Resumen Dirección de Empresas - Jose Rivera [Sofi Muzzio] - Edwin Uribe Cortés

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DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA
I. La Dirección Estratégica de Empresas: Significado y Evolución
· Evolución de la Administración de Empresas
Escuelas de Pensamiento
1. Administración Científica + Teoría Clásica: Revolución Industrial ¿Cómo hacer la empresa más eficiente?
2. Teoría de los Incentivos: Empleados motivados son productivos; énfasis en las personas; motivación basada en incentivos.
Teoría de Sistemas o Enfoque Sistémico de la Organización
Entender a la empresa como un sistema.
a) Sistema: Conjunto de partes interconectadas donde la interconexión de ellas es fundamental para buenos resultados. Hay dos tipos:
· Abiertos: Requieren de interacción con el entorno para obtener buenos resultados.
· Cerrados: No requieren de interacción con el entorno para obtener buenos resultados, interactúa sólo consigo mismo.
b) Subsistema: Parte de un sistema, a su vez, cada parte es un sistema también.
c) Sinergia: Cualidad de los sistemas que hace que el resultado como consecuencia del todo sea mayor que la suma de los resultados individuales no interconectados.
d) Entropía: Todo sistema tiende a morir.
La teoría plantea que:
1. Una empresa debe ser concebida como un sistema.
2. Una empresa es un sistema abierto ya que interactúa con el entorno.
3. El efecto sinérgico es propio de una empresa.
4. Las distintas áreas y departamentos son subsistemas de una empresa.
5. Si bien la entropía es una amenaza, la empresa puede mantener una posición competitiva fuerte si existe una buena administración profesional, que sea capaz de generarle sustentabilidad al negocio.
Teoría Contingencial o Enfoque Situacional
· La forma correcta de dirigir no puede no considerar el contexto y lo que se viva en el entorno en el cual la empresa se encuentra inserta.
· No hay una receta, la correcta forma de administrar será consecuencia de lo que se está viviendo. 
· La contextualidad y situacionalidad de un caso no tiene por qué ser igual a la de otro.
· Diferencia entre Economía y Administración: La economía es una ciencia, mientras que la administración no lo es, por lo que no hay universalidad de las cosas y utiliza modelos (que no son de aceptación universal) para simplificar la realidad. “Los buenos gerentes son mentalmente ordenados, tienen modelos que estructuran su pensamiento”.
· De la Administración Tradicional a la Administración Estratégica
Evolución del Concepto de Estrategia (1960-1990)
Comienzos ’60: Conceptos de estrategia con el profesor Drucker, comienza a cambiar la idea de dirigir haciendo presupuestos, plantea horizontes de tiempo más largos. Surgen los primeros indicios del Pensamiento Estratégico.
Fines ’60: Se generan modelos que incorporan las ideas de Drucker.
Mediados ’70: Porter crea el Modelo de las Fuerzas Competitivas, que incorpora la importancia del entorno. Nace la Planificación Estratégica.
Comienzos ’80: Irrupción del Management Japonés que contrasta con la administración occidental; no sólo importa el entorno, sino también la eficiencia de los procesos.
Comienzos ’90: Globalización; los mercados empiezan a integrarse. La estrategia se ve amenazada por el fenómeno de la internacionalización. Surge la necesidad de crear ventajas competitivas dinámicas en entornos globales y de hacer alianzas estratégicas. Se complejiza la Planificación Estratégica.
Todo esto instala a la Formulación Estratégica como la forma en que los gerentes generales debieran poner énfasis.
· De la Planificación Estratégica a la Gestión Estratégica
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA			IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
· 									GESTIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ? (Entorno)					¿CÓMO? (Interno)
	
Mediados ’80: Empresas pardigmas de los buenos negocios empiezan a tener malos resultados; se pone en duda la forma de formular buenas estrategias.
Fines ’80: No basta con formular la estrategia, sino que también debe ser implementada.
· Dirección Estratégica
FORMULACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
· Misión
· Objetivos
· Ventaja Competitiva
· Planes de Inversión
IMPLEMENTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
· Personas
· Organización
· Áreas Claves
· Sistemas Dirección
CONTROL DE
GESTIÓN
· Planes de Acción
· Indicadores
· Presupuestos
Análisis
Interno
Análisis
Externo
Proceso de Retroalimentación
II. La Esencia de la Estrategia Competitiva
Eficacia Operacional: Realizar actividades similares de mejor manera que los rivales. Es muy persuasiva con los ejecutivos, ya que hay inmediatez en el logro de sus resultados y tiene menores riesgos. Es necesaria para el éxito, pero no suficiente. Enfoque en los signos “-“del EE.RR.
Posicionamiento Estratégico: Realizar actividades diferentes a las de los rivales.
“La eficacia operacional NO es estrategia” La estrategia implica hacer las cosas distintas de la competencia (genera mayores riesgos) con el objetivo central de generar retornos atractivos y sobrenormales de forma sustentable (signos “+” del EE.RR).
· Definición
Es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades entrelazadas. Para ser exitosa necesita de la eficacia operacional y de descartar elementos.
· Creación: La estrategia no se copia, se crea.
· Posición: Mía, ¿en qué mercado? Definir un marco de referencia, la estrategia requiere de saber qué quiero hacer y qué no quiero hacer (trade offs)
· Única: La tengo yo y no otro, me desmarca.
· Valiosa: Valorada por mi cliente; induce a la preferencia y tiene disposición a pagar.
Cuidar la estrategia es cuidar aquellos recursos, áreas, activos clave que generan los retornos sobrenormales.
· Objetivo
Generar retornos sobrenormales, de manera sustentable.
· Retorno Sobrenormal: Son aquellos retornos que se generan sobre la base de imperfecciones del mercado ¿Cómo genero estas imperfecciones? Diferenciación, siendo capaz de concebir la información de manera distinta, gestionar la brecha económica.
· Sustentabilidad: Capacidad de generar dichas imperfecciones consistentemente en el tiempo.
¿Crear Valor vs. Distribuir Valor?: Hay necesidades de distribuir valor para tener negocios económicamente sustentables en el tiempo; hay muchos grupos de interés que también pretenden capturar el valor creado (empleados, grupos minoritarios, etc.).
· Bondad de la Estrategia
· Consistencia: Hay coherencia entre la posición futura deseada y el entorno que proyecta.
· Consonancia: Hay coherencia entre la posición futura deseada y los recursos, capacidades, habilidades que tengo o que puedo generar.
· Ventaja: Clara, competitiva, sólida, complementable, sostenible.
· Factibilidad: Posible de realizar.
Resultado de una Buena Estrategia
1. Ofrece una propuesta de valor única.
2. Posee una cadena de valor diferente alineada con dicha propuesta.
3. Opta, decide, focaliza en conformidad a la propuesta de valor. Establece prioridades.
4. Permite poseer y lograr una ventaja competitiva clara y sostenible.
· Pilares para la Creación de una Estrategia
· Segmentación Estratégica: Segmentación creativa de la variedad de productos, grupos de clientes y ocasiones de compra.
· Actividades Únicas: Construyendo actividades verdaderamente únicas. Buscando configuraciones y combinaciones para nuevas actividades.
· Dinámica de la Industria: Identificación de posible posicionamiento estratégico producto de cambios en la industria.
· Agenda Estratégica: La materialización de la estrategia exige una planificación detallada que la una con el día a día.
Estos 4 pilares en conjunto nos ayudan a:
· Migrar hacia la posición seleccionada.
