computadoras técnicas tiene un equipo ABC, no HP. Debido a 
algunos problemas menores con el producto y a algunos problemas importantes con el servi-
cio, este antiguo cliente de HP no ha recurrido a HP para que solucione sus necesidades de 
computadoras técnicas durante más de 12 años. 
* Impreso con autorización de Kent Stockwell, Gerente de Calidad, Hewlett-Packard. Nota: se ha 
cambiado el nombre de la compañía competidora. 
18 Capítulo dos 
Sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 
La figura 2.1 muestra un diagrama de flujo de un sistema de quejas del cliente y 
de retroalimentación. El diagrama de flujo es sencillo y se explica por sí solo. Los 
puntos clave son los siguientes: 
Se recopilan las quejas de todas las fuentes. Las quejas por carta, por telé-
fono, durante las juntas y los comentarios verbales se recopilan en forma 
rutinaria. 
Recopilación de datos mediante una forma de quejas del cliente y de 
retroalimenación. La recopilación y la transmisión de datos en la entidad 
local se hace mediante una forma de quejas del cliente y retroalimentación 
(QCyR) (véase la figura 2.2). Esta misma forma se le puede enviar al coordi-
nador central, quien utilizará una petición formal para una petición de acción 
correctiva (PAC) (véase la figura 2.3). Más adelante trataremos más este tema. 
Resolución rápida. La queja se resuelve con la mayor rapidez posible y 
alguien se pone en contacto con el cliente y se lo informa. 
Todos los clientes obtienen una respuesta. Puede ser una nota de agradeci-
miento o una solución para una queja. 
Los problemas se resuelven localmente. En el caso de un problema genera-
do localmente (es decir, generado en la ubicación que recibió la queja), el 
problema se resuelve localmente. 
La organización resuelve los problemas. En el caso de un problema que 
esté fuera del control de la entidad local (es decir, que se ha generado en 
cualquiera otra parte en la compañía), la información se envía a un coordina-
dor o un analista central. Este coordinador hará un análisis adicional del pro-
blema y propondrá una solución para el encargado del proceso en la organi-
zación. 
Resolución de problemas sistemáticos. Sobre una base regular, los datos se 
analizan y los problemas sistemáticos se identifican, se resuelven y se elimi-
nan. El no hacerlo puede tener un impacto en las compras futuras de los clien-
tes actuales y potenciales. Eso puede dar por resultado negocios perdidos y 
una reducción en la participación del mercado. Una vez más, aquí usted pue-
de utilizar la forma PAC. 
Identificar y supervisar las medidas del desempeño. Revisar con regulari-
dad las medidas del desempeño tales como el número de quejas cada mes, el 
tiempo que se lleve la resolución de las quejas, los diagramas de quejas de 
Pareto, etcétera. Si se lleva un registro apropiado de todos estos aspectos y se 
establecen objetivos apropiados, eso ayudará a proporcionar un control apro-
piado del sistema y ofrecerá un indicio de su salud. Los objetivos se deben 
establecer sólo después de que hay disponibles datos suficientes sobre la con-
dición actual. Por ejemplo, si se requiere un promedio de 20 días para resol-
ver las quejas, se puede establecer un objetivo de 10 días y ese objetivo se 
puede reducir gradualmente a lo largo de los meses y los años. Otro ejemplo 
de un objetivo apropiado sería la eliminación de la reducción gradual de cier- 
 
tas categorías en el diagrama de quejas de Pareto. Más adelante en esta sec-
ción, analizaremos este punto con más detalle. 
Registro de datos de las quejas del cliente. Los datos del cliente se pueden 
registrar en un papel, en una forma como la de quejas del cliente y retroalimen-
tación, o bien se pueden alimentar a una forma en la computadora. No será fácil 
registrar el problema en una hoja de papel o en la base de datos de una computa-
dora. Un representante o un gerente de ventas muy ocupados tal vez sólo podrán 
transmitir por teléfono la queja del cliente. Un empleado de mostrador muy ocu-
pado tal vez puede resolver el problema de inmediato, pero quizá sólo dispone 
 
La obsesión por el cliente 19 
 
de tiempo para escribir unas cuantas palabras. Otros empleados muy analíticos 
tal vez insistirán en escribir una detallada historia de lo que sucedió. 
