El Cambio Organizacional desde la Autonomía Caudal O El Kadi - Miguel Gonzalez Chavez

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El cambio organizacional
desde la autotomía caudal
Avizorando el futuro de las empresas familiares
Omar El Kadi
Cira de Pelekais
El cambio organizacional
desde la autotomía caudal
Avizorando el futuro
de las empresas familiares
Este libro fue impreso en papel alcalino.
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o mimeógrafo, sin la debida autorización de los autores.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE LA AUTOTOMÍA
CAUDAL
©2014Omar El Kadi
Cira de Pelekais
ISBN 978-980-12-7780-4
Depósito legal lf 06120146583846
Diseño de portada:
Andrea Pirela
andrepirelap@gmail.com
Diagramación e impresión:
Ediciones Astro Data S.A.
Maracaibo, Venezuela
edicionesastrodata@gmail.com
Dedicatoria
A Dios ante todas las cosas
A nuestras respectivas familias, por enseñarnos a
tener fe, constancia, humildad y respeto, por estar
siempre a nuestro lado, apoyarnos en todas las
decisiones que en el transcurrir del tiempo nos ha
correspondido tomar y hacernos saber que en
cualquier circunstancia podemos contar con ellos.
Son ellos quienes estimulan nuestra fuerza
creadora.
A todas aquellas personas que día a día contribuyen
con sus enseñanzas a que seamos mejores
profesionales.
Al gran equipo de trabajo del cual formamos parte
A todos, Infinitas Gracias por ese apoyo
incondicional.
Los Autores
Agradecimiento
A todas las personas que de una u otra forma han
contribuido para que este sueño se haya
materializado y poder así alcanzar una meta más,
en el largo camino de nuestro proyecto de vida
personal y profesional.
A los Doctores Carlos Vera y Martin Leal por el
apoyo incondicional y asesorías pertinentes.
¡Mil gracias a todos!
Contenido
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Capítulo I. ¿Qué está pasando en las empresas familiares?
Capítulo II. A la luz de la teoría
¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la situación
planteada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Antecedentes referenciales . . . . . . . . . . . . . . . 37
Sustento teórico referencial. . . . . . . . . . . . . . . 43
Cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Tipos de fuerzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Fuerzas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Fuentes de resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Colectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ConsilIencia de la autotomía caudal como estrategia gerencial 90
Capitulo III. Implicaciones del efecto autotómico organizacional
Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . 102
Movimiento de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Movimiento post-autotómico de la lagartija . . . . . . 104
Regeneración de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . 105
La autotomía caudal como habilidad adquirida. . . . . 105
Autotomía caudal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Etapas de transformación . . . . . . . . . . . . . . . 111
Situación de amenaza . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Desprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Dolor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Renovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . 119
Rotura para el desprendimiento . . . . . . . . . . . . 121
Adaptación a la nueva situación . . . . . . . . . . . . 122
Aprovechamiento de las reservas . . . . . . . . . . . . 127
Regeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Efecto estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Mecanismo de defensa eficaz . . . . . . . . . . . . . . 139
Reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Funcionalidad hacia la optimidad . . . . . . . . . . . 144
Capítulo IV. Contexto referencial: empresas familiares . . . 150
Capítulo V. ¿Cómo y con quien lograrlo?
Población y muestra de estudio. . . . . . . . . . . . . 166
Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . 191
Prólogo
Conviértete en un estudiante del cambio.
Es lo único que permanecerá constante
Richard Bach
Durante la primera década del Siglo XXI, Venezuela experi-
mentó algunos cambios de distinto orden, incluso por razones socio-
políticas, en atención a los retos de gestiones que ameritaban la in-
novación de estrategias con sustentos viables en su ejecución para ser
reconocidas como alternativas oportunas, dirigidas a atacar aque-
llos factores disminuyentes de la eficacia y la eficiencia del proceso,
adicionalmente factores contribuyentes a la optimidad del proceso
gerencial organizacional, requiriendo indagar más allá de lo ya
ofrecido por las teorías establecidas en recurrencia al medio ambien-
te biológico natural, como capacidad de afrontar la adversidad en el
logro de adaptarse bien ante las tragedias, los traumas, las amena-
zas, que una organización pueda sufrir a lo largo de su existencia.
Lo antes expuesto, induce la operacionalidad de analizar las
condiciones de las empresas familiares como entidades sociales, que
necesitan generar cambios desde la inferencia e interpretación del
proceso de autotomía caudal como estrategia gerencial,
fundamentado en la justificación por coadyuvar al tratamiento de
cambios en los procesos socio gerenciales de la actualidad, conside-
11
rándolos como centro de operatividad en las acciones transformado-
ras desde la interiorización de los conceptos para mejora del talento
humano y su desarrollo.
Siendo importante resaltar, que en la inferencia de un proceso
netamente biológico y lo que soporta el deber ser en el comportamien-
to transformacional dentro de las organizaciones de negocios fami-
liares, con el fin de comparar, confrontar, valorar, y analizar, para
luego dar los aportes necesarios según la realidad estudiada, es im-
prescindible proponer lineamientos, de manera que surja un aporte
para el rompimiento de esquemas preestablecidos sobre las concepcio-
nes gerenciales organizacionales.
Lo expuesto se basa en la importancia de la observación como
diagnóstico de las organizaciones familiares en las cuales se apre-
cian algunas etapas de riesgo, dadas por la transformación como
fuerza selectiva influyente para llegar a actividades favorecedoras
de la evolución de empleados quienes se consideran más susceptibles a
sufrir o padecer dichos problemas, en el marco de superar los cambios
para la optimidad.
En este marco de referencia, se considera necesario revisar los postu-
lados teóricos del cambio organizacional, pero partiendo de una condicio-
nante muy especial y que está referida a la disposición de sacrificar un
proceso medular, a los fines de lograr que la empresa se mantenga en el
tiempo de manera exitosa.
Pero además, es importante examinar algunas tendencias que en la
actualidad se están adecuando al estudio de las empresas familiares, tal es
el caso del concepto de «emprendimiento transgeneracional» el cual fue in-
troducido por Habbershon, Nordqvist y Zellweger (2010) para explorar,
entender y explicar el fenómeno emprendedor en el contexto de las empresas
familiares. Según Sharma y Chrisman (1999), el emprendimiento que
ocurre en las organizaciones puede apreciarse en aquellas innovaciones,
12 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
nuevos negocios y renovaciones estratégicas que conducen al logro de
mejoresdesempeños económicos y sociales.
En el caso particular de las empresas familiares se sintió la ne-
cesidad de entender cómo generan nuevas formas de valor en sus ne-
gocios, para sobrevivir y prosperar en sucesivas generaciones. Por
ello, en 2005, un grupo de investigadores de todo el mundo dirigidos
por Babson College crea el proyecto de investigación «Prácticas exi-
tosas de emprendimiento transgeneracional» (StEP, por sus siglas
en inglés). El foco central del proyecto es estudiar el emprendimiento
transgeneracional, definido como el proceso mediante el cual una
familia usa y desarrolla su mentalidad emprendedora y sus capaci-
dades familiares para crear, a lo largo de varias generaciones, nue-
vos flujos de valor empresarial, financiero y social.
Ya que poner el foco en la familia, y no la empresa, permite
transcender de la supervivencia de una empresa particular al desa-
rrollo de diferentes actividades empresariales, las cuales pueden pros-
perar y asegurar la longevidad de la familia empresaria. En este sen-
tido, la mentalidad emprendedora de la familia se evalúa en térmi-
nos de la orientación emprendedora (OE): la propensión a innovar,
asumir riesgos y actuar en forma proactiva, autónoma y decidida
frente a la competencia. La influencia familiar es el paquete de re-
cursos que se derivan de las interacciones en el sistema familiar, entre
los cuales se encuentra el capital social. Por ello, en el marco concep-
tual de StEP se atribuye una importancia vital a la influencia fami-
liar en la acumulación y el uso de recursos. La combinación de in-
fluencia familiar y orientación emprendedora permite entender por
qué algunas empresas se mantienen competitivas y crecen, mientras
que otras declinan o se hacen obsoletas.
Tal como lo sintetiza, Auletta et al. (2013) al encontrarse los
actores en entornos diversificados geográficamente, las empresas fa-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 13
miliares pueden obtener acceso intermitente a los recursos (conoci-
mientos, información, capacidad financiera, consultas). Esta movi-
lización de recursos, en el momento del impacto, puede proporcionar
una capacidad inmediata para enfrentar o absorber los impactos, y
sobrevivir a varios momentos de crisis. En todos los casos, los fuertes
vínculos externos basados en la confianza permiten mejorar la capa-
cidad de resiliencia. Sin embargo, si la amenaza se prolonga o se re-
pite en varias ocasiones, con el consiguiente consumo de la dotación
de capital puente, la relación podría deteriorarse o desintegrarse, lo
que obstruiría el sistema de transmisión. De allí, la importancia de
aplicar los principios básicos de la autotomía caudal para lograr ese
cambio organizacional que nos planteamos avizorando el futuro de
las empresas familiares.
