El Diagnóstico Logístico - J Anaya Tejero - Juan Pérez

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Las mejoras derivadas de un diagnóstico logístico han permitido una importante reducción de costes en las principales empresas 
de consumo con unas ventajas competitivas, desde el punto de vista 
económico, de imagen de empresa y servicio comercial. 
Esta publicación está fundamentalmente orientada a todas aque-
llas personas que en su condición de asesores o responsables del 
área de logística de una empresa, deseen conocer una metodología 
práctica a seguir para el análisis y diagnóstico de tos procesos logísti-
cos que deben ser objeto de mejora para conseguir ventajas competi-
tivas en la empresa y/o reducción de costes. 
El libro pretende ser algo más que un manual de consulta, por lo 
cual está dotado de una serie de ejemplos y formularios para petición 
de datos, que permiten at consultor de una forma rápida obtener todo 
el material informativo necesario para enjuiciar et problema objeto de 
estudio. 
El objetivo de esta publicación, es trasmitir ta experiencia profesio-
nal vivida durante más de treinta años por el autor como consultor de 
empresas en el área del análisis, diagnóstico y desarrollo de proyectos 
logísticos. 
Julio Juan Anaya Tejero 
El diagnóstico 
logístico 
Una metodología para promover 
mejoras competitivas 
Julio Juan Anaya Tejero 
Cuenta con una amplia experiencia profesional de más de 
treinta años en el campo de la organización y la consulto-
ría, fue director adjunto de Coordinación Industrial en el 
Grupo Philips en España, y posteriormente director de 
proyectos en Marco Ibérica de Distribución, S.A. así como 
director del área de consultoría logística de Teciman lnter-
national S.L. 
Completó su formación académica de Ciencias Empresa-
riales, con diferentes estudios tanto en España como en 
el extranjero, entre los que caben destacar, las diploma-
turas en Organización Industrial de la E.O.I de Madrid, 
Systems and Procedures, (HOLANDA) así como el de la 
Asociación A.P.I.C.S (USA), «Certified in Production and 
lnventory Management». 
Amplia experiencia docente, habiendo colaborado en 
temas de formación, con el Centro Español de Logística 
(CEL), el Instituto Vasco de Logística y el Instituto Arago-
nés de Logística, así como en diferentes Instituciones y 
Universidades españolas. 
Profesor de Logística de ESIC desde hace más de 15 años, 
habiendo intervenido en diferentes foros y seminarios 
tanto nacionales como internacionales. 
Es autor de diferentes libros de logística. 
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ru\ o.n '1\:cc 
El diagnóstico logístico 
Una metodología para promover 
mejoras competitivas 
Madrid 2014 
Julio Juan Anaya Tejero 
El diagnóstico logístico 
Una metodología para promover 
mejoras competitivas 
DESIC 
BUSINESS&MARKETINGSCHOOl 
J. • Edición: Enero 2014 
© ESIC EDITORIAL 
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) 
Tel. 91 452 41 00- Fax 91 352 85 34 
www.esic.es 
© Julio Juan Anaya Tejero 
ISBN: 978-84-7356-977-4 
Depósito Legal: M- 154-2014 
Portada: Gerardo Domínguez 
Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta 
Doña Mencía, 39 
28011 Madrid 
Imprime: Gráficas Dehon 
La Morera, 23-25 
28850 Torrejón de Ardoz (Madrid) 
Impreso en Espaí"ía 
Queda prohibida toda reproducción de la obra o prutes de la misma por cualquier 
medio sin la preceptiva autorización previa. 
Índice 
(ARTA AL LECTOR . . . . . . • . . • . . • . • . . • • • • • • • • • • • . . . • . • • • • • . . • • • • • • • • • • • . . • • . . • 11 
Capítulo 1. Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 
1. La actividad logística de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 
2. Crecimiento, recesión y cris is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 
2.1. Factores que generan la crisis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 
3. Qué es un diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 
4· justificación del diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 
Capítulo 2. Focalización del análisis .. . .. . ...... . . ...... . . ... . ... . .... . .. . 
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis ..... . ........... . . . ... . ... .. . 
2 . Identificación de la «dinámica operativa» ...... . .... . ......... . ...... ... . 
2.1. Segmentación del producto . . . . . .......... . .. .. .......... .. . . .. . . . . 
2.2. Segmentación del mercado ....... .. . . .. . . . .. .. ...... ... ... .. . .. . . 
2.3. Infraestructura logística empleada .... .... . . . . .. .. .. ........... . .. . 
3· Identificación de transacciones logísticas ........ ... .. .... . . . . . . .... . . . . . 
3.1. lQué es una transacción logística? . ... . . . ... .. . .... . . . . . . . . . .. . ... . 
3.2. Tipificación de transacciones ........ ... ... . . . ..... . ... . ... ...... . 
Capítulo 3. Técnicas empleadas para el análisis logístico ......... .. . .... .. . . 
1. Introducción .. ..... . ... .... .. . .. . ... . ......... . .. ..... . . . ......... . 
2. Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones . ....... . 
3. Técnicas empleadas para el diagrama de procesos . ..... . ..... . .... ..... . . 
27 
29 
29 
31 
33 
34 
38 
38 
39 
43 
44 
44 
47 
8 El diagnóstico logístico 
4. Organigramas jerárquicos y funcionales ........... . ..... . ....... . ...... . 
5· Cuadros de análisis decisional ....................... . ......... . .. . .. . 
6. Diagramas de causa-efecto .......... . ....... . .. . .. . .. . .... .. ........ . 
7. Diagramas de flujos de productos ........ . .................... . .... . .. . 
8. Análisis A,B,C de productos ..... . . .. . .. .. . . . .......... . . .... . ........ . 
9· Análisis de popularidad de los artículos ... . ................... . ..... . .. . 
52 
54 
s6 
57 
s8 
62 
Capítu lo 4. Dinámica del análisis logístico . . .............. . .... . ....... .. . . 6s 
67 
68 
69 
70 
71 
72 
77 
1. Introducción . .. .. ..... . . . .. .... .. . . . .. . . .. ..... . . ... . ..... . .. . .... . 
2. Estrategia básica ... . . . .... . . .. . .. . ..................... . ...... . . . . . 
3. Visita a las instalaciones de la empresa . .. . .. . . .. . .......... . . ..... . . . . . 
4· Preparación de formularios para la toma de datos ............. . .. . . . . . . . . . 
4.1. Características generales de la empresa .... . .. . ................ . ... . 
4.2. Organización y estructura ... .. ........................ . .. . ..... . . 
s. La toma y validación de datos ........ . . . ........ . . . ... . . . ............ . 
Capítulo s. El servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 
1. Política de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 
1.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 
1.2. Ciclo de respuesta al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas . . . . . . . . . 89 
1-4. Calidad en las entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
2. Estrategia de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
Capítulo 6. El análisis de los stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 
1. Conceptos previos para el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 
2. La recogida de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 
2.1. Cuantificación y valoración de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 
2.2. Diferenciaciónentre artícu los activos y pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 
2.3. Análisis A,B,C de artículos activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 
2-4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos activos . . . . . . . . . . . . . 102 
2.5 . Tabulación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 
3· Interpretación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 
4· Análisis de la estacionalidad del stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 
5· Análisis de los stocks industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 
Capítulo 7· Sistemas operativos de gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 
2. Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 
[ndice 9 
3· El proceso de entradas en almacenes ........... . ... . .................. . 117 
4· Tratamiento de pedidos de clientes ............. . .. . ....... . .......... . 117 
5· Proceso de salidas en almacén .. .... . .. . .... . ... . . . .................. . 118 
Capítulo 8. Análisis de los flujos de productos ......... . ... ... . . . . ........ . 121 
1. Objetivo del análisis de flujos . .. ....... . . . .. . ..... . ..... . ............ . 123 
2. Aspectos básicos a considerar ......... . ..... .. . . ......... ... .... . . . . . 124 
3· Cómo confeccionar un flujograma ....... ... . .. .......... . ... . ......... . 128 
4· Análisis dellead-time acumulado ... .. . ...... . . . . . ...... . .. .. .. . .. . . . . . 138 
5· Conclusiones generales . .. . ........ . ... . .. . .... . .................... . 143 
Capítulo 9· Almacenaje y distribución física ... . .. .. ............ . .... . ..... . 145 
1. Introducción . .. . ........................ . . . .................. .. ... . 147 
2. Análisis de la organización y la capacidad .. .. . ... . .............. . .... . . . 149 
2.1. Capacidad instalada ............ . . . .. . . . .. . . . .... . ........ . .... . 151 
2 . 2. Grado de ocupación de la capacidad . .. . . ........ . .. . ............. . 152 
3. Costes de almacenaje ...................... . .... . ......... . ... . .... . 155 
4· Capacidad operativa . . ......... . ...... . .......... . ... . ............. . 158 
s. Análisis del transporte ...................... . .. .. . . . .. . ...... . .... . . . 163 
6. Análisis de actividad de almacenes ..... . . . . . ...... . . . . ................ . 166 
Capítulo 10. La elaboración del diagnóstico ........... .. . . .. . ............. . 169 
1. Cómo confeccionar el informe . .. . .... .. ..... . .... . .. .. .. . ....... . .... . 171 
2. Preparación del informe . . ...................... . . . . . .. ... . ... . ..... . 172 
ANExo 1: Formularios para la recogida de datos ......... . ... . . . .......... . .. . 177 
ANEXO 2: Ejemplo de diagnóstico logístico . . ..................... . .. ... .. . . . 203 
ANEXO 3: Glosario de termino logía logística empleáda . . ....... . ... . . . . .. . · . . . . 221 
Carta al lector 
Cuando en el año 96 me propuse escribir mi primer libro de logística, el cual se publicó en el 98 con el título de «Gestión Operativa de la Empresa», tenía como 
principal preocupación transmitir unas ideas sobre los conceptos básicos en que se 
sedimentaba la gestión logística en la empresa, poniendo especial énfasis en los prin-
cipios, filosofía y sistemas sobre los que se apoyan los procesos operativos logísticC's; 
en otras palabras, conseguir transmitir un máximo de conceptos con un mínimo de 
fórmulas y procedimientos. 