Por consiguiente, se necesita un sistema flexible, uno que proporcione formas 
fáciles de recopilar la información. Por ejemplo, los datos se pueden recibir por 
teléfono en un buzón de voz central; se pueden enviar directamente a un especia- 
 
20 Capítulo dos 
Figura 2.2 Forma típica para registrar las quejas de los clientes.
La obsesión por el cliente 21 
lista en quejas, a través de un sistema de correo electrónico; o se pueden anotar en 
la forma que se muestra en la figura 2.2. A medida que el sistema madura y 
adquiere credibilidad, el registro de datos será más fácil, pero los empleados 
siempre apreciarán la posibilidad de tener varias opciones. 
Recopilación de datos a través del teléfono en un buzón de voz. Si usted 
decide experimentar con un buzón de voz por teléfono, les puede proporcionar 
una tarjeta de recordatorio a todos sus empleados. Esta tarjetita se puede utilizar 
durante las discusiones con los clientes y para transmitir el problema por teléfo-
no al buzón de voz de quejas del cliente. En la tabla 2.1 se proporciona un ejem-
plo de una tarjeta de recordatorio. 
Peticiones de acción correctiva (PAC). Un problema se puede resolver local-
mente, dependiendo de la situación o del tipo de queja. Pero cuando se está 
resolviendo un problema de clase o a nivel de toda la compañía, se le enviará a 
un coordinador central para un análisis adicional. En esos casos, será necesario 
asegurarse de que el problema se resuelva y se elimine en toda la organización. 
Si este proceso se lleva a cabo en la forma apropiada, el problema jamás deberá 
volver a ocurrir en la organización. Una forma de proponer una solución para 
toda la compañía es enviarle el problema, por medio de una forma PAC, al res-
ponsable del proceso o del problema. Esto, igual que la forma de QCyR, se 
puede transmitir en forma electrónica. Pero inicialmente, usted debe intentarlo 
con un sistema manual. 
En la figura 2.3 se muestra un ejemplo hipotético de una forma PAC. Una vez 
que se ha llenado esta forma, se le enviará al responsable del proceso dentro de 
la organización. Este ejemplo se basa en un problema real que tuvo un fabricante 
automotriz. Por desgracia, a ese fabricante le llevó cerca de 4 años corregir el 
problema. Ése es aproximadamente el ciclo de vida del producto en el caso de 
algunos automóviles y posiblemente más que el tiempo promedio de desarrollo 
Tabla 2.1 Tarjeta de recordatorio para el sistema de quejas del cliente 
y de retroalimentación 
Tarjeta de recordatorio para el correo de voz 
Número de teléfono del buzón de voz: XXX-YYYY 
Favor de tener disponible la siguiente información: Su nombre, 
departamento y número de teléfono Nombre del cliente, título, 
dirección y número de teléfono Palabras reales del cliente al 
describir el problema Qué es lo que quiere el cliente Cualquier 
información adicional acerca del problema 
Número de modelo/producto, número de serie, número de orden de venta o servicio afectado 
Acción ya emprendidaAyuda específica que se necesita, de quién, cuándo o cómo 
Cualesquiera otros comentarios 
 
de un nuevo automóvil en Toyota Motor Company. Obviamente, el fabricante 
que citamos no tenía un buen sistema para manejar las quejas del cliente. 
Promoción y facilitación del sistema 
Actividad de promoción. Un sistema de quejas del cliente y de retroalimenta-
ción requerirá un cuidado y una promoción constantes, en especial durante los 
 
22 Capítulo dos 
Figura 2.3 Forma ya terminada de una petición de acción correctiva.