Los Autores
14 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Presentación
Nada perece en el universo; cuanto en él acontece
no pasa de meras transformaciones
Pitágoras
Es muy posible que en las ciencias gerenciales, se hayan
experimentado algunos episodios en los que el riesgo a dife-
rentes eventos haga surgir en los miembros de cualquier orga-
nización, un miedo que puede partir de los propios temores
del individuo ante la amenaza de ser sustituido por otro perso-
nal, por la tecnología o simplemente a cambios que obedecen a
la aplicación de estrategias de mercado, lo que constituye una
de las fuerzas selectivas más influyentes por concebirse en tér-
minos naturales como depredación.
En términos gerenciales y haciendo una especie de consi-
liencia como disposición voluntaria de unir los conocimientos
de la biología y la información de la disciplina gerencial, a fin de
crear un marco unificado de entendimiento, la necesidad de evi-
tar ser “depredado” dentro de una organización mientras se
atiende a otras actividades dentro de la misma, ha favorecido la
evolución de una variedad de estrategias anti-depredatorias;
existiendo una gran flexibilidad de comportamientos de los in-
dividuos que, con habilidad puede estar relacionado con la ca-
15
pacidad de estimar los niveles de riesgo de depredación gene-
rando cambios.
Ante este planteamiento, el escape de un depredador me-
diante alguna táctica es común entre muchos animales, y en
este caso de los reptiles de quienes toman su comportamiento
de la Autotomía Caudal como proceso. En este sentido, la deci-
sión de cuándo y cómo escapar es crucial, y es de esperar que
haya sido optimizada por la selección natural, teniendo en cuen-
ta que el huir tiene, aparte de los beneficios obvios de escapar,
una serie de costos, por lo que existiría una distancia óptima de
huida entre la situación depredadora y el individuo mismo
como presa. Las observaciones y experimentos realizados en
reptiles se ajustan a las predicciones: si se incrementan los costos
de huida, la distancia de huida disminuye, mientras que si se in-
crementa el riesgo de ser capturado la distancia de huida aumen-
ta para generar un cambio.
En tal sentido, la aplicación de estrategias ocasiona algún
impacto en la organización y es una relación de un proceso na-
tural con la ciencia social de la gerencia que hasta ahora ha sido
ignorada como estudio comparativo sobre ecología en el com-
portamiento de los reptiles y el comportamiento humano en
una organización. Sin embargo, al llevarlo a este campo el ries-
go de depredación es un factor esencial para una comprensión
completa de la ecología, comportamiento y evolución de los
individuos que hacen vida en una entidad mediante su labor.
Por lo tanto, el estudio de los mecanismos anti-depredatorios
de los reptiles puede contribuir al avance de la ciencia gerencial
en virtud de permitir establecer teorías generales y compren-
der los límites de esa generalidad.
16 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Esta obra se sitúa como la apertura de un compás a la ob-
servación, mediante algunos indicios que se muestran para futu-
ros estudios y sustentar la teoría de efecto autotómico caudal
para lograr cambios organizacionales, a través de eventos que en
el interior de éste se encuentran mediante la presentación de
cuadros donde los autores hacen la inferencia interpretativa de
los comportamientos de lagartijas para señalar las actitudes ge-
renciales en un momento determinado, para proponer posible-
mente una nueva significancia de los tipos de gerentes que se
distinguen en la actualidad, específicamente abordando las em-
presas familiares como contexto referencial.
De allí, que la propuesta de este libro se inicia a partir de las
inquietudes y vivencias de los autores, con el fin de analizar el
cambio organizacional desde la autotomía caudal avizorando el
futuro de las empresas familiares que tienen su radio de acción
en el municipio Maracaibo del estado Zulia, no obstante su apli-
cabilidad puede ser replicada o extrapolada a organizaciones
empresariales de cualquier parte del país e inclusive del mundo,
pues su alcance es ilimitado, y los conceptos aquí esgrimidos
por su generalidad, pueden ser replicados en cualquier ámbito
empresarial, independientemente que su naturaleza sea un ne-
gocio familiar. Pues, en toda organización es imprescindible ha-
cer uso de herramientas que apalanquen su gestión.
Esperamos que esta contribución pueda tener utilidad ya
que busca hacer entender que las nuevas tendencias en las cien-
cias gerenciales no solo deben remitirse a los postulados ya
existentes, sino que al recurrir por ejemplo a la resiliencia y
consiliencia, resulta viable comprender la importancia y funda-
mental influencia que tienen los proceso naturales aplicados a
la sociedad humana, en las que por razones obvias, son datos
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 17
sobreentendidos en el marco de las presuposiciones de este li-
bro, el cual se encuentra estructurado en cinco capítulos, en los
cuales se desglosa de manera detallada el contenido ofrecido en
esta obra.
18 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Capítulo I
¿Qué está pasando en las empresas
familiares?
Se requiere que el personal asuma loscambios
estructurales y funcionales con una óptica
orientada a la superación de los obstáculos, por lo
cual se hace importante resaltar la autotomía
caudal, como proceso de transformación y
mecanismo de defensa
La naturaleza del ambiente competitivo en las empresas
en el siglo XXI es cada vez más compleja y dinámica, dada una
serie de factores que exigen su adaptación continua a un entor-
no cambiante. Entre estos elementos se encuentran la univer-
salización del mercado, los cambios tecnológicos, la acelera-
ción de los procesos de cambio social con su creciente influen-
cia de poder en la toma de decisiones de ciertos grupos ajenos a
la vida interna de la organización, ya sea gobierno, clientes o
comunidades, que exigen a aquéllas asumir una nueva postura
para adecuarse al contexto que las rodea.
Precisamente, por ello es necesario aplicar algunos ele-
mentos de la robustez, la cual es definida por Levin y Lub-
chenco (2008) como la capacidad de un sistema de absorber
estrés y seguir funcionando, particularmente cuando el sistema
19
es sometido a variaciones impredecibles en su ámbito de de-
sempeño.
En este sentido, la redundancia, consistente en la duplica-
ción de los componentes críticos de un sistema, se desarrolla
con el propósito de otorgar robustez a los sistemas, de modo
tal que ante la falla de un componente que pueda poner en ries-
go la tarea u objetivo principal del sistema, exista una alternati-
va capaz de reemplazar al sistema que adolece de una falla.
Complementando lo expresado, Walter (2007) citado por
Ponce (2012) establece que existe un tercer aspecto que es la ca-
pacidad de transformación o “transformabilidad”, la que even-
tualmente se puede encontrar en conflicto con los dos primeros y
consiste en la capacidad del sistema de transformarse a sí mismo
en otro sistema distinto del original, cualidad que es importante
cuando un sistema estable es considerado como indeseable. Sán-
chez Peña y Sznaier (1998: 5) citado por Ponce (2012), estable-
cen que tradicionalmente, el estudio de los sistemas se ha hecho
empleando un modelo lineal causa–efecto, en el cual el ser huma-
no ha procurado resolver primeramente los problemas más senci-
llos y posteriormente los más complicados. La visión sistémica es
ampliamente aplicada en la mayoría de los campos del conoci-
miento, pudiéndose mencionar innumerables ejemplos como el
sistema solar, sistemas biológicos, sistemas sociales, sistemas me-
cánicos y, sistemas ecológicos. Pese a parecer sistemas indepen-
dientes entre sí, todos ellos están relacionados e interactúan de di-
versa manera.
Es por esto que en la actualidad las empresas se ven obli-
gadas a prever, afrontar y adaptarse a los continuos cambios
del entorno lo que conlleva a adecuación de sus estructuras in-
ternas, adquisición de nueva tecnología, mejoras en los siste-
20 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
mas de trabajo, así como formas de agregar valor a la actividad
laboral, para responder a las presiones tanto internas como ex-
ternas, de forma de mantener su desarrollo para el posiciona-
miento en el mercado. Todos estos cambios de las organiza-
ciones y su entorno tienen repercusiones no solo en la econo-
mía, sino también en el sistema laboral, donde los cambios
pueden ser percibidos con resistencia dado que cuestiona la es-
tabilidad en los puestos de trabajo.
Dentro de este orden de ideas, generalmente el personal en
las organizaciones contemporáneas enfrenta una cantidad de si-
tuaciones adversas conducentes a cambios más frecuentes y de
mayor magnitud que los presentados en organizaciones de años
anteriores; requiriendo una rápida toma de decisiones y mejoras
en la forma de hacer su trabajo. Todo esto aunado al hecho de
presentarse una gran diversidad de personas, con diferentes orí-
genes socioculturales, profesiones, nacionalidades o tendencias
políticas que hace de los procesos de cambio en el mundo em-
presarial algo más complejo de manejar.