· Focalizar las inversiones incrementales en reforzar la posición seleccionada.
III. Decisiones Estratégicas versus Decisiones Tácticas
· Decisiones Estratégicas
· Supone algún tipo de interdependencia entre las acciones de la empresa como consecuencia de la generación de compromisos, impactando su desempeño futuro.
· Altamente irreversibles; no puede revertirse sin incurrir en costos económicos y no económicos relevantes.
· Afectan las decisiones de otros agentes y también a ciertos elementos de la estructura del mercado: Competencia y grado de desempeñode las empresas.
· En general, son decisiones de mediano y largo plazo.
· No todas las decisiones estratégicas “nacen” estratégicas; a veces uno puede tomar una decisión hoy que con el transcurso del tiempo se va transformando en estratégica.
· Decisiones Tácticas
· Altamente reversibles.
· Generalmente no afectan las decisiones de sus competidores y de otros agentes relevantes.
· En general, son decisiones de corto plazo.
IV. El Proceso de Construcción de la Estrategia
Total Beneficio Percibido por el Cliente = Valor Económico Creado – Total Costo Económico Empresa
Valor Económico Creado = Valor Económico Consumidor + Valor Económico Proveedor + Valor Económico Empresa
Palancas Esenciales de la Estrategia: Palancas de valor que pueden activar la estrategia para efectos de lograr una mayor captura del Valor Económico de la Empresa:
· Aumentar la disposición a pagar del consumidor (Total Beneficio Percibido por el Cliente).
· Disminuir el costo económico del insumo.
· Aumentar la eficiencia operacional.
· Disminuir la brecha estratégica = Disposición a Pagar – Precio Pagado
Quien se lleva la renta en la industria depende del poder que tenga cada actor en la cadena de comercialización, lo que estará asociado por el dominio que exista sobre los recursos claves en el negocio.
· Objetivo de la Estrategia
Para generar retornos sobrenormales, necesito generar una imperfección en el mercado. Al inductor de este retorno sobrenormal se llama Ventaja Competitiva.
· Fuentes de Rentabilidad Superior
La Tasa de Rentabilidad Superior se determina por:
· Evitar Competidores (Posicionamiento en el Mercado): Separarse de la competencia (Teoría del Entorno). Se define por una Industria y/o un Nicho Atractivo.
· Ser Mejor que la Competencia (Capacidades y Recursos Claves): Desarrollar ofertas mejores que la competencia (Teoría de los Recursos). Se define por Menores Costos y/o Atributos Únicos.
· El Negocio
· El negocio genérico no existe, pero sí tiene sentido que hablemos de negocio actual y futuro. Éstos pueden ser iguales, lo importante es que sea una decisión propia.
· No está definido por el sector ni el producto, se define por:
· Necesidad que satisface: ¿Qué?
· Segmento de clientes: ¿Para quién?
· Forma de Competir (con qué ventaja competitiva lo hace): ¿Cómo?
Los otros conceptos lo complementan.
· La Estrategia es…
1. Definir el negocio actual y su posición en el mercado para enfrentar el futuro.
2. A partir de hoy, definir una posición futura única que se desea alcanzar.
3. Determinar la forma de alcanzar la posición deseada, a través de un esquema coherente que unifique e integre las decisiones de la empresa.
· Paradoja de Ícaro: Empresas exitosas que siguen la misma posición que les dio el éxito en el pasado sin cuestionarse el ahora.
· Proceso Formal de Planificación Estratégica
Esfuerzo organizacional (liderado por la autoridad máxima) bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una compañía y la asignación de responsabilidades para su ejecución. No es una decisión democrática, sin embargo, se recogen análisis de todos los niveles.
· Niveles de Planificación
Las estrategias se construyen por niveles, importante preguntarse ¿cuántos negocios tiene la empresa?
· Nivel Corporativo (2 o más negocios): Una corporación existe si hay 2 o más negocios. No se preocupa de cómo vamos a competir, sino que de que cómo con ésta administración voy a generar un valor que no se generaría si administro los dos negocios por separado (efecto sinergia entre A y B).
· Nivel de Negocio (1 o más negocios): Se preocupa de definir, lograr y sustentar ventajas competitivas (materializar los retornos) en cada uno de los negocios en forma separada. Cómo se va a competir en cada negocio, crear ventaja competitiva, etc.
· Nivel Funcional (1 o más negocios): Se preocupa de cómo hacer que desde el punto de vista de su función pueda contribuir a que el negocio al que pertenece pueda maximizar su ventaja competitiva.
· Participantes
· Plazos de Plan Estratégico
¿Qué es el largo plazo? Depende del ciclo de negocio.
Largo Plazo según Ciclo de Negocio: Mayor período de tiempo que yo hoy día puedo afectar con las decisiones que tomo.
Es importante definir el largo plazo porque el corto plazo tendrá una intención estratégica en línea con el plan de largo plazo.
V. Determinantes de la Rentabilidad de las Empresas: Efectos Corporativos y de Negocio
· Preguntas Clave
· ¿Por qué las empresas son diferentes?
· ¿Qué explica las decisiones en las empresas?
· ¿Qué explica el resultado de las empresas?
· Factores que inciden en la Rentabilidad
· Efectos Únicos a Nivel de Negocios.
· Efectos Corporativos o de Grupo Económico.
· Efectos de la Industria.
· Estudio de Schmalensee (1985)
· Los efectos del negocio no existen.
· Los efectos de la industria existen (20% de la varianza de los retornos)
· No existen los efectos corporativos.
· Toda la explicación de la variabilidad del retorno está capturada en el error de la regresión.
· Estudio de Rumelt (1991)
· Hay más heterogeneidad dentro de las industrias de lo que se pensaba.
· El efecto de la unidad de negocios es grande.
· Los efectos corporativos son muy pequeños.
· Las rentabilidades de las empresas varían drásticamente y tienen como causa: la reputación de los productos, el aprendizaje organizacional, ser el “primer entrante”, la “ambigüedad causal”.
· La rentabilidad de las empresas está más relacionada a la unidad de negocio que a la industria o al grupo económico al que pertenecen.
· Estudio de Roquebert (1996)
· Resultados similares a Rumelt.
· La variabilidad del retorno se explica principalmente por el efecto negocio.
VI. Análisis Estructural y Competitivo de Sectores Industriales
El análisis competitivo le permite a una empresa identificar oportunidades y amenazas, ver si hay espacio para retornos sobrenormales, mejorar la comprensión de la naturaleza de la competencia de la industria en que se posiciona y seleccionar opciones estratégicas con mejor información. Es un análisis del hoy para abrir espacios a futuro.
· Mercado, Estructura y Competencia
Mercado: Espacio definido por el conjunto de competidores, clientes y por la oferta que se tiene o la necesidad que se satisface.
Estructura de un Mercado: Conjunto de variables que caracterizan o describen un mercado:
· Número de competidores.
· Tasa de concentración.
· Fuerzas Competitivas.
· Nivel de Tecnología.
Competencia: Todo aquel con quien disputo por capturar un retorno.
· Paradigma Estructura Conducta Desempeño
· Conducta de la Empresa: Estrategia seguida por la empresa para lograr ventajas competitivas.
· Estructura de la Industria: N° empresas competidoras, homogeneidad de productos, costo de entrada y de salida.
· Desempeño: Resultados logrados, consecución de ventaja competitiva y retornos, impacto en el entorno, eficiencia productiva, nivel de empleo, progreso social.