La obsesión por el cliente 23 
primeros años después de su establecimiento. He aquí una lista de los métodos 
para explicar el sistema y sus beneficios: 
Promoción durante la capacitación de los nuevos empleados. Por lo co-
mún, los nuevos empleados son más receptivos a un sistema de este tipo. Se 
debe solicitar su participación. 
Promoción durante las juntas departamentales mensuales. Es necesario ha-
cerlo sobre una base muy regular y reducirla, pero no eliminarla, a medida 
que se acepta el sistema. Durante esas sesiones, aliente a los participantes, 
estudie los problemas y narre historias de éxito de quejas de los clientes que 
se han resuelto. 
Alentar a los gerentes para que utilicen el sistema. Los gerentes deben uti-
lizar el sistema y convertirse en modelos de sus empleados. Su papel es deci-
sivo, ya que pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio. Por ejemplo, el 
gerente general de un hotel puede hablar con los huéspedes del hotel y com-
prender sus quejas o sus felicitaciones; o el gerente general de una corpora-
ción grande puede llamar a varios clientes y averiguar cómo se está desempe-
ñando el nuevo sistema en la ubicación del cliente. Los datos obtenidos se 
pueden alimentar al sistema de quejas del cliente y de retroalimentación. 
Facilitación del proceso. Los gerentes de calidad deben ayudar a administrar 
todo el proceso. Las actividades específicas para los gerentes de calidad y su 
personal incluyen las siguientes: 
Promover el empleo del sistema. Esto se analizó anteriormente. 
A nivel de la organización. El presidente o director de calidad de la organi-
zación puede supervisar todo el sistema y también proporcionar un coordina-
dor central (véase el diagrama de flujo en la figura 2.1). 
En cada entidad dentro de la organización. El gerente de calidad de la enti-
dad puede administrar el sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 
y ayudar a resolver los problemas y aspectos generados localmente (véase la 
figura 2.1). Las actividades requeridas incluyen: 
■ Registrar todas las quejas y supervisar su condición progresiva. 
■ Analizar la causa de la queja: por qué ocurrió y cómo evitar su recurrencia 
en el futuro. 
■ Asegurar el envío apropiado de las quejas del cliente al responsable del 
proceso o del problema. 
■ Solicitar un seguimiento si un empleado, un gerente o una entidad son 
negligentes. 
■ Agradecer el recibo de la queja y especificarle la acción correctiva em- 
prendida al individuo que la reportó. 
■ Hacer una lista de todas las quejas y acciones correctivas emprendidas, 
como parte de un reporte de calidad mensual. Documentar el diagrama de 
quejas de Pareto. 
24 Capítulo dos 
■ Revisar las quejas, en especial las quejas pendientes, durante la junta regu 
lar del comité directivo de TQC. Referirse al diagrama de flujo y al análisis 
proporcionado en el sistema de aseguramiento de la calidad en el capítulo 
5, "Administración diaria del proceso". 
■ Enviar la queja a la gerencia sénior si la acción correctiva o el progreso se 
consideran inaceptables. Recomendar una acción apropiada. 
■ Cuando sea necesario, asegurarse de que se informe a los clientes acerca 
del progreso de su queja. 
Extensión del sistema a los clientes. El sistema de quejas del cliente y de 
retroalimentación se puede extender hasta los clientes externos, pero sólo des-
pués de que esté funcionando bien dentro de la compañía. 
Los clientes pueden llamar a un número telefónico de urgencia. Ese número 
no debe ser el de un buzón telefónico con voz grabada, sino uno atendido por un 
ser humano. El departamento de calidad puede controlar este servicio. Inicial-
mente, el servicio se les puede proporcionar a los clientes preferidos; más ade-
lante, se les podrá proporcionar a todos los clientes. 
Los beneficios de extender el sistema hasta los clientes incluyen los siguientes: 
■ Servirá como una red de seguridad para atrapar las quejas de los clientes que 
el sistema normal maneja en forma deficiente. 