Es por esto que las organizaciones requieren de la aplica-
ción de procesos de mejora como el replantear estrategias, re-
inventarse en los procesos, reestructurar la organización o ac-
tualizar la tecnología existente, que le permita mantenerse en
el mercado, ser competitivos, o simplemente satisfacer las ne-
cesidades para la cual fueron creadas. Esta mejora solo puede
llevarse a cabo con la intervención directa de trabajadores, ge-
rentes, directores y accionistas, capaces de ejecutar efectiva-
mente sus responsabilidades en demostrar tanto comporta-
miento como un esfuerzo discrecional para contribuir al cum-
plimiento de la misión, la visión así como objetivos del nego-
cio, lo que redundará en el éxito organizacional.
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 21
Es así como los cambios pueden generar oportunidades,
pero también amenazas, presiones y conflictos ya que sea tarde
o temprano causen la rotura en alguna parte de la organización.
Por esto se hace importante ahondar en el tema cuyo concepto
básico que según Robbins (2004), denota la transición ocu-
rrente cuando se transita de un estado a otro. Llevando éste tér-
mino a nivel organizacional Davis y Newstrom (2003), plan-
tean que un cambio es toda modificación manifestada en el am-
biente de trabajo y afecta la manera de actuar los empleados. Por
su parte según Firth (2000), en los negocios el cambio es un
proceso muy serio porque supone que las personas por natura-
leza le temen.
Por tanto se infiere que en las organizaciones, muchas veces
las personas no se comprometen con el cambio porque existe
una alta incertidumbre ante sus consecuencias, encontrándose
dudas sobre cómo actuar ante algo nuevo que es indefinido,
porque temen por desconocimiento lo que realmente quieren o
lo que en realidad se supone hacen con sus vidas. Asimismo, el
personal puede enfrentar temores asociados con las implicacio-
nes de descubrirlo, perder su estatus, reputación, conocimiento,
la actualidad de sus destrezas, la influencia, por tanto, una forma
de defenderse de lo desconocido es volverse aprensivo con algo
conocido y, consecuentemente negando lo novedoso.
Es importante mencionar, que las distintas situaciones de
movilidad que involucran cambios operacionales, estructura-
les y funcionales, afectan las organizaciones, y se producen de
dos maneras, una donde inevitablemente ocurre y otra, donde
es planeado por los integrantes de la organización las cuales
son diferentes entre sí. Según Robbins (2004), el cambio or-
ganizacional representa una serie de actividades de carácter in-
22 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
tencional orientadas a conseguir una meta donde participan
directivos y empleados para estimular innovaciones, facultar a
los empleados, mejorar el funcionamiento de grupos, equipos,
departamentos, toda una organización en alguna forma im-
portante.
Así pues, indican Jaén y Mogollón (2007), no es tarea fá-
cil para un empresario evolucionar hacia una nueva definición
de su misión, visión y objetivos estratégicos sin cambiar sus
principios y valores. Al redefinir estrategias, el conocimiento
de sí mismos y de los actores que pueden verse afectados por
sus acciones, o incidir en ellas, es una condición necesaria para
avanzar. La capacidad para gestionar el cambio al conocer de sí
las potencialidades o debilidades y de los otros son, entonces,
variables fundamentales para el éxito de la empresa que genera
riqueza para la sociedad.
Al respecto, Amorós (2007), plantea que es necesario el
cambio sea proveniente del interior de la organización, donde
la gente esté consciente de la necesidad del mismo, creando en
el valor potencial de los cambios bajo la disposición de canjear
sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equi-
po o la organización. Cuando no existen estas creencias y com-
portamientos resulta difícil el cambio organizacional efectivo.
De este modo, al vivir en una era de transformaciones sociales,
con tanto o más poder de alcance como en las eras del Renaci-
miento e Industrial, se hace necesario trabajar, aprendervi-
viendo cada vez más rápido.
Es así, como se observa una dinámica de cambios en las es-
tructuras y funciones del personal, en las organizaciones a nivel
mundial muy frecuente, como lo evidencia un estudio realizado
entre 200 gerentes de nivel senior en Reino Unido y reseñado
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 23
por Firth (2000), donde el 40% de ellos afirmó que necesitaría
reestructurar sus organizaciones cada seis a doce meses y otro
41%, dijo que eso tendría que hacerse cada dos o tres años, lo
que hizo reconocer que los consultores de la firma Coopers y
Lybrands encontraron 78 iniciativas de cambio en algunas
compañías.
Desde este mismo particular se puede indicar que, en Lati-
noamérica también se presentan situaciones similares donde
empresas, grandes, pequeñas y familiares, del sector manufac-
turero de servicios, de acuerdo con Francés (2005), han expe-
rimentado transformaciones importantes en sus estructuras,
sus procesos así como su gente; las cuales fueron ocasionadas
por las demandas internas o del entorno.
Asi es el caso de la Corporación SAP, empresa multinacio-
nal alemana dedicada al diseño de productos informáticos de
gestión empresarial, tanto para empresas como para organiza-
ciones de organismos públicos, la cual ha realizado actividades
de liderazgos regionales para impulsar niveles incomparables
de crecimiento de mercados clave de la región como en Brasil y
México al modificar su enfoque de ventas.
Particularmente en Venezuela, a finales del siglo XX e ini-
cios del siglo XXI, se han experimentado profundos e impor-
tantes cambios políticos, sociales y económicos, orientándose
desde una tendencia social democrática a un socialismo, deno-
minado, del Siglo XXI, en el cual han surgido nuevas estructu-
ras de poder, transformaciones en los actores organizacionales
de las empresas del estado y nuevas formas de asumir las activi-
dades productivas organizacionales. Estas evoluciones se fue-
ron gestando mediante transformaciones en el ordenamiento
24 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
jurídico del país, esperándose permutas importantes tanto en
las empresas privadas como en las empresas del estado.
Es así como el empresariado venezolano, se ha visto en la ne-
cesidad de mostrar su capacidad para innovar en la oferta de bie-
nes y servicios de calidad, de lo que anteriormente ofrecía de ma-
nera clásica o rutinaria, bajo criterios éticos y mediante procesos
transformadores, donde al parecer los empresarios están cons-
cientes del hecho cierto que si no se adaptan a los nuevos requeri-
mientos exigidos por la sociedad como demandante y condicio-
nante de modificaciones, es posible que el factor tiempo pueda
hacer desaparecer sus empresas; de allí la necesidad de implemen-
tar traslados en sus organizaciones y promover en las mismas una
gerencia efectiva mediante transformaciones siguiendo procesos
de acuerdo a su realidad.
Entendiendo por gerencia efectiva aquella donde se seleccio-
nan una serie de estrategias y programas que sean plenamente
compatibles con el análisis de la situación o realidades que enfren-
tan las organizaciones empresariales o no, para el logro de cada
uno de sus objetivos y propósitos, analizando e interpretando
cada una de las Teorías que conforman los diferentes Principios
de la Administración, para poder así, obtener su valor agregado o
contribución y comprender realmente el significado de la Fun-
ción Gerencial Efectiva, a los fines de llevarla a la practica con ac-
ciones concretas.
Para ejemplificar lo expuesto, citando a Belandria (2010),
se relata la leyenda que realmente nos hizo comprender y en-
tender el significado de la palabra Efectiva, expuesta en el Li-
bro de Stephen R. Covey Los Siete Hábitos de la Gente Alta-
mente Efectiva, titulada: “ La Fábula de Esopo ” acerca de la
Gallina de los Huevos de Oro, que al respecto refiere:
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 25
“Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día
que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Prime-
ro pensó que se trataba de un fraude. Pero cuando decidió
deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo llevó
para comprobar su valor. El huevo era de oro puro, el granjero
no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió
al repetirse la experiencia, día tras día se despertaba y corría
tras su gallina para conseguir otro huevo de oro. Llegó hacer
un hombre muy rico; todo parecía demasiado bonito para ser
cierto, junto a su riqueza llegó la impaciencia y la codicia. Inca-
paz de esperar decide matarla para obtener los huevos todos de
una vez. Pero al abrirla la encontró vacía y ya no había modo
de conseguir ninguno más”. Stephen R. Covey; Los Siete Há-
bitos de la Gente Altamente Efectiva ( Pág. 65).
A través de lo narrado en esta leyenda, el empresario pue-
de comprender una gran realidad de la vida ya que muchos se-
res humanos ven la efectividad desde el Paradigma de los hue-
vos de oro, es decir que cuando más se produzca, cuando más
se hace, más efectivo se es. No obstante, es importante aclarar,
que la verdadera efectividad se va a encontrar en función de lo
que se produce, que en este caso, haciendo la comparación con
el cuento, eran los huevos de oro y el bien o medio de produc-
ción, era la gallina. La moraleja más importante del cuento
adaptándolo a la realidad Empresarial, es que si uno se centra
solamente en la producción y se olvida de los medios o bienes,
pronto se encontrara sin la capacidad y recursos económicos
para producir.
Aunado a ello, el contexto organizacional venezolano tiene,
como en el resto de otras latitudes, la posible inquietud de evi-
denciar temores a los cambios que puedan ocurrir en desventaja o
26 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
detrimento de lo considerado como una estabilidad en sus cen-
tros de labores, por cuanto estas transformaciones pudieran
promover o ir dirigidas a la reducción de personal después que
la nueva organización toma lugar.
Esta posición es reafirmada por Drucker (2014) quien al re-
ferirse a las realidades empresariales, señala: Pocos ejecutivos es-
tan ampliamente satisfechos de su desempeño en las tareas inme-
diatas. Se sienten atrapados en un ¨¨circulo vicioso¨¨ y domina-
dos por cualquier cosa que el mensajero deposita en sus bandejas
de ¨¨entrada¨¨. Saben que los programas de emergencia que in-
tentan ¨¨resolver¨¨ un determinado problema ¨¨urgente¨¨, rara
vez logra resultados correctos y duraderos. Sin embargo, pasan
de un programa de emergencia a otro, de manera continua y per-
manente.
Antes de que un ejecutivo pueda pensar en enfrentar el fu-
turo, tiene que estar en condiciones de solucionar los problemas
del presente en menos tiempo y con mayor eficacia y duración.
Para lograrlo necesita disponer de un enfoque metódico para el
trabajo actual.
Agrega de igual forma, el autor referenciado, que existen
tres dimensiones distintas del quehacer económico: 1.la em-
presa actual debe ser dotada de eficacia, 2. se debe identificar y
comprender su potencial, 3. debe transformarse en una empre-
sa diferente para un futuro diferente, considerando que cada
tarea requiere de un enfoque especial y cada una conduce a
conclusiones distintas.
La situación expuesta anteriormente, posiblemente afec-
tan a la actuación del recurso humano despuntando en desmo-
tivación, miedo o incertidumbre, desmeritando o no recono-
ciendo las ventajas posibles a preverse como la orientación y
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 27
promoción de cambios hacia las oportunidades de aumentar
los niveles de calidad, servicio al cliente y productividad.
Es decir, que se intuye la existencia de temores al cambio
por una transformación de beneficios empresariales, más que
como una transformación que involucre cambios en el interior
de cada integrante de la organización, para generarlo en las es-
tructuras. En este orden de ideas, se puede partir de lo que De-
lors (1996: 16) ha denominado “las tensiones que han de su-
perarse y que están en elcentro de la problemática del Siglo
XXI”.
Con lo anterior expresa el autor que la tensión entre lo
mundial así como local, universal y singular, la tradición con
modernidad, el largo plazo y corto plazo, la indispensable
competencia frente a la igualdad de oportunidades, el extraor-
dinario desarrollo de los conocimientos en contraste de las ca-
pacidades de asimilación del ser humano, así como lo espiri-
tual y material, explica el por qué han de modificarse las mane-
ras de pensar, sentir y actuar para adecuarlas a las exigencias
impuestas por la sociedad de este tercer milenio.
Desde este particular, puede indicarse que existen seis va-
riables que según Amorós (2007), se afectan de forma recípro-
ca en todo cambio organizacional, las cuales deben equilibrar-
se de manera planeada, tales como las personas, cultura, tareas,
tecnologías, estructuras y estrategias; lo que hace importante
el identificar cuáles de ellas está siendo más afectada en el pro-
ceso de cambio que viven las empresas familiares de una socie-
dad determinada
Éstas se denominan como organizaciones controladas por
los miembros de una misma parentela en la que el capital y ges-
tión están en manos de una descendencia, teniendo capacidad
28 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
de influenciar suficientemente para controlarla, cuya visión es-
tratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos
de la siguiente generación del clan, de manera de acometer ac-
ciones y procurar de su equilibrio.
Destacando que según datos arrojados por Salazar, De
Lucía y Aure (2011), el 91,5% de las empresas del sector pri-
vado en Venezuela se define como compañías familiares, seña-
lando también que solo 30% de las empresas familiares sobre-
vive hasta la segunda generación, originándose esta cuando el
fundador cede la batuta o transfiere el poder a un miembro de
su sucesión.
Con respecto a los planes a futuro, el estudio revela el inte-
rés de las empresas familiares nacionales por internacionalizar-
se. 40,5% de las empresas consultadas expresó la intención de
abrir una sucursal en el exterior, siendo las nuevas generacio-
nes las llamadas a emprender esta tarea.
Se señala, además, que la internacionalización de las em-
presas familiares debe ser bien evaluada por las implicaciones
que puede suponer. “El empresario familiar percibe un eleva-
do nivel de riesgo en las actividades de exportación debido a
que, por lo general, no cuenta con los recursos necesarios para
financiar la estrategia de expansión internacional. A esto se
agrega su natural resistencia a la idea de abrir el capital a socios
externos, lo cual puede considerar como una eventual pérdida
del control empresarial".
También se apunta en la publicación que buena parte de ese
deseo de expansión esté impulsado por la inestabilidad del merca-
do local, puesto los factores concernientes al espacio político, ju-
rídico y económico en el ámbito nacional provocan un grado ele-
vado de incertidumbre en la empresa familiar. Un 73% de las
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 29
compañías indicaron no contar con un consejo de familia, ór-
gano permisivo en regular las relaciones entre el grupo familiar
y la empresa. La ausencia del consejo de familia se atribuye a la
mayoría de las empresas familiares con relativa data reciente.
Igualmente, un 78,4% expresó no contar con la herramienta
del protocolo familiar y temores a cambios representados
como impactos de todo tipo.
Como puede observarse, estas empresas que prestan un ser-
vicio público, se ven expuestas a exigencias variadas añadiendo la
atención y la calidad del servicio, lo cual está controlado significa-
tivamente por el Estado, quien exige el cumplimiento de deman-
das de los usuarios. Con esto, el recurso humano de estas empre-
sas no solo enfrenta problemas personales o del equipo de trabajo
y personal supervisado, sino del entorno social donde deben velar
por el servicio prestado de acuerdo a lo establecido.
La realidad antes descrita del contexto venezolano, es un
carácter constante de lo vivido como requerimiento de cam-
bios organizacionales a finales del primer decenio del siglo XXI
en lo referente a las empresas familiares por su alcance y dado
que impacta a todos los procesos tanto operativos como admi-
nistrativos, y los cuales requieren ser unificados en sus formas.
Asimismo, ante la diversidad y dinámica en las organiza-
ciones, se requiere que el personal asuma los cambios estructu-
rales y funcionales con una óptica orientada a la superación de
los obstáculos, por lo cual se hace importante resaltar la Auto-
tomía Caudal, como proceso de transformación y mecanismo
de defensa que presentan algunos reptiles y unos poco anfi-
bios, consistente en la auto-amputación de la cola para provo-
car la distracción de un depredador y, así, facilitar la huida de la
30 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
amenaza. Entonces este proceso podría convertirse en modelo
a seguir por dichas empresas.
Cabe destacar que el término de Autotomía Caudal de
acuerdo a Martín (2006), puede definirse como la capacidad
que exhiben ciertos animales de desprender una parte no vital
de su cuerpo. Quizás el caso más célebre sea el de la autotomía
caudal que suelen presentar algunos reptiles, en este tipo de
autotomía el reptil se desprende de su cola y éste tiene la capa-
cidad de regenerarla. Muchos insectos y arañas también pier-
den sus miembros voluntariamente ante la presencia de un de-
predador, pero a diferencia de los reptiles no pueden regenerar
la parte perdida.
El objetivo de esta habilidad es principalmente evadir de un
depredador. En general es una estrategia de último recurso ya
que es costoso perder una parte del cuerpo por más que ésta no
sea esencial. Sólo se separa voluntariamente la parte del cuerpo
si el depredador ya tiene agarrada esa u otra parte del animal o si
es inminente que la captura ocurra. Generalmente la parte cor-
tada permanece con movimiento a raíz de reflejos todavía acti-
vos, esto da una sensación de vitalidad al extremo escindido que
hace que el depredador se vea interesado por él y la presa pueda
escapar, o al menos adquiera más opciones para su escape.
En relación a esto, Dempsey (2008), asocia el fenómeno
biológico a un comportamiento humano natural, el desprendi-
miento, el cual es olvidarse de la pérdida con el fin de ganar
algo nuevo, es por ello que de las lagartijas se puede aprender
el desprendimiento; acotando que la primera experiencia que
se tiene como humanos de desprendimiento es en el momento
de nacer, aunque en este caso el desprendimiento es físico, por-
que alguien corta el cordón que une al recién nacido con la ma-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 31
dre y por lo tanto se ejecuta una desconexión; pero las expe-
riencias que siguen no involucran el desprendimiento físico,
sino una serie de atajos y desprendimientos emocionales en el
transcurso de la vida.
Es así, como el transcurrir del tiempo hace que el hombre se
exponga a cambios mediante transformaciones en su vida, deno-
tando con ello que la felicidad y el éxito están directamente corre-
lacionados con la habilidad de las personas de manejar los atajos y
desprendimientos en las diferentes situaciones que se le presen-
tan, como por ejemplo la barrera del miedo que al romperla ge-
nera seguridad y se puede lograr felicidad.
Dadas las referencias anteriores y llevando este proceso de
autotomía, que es de orden biológico al plano laboral, se po-
dría tomar como referencia en virtud de aprender de las trans-
formaciones que experimentan las lagartijas, ante ciertas cir-
cunstancias para llevar a cabo el desprendimiento de una parte
de su cuerpo ocasionando una pequeña y dolorosa pérdida,
pero que podría ser esencial para su supervivencia y progreso,
lo cual puede representar lo mismo para una organización. Es
decir, que el desprendimiento podría comprenderse como la
separación o alejamiento de todo aquello que representa un
obstáculo a la organización para la prosperidad, salud y éxito.Dentro de este marco conceptual, Aureste (2006), plantea
que actualmente los profesionales están sometidos a una diver-
sidad de cambios, motivo por el cual, quienes presentan una
mentalidad joven, dado por la apertura a las nuevas tendencias
o realidades del entorno social, siendo capaces de sacar prove-
cho a sus competencias y habilidades laborales, con propósitos
de reinventarse, de auto reciclarse para abordar la contingencia
laboral así como obtener ventajas al tener garantizado el éxito.
32 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Esta mentalidad, promueve utilizar una estrategia personal,
que permita anticiparse a la necesidad originada por la variabi-
lidad del contexto laboral.
Ante las acciones de cambio mediante la transformación
por un proceso de autotomía caudal fundamentada en el des-
prendimiento, las empresas familiares del municipio Maracai-
bo no escapan de esta realidad, dadas algunas circunstancias
que vive el país, donde se puede notar que existen algunas si-
tuaciones de amenazas ya sea por la competitividad o la aplica-
ción de estrategias en las que se incluye la tecnología, haciendo
decidir a la gestión organizacional desprenderse de algún re-
curso humano o material.
Lo anterior es a fin de generar una nueva distribución de
las tareas y experimentar el dolor como pérdida, así como la
existencia de algunos eventos de preocupación por la adapta-
ción a nuevas situaciones, a la reestructuración y renovación al
saber que se debe pasar por las etapas de transformación, aun-
que ello obedezca a un efecto estratégico organizacional.
Lo expuesto, hace reconocer que en las empresas familia-
res del municipio Maracaibo tal vez exista un mínimo común
muy particular al denotar que la sociedad demanda cambios y
su estructura organizacional requiere también de estos para
poder seguir en el mercado con la mejor funcionalidad, ante las
amenazas del entorno por fuerzas ya sean internas o externas,
elementos de resistencias, para caer en cuenta que existen por
tanto la imperiosa necesidad de algunos requerimiento ante li-
neamientos específicos que no denoten impactos de negativi-
dad en dichas organizaciones para seguir brindando el servicio
que ofrecen.
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 33
Por ello, esta obra está orientada a analizar la autotomía
caudal como estrategia gerencial para el cambio organizacio-
nal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado
Zulia, pudiendo representar una ventaja competitiva sin afec-
tar profundamente los resultados del negocio, sino que por el
contrario ofrecer un mejor servicio desde la reestructuración
interna ante las situaciones de amenazas, obtener los mejores
beneficios y adecuarse a las exigencias de lo que implica un
cambio.
Por lo expuesto, se puede entender que tal vez existan al-
gunas deficiencias en estas empresas familiares, requiriendo
por tanto ser atendidas como problemática gerencial.
Considerando en todo caso lo expuesto por Belandria
(2010) quien señala: Un gerente verdaderamente eficaz debe
de comenzar cada día dentro de una organización con un fin
en su mente que le va a permitir desarrollar el Hábito del Lide-
razgo personal y sobre todo un sentido de pertenencia hacia la
vida, dedicándole tiempo a las actividades que verdaderamente
le dan sentido a la organización, creándose el hábito de la ad-
ministración personal permitiéndole priorizar lo importante
frente a lo urgente. De allí, que la Función Gerencial Efectiva
se caracteriza porque mantiene un balance entre sus objetivos y
los objetivos de los demás, para perseguir el bien común en la
Organización, manteniendo el equilibrio entre su determina-
ción frente a la consideración para con los demás, siendo estas
las bases para la convivencia y la equidad entre los seres huma-
nos que siempre vamos a tener la necesidad de ser entendidos
siendo uno de los sentimientos más intensos de todas las per-
sonas. De igual forma, teniendo presente que la Gerencia
Efectiva persigue a todo lugar el hábito de las relaciones huma-
34 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
nas efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear
acuerdos dentro de un principio denominado ganar / ganar.
Este principio trae como resultado la Sinergia que no es más
sino el resultado de poder cultivar la actitud de valorar la diver-
sidad de ideas que van a estar por encima de las ideas indivi-
duales, creando un nuevo habito denominado El Logro del
Trabajo en Equipo que va a dar como resultado la Innovación.
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 35
Capítulo II
A la luz de la teoría
No es posible implantar cambios en una
organización sin afectar al recurso humano, ya que
no existe un modo impersonal de gestionar los
procesos de cambio
Bridges (2003)
¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la
situación planteada?
Este capítulo corresponde al análisis de las bases teóricas
sobre la temática trabajada así como sus antecedentes referen-
ciales, destacando que en la revisión bibliográfica destinada a la
búsqueda de antecedentes sobre Autotomía caudal, se pudo
constatar la escasez de trabajos orientados a tratar su contexto
problemático, como proceso base y estratégico de transforma-
ción para el Cambio organizacional, donde no deben existir
momentos de impactos negativos al establecerse las condicio-
nes para su implementación bajo la exclusiva tutela de los ge-
rentes de empresas familiares.
36
Antecedentes referenciales
En Venezuela, son muy incipientes los estudios realizados
en el área de la autotomía caudal, sobre todo en el área del
campo organizacional bajo la inferencia de aplicar el término
biológico en los contextos de transformación estructural, fun-
cional o estratégica en el ámbito del comportamiento humano,
pudiéndose decir con propiedad que no existen referentes en
universidades venezolanas. Otra realidad existente es que se
han hecho investigaciones que corresponden a la variable
Cambio organizacional concernientes a la evaluación de pues-
tos de trabajo en diferentes esferas de las organizaciones y tér-
minos generales así como específicos. Sin embargo, cruzando
las dos (2) variables no pudo ubicarse ningún trabajo, artículo
o ponencia en eventos científicos.
No obstante, se ubicaron prolijas investigaciones en refe-
rencias internacionales sobre la variable Cambio Organizacio-
nal, las cuales sirven de referencia para el presente estudio. A
continuación se muestran en orden cronológico investigacio-
nes relacionadas, las cuales contribuyen a incrementar el enten-
dimiento de las variables objeto de estudio.
Albornoz (2009), llevó a cabo un estudio titulado: “Cul-
tura y cambio organizacional en empresas de telefonía móvil”.
Tuvo como propósito, determinar la relación entre la cultura y
el cambio organizacional en las empresas del sector de telefo-
nía móvil del municipio Maracaibo del estado Zulia, utilizan-
do como autores bases a Robbins (2004), Kreitner y Kinicki
(2003), Davis y Newstron (2003), Hellriegel y Slocum
(2004), entre otros. La investigación fue tipificada como des-
criptiva, de campo, correlacional, bajo un diseño no experi-
mental, transeccional. La población estuvo conformada por el
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 37
total de los empleados que laboran en las empresas Movistar,
Movilnet y Digitel.
Para la recolección de datos, se aplicaron dos (2) cuestio-
narios; el primero midió la variable cultura organizacional, es-
tructurado por 48 ítems; el segundo contentivo de 26 ítems
estuvo dirigido a medir el cambio organizacional. Los referi-
dos instrumentos fueron expuestos a la validación de siete (7)
expertos, asimismo, se estimó la confiabilidad utilizando el
coeficiente de Alfa de Cronbach, resultando la misma de 0.95,
para ambos instrumentos.
Para el análisis de los datos, se utilizó la estadística descrip-
tiva, valiéndose de las medidas de tendencia central y de dis-
persión; una vez obtenidas las mismas, se procedió al calculó
del coeficiente de Spearman, siendo este de 0.07, por lo cualse
afirma que la variable cambio organizacional está relacionada
de manera débil positiva con la variable cultura organizacional.
Del mismo modo, se logró describir el tipo de cultura y los
elementos de la misma, así como el tipo de cambio, los elemen-
tos impulsores y sus fuentes de resistencia en el sector de telefo-
nía móvil. Por último, se presentan las recomendaciones perti-
nentes de acuerdo a los resultados obtenidos. Este estudio se
considera un soporte porque facilitó a la presente investigación,
información sobre el cambio organizacional, y especialmente
sobre las fuentes de resistencia, sirviendo para conocer sobre el
tema en estudio, porque uno de los objetivos específicos de la
investigación se dirige a caracterizar las fuentes de resistencia al
cambio en las empresas familiares del sector privado.
Morales, (2007), realizó una investigación titulada “Cam-
bio Organizacional y Estrés Laboral en los Gerentes de las Em-
presas Regionales de televisión por Cable”, cuyo propósito fue
38 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
determinar la relación entre cambio organizacional y estrés la-
boral en los gerentes de las empresas regionales de televisión
por cable. Las bases teóricas del estudio para la variable cam-
bio organizacional fueron sustentadas en Robbins (2004),
Davis y Newstrom (2003), Hellriegel, Slocum y Woodman
(2004) y Soto (2004).
La metodología del estudio fue correlacional, básica, no
experimental y transeccional con una población de 20 gerentes
de estas operadoras, y fue aplicado censo poblacional. La téc-
nica de recolección de datos fue, observación mediante la en-
cuesta elaborándose dos (2) cuestionarios estructurados con 5
alternativas de respuestas con una escala de actitudes de Likert,
validado por juicio de 7 expertos, a quienes se les realizó una
validez de construcción de análisis discriminante de ítems. La
confiabilidad se calculó a través del coeficiente de mitades par-
tidas, corregido por Spearman Brown, que arrojó un rtt=
0,84 para cambio organizacional y un rtt= 0,95 para estrés la-
boral, demostrando tener una alta consistencia interna.
Los resultados revelaron que existe una relación de mag-
nitud moderada y de dirección positiva entre ambas variables,
lo que sugiere que bajo las actuales condiciones del estudio
existe una moderada concordancia entre las variables y que el
10,89% de las varianzas de la variables cambio organizacional
han sido tenidas en cuenta para verificar la conducta de la va-
riable estrés laboral.
Se evidenció que los gerentes de estas compañías se en-
cuentran moderadamente atentos a los cambios económicos
del mercado y están dispuestos a afrontarlos, además de los
cambios producto de la globalización, que conllevan a nuevas
alianzas estratégicas ante u ambiente altamente competitivo,
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 39
en aras de mejorar el servicio de las telecomunicaciones, esto
crea un clima de tensión que desencadena en moderados nive-
les de estrés laboral.
Este antecedente sirve de sustento debido a que sus bases
teóricas fueron fundadas en postulados de Robbins (2004),
quien es uno de los exponentes del estudio del comportamien-
to organizacional considerado también en esta investigación,
lo cual sirve de referencia para hacer comparaciones de los re-
sultados.
Se puede referir que este antecedente arrojó datos teóricos
importantes, que sirven como soporte a la investigación, ya que
demuestra como el cambio organizacional está representado
por un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de
comportamiento en una organización sin ocurrencia espontá-
nea, sino por la presión de fuerzas externas (cambios económi-
cos, tecnología, leyes, reglamentos gubernamentales y mercado
laboral) y fuerzas internas (fuerza laboral, estrategia y actitudes
de los empleados) o por combinación de ambas, demostrando
que los cambios de la fuerza laboral (nivel educativo, aspiracio-
nes, necesidades familiares, valores) han generado una fuente de
cambio interno muy importante para las organizaciones.
Por su parte, Carbonell (2007), realizó una investigación
denominada “Competencias y cambio organizacional en los
institutos y colegios universitarios de tecnología privados de
Maracaibo”, la cual estuvo dirigida a determinar la relación en-
tre las competencias y cambio organizacional en el personal de
la Gerencia de Recursos Humanos de los institutos y colegios
universitarios de tecnología privados de Maracaibo. La misma
estuvo sustentada teóricamente en autores como Davis y
40 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Newstrom (2003) Kreitner y Kinicki (2003) y Robbins
(2004).
La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, en
un diseño de campo no experimental. La población objeto de
estudio fueron 28 personas que laboran en la Gerencia de Re-
cursos Humanos de los institutos antes señalados. La informa-
ción se recolectó a través de dos (2) instrumentos. El instru-
mento para cambio organizacional estuvo compuesto por 57
ítems bajo la escala de Likert. Tal instrumentos fue validado
por expertos y se determinó su confiabilidad a través del coefi-
ciente Alfa de Cronbach dado como resultado 0,969, lo cual
indicó que era altamente confiable.
Obteniendo los resultados de ambas variables se procedió
a establecer la relación entre las mismas, utilizando los coefi-
cientes de correlación de Pearson y Rho de Spearman, los cua-
les arrojaron 0,294 y 0,231, respectivamente, indicando que
entre las variables existe una Correlación Positiva Moderada lo
cual quiere decir que las competencias por si solas no conllevan
al cambio, es necesario el impulso de fuerzas tanto externas
como internas que permitan generarlo.
El aporte que el estudio trae se basa en conceptos y funda-
mentos teóricos sobre cambio organizacional, quienes desta-
caron una alta influencia de las fuerzas que generan la necesi-
dad del cambio organizacional. En cuanto al instrumento de
recolección de datos utilizado sirvió de soporte para tomar al-
gunas ideas en cuanto a su estructuración.
Igualmente, otro antecedente consultado en este trabajo
fue el realizado por Betancourt (2007), “Actitud hacia el cam-
bio organizacional en docentes de liceos bolivarianos”, el cual
estuvo dirigido a determinar la actitud hacia el cambio organi-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 41
zacional en docentes de liceos bolivarianos del Municipio Jesús
María Semprún del estado Zulia. El tipo de investigación fue
de carácter descriptivo, aplicado con un diseño no experimen-
tal, transversal y de campo.
La población estuvo compuesta por personal docente y
directivo que labora en los liceos bolivarianos del Municipio
Jesús María Semprún, conformada por 40 sujetos, a los cuales
se les aplicó un cuestionario compuesto por 45 ítems a escala
tipo Likert, validado por 5 expertos. Para determinar la confia-
bilidad se utilizó el coeficiente Alpha de Cronbach el cual re-
sultó de 0,97, estimado a través de una prueba piloto aplicada
a 25 sujetos de la población.
Los resultados fueron analizados mediante estadísticas
descriptivas y pruebas inferenciales. Los datos obtenidos indi-
caron que la actualidad hacia el cambio organizacional es posi-
tiva según la apreciación de docentes y directivos, esta tenden-
cia se mantuvo al medir el componente cognoscitivo y afectivo
mientras que el conductual se ubicó en neutra de acuerdo a la
percepción de los directivos.
Asimismo la resistencia al cambio se ubicó según la per-
cepción de los docentes en alta y según la apreciación de los di-
rectivos en muy alta, lo que evidencia la poca aceptación del
docente hacia el proceso de cambio en instituciones educati-
vas. Esta investigación presentó aportes importantes tanto en
basamento teórico porque además de abordar las actitudes es-
tudió el cambio organizacional aplicado a personal de entida-
des públicas.
En cuanto a la variable autotomía caudal, Sánchez y Del-
gado (2009) realizaron un trabajo intitulado Dos nuevos casos
de autonomía caudal en roedores suramericanos, eneste artí-
42 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
culo los investigadores señalan que al menos 36 especies de
roedores, nueve con distribución neotropical, han sido repor-
tadas presentando autotomía caudal. Documentaron la ocu-
rrencia de este fenómeno en Heteromys sp. nov. y Neacomys
tenuipes en el norte de la Cordillera Central de los Andes Co-
lombianos. Previo a la autotomía, N. tenuipes sacude y mueve
su cuerpo hacia adelante repetidamente mientras que Hete-
romys sp. nov. realiza fuertes movimientos giratorios. Ambos
casos se presentaron como consecuencia de la manipulación de
roedores capturados en el campo. La ausencia de autotomía en
individuos capturados podría reflejar diferencias en la frecuen-
cia de ataques de depredadores o de agresión intraespecífica.
Las investigaciones consultadas como antecedentes impli-
caron un recorrido científico en torno al fenómeno objeto de
estudio que tiene su historia como tema dentro de un campo
intelectual-científico de la consilencia de la Autotomía Caudal
y el Cambio Organizacional, dando aportes a la presente inves-
tigación desde el punto de vista teórico y prácticos en cuanto a
sus resultados, los cuales sirven de referencia para contrastarlos
y compararlos. Por otra parte, los estudios evidencian la nece-
sidad de estudiar la relación de las variables objeto de este estu-
dio a fin de identificar la capacidad del personal de superar las
adversidades que acarrean los distintos y continuos procesos
de cambios en las empresas del siglo XXI.
Sustento teórico referencial
Sobre las bases teóricas, es importante señalar la estrecha
relación que hay entre teoría, el proceso de investigación y la
realidad o entorno donde se desarrolla de manera que en los
fundamentos teóricos, es donde se condensa todo lo pertinen-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 43
te a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Sobre
este particular Hernández y otros (2008), señalan que debe ser
una búsqueda detallada y concreta donde el tema del objeto a
investigar tengan un soporte teórico, que se pueda debatir,
ampliar, conceptualizar y concluir.
De forma que, las bases teóricas tienen el propósito de dar
a la investigación un sistema coordinado y coherente de con-
ceptos con proposiciones que permitan abordar el problema.
Según explicaciones de Chávez (2006), reseñar las bases teóri-
cas significa poner en claro para el propio investigador sus pos-
tulados así como los supuestos, asumir los frutos de investiga-
ciones anteriores en el esfuerzo por orientar el trabajo de un
modo coherente.