El paradigma parte de la base de tener clara la estructura de la industria para así poder actuar y luego obtener resultados, lo que haga una empresa está determinado por la industria. Hoy este paradigma se encuentra revisado: Conducta Estructura Desempeño. La conducta afecta la estructura de la industria, generando resultados.
· Diagnóstico de la Posición Competitiva
1. Análisis Competitivo de la Industria o Análisis Externo
a) Análisis Competitivo Global
· Entorno Remoto: De qué manera la variable puede afectar el negocio. La mayoría de estas variables afecta a la empresa a través de afectar alguna variable del entorno cercano.
· Tendencias Demográficas.
· Entorno Económico.
· Cambios Tecnológicos.
· Aspectos Políticos y Legales.
· Ámbito Cultural y Social.
· Eventos Específicos.
· Entorno Cercano:
· Entrantes.
· Rivalidad.
· Clientes.
· Proveedores.
· Sustitutos.
· Complementos.
b) Atractivo de la Industria
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
· Amenaza de Entrantes: Aumenta si las barreras a la entrada son bajas.
· Barreras a la Entrada:
· Economías de Escala.· Diferenciación de Productos.
· Requerimientos de Capital.
· Acceso a Canales de Distribución.
· Políticas Gubernamentales – Medioambientales.
· Tamaño de los incumbentes.
· Reacción que los entrantes esperan de las incumbentes.
· Poder de Negociación de los Proveedores: Aumenta cuando:
· La empresa no es cliente importante.
· Hay pocos proveedores (muy concentrados) o son específicos.
· Alto costo de cambio de la empresa.
· Amenaza creíble de integración hacia adelante.
· Poder de Negociación de los Clientes: Aumenta cuando:
· Están concentrados o compran en grandes volúmenes.
· Están concentrados geográficamente.
· Productos poco diferenciados.
· Bajo costo de cambio de proveedor.
· Amenaza creíble de integración hacia atrás.
· Amenaza de Sustitutos
· Rivalidad entre Competidores: Aumenta cuando:
· Gran número de competidores.
· Todos los competidores están igualmente equilibrados.
· Lento crecimiento del sector.
· Costos fijos o de almacenamiento elevados.
· Poca diferenciación.
· Fuertes barreras a la salida y bajas barreras a la entrada.
· Complementos: Algo que lleva a que los clientes valoren más el producto por la existencia de él.
La interacción entre las fuerzas determina las amenazas:
Alta Amenaza Bajos retornos potenciales (bajo atractivo), esto no quiere decir que a una empresa la vaya a ir mal.
· Las fuerzas competitivas no son un concepto aritmético, basta con que una cambie para que altere todo.
· El atractivo de la industria depende desde el punto de vista que se mire. Siempre es relativo, en caso de existir una fuerza impulsora se ven los cambios, ¿es más o menos atractiva que antes?
Análisis de la Industria y Distribución de Valor
La posición que tenga la empresa en relación a las fuerzas va a determinar el valor capturado por la empresa. Es importante pensar en cómo se construye una mejor posición en relación a las fuerzas competitivas.
Estructura de la Industria y Oportunidades
Existen ciclos de vida en las industrias, cada parte de la curva va reflejando distintas estructuras competitivas, es decir, cierta composición de fuerzas competitivas.
	Estructura de la Industria
	Oportunidades
	Industria Fragmentada:
· Muchas empresas pequeñas y ninguna es dominante.
· Bajas barreras a la entrada.
· No hay economías de escala.
	Consolidación Compra de competidores generando ventajas en tamaño y economías de escala.
	Industria Emergente:
· Creada o recreada recientemente.
· No hay empresas dominantes.
· Tecnología o productos de punta.
· Consumidores son nuevos.
	Ventaja del que se mueve Primero Innovación en productos, permite establecer reglas del juego y crear.
	Industria Madura:
· Demanda y utilidades disminuyen.
· Empresas salen del mercado.
· Tecnología y productos estándares.
· Gran competencia internacional.
	Refinamiento de productos, calidad de servicios e innovación en procesos.
	Industria en Declinación:
· Ventas disminuyen constantemente.
· Empresas salen del mercado.
· Empresas no invierten en mantención.
	Liderazgo de mercado, nicho, cosecha, capturar ventas en período de salida de empresas e irse, desinversión, salir.
Cuando estamos hablando de industrias que tienden a la madurez, las ofertas tienden a la homogeneidad, y en general, se compite en precios, luego la eficiencia en costos pasa a ser palanca esencial Innovación en procesos.
c) Fuerzas Impulsoras: Fuerzas transformacionales que van haciendo evolucionar a la industria a través del tiempo. La mayoría surge cuando se rompe un paradigma.
· Se provocan reordenamientos en el sector, por lo que la posición de entrada no necesariamente es igual a la de salida.
· Llegan para quedarse.
· Generadas principalmente por los propios competidores (acciones competitivas).
· Transforman las industrias generando consecuencias para ella.
· Factores externos al sector.
d) Análisis de la Competencia
2. Análisis Interno y Cadena de Valor
Se analiza la empresa por parte y se responde la pregunta: ¿Cómo me encuentro en relación a mis competidores? Consiste en un segregamiento de la empresa para buscar aspectos positivos, competir y protegerme de aspectos negativos a fin de no perder posición competitiva.
3. Valoración F.O.D.A.
Análisis Interno:
· Fortalezas: Diferencia positiva de índole interna que tengo en relación a mis contrincantes que puedo usar para competir mejor. 
· Debilidades: Elementos internos que tengo de manera inferior a mi competencia y que si no lo sano puedo perder posición competitiva.
Análisis Externo:
· Oportunidades: Opción que me ofrece el entorno, y que puedo aprovechar para ganar posición competitiva.
· Amenazas: Factor exógeno que atenta en contra de mi posición actual y que si no me protejo puedo perder posición competitiva.
VII. Análisis Dinámico y Evaluación de los Competidores
· Modelo de Análisis de la Competencia
Busca describir un perfil de respuesta de la competencia, depende de cómo el competidor responde a 2 preguntas:
1. ¿Qué hace o puede hacer el competidor?
· Análisis de la Estrategia Corriente ¿Qué estrategia tiene?
· Análisis de Capacidades (Ventajas Competitivas) ¿Qué ventajas competitivas tiene?
2. ¿Qué mueve al competidor?
· Análisis de Metas (Estrategia Futura) ¿Qué estrategia futura tiene? (negocio futuro).
· Análisis de Supuestos (Señales de Mercado) ¿Qué cree el competidor de mí? ¿Qué señales da?
· Información Acerca de los Competidores
La información de competidores se obtiene de distintas fuentes potenciales:
	Fuentes Personales
	Fuentes Impersonales
	· Clientes.
· Proveedores.
· Fuerza de Ventas.
· Canales de Distribución.
· Bancos.
· Amigos.
· Relaciones Sociales.
	· Diarios.
· Publicaciones.
· Documentos del Gobierno.
· Entrevistas.
· Ferias.
· Conferencias.
· Memorias.
· Procesando Información de los Competidores
Análisis de Grupos Estratégicos
· Sintetiza la información generada en el análisis de competidores, ayudando a dibujar un mejor perfil de respuesta.
· Permite agrupar diferentes actores de acuerdo a su comportamiento seguido hasta el momento.
· Si bien es un análisis estático, permite inferir respecto a futuros movimientos que pueden ser asumidos por los diferentes competidores.