Creo sinceramente que conseguí con creces cubrir mi objetivo, y que posiblemente 
el éxito de la mencionada publicación (actualmente en la 4." edición, quince años más 
tarde), junto con otras publicaciones que he realizado relacionadas con el tema de la 
logística empresarial, radica precisamente en ese empeño de poner más énfasis en los 
principios y filosofías que en las diferentes técnicas aplicables. 
Sin embargo, hoy en día, desde la perspectiva histórica que me confieren más de 
treinta años dedicados a la consultoría empresarial, me doy cuenta de que lo más 
importante de mi know-how no es el dominio de la técnica logística en sí, sino la expe-
riencia de cómo diagnosticar y puntualizar los problemas que tiene que resolver una 
empresa para mejorar su productividad global, imagen, calidad y servicio requeridos 
por sus clientes. 
En el año 2005 publicarnos un libro titulado «Innovación y mejora de los procesos 
logísticos», que, como su título indica, estaba orientado básicamente al análisis e implan-
tación de mejoras en .los sistemas logísticos en general de una empresa; naturalmente sin 
olvidar el tema de cómo efectuar un diagnóstico previo para efectuar la mejora. 
Mi intención con la presente obra es ampliar y pormenorizar específicamente los 
conceptos y metodología a seguir para efectuar un DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO en 
12 El diagnóst ico logístico 
todo lo relativo a la función de distribución comercial, o sea, básicamente aprovisio-
namiento, almacenaje y distiibución física de productos (se excluye por lo tanto el sec-
tor industrial, que tiene una problemática muy diferenciada), evaluando la situación 
existente en la empresa analizada e indicando aquellos aspectos susceptibles de mejora 
para poder así establecer un plan priorizado de innovación en los procesos logísticos 
de la misma. 
Hago hincapié en que el presente libro está exclusivamente orientado a la meto-
dología a seguir para el análisis y diagnóstico de las actividades en el sector de dis-
tribución de las empresas, · 
La presente publicación pretende ser algo más que un libro didáctico sobre la mate-
ria tratada. Mi intención es que el libro sea más bien un manual de procedimiento o un 
libro de consulta y no un puro enfoque teórico del problema, de tal forma que el pro-
fesional pueda, de una f01ma rápida y con el menor esfuerzo posible, encontrar el 
procedimiento a seguir para analizar y enfocar rápidamente cualquier problema que 
tenga que afrontar en su vida profesional relacionado con el área de la logística de dis-
tribución. 
El libro se ha ilustrado con ejemplos prácticos, modelos de cuestionarios para la 
toma de datos y ejemplos de cómo confeccionar un diagnóstico logístico. 
Para una mejor comprensión del texto se adjunta un glosatio de términos para escla-
recer el significado de algunas palabras excesivamente técnicas y propias de la jerga 
logística, así como una amplia representación de gráficos y esquemas debidamente 
adaptados al presente texto, gran parte de los cuales han sido tomados de publicacio-
nes anteriores realizadas con la Editotial ESIC, tales como la citada «Innovación y 
mejora de procesos logísticos». 
Por último, señalar que la presente publicación está orientada básicamente a las 
PYMES que trabajan dentro del sector de distribución comercial. 
JULIO JUAN ANAYA TEJERO 
Capítulo 1 
Conceptos generales 
1. La actividad logística de la empresa. 
2. Crecimiento, recesión y crisis. 
2.1. Factores que generan la crisis empresarial. 
3. Qué es un diagnóstico logístico. 
4· Justificación del diagnóstico logístico. 
1. La actividad logística de la empresa 
Recordemos que la logística integral se refiere a todas los procesos relacionados 
con el control del flujo de materiales y productos desde su fuente de abastecimiento 
hasta su distribución física al punto de venta, de acuerdo con unos condicionantes de 
servicio y coste. 
Conviene matizar que cuando hablamos de la actividad logística, nos referimos a 
la llamada cadena logística interna, o sea, aquella infraestructura empresarial que 
actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta,teniendo 
como característica ptincipal el que todos los elementos que intervienen en la misma 
(fábricas, almacenes centrales, almacenes regionales, plataformas de distribución y 
flota de transporte) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación. En defi-
nitiva, se trata de una o varias empresas que pertenecen al mismo holding empresarial. 
Por el contrario, cuando nos referimos a la cadena logística externa, aludimos a 
la interrelación existente entre diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almace-
nes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen relaciones 
comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado, sin que 
necesariamente estén vinculados e integrados dentro de un mismo holding de empre-
sas. En el gráfico siguiente se puede observar la complejidad de la cadena logística 
externa. 
16 
Proveedores 
materias primas 
Producto X 
FIGURA 1.1 
CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA 
Fábricas de 
componentes 
Producto X 
Almacenes de 
componentes 
Producto X 
Fábrica Operadores 
producto X logísticos 
Almacenes 
mayoristas 
El diagnóstico logístico 
Almacenes de 
minoristas 
En cuanto al diagnóstico logístico, en lo que se refiere al presente texto, nos limi-
tamos a la cadena logística interna, tal y como hemos mencionado anteriormente, y 
cuya expresión gráfica se podría ilustrar de la siguiente forma (Fig. 1.2). 
FIGURA 1.2 
CADENA LOG(STICA INTERNA 
+-- Flujo de información ---e 
0:: 
g ALMACÉN 
tlj • MATERIALES 
¡:; 
0:: 
Q. 
En el gráfico anterior se puede observar que, mientras el flujo de producto va desde 
la fuente de aprovisionamiento (fábrica o proveedor) hasta el mercado, el flujo de 
información necesaria para que se produzcan estos movimientos va en sentido contra-
Conceptos generales 17 
río, o sea, desde el mercado (clientes) hasta la fuente de aprov isionamiento (provee-
dores o fábrica). También conviene recordar que el flujo de información es el «motor» 
que genera movimiento al tlujo de producto, que podríamos dividir en dos grandes 
grupos: 
a) Información para generar stocks. 
b) Información para di sponer del stocks. 
Tal y como se representa gráficamente en las ilustraciones siguientes (Fig. 1.3 y 
Fig. 1.4). 
FIGURA 1.3 
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK 
-·-·-·-·-·-·-· - ·- ·- ·-·-.-·-· -·-.-. 
' 
1 PREVISIÓN VENTAS 
1 
± 
1 STOCK NORMATIVO 1 
..... 
1 PLAN DE PRODUCCIÓN 1 
± 
C:----------------- ~ PEDIDOS DE CLIENTES 1 
• 1 PROGRAMA DE FABRICACIÓN 
~----~1 ~~----~ 
1 
p •---1 PEDIDOS A PROVEEDORES 1 1 ÓRDENES DE FABRICACIÓN 1 
' ··-·-·-·-· -· -· -·-·-·-·-·-·-·-·-·-·¡ 
1 APROVISIONAMIENTO 1 FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1 
FLUJO DE 
INFORMACIÓN 
PARA 
GENERAR 
STOCK 
DISTRIBUCIÓN 
Flujo de productos 
1 
18 El diagnóstico logístico 
FIGURA 1.4 
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER DEL STOCK 
• CONTROL CRÉDITOS 
1 CAPTACIÓN DE PEDIDOS 1 
• DISPONIBILIDAD STOCKS 
• PEDIDOS PENDIENTES 
• PRIORIDADES 1 ACEPTACIÓN DE PEDIDOS 1 
DOCUMENTOS PARA ALMACÉN 1 
~----~1 ~~----~ 
1 1 
---------------·-----·---------·-· 
FLUJO DE 
INFORMACIÓN 
PARA 
DISPONER 
STOCK 
¡ 
r DOC. PREPARACIÓN PEDIDOS l 1 DOC. PREPARACIÓN EXPEDICIONES l 
1 APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1 DISTRIBUCIÓN 
Flujo de productos 
Nonnalmente ambos flujos de infonnación suelen estar integrados en un solo paquete 
informático cuyos procesos están debidamente conectados y sobre todo actúan sobre 
la misma base de datos. Toda falta de integración o conexión de los diferentes proce-
sos burocráticos e informativos que tienen como misión la adquisición o disposición 
de productos, dan lugar a retrasos, ineficiencias, errores, etc., y a la larga se transforma 
en pérdidas de servicio y competitividad para la empresa. 
2. Crecimiento, recesión y crisis 
Cualquier empresario con varios años de experiencia sabe que la empresa ineludi-
blemente pasa alguna vez por etapas de crecimiento y etapas de recesión que, como 
todos conocemos, están relacionadas directamente con los ciclos económicos. 
En épocas de crecimiento el ambiente comercial es muy favorable; en general reina 
el optimismo debido a un incremento continuo de las cifras de venta, y el empresario 
empieza a estar predispuesto a una ampliación o reforma de sus estructuras. Es el 
momento de acometer grandes proyectos, ampliaciones, fusiones, etc., pero también 
es el momento más peligroso, ya que la empresa puede hipotecarse para el futuro por 
caer en situaciones que no se puedan mantener. 
La prudencia y experiencia del empresario le llevan a ser comedido a la hora de 
potenciar sus estructuras, prefiriendo con frecuencia efectuar una subcontratación par-
Conceptos generales 
cial de sus actividades antes que embarcarse en la expansión de sus recursos propios. 
En definitiva, se sustituyen gastos fijos por gastos variables. 
Otros empresarios, por el contrario, confían más en potenciar sus recursos propios, 
fomentando al máximo el factor flexibilidad. 
Evidentemente, ambas situaciones tienen un coste que repercute en el margen bruto 
de la empresa, así como unas limitaciones en los factores de competitividad y servicio. 
El problema real se plantea en las fases de recesión; las ventas bajan, el margen 
bruto disminuye, crece el pesimismo y es en este momento cuando se toman decisio-
nes de carácter totalmente contrario a las efectuadas en épocas de crecimiento: cese de 
actividades, despido, etc. 
Es como un movimiento pendular que pone en riesgo el crecimiento sostenido de 
la empresa, que entra en lo que pudiéramos denominar una situación de crisis. (No 
olvidemos que crisis significa cambio). 
Varios son los factores psicológicos que afectan al empresatio, tales como alar-
mismo, pesimismo, inseguridad, etc., y se traducen con frecuencia en improvisacio-
nes, congelación de decisiones importantes, austeridad presupuestaria, etc. 
En momentos de crisis se requiere prudencia, pero también un profundo análisis de 
las causas que generaron las c1isis, tal y como explicaremos en el párrafo siguiente, ya 
que de lo contrario no sabremos cómo afrontar esta situación. 
2.1. Factores que generan la crisis empresarial 
En el momento de escribir esta publicación, el mundo entero, y muy particular-
mente España, viven una situación convulsa, traducida, desde el punto de vista eco-
nómico-financiero, en una profunda crisis, debido a la existencia en el mundo desarro-
llado de una serie de fenómenos sin precedentes, que se han ido gestando desde el 
año 2008 y que afectan lógicamente a la rentabilidad y supervivencia de muchas 
empresas. 
Obviamente, no nos referimos a esta crisis rnacroeconómica de carácter internacio-
nal, que se produce históricamente cada x años por causas muy específicas, sino que 
nos centrarnos única y exclusivamente a aquellas situaciones criticas de una empresa 
que se producen periódicamente en momentos determinados y corno consecuencia de 
su propia actividad empresarial. 
Normalmente, tales situaciones de crisis rnacroeconómicas se justifican aludiendo 
a los llamados factores exógenos (causas externas a la empresa), tales como encare-
cimiento de las materias primas, coste de mano de obra, retracción del crédito, etc. Sin 
embargo, con mucha frecuencia el empresario no analiza o no es consciente de la 
importancia de los factores endógenos (causas internas de la empresa), que se han 
20 El diagnóstico logístico 
generado como consecuencia de la propia estructura empresarial, o por la utiliza-
ción de fórmulas y procedimientos de gestión logística inadecuados. 
No cabe duda de que puede haber otros factores endógenos que no tienen nada que 
ver con la logística de la empresa, como pueden ser todos los relacionados con una 
financiación inadecuada, calidad del producto, falta de innovación, mala comerciali-
zación, etc. No obstante, nosotros nos limitamos a analizar los factores endógenos de 
carácter logístico que están inducidos por aspectos relacionados con la organización,infraestructuras y sistemas operativos de gestión logística. 
fiGURA 1.5 
FACTORES DESENCADENANTES DE UNA CRISIS 
Causas exógenas 
Inducidas por la organización y/o 
estructura de la empresa 
r 
' Económico-financiero l Comerciales 
Industriales 
Factores socio/económicos 
(pais, mercado o sector) 
Factores internos de empresa 
~~- ~ LOGÍSTICAS 
Infraestructura 
Organización 
sist. operativos 
Como se puede observar en el gráfico anterior, estos factores endógenos dan lugar 
también a unos síntomas o señales de alerta indicativas de que la situación de la 
empresa está empeorando. 
Entre estos síntomas podemos mencionar los siguientes: 
• Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento y distribución 
física. 
• Excesiva inversión en inventarios. 
• Reacciones lentas frente a cambios del mercado. 
• Obsolescencia y caducidad de productos. 
• Perdida de mercado por falta de disponibilidad de productos. 
---
Conceptos generales 21 
• Servicio inadecuado. 
• Exceso de devoluciones de clientes, etc. 
Las causas de la crisis motivada por los referidos factores endógenos de carácter 
logístico pueden tener un origen de tipo estructural, como cuando la infraestructura 
logística existente no está adaptada o dimensionada de acuerdo con el nivel actual de 
la demanda, bien porque esté «sobredimensionada», lo cual genera unos costes fijos 
que la empresa no puede soportar, o bien porque la empresa depende excesivamente 
de «gestiones externas» (outsourcing) cuyo coste y servicio no se acoplan a las nece-
sidades requeridas por el mercado. En estas circunstancias hablamos de crisis de 
base estructural. 
Otras veces los factores endógenos pueden tener su origen en una falta de adecua-
ción de los procesos productivos y de gestión a los ritmos requeridos por el flujo de 
productos, debida en gran parte a la utilización de unos sistemas de gestión logística 
inapropiados . En este caso hablamos de crisis de base operativa. 
3· Qué es un diagnóstico logístico 
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que permite compro-
bar qué partes de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomen-
dándonos la terapia a seguir para evitar las disfunciones no deseadas. 
El diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos críticos (dis-
funciones), que generan situaciones no deseables para la empresa, ya que repercuten 
de forma severa tanto en el servicio como en el margen bruto de la empresa. 
Siguiendo con el símil de medicina, pongamos un ejemplo. 
Suele ser frecuente que se presente un paciente en una clínica manifestando, por 
ejemplo, que tiene molestias digestivas (síntoma). La primera hipótesis por parte del 
médico podría ser, obviamente, que el enfermo tiene alguna dolencia de estómago; sin 
embargo, después de efectuar los análisis oportunos, descubre que su problema no es el 
estómago, sino que los dolores son consecuencia de, por ejemplo, un proceso hepático. 
Un análisis más detallado le llevará a concluir cuál es la causa exacta de esas dis-
funciones, que muchas veces no coincide con la hipótesis inicial. 
El mismo razonamiento se aplicaría a la gestión logística: la empresa presenta un 
determinado síntoma, por ejemplo un índice de devoluciones de clientes muy elevado 
por errores en la entrega de los productos. 
La primera impresión es que el almacén funciona mal, falta de control, etc., pero 
cuando se hace un análisis más detallado de la situación se puede llegar a la conclu-
22 El diagnóstico logístico 
sión de que el problema radica en el departamento de recepción de pedidos, donde 
comete errores en la transcripción de los códigos de productos que después aparecen 
en los albaranes de entrega, en base a los cuales se efectúa la recogida de productos en 
el almacén. 
Posiblemente la solución al problema (terapia) estará en añadir un dígito de control 
en el sistema de codificación de artículos que permita una revisión automática del 
mismo por el computador, cuando se teclea el pedido, con rechazo en caso de error y 
antes de elaborar el albarán de entrega. 
En definitiva, el diagnóstico logístico se orienta a detectar los factores endógenos 
que distorsionan el proceso logístico, sugiriendo en consecuencia los aspectos que 
deben ser objeto de revisión o modificación. 
No cabe duda de que este trabajo de diagnóstico implica, además de un conoci-
miento de las técnicas y procedimientos de análisis logístico, una experiencia sólida 
en este campo, ya que de los resultados obtenidos normalmente se derivan proyectos 
de inversiones importantes para la empresa. 
Hay que tener en cuenta que en la complejidad de la empresa no existe siempre una 
relación causal clara entre el síntoma y el fenómeno que lo desencadena, pudiendo 
darse el caso de que diferentes causas originen el mismo síntoma y, por el contrario, 
diferentes síntomas coiTespondan a una misma causa. Además, la causa que motiva un 
determinado síntoma puede estar inducida por otras causas anteriores. 
Por otro lado, la corrección de un síntoma se puede realizar mediante distintas accio-
nes. El papel del analista será evaluar los posibles efectos de cada una de las alterna-
tivas, para elegir las más oportunas. 
FiGURA 1.6 
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE SfNTOMAS 
SÍNTOMA 
EXCESO DE STOCKS 
CAUSA DETECTADA 
PLAZOS DE 
APROVISIONAMIENTO 
DILATADOS 
EFECTOS NEGATIVOS 
-COSTES ADICIONALES POR INVERSIÓN EN STOCKS 
INNECESARIOS 
- RIESGO OBSOLESCENCIA Y /0 CADUCIDAD 
- AUMENTO LEAD·TIME ACUMULADO 
ACCIONES CORRECTORAS 
- DINAMIZAR PLANIFICACIÓN 
- FLEXIBILIZAR FÁBRICA 
- REDUOR LOTES DE COMPRA 
Conceptos generales 23 
En definitiva, el objetivo del diagnóstico logístico es informar a la empresa de las 
mejoras potenciales en relación con los procesos logísticos en que está inmersa y de 
sus efectos positivos, tanto desde un punto de vista económico como comercial, así 
como de las prioridades a seguir para su implantación (Fig. 1.7). 
FIGURA 1.7 
lQUÉ ES UN DIAGNÓSTICO LOGfSTICO? 
PROCEDIMIENTO para detectar en base a unos 
síntomas y/o datos analizados. 
• Las diferentes DISFUNCIONES logísticas. 
• Las CAUSAS que las generan. 
Hay que tener en cuenta que el diagnóstico y, en consecuencia, el análisis previo 
no siempre se refiere a la totalidad de la compañía, sino que puede limitarse a áreas o 
aspectos concretos de la misma. 
Nos vemos pues obligados a efectuar una segmentación del problema tanto en tér-
minos de producto/mercado como en términos de áreas o sectores afectados dentro 
de la empresa, así como en su ámbito de aplicación. 
Por último, debemos definir claramente los límites geográficos dentro de los cua-
les fijaremos o analizaremos el fenómeno. 
En resumen, se trata de identificar de forma precisa e inequívoca: 
• Las áreas de actuación para el análisis: actividad, producto y mercado. 
• Identificar los sistemas, subsistemas y procesos operativos objeto de análisis 
(normas operativas de gestión). 
• Infraestructura logística utilizada (recursos). 
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. 
La complejidad del problema la podríamos visualizar gráficamente como se indica 
a continuación: 
24 El diagnóstico logístico 
FIGURA 1.8 
COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS LOGISTICOS 
Ámbito de 
actuación 
Normas ~ 
operativas de 
gestión 
Producto/mercado 
~ 
COMPORTAMIENTO 
LOGÍSTICO ~Naturaleza de las 
,.._ transacciones 
realizadas 
t Mecanismos de decisión 
Ejemplo: 
TECNOLOGÍA 
APLICADA 
En un sistema de aprovisionamiento de almacenes habría que detallar: 
- Almacenes afectados. 
- Familia de productos que contiene. 
- Mecanismos de decisión, etc. 
La interrelación de los diferentes sistemas logísticos nos permite tener un enfoque 
global del mismo. 
4o Justificación del diagnóstico logístico 
Durante los años 2003-2004, actuando como responsable del área de consultoría 
logística de una empresa consultora, tuvimos la oportunidad de efectuar 35 diagnósti-
cos logísticos en Pymes de distintossectores industriales y puntos geográficos de 
España. Naturalmente, cada una de ellas contaba con sus características y problemas 
específicos, pero detectamos ciertos denominadores comunes entre los que se encon-
traban los siguientes: 
Conceptos generales 25 
- En general las empresas anaHzadas tenían un desatTollo tecnológico industrial 
medio-alto, aunque algunas se encontraban en tránsito de una fase puramente 
artesanal hacia procesos industriales, lo que implicaba bastante riesgo y eleva-
das inversiones. 
- La gestión empresarial se fundamentaba básicamente en la intuición y experien-
cia de los empresarios. 
Problemas más comunes detectados: 
o Elevados niveles de stock, tanto de materiales como de productos terminados. 
o Retomo muy lento de la inversión en productos comerciali zados. 
• Baja productividad del personal. 
• Tiempos de respuesta al cliente demasiado largos. 
• Costes logísticos elevados. 
• En general la cultura de calidad no había llegado a calar totalmente en las empresas. 
Estos problemas se derivaban directamente de carencias fundamentales en los sis-
temas de gestión utilizados, en los que se detectaron los siguientes aspectos de mejora 
a abordar de manera inminente para el incremento de la competitividad: 
- Realización de previsiones de ventas, utilizando sistemas de previsión dinámica. 
- Planificación de necesidades de recursos a medio/largo plazo tomando como 
base la previsión de ventas. 
- Evaluar el servicio realmente prestado al cliente y medir la satisfacción del mismo. 
- Fundamentar el aprovisionamiento y gestión de stocks en fórmulas adecuadas 
de cálculo (lote económico, punto estadístico de pedido, stock normativo, etc.) y 
no en condicionantes de compra de los proveedores, tales como cargas comple-
tas, descuentos por volumen, etc. 
- Redimensionar y racionalizar los almacenes, analizando las posibilidades que 
ofrecen las diferentes técnicas de almacenamiento y manutención. 
- Orientar los sistemas informáticos hacia información en tiempo real, utilización 
y análisis de datos históricos, creación de bases de datos integradas para las dis-
tintas áreas de gestión de la empresa. 
- Sistemas de gestión operativos basados en la pre-actualización de registros (la 
base de datos se actualiza como paso previo al movimiento físico del producto), 
lo que permite automatizar decisiones. 
Por otro lado, la empresa tiene que ser consciente de que no es un ente aislado den-
tro de la denominada cadena de suministro, sino que, por el contrario, es un agente que 
26 El d iagnóstico logístico 
interviene en ella con un comportamiento específico -según sea fabricante, almace-
nista, etc.- y el papel que le toque representar en cada ocasión -cliente o proveedor-. 
En este sentido, su relación con otros agentes de la cadena de suministro sigue nor-
malmente las pautas de la relación tradicional de «win-lose» (o sea, para que yo gane 
tú tienes que perder), por ejemplo: si quieres una entrega inmediata tienes que hacer 
un pedido mínimo de diez unidades. Hoy día este planteamiento se considera total-
mente obsoleto, debido al nivel competitivo existente entre los diferentes agentes y a 
las exigencias continuas del consumidor, que llevan a las empresas a una relación de 
estrecha colaboración entre ellas (relación simbiótica), de tal manera que el objetivo 
es común para todas: dar al consumidor final el máximo servicio posible con los 
mínimos costes totales. 
Capítulo 2 
Focalización del análisis 
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis. 
2. Identi ficación de la «dinámica operativa». 
2.1. Segmentación del producto. 
2.2. Segmentación del mercado. 
2.3. Infraestructura logística empleada. 
J. Identificación de transacciones logísticas. 
3.1. ¿Qué es una transacción logística? 
3.2. Tipificación de transacciones. 
·r 
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis 
Normalmente el análisis de la operativa de una empresa, como consecuencia de la 
demanda de un determinado diagnóstico logístico, no se realiza de una forma exten-
siva a todas las actividades o sectores de la empresa, sino que viene ya de entrada con-
dicionado por determinados procesos, productos o actividades empresariales y, en raras 
ocasiones, se produce como una demanda para analizar la totalidad de la actividad 
empresarial. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es delimitar claramente 
cuál va a ser nuestro campo de acción o, en otros términos, focalizar de una forma 
precisa e inequívoca los siguientes aspectos: 
• Gama de productos afectados. 
• Mercados a los que nos dirigimos. 
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. 
• Infraestructura logística empleada. 
• Normas y procedimientos operativos de gestión afectados. 
En definitiva, se trata de identificar claramente las unidades operativas afectadas, 
en términos de departamentos o sectores, procesos y procedimientos. 
2. Identificación de la «dinámica operativa» 
Hay que tener en cuenta que toda actividad logística está condicionada por los 
siguientes elementos básicos: 
• La naturaleza del producto. 
• Las características del mercado al cual nos dirigimos. 
30 El diagnóstico logfst ico 
• Sistema de distribución (sobre pedido o para stock). 
• La infraestructura operativa que utilizamos. 
La interrelación de estos cuatro elementos crea una «dinámica operativa especí-
fica». Así, por ejemplo, no es lo mismo di stribuir un producto standard ya fabricado 
al consumidor final a través de los canales de venta apropiados, que la entrega directa 
a un cliente de un producto específico exclusivamente fabricado para él (fabricación 
sobre pedido), ni tampoco es lo mismo productos de «consumo duradero», como son 
los electrodomésticos, que artículos perecederos o de caducidad comercial, como ocu-
rre, por ejemplo, con alimentación. 
La naturaleza del mercado juega un papel importante en los modelos logísticos de 
distribución, ya que sus exigencias son muy diferentes. Así, no es lo mismo que nues-
tros clientes sean puntos de venta (distribuidores, mayoristas, concesionarios, etc.) a 
que sean fabricantes, organismos oficiales o, por ejemplo, constructores con diferen-
tes obras en curso, etc. 
El contenido e identificación de estas «dinámicas operativas» que intervienen den-
tro de cada área de actividad de la empresa, constituye la primera tarea que tiene el 
analista para situarse en el problema logístico. 
FIGURA 2.1 
DINÁMICA OPERATIVA REQUERIDA 
NATURALEZA ~ 
DEL PRODUCTO~ 
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN 
D 
DINÁMICA 
OPERATIVA 
INFRAESTRUCTURA 
LOGÍSTICA EMPLEADA 
NATURALEZA 
DEL MERCADO 
Para un correcto análisis de esta dinámica operativa, tenemos necesariamente que 
entrar en un proceso de segmentación e identificación de los tres elementos básicos 
que la componen. 
Focal ización del análisis 31 
• Producto. 
• Mercado. 
• Infraestructura empleada. 
2.1. Segmentación del producto 
El análisis de los procesos logísticos se debe realizar teniendo en cuenta los dife-
rentes ni veles de agregación o agrupación de productos. 
Cada empresa aporta su propia delimitación y definición de gama de rutículos a la 
cual debiéramos ajustarnos; lo importante es que exista una definición formal y una 
codificación que los identifique a efectos de tratamiento de la información por producto. 
Normalmente se utilizan cuatro niveles de agregación, tal y como se esquematiza 
en la figura siguiente: 
FIGURA 2.2 
SEGMENTACIÓN POR PRODUCTO 
~ División industrial 
1 
L---..--1[ Sub-división industrial 
1 
L----.1. [ Familia de productos 
1 
Referencia comercial o ITEM 
La división industrial representa la máxima agregación posible de productos, 
orientados a una determinada industria, que cubre un mercado concreto. Por ejemplo, 
en una fábrica de productos alimenticios podríamos encontrar como divisiones indus-
triales la alimentación humana y la alimentación animal. 
Los requerimientos de producción, distribución y servicio suelen ser específicos y 
diferenciados,ya que atienden a mercados muy diferentes, y en consecuencia también 
será distinto el tratamiento logístico aplicado. 
32 El diagnóstico logístico 
La subdivisión industrial responde a una segmentación convencional dentro de 
cada una de las divisiones industri ales, normalmente por la naturaleza del producto o 
por razones de gestión y/o organización interna de la empresa. 
Siguiendo con el ejemplo anterior, dentro de la división de alimentación humana 
podríamos encontrar las subdivisiones: lácteos, zumos, embutidos, etc. 
A veces estas subdivisiones se identifican con el concepto de familia de productos 
que exponemos a continuación. 
La familia de productos supone el último nivel de agregación posible, ya que 
representa a un colectivo de productos (ítems o referencias comerciales) que desde el 
punto de vista comercial tienen una función similar, diferenciándose únicamente por 
las características físicas y técnico-comerciales de cada uno de los productos que la 
componen. 
Por ejemplo, dentro de la subdivisión lácteos se podrían identificar como familias 
de productos: yogures, quesos, leches, etc. 
N01malmente, las familias de productos o subdivisiones industriales utilizan cana-
les comerciales de venta específicos, ya que van dirigidos a un mismo segmento del 
mercado. 
Desde el punto de vista logístico, estas agmpaciones de productos suponen el nivel 
de agregación más empleada, ya que la mayor parte de los análisis y controles se van 
a efectuar a este nivel. 
Por último, el ítem o referencia comercial se identifica con un producto concreto 
con características técnico-comerciales específicas, implicando en consecuencia la 
máxima identificación del producto a efectos de venta, registro y control. Ejemplo de 
definición de una referencia: leche desnatada marca XX, caja 6 bricks de 1 litro. 
En EE.UU. se denomina a veces con las siglas SKU (stock keeping unit), alusivas 
a este concepto de unidad de registro. 
Un aspecto importante es que la empresa tenga implantado un sistema de codifica-
ción de productos que, a efectos informáticos, permita agrupar los datos históricos de 
acuerdo con los niveles de agregación mencionados. 
En la figura siguiente se da una idea del nivel de agregación requerido para el aná-
lisis e información de los diferentes procesos logísticos, según el objetivo del análisis 
requerido. 
Cuando se analiza la cadena logística de una empresa concreta, se debería utilizar 
la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel 
ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis. 
Focalización del análisis 
FIGURA 2 .3 
APLICACIÓN NIVELES DE AGREGACIÓN 
Familia de productos 
Referencias o ÍTEMS 
Interrelación de 
sistemas logísticos 
Análisis global de 
fluj os de materiales 
Análisis cadena logística 
distribución 
- Control de stocks 
- Procesos operat ivos de 
almacén 
33 
Cuando se anali za la cadena logística de una empresa concreta se debería util izar 
la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel 
ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis. 
2.2. Segmentación del mercado 
La segmentación del mercado tiene como objetivo fundamental el análisis de los 
requisitos de servicio exigidos por los clientes, ya que los niveles de exigencia y com-
petitividad son distintos según las zonas y la tipología de los consumidores finales. 
Cualquier estrategia de servicio planteada por la empresa debe considerar las pecu-
liaridades de la zona y el cl iente al que se destinan los productos. 
A nivel de distribución comercial podemos distinguir a priori dos clases de seg-
mentaciones: 
- Segmentación geográfica. 
Segmentación por cliente. 
Segmentación geográfica 
La segmentación geográfica, típica de las empresas que tienen una organización 
comercial descentralizada, implica dividir el mercado en zonas geográficas definidas. 
34 El diagnóstico logístico 
La venta se realiza normalmente de forma «capilar» e indirecta, ya que se utilizan los 
denominados canales de distribución (mayoristas, talleres, grandes superficies, etc.). 
Los requisitos de servicio, en términos de plazo de entrega, disponibilidad y fiabi-
lidad, son diferentes a la denominada venta directa, en la cual el producto lo entrega 
el fabricante al consumidor final. 
Segmentación por cliente 
La segmentación por cliente se basa en la tipología del consumidor final: fabrican-
tes, organismos oficiales, particulares, etc., y se emplea fundamentalmente en el caso 
de empresas de fabricación sobre pedido, o diseño sobre pedido con distribución 
directa al lugar que indica el cliente. 
ZONAS 
1 
FIGURA 2-4 
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Y POR CLIENTE 
Segmentación clientes: 
- Constructoras 
- Hospitales 
- Organismos oficiales 
- Fábricas 
- Etc. 
2.3. Infraestructura logística empleada 
Entendemos por infraestructura logística los distintos medios que utiliza la empresa 
para la distribución física de los productos, y en consecuencia está compuesta princi-
palmente por los almacenes, plataformas de distribución y la flota de transporte que 
configuran el denominado modelo de distribución de la empresa. También conviene 
focal ización del análisis 35 
distinguir entre la infraestructura logística propia y la de la subcontratada (outsourcing 
logístico). 
A continuación detallamos el conten ido y definición de estos conceptos básicos 
para poder hacer los análisis detallados de flujos de productos, como veremos oportu-
namente. 
En logística, el concepto de punto de stock se relaciona con todo almacenamiento 
de productos que tenga por destino una venta futura. 
Los almacenes transitorios, dedicados por ejemplo a recogida de productos para su 
reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de espacio, etc., no 
tienen la consideración de punto de stocks, sino que se consideran almacenamientos 
subsidiarios dependientes de un almacén determinado. 
En consecuencia, a efectos de este análisis, vamos a considerar las siguientes ins-
talaciones que albergan productos: 
• Almacenes de productos terminados. 
• Almacenes centrales o reguladores. 
• Almacenes regionales o de aproximación. 
• Centros de recogida de productos. 
• Plataformas de distribución. 
Almacenes de productos terminados 
Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábri ca y tienen 
como misión albergar los productos fabricados, una vez que han pasado los contro-
les de calidad preceptivos y están debidamente embalados, etiquetados y paletizados 
en su caso. 
N01malmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes centrales o regio-
nales para su distribución, ya que de lo contrarío (distribución directa) perderían Ja 
consideración de almacenes de fábrica para ser almacenes reguladores o centrales. 
Almacenes centrales o reguladores 
Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada (producción, 
importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes. 
En este sentido, actúan como centro de consolidación de stocks para su distribución 
posterior de acuerdo con unos critetios establecidos. 
Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o clientes. 
El diagnóstico logístico 
Almacenes regionales o de aproximación 
Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión abastecer a una 
determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápido posible. 
Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores y sus stocks a veces tie-
nen la consideración de específicos para determinados productos o clientes. 
Centros de recogida de productos 
Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que su misión 
no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de 
devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación, etc., aunque eventualmente 
actúen también en la distribución de los productosuna vez rehabilitados. 
Cabe, por último, mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes actúan con 
diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las que hemos definido; 
no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlas por separado. 
Plataforma de distribución 
Conceptualmente, una plataforma de distribución no tiene la consideración de alma-
cén, ya que en la misma no existe el concepto de stock almacenado. Son meras unida-
des de tránsito donde las mercancías se reciben ya empaquetadas o paletizadas con 
destino al punto de venta (cross-docking). 
Normalmente, la plataforma se encarga únicamente de una agrupación final de pro-
ductos para su entrega rápida al punto de destino; en algunos casos se efectúan opera-
ciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo depen-
diendo de la organización del proceso distributivo. 
Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las devoluciones 
para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central. 
En todo caso, la característica más importante de las plataformas es que las mer-
cancías pennanecen en ellas un tiempo medido en términos de horas, no existiendo 
almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados. 
Focalización del análisis 
Transporte 
FIGURA 2.5 
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA 
• Almacenes de productos 
terminados. 
• Almacenes centrales o 
reguladores. 
• Almacenes regionales o 
de aproximación. 
• Centros de recogida de 
productos. 
• Plataformas de 
distribución. 
37 
En cuanto a la infraestructura de transporte, hemos de distinguir claramente la flota 
propia de la contratada. 
En .la nota pr~~i~ se debe diferenciar entre el transporte de aproximación de gran 
tonelaJe, cuya rruswn es acercar las mercancías desde la fábrica a los almacenes 0 
~ntre distin~os .tipo~ de puntos de stock, del llamado transporte de reparto, cuyo obje-
tivo es la distnbucJón de los productos a los puntos finales de venta. 
FIGURA 2.6 
FLOTA DE TRANSPORTE EMPLEADA 
• Flota propia. 
• Flota ajena. 
• Flota mixta. 
• Operadores logísticos. 
El diagnóstico logístico 
Una vez definido el alcance de estos tres elementos (producto, mercado e infraes-
tructura) estamos en situación de iniciar el estudio logístico que corresponda a los 
diferentes procesos operativos. 
Brevemente diremos que un proceso operativo logístico se identifica siempre con 
un movimiento físico de productos, el cual se realiza como consecuencia de una tran-
sacción logística que previamente se ha efectuado (venta de mercancías, aprovisiona-
miento de productos, etc.). 
3· Identificación de transacciones logísticas 
3.1. ¿Qué es una transacción logística? 
La actividad de una empresa se efectúa a través de una serie de transacciones 
comerciales debidamente documentadas a efectos tanto jmídicos como fiscales. Sin 
embargo, cuando nos referimos concretamente a «transacciones logísticas», aludimos 
a toda gestión debidamente documentada y autorizada, en virtud de la cual se pro-
duce necesariamente un cambio cuantitativo en el nivel de inventario físico de cual-
quiera de los puntos de stock existentes en la empresa, tales como fábricas, almace-
nes, depósitos, etc. (el stock aumenta o disminuye); por ejemplo, será una transacción 
la entrega de un producto a un el iente como consecuencia de un pedido solicitado por 
el mismo y aceptado por el departamento comercial (si se dispone del stock), o bien 
una orden de entrada en almacén como consecuencia de aceptar una entrega de un 
pedido que se había cursado a un proveedor. 
Toda transacción logística implica, por lo tanto, un cambio en el nivel del stock 
existente en cualquier punto de almacenaje de la empresa, debiendo estar esta transac-
ción debidamente documentada y autorizada por el responsable que corresponda en un 
documento que denominaremos documento formal, aludiendo a que expresa todas 
las formalidades requeridas para realizar la transacción (pedidos de clientes aceptados, 
órdenes de compra, órdenes de fabricación, etc.). En definitiva, el documento formal 
es aquel que autoriza la ejecución de una determinada transacción y debe siempre 
estar firmado por el responsable de la misma, ya que normalmente tiene trascendencia 
de tipo legal y fiscal. 
Los movimientos de productos de un lugar a otro dentro de un almacén porrazo-
nes de reorganización no se consideran transacciones, ya que no implican una autori-
zación formal de los mismos ni un cambio en el nivel de existencias del almacén; por 
el contrario, sí son transacciones cuando los movimientos van desde un almacén a otro 
dentro de la misma empresa (transferencias entre almacenes). 
Aquellos otros documentos que se generan a posteriori , como consecuencia de un 
documento formal (albaranes de entrega a clientes o de recepción de productos en 
Focallzación del análisis 
39 
almacén, listados de picking para preparar pedidos, documentos de carga de vehícu-
los, planificación de rutas, etc., y que en consecuencia especifican cómo efectuar una 
determinada operación), los denominaremos documentos fuente . La palabra fuente 
alude a que estos documentos contienen los datos básicos para realizar la operación. 
FIGURA 2. 7 
INTERRELACIÓN DE ACCIONES 
~ 
L PROCESOS 
L OPERACIONES 
3.2. Tipificación de transacciones 
Como ya hemos comentado, toda operación logística tiene implícito un movimiento 
físico de productos como consecuencia de una «transacción documentada». Sin embargo, 
no todo movimiento físico de un producto responde a una transacción documentada, 
como, por ejemplo, cambiar la ubicación física de un producto a otra área dentro del 
mismo almacén para facilitar la selección o preparación de pedidos. Estos movimien-
tos responden a lo que llamamos operaciones auxiliares. 
FIGURA 2 .8 
TRANSACCIONES LOGÍSTICAS 
TRANSACCIÓN LOGÍSTICA: 
• Toda orden documentada y autorizada en virtud de la 
cual se produce un cambio en el nivel de inventario 
físico de cualquiera de los puntos de stock existentes. 
• DOCUMENTO FORMAL: 
Documento que autoriza la transacción. 
• DOCUMENTOS FUENTE: 
Documentos intermedios a través de los 
cuales se ejecuta la operación. 
D 
! 
D 
40 
El diagnóstico logístico 
En otro orden de ideas, un cambio en el nivel de stocks registrado puede tener una 
repercusión inmediata de carácter financiero (cobro o pago de una factura), o puede 
no tener repercusión financiera alguna, como en el caso de envío de un producto de un 
almacén a otro o regularización de stocks, entregas en consignación, etc. 
Cuando nos referimos a movimientos de stocks amparados por transacciones con 
repercusiones financieras, ·los denominaremos «procesos logísticos externos»; por el 
contrario, cuando no tienen implicaciones financieras los denominaremos «procesos 
logísticos internos». 
Por último, cuando estos movimientos no responden a una transacción documental 
los denominaremos «procesos logísticos auxiliares». 
En breve lo identificaremos así: 
Procesos logísticos 
• 
MOVIMIENTO DE STOCKS 
FIGURA 2.9 
PROCESOS LOG(STICOS 
/' 
Transacción 
documentada 
Externos SÍ 
Internos sí 
Auxiliares NO 
\.. 
Repercusión 
financiera 
SÍ 
NO 
NO 
Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa debería 
tener una catalogación de los posibles procesos logísticos intemos y externos, así como 
el modelo de documento fuente que genera cada uno de ellos. 
Toda transacción debería tener un código de movimiento que se utilizara tanto a 
efectos administrativos como logísticos y debería venir indicado en el documento 
fuente correspondiente. Sin embargo, en la práctica nos encontramos con que hay una 
multitud de empresas que no tienen codificadas o tipificadas las transacciones, lo que 
crea serios problemas a la hora de analizar registros históricos, impidiendo con fre-
cuencia conocer el detalle del movimiento del flujo de materiales. 
A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, queobviamente debe ser 
adaptado a las peculiaridades de cada empresa. 
Focalización del análisis 
Cód. de transacción 
101 
102 
103 
104 
105 
106 
107 
Cód. de transacción 
201 
202 
203 
204 
205 
206 
207 
208 
CUADRO 2 .1 
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS 
(Aumentan stocks) 
Procesos de entrada Documento fuente 
Compra proveedores nacionales Albarán entrada 
Compra proveedores extranjeros Albarán entrada 
Entrada de fábricas propias Parte de producción 
Transferencia desde otro almacén Albarán traspaso 
Material de consignación Nota entradas diversas 
Diferencias de inventario positivas Nota entradas diversas 
Diferencias de inventario positivas Nota entrada devolución 
CUADRO 2.2 
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS 
(Disminuyen stocks) 
Procesos de salida Documento fuente 
Salida por venta al contado Nota entrada 
Salida por venta a crédito Albarán salidas 
Transferencia a otro almacén Albarán t raspasos 
Entregas en consignación Nota salidas diversas 
Regalos Nota salidas diversas 
Destrucción del producto Nota salidas diversas 
Diferencias de inventario negativas Nota salidas diversas 
Consumo propio, etc. Nota salidas diversas 
41 
Documento formal 
Factura proveedor 
Factura proveedor 
Factura proveedor 
Orden fabricación 
Orden de entrega 
Acta inventarios 
Factura abono 
Documento formal 
Factura o ticket de caja 
Pedido cliente 
Orden salida 
Orden salida 
Orden salida 
Acta notarial 
Acta inventario 
Carta autorización 
Capítulo 3 
Técnicas empleadas para 
el análisis logístico 
1. Introducción. 
2. Identificación de sistemas, procesos o 
procedimientos y operaciones. 
3· Técnicas empleadas pa ra el diagrama de 
procesos. 
4· Organigramas jerárquicos y funcionales. 
s. Cuadros de análisis decisional. 
6. Diagramas de causa-efecto. 
7. Diagramas de flujos de productos. 
8. Análisis ABC de productos. 
9· Análisis de popularidad de los artículos. 
1. Introducción 
En el análisis de una empresa, para efectuar un diagnóstico logístico se deberían 
emplear discrecionalmente una serie de técnicas que nos permitan globalizar y sinte-
tizar una serie de informaciones con objeto de tener una visión conjunta del problema 
analizado, ver la posible interrelación de diferentes fenómenos y poder llegar así a una 
relación causal entre el efecto no deseado (síntoma) y el motivo del mismo. 
Obviamente, la pericia del analista y la magnitud del problema a estudiar nos acon-
sejarán la utilización total o parcial de cualquiera de las técnicas aquí expuestas. 
Por último, quisiera recordar que no trato de hacer doctrina de los procedimientos 
y técnicas recomendados, sino de alertar de la conveniencia de su utilización para 
poder llegar a conclusiones válidas. 
2. Identificación de sistemas, procesos o procedimientos 
y operaciones 
En general denominamos SISTEMA a un conjunto de acciones coordinadas y con-
troladas que contribuyen a un determinado fin. 
Los sistemas, a su vez, se suelen dividir en sub-sistemas, los cuales están debida-
mente concatenados unos con otros para la consecución de los objetivos previstos. 
En logística se distinguen básicamente los siguientes sistemas generales: 
• Sistema de aprovisionamiento 
Que tiene como objetivo fundamental disponer de los productos necesarios (en 
tiempo y cantidad) en los puntos de stock establecidos. 
El diagnóstico logístico 
• Sistema de almacenamiento 
Cuya misión es la custodia, manipulación eficiente y control de los productos 
almacenados. 
• Sistema de distribución física 
Que se encarga de situar los productos vendidos, en términos de rapidez, puntua-
lidad y economía, en los puntos de venta de acuerdo con Jos requisitos de los 
clientes. 
A su vez, los sistemas se suelen dividir de forma convencional en sub-sistemas o 
módulos, cada uno de los cuales da lugar a procedimientos específicos de infor-
mación y/o procesos operativos. 
Como ejemplo de interrelación de sistemas, podemos ver uno típico relacionado 
con el sistema de aprovisionamiento, tal y como se ilustra en el cuadro siguiente. 
FIGURA 3.1 
EJEMPLO INTERRELACIÓN DE SISTEMAS 
SISTEMA 
APROVISIONAMIENTO 
Objetivo: Abastecimiento materiales 
SUB-SISTEMA 1 
Gestión compra 
Objetivo: Contratación 
PROCESO A 
Tratamiento pedidos 
PROCESO B 
Aceptación facturas 
Objetivo: Seguimiento 
pedido 
Objetivo: Preparar pago 
Como se puede observar, cada uno de los sistemas o sub-sistemas se pueden dividir 
en procesos o procedimientos de acuerdo con el sistema organizativo existente, de tal 
manera que podríamos definir los mismos como el conjunto de operaciones necesarias 
para la consecución del objetivo establecido. Por último, Ja OPERACIÓN es la unidad 
mínima de actuación dentro de un proceso, en la cual interviene necesariamente un 
hombre y/o una máquina. 
Técnicas empleadas para el análi sis logístico 47 
3· Técnicas empleadas para el diagrama de procesos 
En el párrafo anterior, hemos definido el concepto de proceso operativo como un 
conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad determinada, den-
tro de los objetivos generales del sistema al que pertenece. 
Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan siempre un 
movimiento físico de productos, para diferenciarlos de los procesos operativos de 
información, que por su naturaleza elaboran y transportan información. 
Consideramos que son imprescindibles como elementos de síntesis, y que a su vez 
deben ir acompañados de una descripción detall ada del contenido y forma de ejecutar 
cada proceso. 
El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene, pues, una doble misión: 
- Por un lado, nos permite conocer un detalle específico de las diferentes opera-
ciones que intervienen en el proceso. 
- Por otro lado, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste, así 
como los recursos requeridos para su ejecución. 
Hemos de distinguir dos clases de procesos: 
A) Procesos operativos logísticos. 
B) Procesos de infmmación y documentación. 
Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el momento de 
efectuar el" correspondiente análisis (por la claridad de la información que aportan), 
como a la hora de documentar los nuevos procesos y procedimientos a seguir en un 
eventual plan de mejora. 
A) Procesos operativos logísticos 
Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un movimiento físico 
de materiales, se utilizan los denominados procesos de recorrido, basados en la téc-
nica Bedaux, que usa la siguiente simbología: 
El diagnóstico logístico 
FIGURA 3.2 
SIMBOLOG(A APLICABLE • PROC. BEDAUX 
DATOS DE PROCESO: 
e Operaciones manuales 
... Operaciones automáticas sin intervención humana 
.... Operaciones mentales o burocráticas (incluida entrada de datos en terminales) 
.. Demora o espera pendiente de otra operación 
• Transporte 
• Almacenamiento del producto 
La idea es dividir un proceso en las diferentes operaciones elementales de que consta, 
evaluando su frecuencia y tiempos standard de ejecución con los siguientes objetivos: 
• Simplificar el proceso. 
• Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes que no aña-
den valor al cliente). 
• Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina). 
• Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que podrá tra-
ducirse fácilmente en términos de coste de los mismos. 
Nomenclatura 
ov~ 
O~DD 
o~po 
Code. 
Oper. 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
FIGURA 3·3 
EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS 
Denominación Descripción operación 
Descarga camión Descarga manual del producto en muelle 
Paletizar Identificar producto y poner en contenedor 
Control recepción Puntear albarán con mercancía ya paletizada 
Espera Pendiente albarán de entrada y etiquetas 
Documento entrada Introducir datos en terminal para obtener albarán de entrada y etiquetas 
Etiquetar pallets Poner etiquetas de identificación en pallets 
Transporte Transporte a almacéngeneral 
Almacenar Ubicación en almacén general 
Confirmar entrada Entrega a oficina para procesar datos 
DATOS DE PROCESO: 
RESUMEN DE DATOS: 
e Operaciones manuales . . . . . . . . . . . . 3 
... Operaciones automáticas . ......•. . o 
? Almacenamiento o archivo . . . . . . . . . 1 
• Transportes. . . . . . • . . . . . . . . . . . • . . . 1 
• Demora o espera . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 
• Operaciones burocráticas. . . . . . . . . . 3 
Documentos/año ... . 580 
ltems/documento.... 6 
r 
Técnicas empleadas para el análisis logístico 49 
B) Procesos de información y documentación 
Para estos procesos se utiliza un diagrama de flujo de información (DFI) que es 
una expresión sintetizada del origen y destino de la «documentación» que utili za la 
empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma. 
La existencia de sistemas integrales de infonnación vía ordenador hace que con 
frecuencia la info1mación fluya entre los distintos terminales sin que aparezca un 
documento físico. Esta situación se plantea gráficamente mediante líneas de puntos. 
Cuando hablamos de «documentación» nos referimos a los diversos documentos 
físicos, tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking, hojas de ruta, etc.), 
que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter externo, por ejemplo el pedido de 
un cliente, o generados en la propia empresa, por ejemplo un albarán. 
La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de comunicación 
(EDI, radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta inf01mación como documen-
tos virtuales (pantallas de ordenador). 
Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le identifica 
en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada, etiquetas de produc-
ción, hojas de ruta, etc. , o té1minos similares de conocimiento general por parte del 
personal. 
Para el trazado de un DEI, conviene tener en cuenta una serie de principios: 
El DEI, se debe compartimentar convenientemente, teniendo en cuenta las dife-
rentes unidades operativas que intervienen en el proceso (departamentos, seccio-
nes, almacenes, etc.) y a los cuales va dirigida la información. 
La filosofía es que el DEI sea un esquema simplificado del sistema de informa-
ción y comunicación que sirve de base para activar los diferentes procesos logís-
ticos derivados del mismo 
El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de izquierda a 
derecha siempre que sea posible. 
La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente: 
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1 
52 El diagnóstico logístico 
4· Organigramas jerárquicos y funcionales 
En cuanto a la organización jerárquica y funcional de la empresa, nos limitaremos 
únicamente a destacar los aspectos que tienen conexión con la función logística desde 
un punto de vista operativo. 
Gráficamente, la actividad logística la podríamos expresar de la siguiente forma: 
. FiGURA 3·6 
ESQUEMA «FUNCIÓN LOGfSTICA» 
O Principales funciones logísticas 
FÁBRICA 
COMPRAS 
IMPORTACIÓN 
GESTIÓN DE 
TRAMITACIÓN PEDIDOS 
GESTIÓN DE EXPEDICIONES 
En definitiva, se trata de localizar las principales funciones logísticas dentro del 
organigrama general de la empresa para definir un cuadro general de responsabilida-
des y localizar posibles situaciones de sub-optimización donde deberá intervenir la 
dirección de logística. 
La metodología que seguiremos será la siguiente: 
En primer lugar, la filosofía de análisis será ir siempre de lo general a lo particular, 
por lo cual partiremos de un organigrama general de la empresa, indicativo de su pri-
mer nivel de responsabilidad y cuyo contenido puede ser tan simple como el indicado 
en el ejemplo siguiente: 
r 
Técnicas empleadas para el análísis logístico 
FIGURA 3·7 
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO 
Director 
general -- ------------~ 
l 
! 1 ! 
Director Director Director 
comercial industrial adm.-financiera 
rl Pedidos 1 
-------- ----o o o o o 
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------.o o 
o o o 
1 L-----------1 
• 
53 
Director 
logística 
! 
Director 
personal 
A continuación, partiendo de las funciones principales indicadas, haremos la des-
cripción única y exclusivamente de las funciones de segundo nivel, que son las direc-
tamente responsables de la operativa logística de la empresa, tal y como se ilustra en 
el gráfico adjunto: 
l. Expresión genérica de las funciones, tales como gestión de pedidos, almacenaje, 
etc., las cuales se indicarán en los recuadros que sean necesarios. 
2. Dentro del recuadro se pondrá el nombre del responsable de la función, así 
como el número de personas que están a su cargo para la realización de la 
misma; estas se pueden expresar de forma fraccionada, tal como 8,5 personas. 