■ Convencerá a los clientes de que usted tiene interés en ellos. 
■ Le proporcionará a usted una ventaja competitiva. 
Incluso la mejor compañía se beneficiará si lo hace; y sabemos de varias com-
pañías que lo han hecho con mucho éxito. Por ejemplo, en Estados Unidos, 
Marriot Corporation y American Express han instalado líneas telefónicas de 
urgencia para recibir las quejas de los clientes. En Gran Bretaña, British Airways 
ha instalado casetas de video en el Aeropuerto Heathrow de Londres para reci-
bir las quejas de los clientes, una forma muy innovadora de recopilar los co-
mentarios "urgentes" de los clientes, inmediatamente después del viaje. Y sin 
embargo, hasta donde sabemos, nadie ha imitado a British Airways. 
Cuando el sistema se extiende a los clientes, se debe alentar a los empleados 
para que se esfuercen al máximo en ayudar a los clientes. Una forma de hacerlo 
es delegar en los empleados la autoridad en lo que concierne a tomar decisiones 
que cuestan, por ejemplo, de 10 a 100 dólares, o permitir el reemplazo de pro-
ductos en el caso de los clientes descontentos. El impacto de una decisión así 
puede ser de lo más excitante para los clientes y los empleados. El resultado 
puede ser un salto cuantitativo en la satisfacción del cliente. Le sugerimos que 
lo intente, una vez que el sistema de quejas del cliente y su manejo estén 
funcionando bien. 
Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 
¿Las quejas ocurren siempre? La respuesta es Sí. Los seres humanos no somos 
perfectos, nuestros conocimiento son incompletos. Por consiguiente, habrá erro- 
 
La obsesión por el cliente 25 
 
res y habrá quejas. Pero debemos manejar las quejas haciendo lo siguiente: do-
cumentar, resolver, controlar, reducir al mínimo la recurrencia y reducir la inten-
sidad de las quejas. Esto dará por resultado un cambio en las tendencias de las 
quejas. 
Tendencias de las quejas en una compañía de diseño, manufactura y ventas. 
Consideremos una compañía de diseño, manufactura y ventas, grande o pequeña. 
Cuando empieza a registrar las quejas, encontrará que la mayoría de los problemas 
se relacionan con el área de la relación entre la compañía y el cliente. Estos as-
pectos de las relaciones son aquellos que involucran a los empleados y al cliente: 
aspectos tales como problemas administrativos, empleados descorteses o descui-
dados, problemas de apariencia (productos sucios o dañados), un pésimo servicio 
después de la venta y problemas de entrega A medida que se eliminan esos 
 
¿Qué puede esperar usted si inicia un sistema de quejas?
Las varias categorías de quejas que usted puede esperar en una organización de diseño, manu-
factura y ventas, se analizan en la siguiente sección. Aquí proporcionamos una lista al azar de 
quejas de las industrias automotriz, de computadoras y de instrumentos. Varían desde conside-
radas hasta divertidas. Todas representan problemas que requieren una solución; y todas se 
han resuelto. 
■ Su índice de fallas es de 150 partes por un millón (o sea el 0.015 por ciento. ¡Necesita 
mejorarlo! (Comentario: imagínese la respuesta si el índice de fallas fuera tan alto como en 
la queja siguiente. Esto es un buen ejemplo de un cliente y un proveedor que trabajan para 
lograr cero defectos). 
■ ¡Alrededor del 15 por ciento de sus productos son defectuosos cuando los recibimos! 
■ ¡Sus partes y su servicio son muy costosos y el servicio es lento! Por consiguiente,recurro 
a otra empresa en busca de apoyo. 
■ Usted me vendió un automóvil con los limpiaparabrisas instalados en forma incorrecta y el 
distribuidor dice que es un defecto de fabricación. Pues bien, siempre que llueve, no puedo 
ver con claridad. (Comentario: este tema se analizó en otra parte, en la sección sobre peti- 
ciones de una acción correctiva). 