De este modo, el fin que tiene el presente marco teórico es
el de situar el problema acerca de la autotomía caudal y cambio
organizacional dentro de un conjunto de conocimientos, para
permitir orientar la búsqueda y ofrecer una conceptualización
adecuada de los términos que se utilizaran en la investigación,
teniendo como punto de partida la construcción de un marco
de referencia según el conocimiento previo de los fenómenos
abordados.
Cambio organizacional
Al final del primer decenio del Siglo XXI, el entorno orga-
nizacional presenta una tendencia y apertura a la reciprocidad
con economías internacionales; reciprocidad que ejerce reper-
cusiones no sólo en la economía, sino también en el mercado la-
boral y que por ende, incita a las empresas a incorporarse a una
corriente de continuos cambios. Anteriormente, las evoluciones
dentro del sistema laboral eran percibidas con resistencia, debi-
44 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
do a cuestionamientos sobre la estabilidad en los puestos de
trabajo y el desempeño de los trabajadores. Sin embargo, la
realidad actual ha conllevado a las organizaciones a prever,
afrontar y adaptarse a las constantes transformaciones propias
y del entorno.
Para Ponce (2002), el cambio organizacional se manifies-
ta en la adaptación de las organizaciones a las variantes condi-
ciones del medio ambiente externo o interno, mediante proce-
sos de aprendizaje. La capacidad para el cambio es lo que ca-
racteriza a las organizaciones exitosas. El cambio surge como
consecuencia de interacciones de fuerzas tanto internas como
externas. En este sentido, Kreitner y Kinicki (2003) plantean
que el ritmo de cambio organizacional y social se está aceleran-
do claramente y las compañías deben cambiar para sobrevivir,
pues de su adaptación dependerá el logro de las metas y el éxito
alcanzado en un largo plazo.
Por su parte, Davis y Newstrom (2003), refieren que el
cambio organizacional es toda modificación que ocurre en el
ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los
empleados. El proceso de cambio es muy complejo y en él in-
fluyen diversos factores dentro de la organización, además que
es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y accio-
nes dentro de la misma. Por esta razón, el cambio planeado no
solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una
filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa.
De igual forma, Koontz y Weihrich (2004) explican que
los trabajadores perciben de diversa forma los cambios organi-
zacionales. Esta percepción incluye un análisis personal de las si-
tuaciones organizacionales que constituyen innovaciones nece-
sarias con el apoyo del sistema total de la organización y en co-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 45
rrespondencia con los objetivos de la organización. Por ello,
los mismos autores aseveran que en el proceso de administra-
ción del cambio es necesario identificar las fuentes de conflicto
e identificar la resistencia al cambio.
Razón por la cual, es importante manejar con cuidado los
cambios organizacionales, siendo relevante considerar las pau-
tas establecidas por la administración para facilitar que los mis-
mos se ajusten a las necesidades de la empresa y a los requeri-
mientos del entorno altamente competitivo. Tomando como
referencia el criterio de Robbins (2004), éste señala que el
cambio comprende el establecimiento de una innovación es-
tructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, como pue-
de ser un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo de
la organización, que responde a las adaptaciones que todas las
organizaciones realizan para ajustarse a su entorno de acción
directa e indirecta.
Sobre lo expuesto, y de acuerdo a lo explicado por el autor
antes citado, se puede evidenciar como lo que distingue los
cambios planteados de los cambios reactivos es su alcance y
magnitud, pues en el proceso de administración del cambio se
aspira a preparar a la organización total, o a la mayor parte de
ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y di-
rección de la organización. Un cambio planeado responde a
varias razones, entre las cuales se encuentran:
a. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevi-
vencia de la organización, pues como en cualquier siste-
ma, la organización necesita y debe interactuar con su
entorno externo. Si una organización pierde contacto
con su entorno, se podría encontrar ofreciendo servi-
cios o productos a poca gente que quiera comprarla,
46 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
mientras que competidores más ágiles ganan su seg-
mento en el mercado.
b. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades
para prosperar, porque un cambio en el ambiente puede
representar ya sea un problema o una oportunidad, de-
pendiendo de la perspectiva de cada cual.
c. La estructura de la organización está retrasando su
adaptación a los cambios del entorno, constituyendo la
fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados
hoy día, en la medida que la organización lucha para
responder en un entorno externo complejo y cambian-
te. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas, y
prestigiadas son víctimas de su propio éxito. Con el
paso de los años, han construido estructuras organiza-
cionales muy estables, burocráticas y grandes que son
eficientes para alcanzar determinadas metas en un am-
biente específico, la toma de decisiones es metódica, in-
cluso lenta, las nuevas ideasy ventajas competitivas
tiende a quedar paralizada por la rutina organizacional.
Por tanto, el cambio organizacional se interpreta como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o exter-
no, mediante el aprendizaje. Se puede inferir que el cambio en
la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha
impuesto el entorno, ésta ha tenido que desarrollar herramien-
tas, métodos y vías para actuar y adaptarse a un entorno cam-
biante en búsqueda de la competitividad en el mercado.
Respecto a la importancia del cambio organizacional,
Scott y Jaffe (2003) refieren que es de vital relevancia conside-
rar variaciones o modificaciones, las cuales al ser planeadas
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 47
buscan cambiar tanto el diseño como los procesos de la organi-
zación para volverla más eficiente y efectiva. Por lo general, un
cambio se torna efectivo cuando se realiza en toda la organiza-
ción, además los empleados deben encontrarse conscientes de
que urge un cambio, el cual es importante para la organización
y también que los empleados se deben encontrar dispuestos a
cambiar de comportamiento.
Para tales fines los autores ante mencionados, plantean
que se debe realizar un adecuado y preciso diagnóstico del fun-
cionamiento de la organización, es decir de las actividades que
en ella se llevan a cabo, de igual manera de los problemas y en
general de todo lo que la organización comprende, ya que esto
va a permitir que se convierta en una base muy importante
para el cambio organizacional efectivo, que lógicamente es lo
que buscan los gerentes.
Para Robbins (2004) la importancia del cambio organiza-
cional, reside en que es la base del desarrollo empresarial. Ex-
plica que ante un contexto organizacional tan competitivo
como el actual, el cambio organizacional emerge como uno de
los temas más importantes con el fin de poder encontrar solu-
ciones para hacer frente a las incesantes variaciones del entor-
no. Del mismo modo, Drucker (2005) afirma que la planifica-
ción y dirección de los cambios es hoy día, y lo será más aún en
el futuro, parte importante de las responsabilidades de todo
administrador, público o privado.
Es en este marco, el profesional en administración, tanto en
su rol de agente de cambio interno como externo, necesitará cada
vez más comprender la naturaleza, las dinámicas y las herramien-
tas del cambio organizacional planificado, para poder liderar y
administrar procesos de cambio en forma efectiva. Agrega el mis-
48 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
mo autor, que en este marco las organizaciones enfrentan cada
día nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los
mercados, su personal y la sociedad en su conjunto.
Por tanto, es imperiosa la necesidad de formar agentes de
cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar es-
tos desafíos. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología,
realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrate-
gias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos
y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar
la realidad en cada organización. Por tanto, se evidencia a par-
tir de lo expuesto la importante de los procesos de cambio,
considerando que ellos implican modificar centros de poder,
intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y re-
sistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo,
tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente,
cultural y comportamental.
Por su parte Seijo y Pelekais (2014) hacen un bosquejo de
la temática para referenciar que la ética como un saber que guía
un comportamiento, está presente en cada una de las conduc-
tas del ser humano y, en consecuencia, se hace presente en to-
dos los aspectos de la dinámica empresarial, dada esta situa-
ción es conveniente el plantearse el cambio organizacional,
que casi nunca envuelve la ética, con el legado histórico que
dejan las teorías organizacionales, revisarlas e incorporar la
parte ética desde tres perspectivas: la individual, grupal y orga-
nizacional con su entorno, con el cual asumimos el plantea-
miento que indica que actualmente no hay cambio organiza-
cional sin ética. El cambio ha sido tema de estudio para investi-
gadores, gerentes y organizaciones. El cambio organizacional
sistematizado, ha orientado los planes, las estrategias y las ac-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 49
ciones en la búsqueda de convertir y mantener a las organiza-
ciones en un plano de efectividad, eficiencia y calidad de la pro-
ducción.
No obstante, en armonía con la relación hombre- empresa
–bienestar-confianza-condición humana, se hace necesario esta-
blecer que la gerencia del cambio comienza por gerenciarse a sí
mismo, desde un punto de vista integral, en el cual se fortalezca
la conciencia propia del ser humano. Es así como se coincide
con lo establecido por Edgard Morín, el cual establece que la di-
mensión de la ética nace de una fuente interior al individuo, que
siente en su ánimo la conminación de un deber, de una fuente
exterior, la cultura, las creencias, las normas de una comunidad
y de una fuente interior surgida de la organización viviente,
transmitidas genéticamente y correlacionada en una capa subte-
rránea común que constituyen una trinidad:
– Individuo-sociedad-especie, que es al mismo tiempo
100% biológico y 100 % cultural. Es el punto del ho-
lograma que contiene el todo y al mismo tiempo lo
singular.
– En el modelo cambio organizacional ético y de res-
ponsabilidad social se demanda el involucramiento a
dos niveles de relaciones: Primero, con la participa-
ción de la Alta Dirección en las directrices, la defini-
ción del plan estratégico, objetivos y metas, y Segun-
do, con la participación de la Gerencia media, profe-
sionales y personal operativo, según las necesidades
particulares en la organización, con la incorporación
de ideas, iniciativas, comunicación de la evaluación
del modelo, en búsqueda de su efectividad y satisfac-
ción de los actores y el entorno.
50 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
– La comunicación en los procesos de cambio es funda-
mental. El diseño, la aplicación y la evaluación del mo-
delo, va a exigir una estrategia definida, de acuerdo a
objetivos y metas así como a políticas y planes. La co-
municación debe ser dinámica y propiciada en varios
direcciones, por lo que es recomendable cuidar, el dise-
ño determinado, de arriba para abajo y viceversa, así
como horizontal y vertical, a fin de depurar las desvia-
ciones e incorporar nuevos elementos.
Complementa lo expuesto, Tripier (2002), quien expone
que el cambio organizacional es el proceso de transición, desde
una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como
una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequili-
brio, mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el
equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de cambio orga-
nizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión;
estructurales que implican alteraciones en la división de los pues-
tos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran
aspectos como la tecnología de la información y máquinas en ge-
neral; estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del
mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es la de
mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a
través de las personas que integran la organización, las cuales de-
berán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y mane-
ras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura orga-
nizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adop-
tados por los integrantes de una organización, actuando como
grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de con-
ducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al
cambio. Y se pregunta, ¿Por qué, un cambio organizacional?, a
lo que responde, las causas justificadoras del cambio, deben serEl cambio organizacional desde la autotomía caudal 51
analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para redu-
cir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas
a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva
una situación de equilibrio dinámico. Esas causas se pueden
agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos, orga-
nizacionales internos y administrativos.
Para efectos de este trabajo, se considera la definición de
cambio propuesta por Robbins (2004) ya que lo aborda desde
la perspectiva interna como externa, respondiendo el mismo a
cambios estructurales o de acción empresarial, así como una
respuesta al ambiente externo de las organizaciones, lo cual sir-
ve de apoyo al momento de determinar el cambio organizacio-
nal en las empresas familiares del sector privado.
Tipos de fuerzas
Existen indicios que marcan la necesidad de cambio y los
mismos se verifican vigilando las fuerzas de cambio. En dicho
proceso, las organizaciones enfrentan a estas corrientes, algu-
nas de las cuales provienen del entorno de las empresas, identi-
ficándose como externas, así como dentro de la organización,
calificándose como internas. En este sentido, Guizar (2002),
afirma que el cambio responde a diversidad de factores, entre
los cuales se encuentran variables propias del ambiente de las
organizaciones, como externas a la misma.
Coincidiendo con lo señalado, Gray y Smeltzer (2004),
afirman la existencia de fuerzas provenientes del exterior como
interior de las empresas, las cuales pueden determinar la existen-
cia o necesidad de un cambio organizacional. Por su parte,
Robbins (2004) afirma que las organizaciones están expuestas a
diversidad de eventos, los cuales constituyen situaciones que
52 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
afectan a la organización, estimulando un cambio. Dependien-
do de la procedencia de tales eventos, se habla de fuerzas exter-
nas o internas. Aclara que tener conciencia de ellas, ayuda a
que los administradores determinen cuándo se deberá conside-
rar la implantación del cambio organizacional.
Externas
De acuerdo con Magulies y Wallace (2003), son aquellas
que provienen de afuera de la organización, creando la necesi-
dad de cambios de orden interno, siendo algunas variables a
considerar los decretos gubernamentales, las normas de cali-
dad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Por su parte, Thompson y Strickland (2005) afirman que la
existencia de variables del ambiente, las cuales imponen la ne-
cesidad de un cambio, siendo ello atribuible al medio externo,
como las condiciones económicas del entorno, las variables
tecnológicas, sociodemográficas, entre otras.
Las fuerzas externas afectan directamente tanto a provee-
dores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportu-
nidades y amenazas exteriores, las organizaciones pueden ela-
borar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objeti-
vos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos
anuales.Igualmente, Gray y Smeltzer (2004), afirman que las
fuerzas exógenas corresponden al conjunto de factores relacio-
nados con el entorno en el cual se desarrolla la organización,
abarcando las condiciones demográficas, tecnológicas, cam-
bios de mercado y condiciones socio-políticas, las cuales pue-
den afectar el ajuste al cambio o generar la necesidad de intro-
ducir los mismos; siendo conceptualizadas seguidamente:
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 53
a. Adelantos tecnológicos
Sobre los adelantos tecnológicos, López y Vadaliso
(2002), afirman que la mayoría, por no enfatizar que todas, las
organizaciones usan cada vez más la tecnología como medio
para mejorar la productividad y la competitividad en el merca-
do. El desarrollo y uso de la tecnología de la información proba-
blemente sea una de las fuerzas de cambio más importantes. To-
das las organizaciones, grandes, pequeñas, privadas, públicas,
lucrativas y no lucrativas, deben adaptarse al uso de una gama de
tecnologías de la información. Los expertos también predicen
que los negocios en Internet continuarán generando cambios
evolutivos en organizaciones de todo el planeta.
A criterio de Hall (2002), resulta notorio que cada vez
gana mayor importancia la atención a la tecnología como agen-
te de cambio, porque se ha caracterizado por su capacidad de
penetración en todos los ámbitos de la actividad humana. El ras-
go principal de la revolución tecnológica dentro de los procesos
productivos es la innovación o mejoramiento de los productos y
servicios, así como del propio proceso productivo dentro de las
empresas. Dichos avances permiten conquistar mercados y con-
sumidores, diversificando la oferta de productos o servicios para
la incorporación de nuevos clientes.
Igualmente, Robbins (2004), afirma que el cambio tec-
nológico introduce modificaciones que llevan al reemplazo de
productos, procesos, diseños, técnicas, entre otros aspectos or-
ganizacionales. Sin embargo, destaca como un elemento esen-
cial la necesidad que impone el ambiente externo de incorpora-
ción de mejoras tecnológicas a la producción, siendo indispen-
sable un aprendizaje tecnológico incremental comprendido
como las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los
54 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
productos o procesos para lograr el incremento en la producti-
vidad general.
El autor antes mencionado refiere que, en el campo de la
organización, las estructuras jerárquicas se ven desafiadas por la
organización virtual y los sistemas en redes. Los dilemas de la
centralización o descentralización requieren nuevos análisis ante
los sistemas de bases de datos relacionales compartidas. El poder
del cargo es cada vez más desafiado por el poder de la informa-
ción.- La demanda representada por el cliente pasa a priorizar a la
oferta derivada de la producción y el producto. Los tiempos reales
de la informática y la digitalización de las comunicaciones cambian
las nociones tradicionales de tiempo y distancia.
De igual forma, Drucker (2005), afirma que en realidad los
cambios han existido desde siempre, lo que ha variado es el rit-
mo, la aceleración, ahora exponencial, y la amplitud de ámbitos,
especialmente el tecnológico, cada vez más vasta. Obviamente las
organizaciones no escapan al impacto que estos cambios provo-
can en las formas organizativas, los sistemas de producción, los
sistemas de comunicación y los de información. En la actualidad,
la nueva economía para algunos definida como e-business, o de la
economía de la información, y el conocimiento para otros, son
entre otras manifestaciones que, viniendo del campo económico
y tecnológico, impactan en la vida de las organizaciones en gene-
ral y de las empresas en particular.
b. Cambios de mercados
Sobre este particular Thompson y Strickland (2005), afir-
man que el surgimiento de una economía globalizada está ha-
ciendo que las compañías deben cambiar su forma de hacer ne-
gocios. Por tanto, requieren utilizar estrategias que les permi-
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 55
tan adaptarse a los requerimientos del entorno, de forma que
puedan persistir dentro de él de forma competitiva.
De igual manera opina David (2004), que “el cambio no
es un estado natural para las empresas y organizaciones en ge-
neral. Éstas están hechas para funcionar dentro de un merca-
do, no para cambiar; su finalidad es producir, brindar un servi-
cio, vender, satisfacer sus clientes, remunerar a sus accionistas
o generar los fondos necesarios para seguir funcionando”, lo
cual es inevitablemente afectado por las fuerzas del mercado.
Por su parte, Robbins (2004) afirma que los cambios del
mercado y las demandas existentes generan la necesidad de
adaptación de las organizaciones para responder a los requeri-
mientos. Hoy, más que nunca, el administrador debe buscar y
aplicar métodos y técnicas gerenciales para compatibilizar la
conducción de la gestión de mercado diaria, con una visión y
una acción estratégica y competitiva. Esta tarea