Construcción del Mapa de Grupos Estratégicos: Deben ser capaces de ayudar a entender las estrategias competitivas de los diferentes actores de una industria. Estoy buscando separación entre los consumidores.
1. Seleccionar dos dimensiones que capturen las mayores diferencias estratégicas entre competidores:
· Determinación de atributos valorados por el cliente.
· Buscar correlaciones positiva; están sobre el mismo vector de atributo (características competitivas distintas)
· Buscar correlaciones negativas; más de un atributo implica menos del otro.
2. Mapear la situación competitiva de competidores.
3. Agrupar competidores según posición similar Criterio: Los que están más cerca entre sí.
· Mercado Concentrado Participación de mercado acumulada en algunos pocos.
· Mientras más dinámica es la industria, menos útil es el análisis estratégico propiamente tal Planificación y ejecución casi simultánea.
· Cada “círculo” representa a un grupo, no es una sola empresa. El tamaño refleja el tamaño de lo que está adentro de éste.
a) Cuando miro dentro de un grupo estratégico, veo los competidores entre sí.
b) Si miro el mapa global, se pueden advertir los distintos tipos de negocio que hay.
c) Los espacios en blanco me indican segmentos no explorados, esto no quiere decir que sean “por explotar”.
d) Cuando se mira la posición de los grupos con respecto a los ejes se ven las principales características que describen la estrategia competitiva de los distintos actores que participan.
e) Mientras más separados estén los grupos, mejor es el análisis para el objetivo que se tiene, ya que quedan explícitas las diferencias competitivas; se aprecia con más nitidez el mercado, sus actores, y estrategias competitivas.
· Cuando un sector está en fase de madurez o previa a ella, no es posible identificar las diferencias competitivas entre los distintos actores,ya que las formas de competir tienden a converger en una misma estrategia competitiva, bajos precios, por cuanto el resto de los atributos tienden a ser homogéneos. Sólo en sectores en crecimiento o en desarrollo se presentan diferencias competitivas entre los actores, por lo que en esta situación el análisis de grupos estratégicos adquiere utilidad.
VIII. Aplicaciones de Teoría de Juegos a la Dirección de Empresas
Error analizar la competencia de forma estática, hay que considerar la interacción entre los competidores.
· El Juego del Pastel
· En situación de ignorancia total, dividir el pastel por la mitad me ayuda a minimizar mi pérdida, que no es lo mismo que tomar una decisión que maximice el entorno.
· Si tengo información del competidor debo aplicar criterio de lo que es factible, no maximizador o minimizador.
· Factible (se puede llevar a cabo).
· Óptimo, aunque no es de máximos ni de mínimos.
· Me deja en una situación mejor.
· Posible de realizar (tú lo puedes llevar a cabo).
IX. Conceptos Esenciales de Ventaja Competitiva
· ¿Qué es la Ventaja Competitiva?
Es un atributo o conjunto de ellos, que es logrado por la empresa de manera superior a sus competidores de relevancia, gracias a la combinación única que realiza de sus actividades estratégicas, generando como resultado retornos sobrenormales sustentables que se traduzcan en valor para los accionistas. Estos atributos hacen que me valore el cliente, generando una disposición a pagar. La ventaja competitiva materializa la propuesta de valor y el modelo de negocio.
Busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posición única), tanto en el presente como en el futuro (sustentabilidad de los retornos, la ventaja competitiva puede ir cambiando en el tiempo si así se requiere).
Su creación, logro y mantención es responsabilidad y compromiso de la organización.
· Características de la Ventaja Competitiva
· Surge de Actividades Estratégicas Diferentes.
· Las actividades diferentes deben ser Únicas.
· Resultado debe ser Único y Valorado por los clientes Induce a preferencia; genera disposición a pagar.
· El cliente debe Experimentar efectivamente el resultado.
· La valoración debe traducirse en Disposición a Pagar.
· La disposición a pagar debe superar al Costo de Producción.
· El Precio pagado debe superar al costo de producción.
· La empresa debe ser capaz de Sustentar todo lo anterior.
· El resultado final de lo anterior es la Creación de Valor.
· Relación Empresa-Cliente
Disposición a Pagar y Precio
· El precio cuando uno lo introduce, genera la segmentación de la captura de los retornos.
· Brecha Estratégica = Disposición a Pagar – Precio Una ventaja competitiva sólida debiera hacer que esta sea muy pequeña Es mayor el valor potencialmente capturado por la empresa.
· Brecha Disposición a Pagar – Precio
El impacto real de una ventaja competitiva depende de los 4 elementos que gestionan la brecha estratégica:
a) Rivalidad Competitiva: A mayor rivalidad, mayor será la brecha; tengo que cobrar un precio menor a la disposición a pagar. Principales determinantes:
b) Diferenciación de la Oferta: A mayor diferenciación, menor es la brecha; puedo cobrar un precio mayor.
c) Costos de Cambio: A mayor costo de cambio, menor es la brecha. Asociados al cliente.
d) Discriminación de Precios: A mayor discriminación, menor es la brecha; puedo cobrar un precio mayor.
· Ventaja Competitiva y Calidad del Atributo
Teoría de Motivación de Herzberg: Hay 2 tipos de factores que inducen motivación:
· Factores Higiénicos: Su presencia no genera motivación, sin embargo, su ausencia genera gran insatisfacción.
· Factores Motivacionales: Generan motivación.
Las ventajas competitivas se buscan y encuentran en los factores motivacionales, y no en factores higiénicos. 
· Estrategias Genéricas
No necesariamente implican una ventaja competitiva.
a) Estrategia de Liderazgo en Costos
La ventaja la provee ser el competidor con la menor curva de costo medio, esto genera mayor margen en un mercado competitivo.
Para captar mayor demanda (generando mayor imperfección) el competidor aprovecha su ventaja en costos (tiene los costos medios más bajos de la industria) para competir teniendo el precio relativo más bajo.
El logro de la posición anterior requiere de la generación y aprovechamiento de:
· Economías de escala (tamaño del lote de producción).
· Economías de ámbito o de alcance (compartir recursos entre 2 o más líneas de negocios).
· Economías de localización/red (hay más variedad/cantidad presente en el punto de encuentro).
· Economías de aprendizaje (producción acumulada).
¿Es una ventaja competitiva?: Lo será en la medida que se traduzca en una propuesta de valor de mejor calidad para el cliente. Puede traducirse en ventaja competitiva en precios, o bien, el mayor margen podría ser utilizado para diferenciarse.
b) Estrategia de Diferenciación
Entregar un atributo distinto a la competencia por el cual el cliente está dispuesto a pagar más, y que éste premio es superior a los mayores costos involucrados en su producción.
Aumentar los atributos del producto de forma que agreguen valor a los clientes a través de mejor tecnología, imagen de marca, servicios, etc.
Aumentar el valor percibido de los productos y/o servicios de la empresa en relación al valor percibido de los percibidos de los productos y/o servicios del competidor. Crea preferencias en el cliente hacia los productos y/o servicios de la empresa.
La estrategia genérica se traducirá en ventaja competitiva si es VRIO:
· Valorada: ¿Tus recursos permiten explotar una oportunidad en el medio ambiente o neutralizar una amenaza?
· Única: ¿Es actualmente un recurso controlado sólo por un número pequeño de empresas competitivas?
· Difícil de Imitar: ¿Puede ser más caro para una empresa que no tiene ciertos recursos o capacidades obtenerlos y/o desarrollarlos que para una empresa que ya los posee?
· Cuidada por la Organización: ¿Está la empresa organizada como para explotar el potencial de los recursos y capacidades?
Liderazgo en Costos y Diferenciación
· Atrapado en el Medio: Posición de inconfortabilidad, es indeseable. Es una posición subóptima desde el punto de vista de los retornos.
Formación de la Ventaja Competitiva
La definición de ventajas competitivas se desarrollan sobre la base de estrategias genéricas, pero hay que tatar de hacerla realidad, para lo que necesito meterme dentro de la empresa donde están los procesos, operaciones, etc. (Cadena de Valor), ya que estas se materializan en la medida que los procesos internos se diseñen de una manera tal que el resultado final sea el buscado.
X. Creación y Sustentación de la Ventaja Competitiva
Definición: Estrategias genéricas: Liderazgo en Costos/Diferenciación VRIO
Modelos para Lograr una Ventaja Competitiva
· Modelo de los Bloques de Formación de la Ventaja
Para materializar la ventaja hay que situarse en los bloques sobre los cuales se tiene que ejercer acción de forma tal que se traduzcan en ventaja.Ventaja Competitiva
Superior Capacidad de Satisfacción al Cliente
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovación Superior
· Calidad Superior: Características instrumentales que tiene el producto. Para las prestaciones para las cuales está diseñada la oferta tiene un funcionamiento mejor que otras opciones. 
· Innovación Superior: Capacidad superior para innovar en procesos, productos, etc.
· Eficiencia Superior.
· Superior Capacidad de Satisfacción del Cliente: Sensibilidad especial para captar sus necesidades.
· Liderazgo en Costos = Eficiencia Superior + Innovación Superior.
· Diferenciación = Calidad Superior + Innovación Superior + Superior Capacidad de Satisfacción al Cliente.
Bloques y Cadena de Valor
Qué procesos específicos me van a permitir generar superioridad en los bloques. Detrás de la cadena de valor se pueden ver los bloques de formación.
· The Resource-Based View
· Responde a la pregunta: ¿Por qué algunas empresas poseen un mejor desempeño económico que otras?
· Permite buscar y encontrar fuentespara la realización de ventajas competitivas. Trata de determinar cuáles son los recursos estratégicos.
· Asume que los recursos y capacidades que posee una empresa constituyen los principales inductores de la ventaja competitiva y del logro del desempeño superior.
Recursos: Activos tangibles e intangibles controlados por la empresa, que son claves para concebir y complementar su estrategia (generalmente tangibles). Fundamentales para el funcionamiento de las áreas clave.
Capacidades: Subconjunto de los recursos de la empresa. Activos tangibles e intangibles disponibles para complementar la ventaja que otros recursos permitan (generalmente intangibles).
Áreas Claves: Áreas, procesos, actividades u operaciones directamente relacionados con el logro de la ventaja competitiva. Si funcionan de forma debilitada ponen en riesgo el logro de la ventaja competitiva.
Sólo los recursos y capacidades estratégicas se terminan de traducir en ventaja competitiva. Hay 2 supuestos que están en la base de la construcción de recursos y capacidades estratégicos:
1. Heterogeneidad de los Recursos:
· Distintas empresas poseen distintos recursos.
· Algunos recursos son valorados y otros no.
2. Inamovilidad de los Recursos
· Es costoso para una empresa que no posee ciertos recursos, adquirirlo o desarrollarlo.
· Ciertos recursos no pueden traspasarse de una empresa a otra con facilidad.
Análisis VRIO para los Recursos: ¿Cuándo un recurso es estratégico?
· Valorada: Produce un resultado valioso.
· Única: Lo tengo yo y no otro.
· Difícil de Imitar.
· Cuidado por la Organización.
Si una empresa posee recursos VRIO, entonces la empresa debiera poseer y sustentar su ventaja competitiva.
RBV y Bloques de Formación
Habilidades Distintivas o Core Competences: Combinación de recursos y capacidades, permite hacer que el negocio funcione. Es la esencia sobre la cual se construye la ventaja competitiva.
Son el aprendizaje colectivo de la organización, como coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología; lo que también es organización de trabajo y entrega de valor. Los tests que debe pasar una core competence para ser considerada como tal son:
· Provee acceso a una amplia variedad de mercados.
· Contribuye significativamente a los beneficios percibidos por el consumidor.
· Debe ser difícil de imitar por los competidores.
· Posicionamiento y Segmentación
Durabilidad (Sustentabilidad) de la Ventaja Competitiva: Capacidad de la ventaja competitiva para lograr un retorno sobrenormal de forma sustentable en el tiempo. Una ventaja competitiva es durable dependiendo de los siguientes factores:
Exógenos:
· Barreras para la imitación.
· Capacidad de los competidores.
· Dinamismo de la industria.
Endógenos:
· Gestión de la Empresa: Se trata de hacer gestión con el objetivo de lograr que el retorno que se genera se mantenga a lo largo del tiempo.
· Amenazas a la Sustentación
Hay que protegerse de los elementos que amenazan la generación de los retornos y la apropiabilidad:
· Imitación: Hacen lo mismo que mi empresa con la misma tecnología.
· Sustitución: Hacen lo mismo desde tecnologías distintas.
· Ineficiencias.
· Expropiación de la Renta: Asociado al hecho de que generar rentas no garantiza que te quedes con la renta.
· Modelo Delta
Recabar información del cliente para perfeccionar el producto, ya que lo usa. Incorporar la cadena de valor del cliente a la propia. Solución integral del proceso de consumo.
XI. Modelos de Negocio y Estrategias de Negocio
· Auge de los Modelos de Negocio
La innovación en Modelos de Negocio permite mejorar la habilidad de la organización tanto para crear como para capturar valor.
· Fuerzas Impulsoras que Facilitan la Preocupación
· Avances en tecnologías de la información y comunicación.
· Aumento en la complejidad del ambiente de negocios (hipercompetitividad y maduración llevan a reinvención).
· Dificultad para sustentar ventajas competitivas:
· Imitación.
· Sustitución.
· Velocidad en movimiento de los competidores.
· ¿Qué es un Modelo de Negocios?
Es un instrumento de gestión que establece los pilares fundamentales (definiciones que la empresa hace de cómo hace su negocio) a través de los cuales una compañía construye su valor en el mediano y largo plazo de forma sustentable. Lo anterior se logra por medio de la elección de un conjunto de opciones y sus correspondientes consecuencias.
Genera un marco de referencia que permite dirigir la actuación y centrar la atención en aquellos énfasis que establecen la forma en cómo debe operar la empresa, de manera de materializar el proceso de creación y captura de valor en el tiempo.
· Una combinación de estos pilares me permite obtener una propuesta de valor.
· Distintos modelos de negocio pueden dar origen a una misma propuesta de valor.
· ¿Cuántos negocios hay? Necesidad – Segmento de Clientes – Forma de Competir.
· Un mismo modelo de negocios se puede plasmar en distintos negocios.
· Operacionalización de un Modelo de Negocio
Propuesta de Valor
· Segmento
· Necesidad
· Precio Relativo
Fórmula para la Obtención de Utilidades
· Modelo de Ingresos
· Estructura de Costos
· Modelo Margen
· Velocidad de los Recursos
Recursos Claves
Necesarios para construir la propuesta de valor.
Procesos Claves
Actividades, operaciones, procesos esenciales a desarrollar para hacer que la propuesta de valor sea sustentable.
Modelo de Negocios
· Estrategia de Negocio
· ¿Cuál es mi negocio? (hoy)
· ¿Cuál debiera ser mi negocio? (visión)
· ¿Cuál será mi negocio? (negocio futuro final)
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor, sino que el consumidor y la necesidad que a este se le consumidor satisface cuando compra un producto o servicio.
· Formulación de la Estrategia de Negocio
· Misión de Negocio
Declaración duradera de la Visión específica que tiene una empresa de su negocio, esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. Indica:
· Lo que quiere ser.
· A quién desea servir.
· Cómo quiere competir en una organización.
· Multiplicidad de Objetivos
Objetivos de la Misión:
· Definir negocio actual y futuro.
· Marco de referencia para la gestión.
· Marco de evaluación de la gestión.
· Comunicación interna y externa.
· Guía de acción para unidades funcionales.
Formulación de la Misión: Vital a la hora de encajar la misión con la estrategia. Se refiere al ámbito actual y a los cambios esperados.
· Ámbito Productos.
· Ámbito Mercados.
· Ámbito Geográfico.
· Cómo Competir.
· Tipos de Información en una Estrategia
· Narrativa.
· Presupuesto.
· Mediciones de Desempeño.
XII. Mapas Estratégicos
· ¿Qué son?
Herramienta de gestión que interrelaciona los objetivos estratégicos (compromisos que me permiten canalizar las energías al logro de la posición deseada en el futuro, dan dirección; no determinan el futuro) de una empresa, permitiendo apreciar la causalidad en el cumplimiento de estos.
Entrega una representación de los objetivos estratégicos críticos para la empresa, y de las relaciones fundamentales entre ellos como inductores del logro del resultado organizacional deseado.
Constituye una forma de interrelacionar objetivos estratégicos con impulsos estratégicos y perspectivas prioritarias para la organización.
Permiten conceptualizar la interrelación entre objetivos estratégicos intangibles (activos intangibles) con los resultados “duros” del negocio, afectando así la intencionalidad estratégica.
Ayuda para definir las prioridades de los objetivos estratégicos y orientar los esfuerzos coordinada y coherentemente en las tareas propias de la implementación estratégica.
Distingue entre objetivos duros (negocios, producción, comercialización) de blandos (acompañan a los primeros, como RR.HH).
XIII. Agenda Estratégica
· ¿Qué es la Agenda Estratégica?
Instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica deseada.
Objetivo: Congregaral equipo de trabajo, coordinar esfuerzos y aglutinar entusiasmo de todos en torno al proyecto estratégico.
Programación específica que materializa la misión definida. Se construye por negocio y se origina desde la misión de cada uno de ellos.
Instrumento de trabajo periódico para el nivel superior. Es una carta de navegación para monitorear el trabajo estratégico a lo largo del tiempo.
· Elementos de la Agenda Estratégica
· Objetivos Estratégicos: Indican los resultados que se deben lograr para materializar la posición deseada.
· Lineamientos Estratégicos: Grandes ámbitos de trabajo para conseguir los objetivos estratégicos.
· Planes Generales: Iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos.
· Planes Específicos: Iniciativas específicas que permiten lograr cada uno de los planes generales.
· Responsables: Miembros del equipo de trabajo que son responsables de lineamientos y/o planes.
· Hitos de Control: Resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de planes específicos.
· Presupuestos: Consecuencias financieras de la posición estratégica que se desea lograr.
Objetivo1 Definición de Objetivo Plazo Situación Actual … Métrica Situación Futura.
· Todo lo anterior lleva a la confección del plan general.
XIV. Estrategia Corporativa
· Preocupaciones Centrales para el Desempeño Superior
¿A través de qué busca crear valor? Creación de valor transversal; desde una perspectiva horizontal.
· Búsqueda de Sinergias.
· Búsqueda de Escala.
· Directrices Corporativas.
· Preocupaciones de la Gerencia Corporativa
1. Configurar Portafolio de Negocio: “En qué negocio competir”. Cómo hacer para decidir cuándo entrar/ y salir de un negocio, cuándo invertís o desinvertir en un negocio, etc. 
· Generar negocios.
· Segmentar negocios.
2. Dirigir la Gestión sobre los Recursos: Cómo dirigir recursos.
· Asignación de recursos.
· Gestión del personal directivo clave.
· Todo lo anterior determina la creación de valor.
· Generación de Negocio
Crecimiento – Diversificación
· Expansión Negocios Existentes:
· Desarrollo de Mercados: Llevar un mismo modelo de negocios a otros ámbitos geográficos donde no existen.
· Ajustes a los Existentes: Perfeccionar los existentes Ajustar y perfeccionar la oferta, líneas de producción, amplitud y profundidad de la gama.
· Diversificación hacia Nuevos Negocios: Crecer en negocios distintos.
· Relacionada: 2 o más negocios comparten un conjunto de eslabones de la cadena de valor, puede generar sinergias, economías de ámbito/escala. 
· No Relacionada: 2 o más negocios no comparten los mismos eslabones de la cadena de valor, estabiliza la rentabilidad porque diversifica el riesgo.
· No son los productos los que marcan el nivel de relación, sino que los eslabones de la cadena de valor.
Valor Presente Neto: Evaluación de proyectos. ¿Cuándo agregar un nuevo negocio? ¿Se agrega el negocio C si ya tengo A y B? VPNC* = VPNC + VPNAB-C (incorporar el impacto que genera en otros negocios).
Posicionamiento Estratégico: Generación de proyectos.
· Asignación de Recursos
Se asignan recursos a un negocio en la medida que este aporta valor. La decisión de asignación se debiera ver como la palanca que usa la empresa para administrar portafolios.
Valor Creado: Cuando el valor de mercado de la empresa es mayor que el costo de reposición de sus activos existe creación de valor. También cuando el retorno obtenido sobre el patrimonio (ROE) es mayor que la tasa de retorno exigida al patrimonio (ke).
· Criterio Q-Tobin: Medición de Valor; (Valor de Mercado)/ (Costo de Reposición).
· Estrategia Corporativa
· Dimensiones Corporativas
Visión Corporativa: Propósito estratégico, determina la misión y filosofía corporativa.
Filosofía Corporativa: Describe el marco en que funciona la corporación, parámetros homogéneos para toda la empresa (objetivos, políticas, valores). Evita la discrecionalidad, e indica que puedo esperar del negocio.
· Diversificación Relacionada: Más lógica la misión corporativa, ya que las misiones de negocios son muy parecidas.
· Diversificación No Relacionada: No hay misión común, por tanto es más relevante la misión de negocio.
XV. Diversificación y Creación de Valor
Una estrategia de diversificación se justifica en la medida que agrega valor a la corporación. La creación de valor se logra combinando habilidades y recursos de los diferentes negocios.
· ¿Por qué las empresas se diversifican?
1. Mantener el negocio competitivamente atractivo. Busca afectar el ciclo de vida y los márgenes del negocio, el que presenta características de “reducción de valor”. Para sustentar la posición de valor en el tiempo, se aumenta la competitividad de una empresa.
2. Aumentar las utilidades de los accionistas. A través de algún tipo de sinergia o imperfección de mercado se crea valor y por lo tanto son “maximizadoras de valor”, distribuir riesgo.
3. Razones “No Maximizadoras de Valor”. Los administradores persiguen su propio interés y sus decisiones pueden ir en contra del beneficio del accionista, no deseada pero en la realidad existe.