■ El instrumento llegó con el tubo de vidrio roto. Esto ya ha sucedido antes. Favor de reem- 
plazarlo o repararlo. 
■ ¿Por qué se molestan en enviar una nueva encuesta? ¡Jamás hicieron nada para ayudarme 
desde la última encuesta! (Comentario: garrapateado en la parte de atrás de una forma de 
encuesta devuelta en blanco). 
■ Ustedes prometieron una fecha de entrega de xxx. Ahora dicen que no pueden cumplirla. 
¡Quiero que sepan que si no lo hacen, jamás les volveré a comprar nada! 
■ ¡La factura es ilegible! No les pagaré nada hasta que no me envíen una factura bien hecha. 
■ ¡Utilizar las señales direccionales de mi automóvil es como tratar de romper una pata de 
pollo! 
■ ¡Les devuelvo su producto! (Comentario: garrapateado en la parte de atrás de una forma de 
encuesta devuelta en blanco). 
■ Ustedes me enviaron un producto y yo jamás les hice ningún pedido. ¡No pienso abrir la 
caja! 
26 Capítulo dos 
aspectos de la relación, los aspectos del producto (o del servicio) se convierten en 
algo de importancia primordial. Además, pueden aparecer nuevas categorías de 
quejas a medida que cambian las estrategias de negocios de la compañía. 
Veamos la figura 2.4. Se ha elaborado basándose en los datos recopilados 
después de establecer un sistema de quejas del cliente y retroalimentación en 
una operación de una importante compañía multinacional de manufactura y ven-
tas en un país. 
En las etapas iniciales, abundaban los problemas en el área de relaciones, 
como entrega del producto (entrega demorada, artículos dañados, etcétera) y los 
problemas de apoyo del producto (apoyo después de la venta, calidad de las 
reparaciones, costos, etcétera). Pero a medida que incrementaba la conciencia 
de estos problemas, se eliminaron gradualmente las causas. Con el tiempo, el 
problema primordial del cliente se convirtió en uno de diseño del producto. 
Como se muestra en la figura 2.4, después de varios años, aumentó el porcen-
taje de aspectos del diseño del producto. Por lo común, el número de problemas 
de diseño del producto también aumentará. Esto no se debe a que haya más 
problemas con el diseño, sino a que la compañía ahora es más sofisticada, el 
análisis apropiado, la capacitación y los nuevos métodos han eliminado los pro-
blemas de la relación, al mismo tiempo que permiten la detección y la compren-
sión de los problemas de diseño del producto a los que se enfrenta el cliente. 
Ahora la compañía se puede enfocar en reducir los problemas de diseño por 
medio de varios instrumentos que se analizan en el capítulo 5, en "Administra-
ción diaria del proceso". 
En la figura 2.4, el segundo aspecto registrado varios años después resultó ser 
el de los problemas causados por los representantes y distribuidores de la com-
pañía, quienes venden los productos de esta compañía. Esta categoría no existía 
antes, debido a la naturaleza del negocio y a la estrategia del producto. 
Tendencias de las quejas en la industria de servicio. La misma situación ocu-
rriría en una organización de servicio, como una aerolínea o un banco. Por ejem-
plo, en una aerolínea, abundarán las quejas iniciales acerca de los aspectos de la 
 
 
Figura 2.4 Diagramas de Pareto de las tendencias en el sistema de quejas del cliente y retroalimen-
tación, en una compañía de diseño, manufactura y ventas.
La obsesión por el cliente 27 
relación. Por experiencia propia, sabemos que estos problemas de la relación 
incluyen cortesía al hablar por teléfono, servicio en el mostrador, manejo del 
equipaje y control de pasajeros en los vuelos de mucho movimiento. Más ade-
lante, a medida que se resuelven estos problemas (y así ocurre en una aerolínea 
bien administrada y madura), aumentarán las quejas acerca del diseño y la sofis-
ticación de los servicios, como calidad y variedad de las comidas, decoración 
interior, diseño de los asientos y manejo especial del equipaje en primera clase y 
clase de negocios. 
Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación 
Se cometerán errores; por consiguiente, todas las compañías u organizaciones 
recibirán quejas de los clientes. Estos problemas se deben supervisar, controlar 
y eliminar, con la ayuda de un sistema formal de quejas del cliente y de retroali-
mentación. La eliminación o reducción de muchas categorías de quejas puede 
ocurrir si se eliminan las causas sistemáticas. 
A medida que se eliminan las causas de las quejas, cambiará la tendencia de 
las quejas. Las que se refieren al diseño de productos y servicios se volverán 
evidentes y aumentarán, en especial en una compañía de diseño y manufactura. 
Encuestas de satisfacción del cliente 
El hecho de hablar con los clientes contrarresta el hábito más autodestructivo de las 
grandes corporaciones, el de hablar consigo mismas.—John Brooks, Telephone— 
The First 100 Years. 
Hay varias clases de encuestas de la satisfacción del cliente. Aquí sólo mencio-
naremos algunas: 
Encuesta posterior a la compra. Esta encuesta se lleva a cabo después de 
que el cliente ha comprado un producto. Se puede hacer por medio de una 
tarjeta de respuesta que acompaña al producto y que el cliente llena y después 
se la devuelve al fabricante o al distribuidor del producto. Esto puede propor-
cionar una abundancia de información acerca del producto, su calidad, su uso 
fácil, la calidad del manual o instructivo del producto, la facilidad de hacer 
negocios con la compañía, etcétera. 
Encuesta posterior a la instalación. Esta encuesta se hace después de que 
un producto se ha entregado e instalado en el domicilio del cliente. Se puede 
hacer por correo o de preferencia, por teléfono. Esto es en el caso de un 
producto sofisticado que requiere que el fabricante o el distribuidor lo insta-
len. Algunos aspectos que se pueden verificar en la encuesta son compromi-
sos de entrega, cortesía del personal, rapidez de la instalación y calidad de la 
solución. 
Encuesta de la satisfacción del cliente. Esta encuesta mide el nivel de satis-
facción del cliente con los productos y servicios de una compañía. Hay nume-
rosas compañías especializadas en hacer encuestas como terceras partes. Por 
ejemplo, en Estados Unidos, Datapro hace encuestas de la satisfacción del 
28 Capítulo dos 
cliente para compañías de computadoras y John D. Powers hace lo mismo 
para la industria automotriz. Además de estas encuestas por terceros, que son 
muy útiles en el análisis competitivo, usted requiere una encuesta que mida la 
satisfacción del cliente con su compañía. Muchas grandes corporaciones, como 
Hewlett-Packard, Florida Power & Light y Xerox, realizan esas encuestas en 
Estados Unidos. Hablaremos brevemente de este tipo de encuesta. 
Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente 
Una encuesta así debe medir la satisfacción del cliente con los varios atributos 
de sus productos y servicios. Por ejemplo, si su organización es de diseño, ma-
nufactura y ventas, usted mediría la satisfacción en áreas tales como: 
■ Programas de mercadotecnia 
■ Interacción de la fuerza de ventas con los clientes 
■ Servicios administrativos (crédito, facturación, etcétera) 
■ Entrega e instalación del producto 
■ Educación y capacitación sobre el producto 
■ Documentación e información sobre el producto 
■ Servicio y apoyo posteriores a la venta 
■ Calidad del producto 
■ Efectividad y valor de la solución proporcionada 
■ Costo total de la propiedad (desde la compra hasta su utilización) 
■ Facilidad de hacer negocios con la compañía 
Cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas. Por ejemplo, las 
interacciones de la fuerza de ventas con los clientes incluirían las siguientes: