Resumen Clases - José Rivera - Edwin Uribe Cortés

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Direccion de Empresas
Jose Izam Rivera
I-2011
Aspectos de administracion que concentran la atencion directiva:
· Productividad
· Calidad Total
· Reingenieria
· Gestion del Cambio
· Benmarch
· Rezising: Origen de Outsourcing
Eficacia Operacional: Realizar actividades similares de mejor manera que los rivales. Todas las empresas buscan lograr la eficacia operacional, pero esta no es sinonimo de estrategia. Es una condicion necesaria pero no suficiente. Generalmente se busca la eficacia operacional puesto que esta es medible y cuantificable, ademas esta mas enfocada al corto plazo. Es mas simple y de menos riesgo.
Posicionamiento Estrategico: se enfoca en realizar actividades diferentes a la de los rivales. La Estrategia busca lograr un desempeño economico superior mediante la creacion de valor economico (ROI, Incremento del retorno). La creacion de valor economico real se traduce en valor para el accionista (valor de la accion, retorno de la accion, crecimiento del retorno).
 El peor error en estrategia es competir con el rival en las mismas dimensiones.
La eficacia operacional hace referencia a asimilar, lograr y extender las mejores practicas, mientras que la posicion estrategica se enfoca en crear una posicion competitiva unica y sustentable.. Hacerlo Distinto. Por lo anterior eficacia operacional no es sinonimo de estrategia.
Se pueden observar retornos normale sen condiciones de competencia perfecta, cuando participan muchas empresas en el mercado, cuando P=Cmg, y cuando existe homogeneidad de bienes y por ende de las mismas empresas. 
Estrategia: … la creacion (nueva) de una posicion (en un mercado de relevancia) unica y valiosa (que induce preferencia y hay disposicion a pagar por ella), que incluye un conjunto diferente-unico de actividades. Sin actividades unicas no podra existir una oferta unica. Por ende hacer estrategia equovale a construir imperfecciones de mercado.
Sustentabilidad: hace referencia a la capacidad de la empresa para proteger y mantener sus retornos en el tiempo.
Una estrategia es buena si:
· En comparacion con los competidores ofrece una proposicion de valor unica.
· Se tiene una cadena de valor diferente, adaptada
· Existe un claro trade off y se determina que es lo que no se va a hacer.
· Las actividades calzan y se refuerzan mutuamente para el logro de la posicion de valor unica.
· Hay una continuidad en la posicion, que se obtiene de una mejora continua.
Es importante destacar que sin actividades unicas no podra existir una propuesta de valor unica o oferta unica. Por ende las areas claves apuntan a las habilidades criticas, procesos y recursos que permiten la ventaja competitiva.
Evaluacion complementaria de la Estrategia:
· Consistente: coherente con la evolucion del mercado relevante (consistencia externa)
· Consonancia: cohernecia interna, entre la posicion que quiero construir y recursos-habilidades que tengo hoy para poder lograrlo.
· Ventaja Competitiva: conjunto de atributos que me diferencian y otorgan preferencia.
· Factibilidad: posibilidad de realizacion
*Es vital entender la industria para poder proyectar.
Creacion de una Estrategia:
Segmentacion Estrategica: segmentacion creativa de la variedad de productos, grupos de clientes y ocasiones de compra.
Actividades Unicas: construyendo actividades verdaderamente unicas. Buscando configuraciones y combinaciones para nuevas actividades.
Trade Offs: encontrando trade offs en la propuesta de valor o en la cadena de valor.
Dinamica de la industria: identifiacion de posible posicionamiento estrategico producto de cambios en la industria. Es de vital importancia entender la industria para poder proyectarse en ella.
Areas Claves: apuntan a las habilidades criticas, procesos, recursos que permiten la ventaja competitiva.
Estrategia y Propuesta de Valor:¿Qué Clientes? ¿Qué necesidades? ¿A que precio relativo (de la oferta entregada)?
Decision Estrategica: suponen algun tipo de interdependencia entre las acciones de las empresas como consecuencia de la generacion de compromisos, que impactaran su desempeño futuro. Son decisiones altamente irreversibles (compromiso) producto de altos costos economicos y no economicos involucrados en la decision. Afectan las decisiones de otros agentes y tambien a ciertos elementos de la estructura del mercado, como la competencia y el grado de desempeño de empresas. En general son decisiones de mediano y largo plazo. Las decisiones pueden ir cambiando componentes estrategicos conforme pasa el tiempo. Esta involucra riesgo lo que posibilita los retornos sobrenormales.
Decisiones Tacticas: Decisiones altamente reversibles. Generalmente no afectan decisiones de la competencia u otros agentes relevantes. Comunmente son decisiones de corto plazo. Estas no alteran la estrategia, propia o de la competencia.
III PROCESO DE CONSTRUCCION DE LA ESTRATEGIA
El objetivo final de la estrategia es crear valor, osea construir retornos sobrenormales. El beneficio que percibe el cliente se relaciona con la disposicion a pagar del consumidor, o se infiere a partir de esta. Las fuentes de rentabilidad superior se alcanzan mediante evitar competidores, ser mejor que la competencia y encontrar una Industria o Nicho atractivo.
Entorno de la Empresa:
· Externo:
· Economico
· Tecnologico
· Social
· Politico-Legal
· Ecologico
· Interno:
· Competidores
· Proveedores
· Accionistas
· Clientes
Negocio:
No esta definido ni por el sector ni por el producto, sino por:
1. La Oferta o Necesidad que satisface. 
2. Clientes, nicho u segmento en que se posiciona. 
3. Con que ventaja competitiva lo hace (forma de competir)
Negocio Actual Negocio Futuro
Si existen dos o mas negocios hablamos de corporacion
Estrategia según Nivel:
Nivel Corporativo: se preocupa de construir la estrategia corporativa. Asi busca como integrar negocios A y B a fin de generar una sinergia, creando valor economico mayor a la suma individual de cada uno.
Nivel de Negocios: Se preocupa de cómo definir y lograr una ventaja competitiva, y sustentarla para cada nivel de negocio independiente.
Nivel Funcional: como hago para que desde el punto de vista de la logistica pueda mantener la ventaja competitiva de cada unidad de negocio. 
Asi la estrategia es definir el negocio actual y su posicion en el mercado, para a partir del hoy, definir una posicion futura unica que se desea alcanzar.. para luego determinar la forma de alcanzar la posicion deseada, a traves de un esquema coherente que unifique e integre las decisiones de la empresa, mediante modelos y por niveles.
La utilidad de la estrategia es que permite enfrentar el largo plazo, pensar en el futuro, en el entorno, cuestionar el hoy y anticipar el cambio.
Proceso formal de Planificacion Estrategica: Es un esfuerzo organizacional del equipo directivo, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacion de la etsrategia de una compañía y la asignacion de responsabilidades para su ejecucion.
El plazo de una esrategia competitiva quedara determinado por el ciclo de negocios de la industria. Mayor plazo que puedo impactar hoy de acuerdo al ciclo de negocio.
La estrategia de negocios induce principalmente en la rentabilidad de la empresa.
 (
Al bajar al nivel funcional se debe volver a revisar a nivel corporativo para que no existan conflictos.
)
IV ANALISIS COMPETITIVO:
El analisis competitivo le permite a una empresa identificar oportunidades y amenazas, ver si hay espacio para retornos sobrenormales, mejorar la comprension de la la naturaleza de la competencia de la industria en que se posiciona y seleccionar opciones estrategicas con mejor informacion. Es un analisis del hoy para abrir espacios a futuro.
MERCADO – ESTRUCTURA – COMPETENCIA
Mercado: espacio definido por el conjunto de competidores, clientes y por la oferta que tienes o la necesidad que satisfaces.
Estructura: … de una industria, se refiere al conjunto de variables que la caracterizan: #competidores, tasa de concentracion, nivel de tecnologia, fuerzas competitivas.Competencia: todo aquel con quien disputo un retorno.
Paradigma 
Estructura de Industria Conducta de la Empresa Desempeño
Estructura de la industria se refiere al numero de empresas en ella, la homogeneidad de productos y servicios y el costo de entrada y salida. En base a esto la empresa en cuestion determina una conducta (estrategias definidas para lograr ventaja competitiva) lo que definira el desempeño de esta.
Ahora una empreza que realmente tiene vision a futuro, busca un posicionamiento estrategico y realiza bien su funcion de Estrategia Competitiva seguira un esquema donde la conducta de la empresa determina la estructura del mercado o industria, lo que deriva en desempeño.
Conducta de la Empresa Estructura de la Industria Desempeño
Estructura: # Competidores, Tasa de Concentracion, Nivel de Tecnologia, Fuerzas Competitivas
Mercado: Espacio definido por conjunto de competidores, clientes y por la oferta que tienes o necesidad que se satisface.
Diagnostico de Posicion Competitiva: trabajo detallado, implica levantar informacion, valorando la empresa en numeros, lo que es vital. Es un trabajo detallado de analisis por partes , de muchas areas de la empresa, sin olvidar lo rleevante, , y su posterior valoracion para concluir respecto a acciones futuras.
· Analisis Externo: Oportunidades y Amenazas
· Analisis Interno: Fortalezas y Debilidades
· Valoracion FODA: analisis de sintesis y conclusivo respecto a analisis externo e interno.
Modelo para Analisis Externo:
· Ambiente Competitivo Global: Entorno Remoto: de que maner ala variable me puede afectar. No es la estadistica descriptiva sino como esta puede impactar mi negocio.
· Tecnologia
· Tendencias demograficas
· Ambito Cultural y Social
· Ambiente Economico
· Aspectos Politicos y Legales
· Ecologico
· Atractivo de la Industria: Entorno Cercano, fuerzas de Porter
· Entrantes: Competencia potencial
· Rivalidad: # Competidores, Tasa de Concentracion, Crecimiento de la Industria. Barreras a la entrada tanto naturales como estrategicas disminuyen la rivalidad o l amenaza de entrantes.
· Sustitutos: Bienes sustitutos a la oferta propia
· Proveedores: Poder de negociacion de Proveedores
· Clientes: Poder de negociacion de Clientes
· Complementadores: aumentan el valor de la oferta, percibiendo los clientes mas valor del producto de la empresa, cuando se complementa con el de otra empresa. Estos pueden encontrarse fuera de la industria en que la empresa compite.
ALTA AMENAZA BAJO ATRACTIVO (no implica necesariamente baja rentabilidad)
· Fuerzas Impulsoras: dirigen la evolucion de los sectores. Son cambios que llegan para quedarse, donde la posicion de entrada y salida de un ciclo agitado no es la misma. Se produce un reordenamiento en la industria. Generalmente se asocian a fuerzas externas
· Analisis de la Competencia
Analisis Interno de la Empresa: Cadena de Valor
Consiste en un segregamiento de la empresa para buscar aspectos positivos, competir y protegerme de aspectos negativos a fin de no perder posicion competitiva.
Fortaleza: Atributo Interno que tengo y hago mejor que la competencia y me permite ganar posicion competitiva.
Debilidad: Analogo negativo a fortaleza.
Opportunidad: Opcion que ofrece el entorno y me permitiria ganar posicion competitiva
Amenaza: condicion del entorno que podria afectar negativamente mi posicion competitiva.
ANEXO: irrelevante en la materia.
Conclusiones de Rumelt: Hay mas heterogeneidad dentro de las industrias de lo que se pensaba. El efecto de la unidad de negocios es grande. Los efectos corporativos –pertenencia a un grupo- son sorprendentemente pequeños. Las rentabilidades que obtienen las empresas varian drasticamente debido a : Reputacion de los productos, Aprendizage Organizacional, Ser el “primer entrante” , “ambigüedad causal”.
La rentabilidad de la empresa esta mas relacionada a la unidad de negocio que a la industria o grupo economico al que pertenece.
ANALISIS COMPETITIVO DINAMICO:
Principalmente se busca describir un perfil de reaccion de la competencia. Se asocia generalmente a una estrategia futura: posicion futura deseada, y segmento al que apunta. La informacion de competidores es multiple:
Fuentes Personales:
· Clientes Comunes
· Instituciones Financieras
Fuente Publica:
· Memorias
· Entrevistas
· Informes
El perfil de Analisis de Competencia involucra:
· Analisis de Metas (Estrategia Futura)
· Analisis de Supuestos (Señales de Mercado)
· Analisis de la Estrategia Actual
· Analisis de Capacidades (Ventajas Competitivas de la competencia)
Procesando Informacion de los Competidores:
Analisis de Grupos Estrategicos: 
Sintetiza la informacion generada en el analisis de competidores. Permite agrupar a los diferentes actores de acuerdo a su peil de respuesta. Si bien es un analisis estatico permite inferir respecto a futuras acciones por parte de la competencia. Este se hace por espectro de negocio.
Construccion del Mapa de Grupos Estrategicos: Primero se seleccionan dos dimensiones que capturen las mayores diferencias estrategicas entre competidores (atributs valorados, correlaciones positivas y negativas). Mapear situacion competitiva de competidores. Agrupar competidores según posicion similar.
VI VENTAJA COMPETITIVA
Es un atributo o conjunto de ellos, que es logrado (materializado, que el cliente puede distinguir) por la empresa de manera superior a sus competidores de relevancia, gracias a la combinacion unica (interna) que realiza de sus actividades estrategicas, generando como resultado retornos sobrenormales sustentables que se traduzcan en valor para los accionistas.
La ventaja competiitva busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posicion unica), tanto en el presente como en el futuro (sustentabilidad, la misma u otra ventaja competitiva).
Su creacion, logro y mantencion es responsabilidad y compromiso de la organización.
Se construye en base a factores motivacionales.
Caracteristicas:
· Surge de activiades estrategicas diferentes: combinacion de actividades aunque no sean unicas, las hace diferentes.