· Ciclo de Vida
En cada punto las características propias de la industria van cambiando.
1. Embrionario: Pocas empresas que entran y empiezan a tratar de construir un mercado.
2. Expansión: Aumenta la competitividad, surge la necesidad de tener una ventaja competitiva; estrategias de diferenciación.
3. Estabilización (Madurez): Empresa con ofertas más homogéneas, eficiencias más críticas, las empresas que están son las que finalmente van a quedar; innovación de productos a procesos.
4. Declinación (Entropía).
· Efecto Shake Out del Sector
Industria Madura Empresas con oferta homogénea, se compite en precios, por lo que se hace fundamental capturar eficiencias a través de innovación en procesos Disminuir costos a niveles mínimos Precios pegados a los costos (bajo margen). 
· Factores Creadores de Valor
Predicen que a través de algún tipo de sinergia o imperfección de mercado se crea valor y por lo tanto son “maximizadores de valor”.
· Economías de escala y/o de ámbito.
· Aumento del poder de mercado.
· Costos de transacción.
· Sinergias de administración o financieras.
· Creación de mercado de capitales interno.
· Diversificación del riesgo.
· Riesgos Asociados a la Diversificación
La diversificación excesiva tiende a reducir la rentabilidad de una compañía. Una de las razones que explica esto son los costos burocráticos, relacionados con la cantidad de negocios y las necesidades de coordinación.
· Los costos aumentan a tasas exponenciales y los beneficios a tasas decrecientes.
· Límites de la Diversificación
Diversificar sólo cuando el valor creado por la estrategia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión que incorpora actividades de negocios adicionales.
XVI. Implementación de la Estrategia Competitiva
· Procesos de Alineamiento de la Estrategia
1. Despliegue de los Objetivos Estratégicos Preparar a la empresa para implementar la estrategia.
2. Mapas Estratégicos.Forma de meter la estrategia en la empresa
3. Agenda Estratégica.
4. Control y Seguimiento.
· Implementación de la Estrategia
La mayoría de las empresas invierte tiempo y recursos en el desarrollo de Planes Estratégicos, pero muchos de estos llegan a materializarse, y no se cumplen los resultados esperados. Esto se debe a un deficiente Proceso de Implementación. Algunos factores que pueden llevar esto son: diferencias internas, políticas mal concebidas, procesos formales inexistentes o mal diseñados y problemas de comunicación y de poder, entre otros.
· La Dificultad de la Implementación
Formulación Proceso centralizado llevado a cabo en el área corporativa o a nivel de negocios.
Implementación Proceso descentralizado, involucra a la empresa como un todo.
· La relación tangible-intangible ha cambiado con los años: Activos Intangibles Activos Tangibles.
· Los activos intangibles son hoy importantes fuentes de generación de valor. Hay 3 tipos de activos que constituyen el patrimoniointangible:
· Capital Humano: Habilidades, capacitaciones, conocimientos que no se adquieren en los libros.
· Capital de Información: Sistemas, bases de datos, redes (mundo de interconexiones).
· Capital Organizacional: Cultura, estructura, incentivos, trabajo en equipo.
· Elementos de la Implementación (Modelo de Implementación)
· No puedo mover un elemento sin afectar al resto. Se deben diseñar para una empresa determinada que tiene cierto clima, cultura y valores organizacionales.
1. Personas: Elemento esencial en el desarrollo de una buena implementación, ya que son los equipos quienes ejecutan la estrategia. Elementos importantes:
· Comunicación: Distintos niveles jerárquicos deben estar asociados a distintos grados de información que reciben. El mensaje debe ser regulado.
· Apropiabilidad de la Estrategia: La deben hacer suya al igual que si fuesen los dueños de la organización. Es responsabilidad de los gerentes alcanzándolo mediante:
· Uso del espacio público.
· Lenguaje coherente con la estrategia.
· Coherencia entre discurso privado y público.
· Indicadores de gestión coherentes con la estrategia.
2. Áreas Claves: Relacionadas directamente con el éxito del negocio. De ellas depende el logro de la ventaja competitiva, por lo que hay que cuidarlas a través de:
· Subiéndolas de nivel.
· Indicadores de gestión pertinentes.
· Incentivos.
3. Sistemas de Dirección: Instrumentos para dirigir e inducir conductas sobre la base de medir el desempeño de unidades organizacionales.
Compuesto por 3 elementos:
a) Control de Gestión: ¿Cómo se evalúa la unidad organizacional?
Visión Tradicional
· Proyecciones Presupuestarias/Mediciones Proyectadas vs Realidad.
Problemas:
· Relación con otras áreas.
· Control orientado a medir cifras.
· Visión integral de la empresa.
· Monitorear el desarrollo de un presupuesto mira el pasado.
Definición: Herramienta de apoyo a la dirección de empresas, por medio de información generada periódicamente permite conocer lo que está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios fundamentales, para mantener, lograr y sustentar la ventaja competitiva.
Objetivo: Lograr que el comportamiento de las personas permita el logro de los objetivos de la empresa.
· Progreso y crecimiento empresarial.
· Continuidad y estabilidad en el tiempo.
Estrategia Empresarial y Control de Gestión
La estrategia determina el control de gestión, ¿qué elementos?:
1. Diagnóstico Actual
2. Misión: Negocio futuro, objetivos.
3. Ventajas Competitivas
4. Definición de Objetivos
5. Planes de Inversiones
6. Implementación
Al mismo tiempo la estructura determina el control de gestión, debe mirar las responsabilidades, ya que el control de gestión debe incidir sobre las responsabilidades asociadas al cargo.
· Esto es válido para cualquier sistema de dirección.
Control de Gestión SEÑALES Claridad en las Responsabilidades.
Un sistema de control de gestión es bueno si:
· Está alineado con la estrategia.
· Es cuantificable.
· Es capaz de inducir conductas hacia el logro de los objetivos de la estrategia.
Diseño de Índices de Gestión
Selección de Indicadores: No deben ser números, sino señales de conducta. Un indicador es una manera no verbal de hablarle a la organización. 
Construcción de Índices
· Factor a Medir: ¿Qué voy a medir?, que la persona fije la atención en el énfasis concreto.
· Operacionalización: ¿Cómo lo voy a medir? Indico a la gente como quiero que sea la conducta para alcanzar el factor a medir.
· Nivel Estándar: ¿Cuánto voy a exigir?
Causalidad en el Alineamiento con Índices de Gestión
Entrega margen de maniobra para poder reaccionar. La idea es que si tomo todos los indicadores existan relaciones de causa-efecto. 
Balanced Scorecard: Desde la estrategia, se buscan indicadores para cada perspectiva:
· Clientes: Para cumplir con nuestra visión, ¿cómo debiéramos vernos frente a nuestros clientes?
· Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, ¿qué procesos de negocio deben ser de excelencia?
· Crecimiento y Aprendizaje: Para cumplir la visión, ¿cómo sostendremos nuestra habilidad para mejorar y cambiar?
· Financiera: Para ser exitosos financieramente, ¿cómo debiéramos vernos frente a nuestros accionistas? 
Aspectos a Cuidar en el Diseño de un Sistema de Control de Gestión
· Metodología clara y simple.
· Transparencia en el proceso.
· Conocimiento y aceptación.
· Indicadores que midan:
· Esfuerzo realizado.
· Contribución a los resultados.
· Objetivos Empresariales.