3. Al lado de cada departamento o responsabilidad se indicarán las principales fun-
ciones que realizan, evitando expresiones vagas, tales como control del inven-
tario, coordinación, etc., que no dicen nada en concreto. 
La expresión debe ser clara y sucinta, del tipo: recuento periódico del inventario, 
preparación de carga para expedición, etc. 
54 
El diagnóstico logístico 
fiGU RA 3.8 
ORGANIGRAMA FUNCIONAL 
1 GESTIÓN DE PEDIDOS l 
Tramitación l 
de pedidos 
1------11 Control de l l créditos 
1
1 Seguimient o l 
de pedidos 
.. ........................... . . . . . . ···················· . . . . . . . . . . . -......................... : 
- Recepción pedidos clientes. 
-Comprobación existencias/disponibilidad. 
- Confección formulario de orden de sal ida. 
- Aceptación de pedido. 
- Condiciones de pago, entrega, etc. 
- Envío almacenes. 
- Información a clientes.- Pedidos pendientes. 
- Previsión de entrega, etc. 
. _El obje~ivo ~e este an~ilisis se centra en determinar si las funciones logísticas ope-
tatlvas estan ub1ca~as baJO la responsabilidad oportuna, así como conocer el grado de 
desarrollo Y evolución que la logística tiene en la empresa desde un punto de vista formal. 
5· Cuadros de análisis decisional 
En ~u.alquier proceso decisorio en la empresa, podemos claramente distinguir entre 
las dectswnes de carácter estratégico, tácticas y operacionales. 
A efectos de análisis y diagnóstico logístico, las decisiones que más nos interesa 
son las llamadas estratégicas, ya que se refieren a cuestiones que de alguna manera 
afectan a la estructura y recursos de la empresa a medio-largo plazo. 
Normalm_ent~ la~ decisiones logísticas de carácter estratégico suelen estar apoyadas 
~or un estudJO tecruco desarrollado bajo la responsabilidad del departamento de logís-
tJ_ca, Y aprobadas en últ~m~ extremo por los ejecutivos de línea (comercial, fáblica, etc.); 
sm em~argo, en la practlca_ es uno de los aspectos más descuidados en la empresa, 
~bse~va~dose con frecuenc1a que se toman decisiones estratégicas sin analizar las 
tmphcactOnes de carácter logístico que tienen en el conjunto de la empresa. 
r 
Técnicas empleadas para el análisis logístico 55 
Entre las decisiones más importantes de carácter estratégico cabe mencionar las 
siguientes: 
• Localización geográfica de almacenes y plataformas de distribución. 
• Asignación de áreas de influencia comercial para estos almacenes. 
• Composición de los inventarios de los almacenes y ni veles normativos de stocks 
a mantener en los mismos. 
• Sistemas de reposición de estos stocks; o sea, cuándo y cuánto reponer y desde 
dónde aprovisionarse. 
• Objetivos de servicio comercial (disponibilidad, plazo entrega, etc.). 
• Modos de transporte empleados (carretera, ferrocarril , etc.). 
• Flota a emplear (propia, ajena, mixta). 
• Subcontratación logística ( outsourcing). 
• Estandarización de paquetes, embalajes, diseño de etiquetas y código de barras, etc. 
Con frecuencia, algunas de estas decisiones se toman de una fo1ma más o menos 
individual, sin contar con el apoyo y asesoramiento apropiado de otras responsabilida-
des dentro de la empresa, con lo cual se pueden crear auténticos problemas en deter-
minados sectores de la empresa, principalmente de carácter logístico. 
El análisis se debe centrar básicamente en las siguientes preguntas : 
¿Quién decide o asume la responsabilidad de la decisión? (D). 
¿Quiénes asesoran o evalúan la decisión? (A). 
Pudiéndose instrumentalizar de forma sencilla mediante la confección de una 
matriz donde se indican las principales decisiones y sus responsables, como se observa 
en el ejemplo siguiente: 
Principales decisiones Dir. com. Dir. industrial Dir. logística Dlr. fin.·adm. 
Localización de almacenes D A A 
Áreas de influencia D 
Composición Inventarios D A A 
Objetivos de servicio D A 
Stock normativo A A A D 
Sistemas reposición almacenes D A 
Modo de t ransporte D A A 
Composición flota A D 
Outsourcing A A D 
Estandarización e identificación D D A 
56 
El diagnóstico logístico 
6. Diagramas de causa-efecto 
Los diagramas de causa-efecto, también conocidos con el nombre de gráficos de 
I~~ikawa o d~ espina de pescado, son una herramienta muy práctica para la investiga-
cwn de las dtferentes causas que han generado una situación no deseable (disfunción 
logística). 
En tétminos puramente logísticos, diríamos que una vez que se ha detectado un 
determinado síntoma o disfunción de .carácter endógeno, tales como pérdida de com-
petitividad, excesivas devoluciones de clientes, plazos de suministros muy largos, etc., 
se debería efectuar un análisis refl exivo de las diferentes causas que pueden conducir 
a la situación no deseada (síntoma). 
Esto es un trabajo puramente de despacho, que en su caso se puede realizar en 
equipo, apoyándose un poco en la técnica del «brain-storming». 
Los pasos a seguir serían los siguientes: 
l . Se señala con una flecha horizontal el síntoma detectado, el cual se mete en un 
recuadro. 
2. La refe1ida flecha horizontal constituye la «espina dorsal» del gráfico, a la cual 
confluyen una serie de flechas, cada una de las cuales representan una posible 
causa (ver gráfico) . 
3. Puede ocurrir que una causa a su vez sea consecuencia de otros problemas, en 
cuyo caso se pueden identificar también con flechas que apuntan a la causa 
principal. 
4. Por último, la importancia relativa de cada causa se puede estimar poniendo en 
color rojo o en negrita las causas que consideremos prioritario abordar. 
. , Por ejemplo, s~pongamos que se detecta en un análisis de inventarios una baja rota-
cwn en un determmado grupo de productos. El gráfico se podría diseñar de la siguiente 
forma: 
T 
Técnicas empleadas para el análisis logístico 
FIGURA 3·9 
EJEMPLO DE ANÁLISIS CAUSAL 
POSIBLES CAUSAS ------------_..SÍNTOMAS 
Periodos de revisión altos 
Tiempo tramitación suministros Lead-time excesivo 
Plazos entrega excesivos 
Fiabilidad del suministro 
Secuencia aleatoria fabricación 
------ -----------------~ 
EXCESO DE STOCKS 
(Rotación baja en general) 
Lotes de fabricación altos / 
Sistemas reposición inadecuados 
Almacenes periféricos 
Fiabilidad de Forecast 
Planificación del transporte 
Stocks estacionales 
COSTES 
57 
En este gráfico se puede observar que se han resaltado los periodos de revisión, 
los plazos de entrega, la secuencia aleatoria de fabricación y la fiabilidad del 
«forecast» como las principales causas que motivan la baja rotación de productos; sin 
embargo, otras posibles causas, como pueden ser, por ejemplo, la planificación del 
transporte y los sistemas de reposición de almacenes, no se han considerado importan-
tes para solucionar el problema detectado; sin embargo, en otro gráfico confeccionado 
para analizar los costes excesivos del transporte primario, pueden tener un carácter 
prioritario. 
En definitiva, con esto queremos decir qu~ hasta que no se han confeccionado y 
estudi ado a fondo todos los posibles gráficos de causa-efecto, no podemos establecer 
la lista definitiva de problemas a solucionar, así como la prioridad de los mismos. 
1· Diagramas de flujos de productos 
Los diagramas de flujo de productos o flujogramas tienen por misión indicar el ori-
gen y destino de los diferentes productos dentro de la cadena logística, tal y como se 
ilustra en el gráfico siguiente: 
58 
Origen flujos 
COMPRAS 
NACIONALES 
FABRICACIÓN 
PROPIA 
FIGURA 3 .10 
FLUJOGRAMA BÁSICO OPERATIVO 
Puntos de stocks 
El diagnóstico logístico 
Destinos flujos 
DISTRIBUCIÓN 
NACIONAL 
EXPORTACIONES 
'------+--~EXPORTACIONES 
\ ..............•...•...•.... :, L_D_I_V_ER_S_O_S_...J 
No creemos conveniente profundizar más en este punto, ya que esta técnica se 
explica en profundidad en el capítulo 8, dedicado al análisis de flujo de productos. 
8. Análisis A,B,C de productos 
Consideraciones previas 
El análisis A,B,C, conocido también como la regla 80/20 o principio de Pareto, 
constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas, para seleccionar aquellos 
ítems más importantes dentro de un colectivo determinado. 
Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente, ya que 
nos va a permitir seleccionar aquellos artículos que presentan más interés para la refe-
rida gestión. 
Aunque el principio es harto conocido dentro de las diferentes técnicas de mana-
gemente, sin embargo creo conveniente puntualizar algunos aspectos del mismo, de 
especial interés dentro del tema que estamos tratando. El principio básico se centra en: 
r 
Técnicas empleadas para el análisis logístico 
Focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de los 
inventarios 
Esto supone establecer tres niveles de importancia: 
• Nivel A 
• Nivel B 
• Nivel C 
Artículos muy importantes. 
Artículos moderadamente importantes. 
Artículos poco importantes.