· Ética del proceso.
b) Sistema de Incentivos: ¿Cómo se retribuye a las personas?
Algunos Conceptos:
· Medida de gastos.
· Medida de rentabilidad; está implícito el concepto de productividad.
Aspectos Relevantes por Definir en la Determinación de Sistemas de Incentivos.
· Determinación de los Conceptos Retributivos: Elementos que determinan en función de qué voy a pagar: contenido de puesto de trabajo, capacidades de las personas, resultados logrados, etc. Mientras más conceptos, más complejo; se hace más difícil inducir la conducta deseada.
· Definición de los Niveles Retributivos: ¿Cuánto voy a retribuir?:
· Equidad Interna: Componente fijo de la retribución. La equidad se mide en función de la parte fija.
· Equidad Externa: Competitividad externa se evalúa mirando la parte fija y la variable.
· Definición de los Niveles de Aumento: ¿Cómo aumento la base de la remuneración?: IPC, experiencia, etc
c) Evaluación de Desempeño: ¿Cómo se evalúa el desempeño personal?
Evaluación Formal Sistemática: Semestral o anual. Tiene 4 objetivos básicos:
1. Permitir que los empleados conozcan formalmente la percepción que la organización tiene acerca de su desempeño actual.
2. Identificar a los empleados que son candidatos y merecen aumentos, mejoras y asensos por méritos.
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
4. Identificar y comunicar formalmente a los candidatos de quienes la organización requiere una mejora, cambio de actitud y mejor desempeño.
¿Quién es el Responsable de la Evaluación de Desempeño?
· El superior que califica al subordinado.
· El grupo de homólogos que califica a un compañero.
· El grupo de subordinados que califica a su jefe.
Pasos del Proceso de Evaluación de Desempeño
1. Definir clara y transparentemente los objetivos de la evaluación de desempeño.
2. Conceptos evaluativos y construcción del instrumento.
3. Formación de Actores: Evaluadores y evaluados.
4. Comunicación de la Evaluación: Presentación de los resultados al evaluado de manera que sea fácil de entender, y en la medida que se puedan identificar fácilmente las áreas en las que debe mejorar.
4. Estructura Organizacional:
Esencia: Ayudar a que exista una comunidad de objetivos comunes entre grupos, personas y empresas. Una empresa funciona bien cuando hay una razón de ser que las une, hay comunidad de intereses.
· No es el organigrama.
· Objetivo: Organizar a las personas para facilitar el logro de los resultados.
· Base para la implementación de la estrategia.
· Nexo entre los sistemas de dirección Todos los sistemas se aplican sobre la estructura de la organización. Si la estrategia está mal diseñada, los sistemas se aplicarán sobre una base incorrecta.
· Una buena estrategia ve su reflejo en la organización, son 2 caras de una misma moneda.
Principales Elementos que determinan el Diseño Organizacional
Diseño Organizacional: Organización y el conjunto de sistemas que interactúan (Diseño ≠ Estructura).
1. Objetivos Estratégicos: Sentido, dirección, posición futura deseada.
2. Lineamientos y Planes Estratégicos.
3. Áreas Claves: Materializan la ventaja competitiva.
4. Capacidades, Recursos y Habilidades: Asegurar por medio de mecanismos de interacción/integración.
5. Características del Entorno Competitivo: Intervienen definiendo el nivel de centralización o descentralización.
Características de una Buena Estructura
1. Tiene que reflejar la estrategia de la empresa.
2. Tiene que privilegiar los objetivos estratégicos.
3. Debe ser un reflejo de las responsabilidades en las empresas.¿Qué determina el nivel de centralización? El nivel está definido en función de cuánta cercanía hay entre quien decide y quien recibe las consecuencias que dicha decisión acarrea. Esto afecta la velocidad de reacción de la empresa Centralizada (no cercanía)/Descentralizada (cercanía).
Mientras más dinámico y cambiante es un entorno, mayor grado de descentralización se requiere en la industria para aceptar los requerimientos de esta y la velocidad de reacción de una empresa, se logra mayor calidad de los sistemas de control.
· Si cambia dramáticamente el entorno hay que acomodar en primer lugar la estrategia, lo que luego gatilla un cambio en la estructura. La estrategia determina la estructura. Entorno Estrategia Estructura.
Tipos de Estructuras Organizacionales
	Tipo de Estructura
	Características
	Ventajas
	Desventajas
	
Funcional
	· 1° línea: Expertos funcionales.
· Empresas mono negocios.
· Segmentación por partes de negocios, c/u tiene su opinión.
· Requiere entorno estable, modelo más lento de decisión.
· Las decisiones estratégicas fluyen de manera horizontal, organización llena de comités de gerencia, al haber tantos opinantes, fácil desvirtuar.
	· Rendición clara de cuentas.
· Agrupa a personas que desempeñan tareas similares (aprendizaje/monitoreo).
· Mayor control de las actividades operacionales.
	Diversificación de la empresa:
· Control disperso, difícil coordinar (costos burocráticos).
· Problemas de medición de la contribución.
· Problemas de ubicación, distintas regiones requieren de mayor flexibilidad.
· Se dejan de lado consideraciones estratégicas de largo plazo por solucionar problemas.
	
Divisional
	· Flexibles, permiten estructurar a las empresas de distintas maneras.
· Producto
· Geográfica
· Cliente
· Proceso
· Distintas unidades de negocios autosuficientes con todas las funciones de apoyo.
· “Staff Corporativo” monitorea las divisiones.
	· Cada unidad es un centro de utilidades, se controlan según criterios (identificación de divisiones con mayores retornos).
· Libera al staff de responsabilidades operativas, más tiempo para pensar en problemas estratégicos.
· Crecimiento.
· Observación de la eficiencia por división.
	· Puede generar divisiones que pasado cierto tiempo se vuelvan obsoletas e inútiles.
· Costos burocráticos mayores.
· Nuevo nivel jerárquico (staff), niveles de autoridad?
· Distorsión de la información.
· Competencia por recursos.
· Transferencia de precios, cada unidad quiere el precio que maximiza su rendimiento.
· Concentración a corto plazo.
	
Matricial
	· Compleja, intentar evitarla.
· Sistema de mando múltiple.
· Eficiencia exige participación de una o más unidades funcionales en el proceso.
	· Requiere mínimo control jerárquico directo.
· Máximo uso de las capacidades del empleado.
· Libera a la alta gerencia para concentrarse en aspectos estratégicos.
	· Rendición de cuentas poco clara.
· Altos costos burocráticos.
· Desplazamiento de empleados implica gasto en tiempo y dinero.
· Difícil manejar rol del subgerente.
· Difícil de manejar en organizaciones más grandes.
Elementos de una Estructura Organizacional
· Organigrama: Representación gráfica de cargos pero no muestra relaciones.
· Descripción de Cargos: Nombre del cargo, responsabilidades, funciones, unidades relacionadas, rendición de cuentas, etc.
· Mecanismos de Coordinación: Instancias para juntar encargos al servicio de la estrategia.
Metodología para Diseñar una Estructura
1. Diagnóstico.
2. Estrategia.
3. Estructura Ideal: Diseño estructural que es conceptualmente más puro, no tiene restricciones de ningún tipo, se hace teniendo en consideración las consecuencias de la estrategia.
4. Estructura Posible: Estructura Ideal + Restricciones.
XVII. Ética y Gestión de Empresas
Caso Wall Street + Lecturas Examen