· Las actividades diferentes deben ser unicas
· Resultado debe ser unico y valorado por los clientes: induce a preferencia y x lo tanto a disposicion a pagar.
· Resultado debe ser tangible (experimentado) por el cliente
· Valoracion debe traducirse en disposicion a pagar
· Disposicion a pagar debe superar el costo de produccion
· Precio debe superar el costo
· Todo lo anterior debe ser sustentable
· Resultado final es Crecion de Valor
Brecha Disposicion a Pagar – Precio
· Rivalidad Competitiva (+)
· Diferenciacion de la Oferta (-)
· Discriminacion de Precios (-)
· Costos de Cambio (-)
Ventaja Competitiva se contruye en base a factores motivacionales
Estrategias Genericas a Nivel de Negocios: esta no necesariamente implicara una ventaja competitiva.
1. Liderazgo en Costos: La ventaja la provee ser el competidor con la menor curva de costo medio. Esto por si mismo genera mayor margen en un mercado competitivo. Para captar mayor demanda el Lider en Costos traducira su ventaja para tener los menores precios. El logro de la posicion anterior requiere de la generacion y aprovechamiento de economias de escala, ambito , de aprendizage, o de Localizacion/Red.
Este liderazgo puede o no traducirse en ventaja competitiva en precios, ua que el diferenical de costos podria dirigirse hacia otro tipo de ventaja (servicio post venta, distribucion etc).
2. Diferenciacion de Productos: Consiste en entregar intencionalmente un atributo distinto a la competencia por el cual el cliente etsa dispuesto a pagar mas, y que este premio es superior a los mayores costos onvolucrados en su produccion. Esto se puede lograr a traves de mejor tecnologia, imagen de marca, servicios, etc.. Crea preferencias en el cliente hacia la empresa u marca.
Para Considerar
· Liderazgo en Costos y Diferenciacicios soin capaces de generar retornos sobrenormales
· La diferenciacion suele ser mas sustentable que el liderazgo en costoss
· Casi cualquier ofertapuede diferenciarse (producto ampliado)
· El ser lider en costos o bien una empresa diferenciada no garantiza que se geenren ventajas competitivas
· La ventaja competitiva surgira cuando lo ofrecido sea valorado, unico, y dificil de imitar
· Para que lo anterior ocurra la empresa debe ser capaz de lograr (implementar) la estrategia generica.
· 
La estrategia Generica se traducira en Ventaja Cometitiva solo si esta es :
· Valorada
· Unica
· Dificil de Imitar
· Cuidada por la Organización
Esto se conoce como analisis VRIO.
Economias de Escala: al aumentar el volumen de produccion cae el costo de produccion unitario.
Economias de Ambito: se comparten costos fijos indivisibles entre dos lineas de negocios.
Economias de Localizacion o de Red: aumenta el atractivo de la oferta en la medida que hay mas variedad/cantidad presente en el punto de encuentro.
VII CREACION Y SUSTENTACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Bloques de Formacion de la Ventaja Competitiva
Liderazgo en Costos: Eficiencia Superior + Innovacion Superior
Diferenciacion: Innovacion Superior + Calidad Superior + Capacidad superior de Satisfaccion del Cliente
Resource-Based View: (Vision basada en los recursos)
Responde a la pregunta de: ¿por que algunas empresas tienen un mejor desempeño que otras? Este modelo permite buscar y encontrar fuentes para la realizacion de ventajas competitivas. Asume que los recursos y capacidades que posee una empresa constituyen los principales inductores de la ventaja competitiva y del logro del desempeño superior.
Recursos: son activos tangibles e intangibles controlados (bajo dominio) por la empresa, los cuales pueden ser usados para concebir y complementar su estrategia.
Capacidades: son un subconjunto de los recursos de la compañía y se definen como activos tangibles e intangibles disponibles para complementar la ventaja que otros recursos permitan.
Supuestos Basicos del modelo:
Heterogeneidad de los recursos: distintas empresas poseen diferentes recursos, y algunos recursos son valorados y otros no. Este supuesto es vital para que un recurso tenga carácter estrategico.
Inamovilidad de los Recursos: es costoso para una empresa que no posee ciertos recursos, adquirirlo o desarrollarlo. Ademas supone que ciertos recursos no pueden traspasarse de una Empresa a otra con facilidad.
Analisis VRIO para los recursos:
VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization)
Valor: para el cliente en cuestion
Raro: Unico
Imitabilidad: Facilidad con que la competencia lo pueda desarrollar
Organización: cuan cuidado es por la firma
* Si una empresa posee recursos valorados, unicos, dificiles de imitar, y la empresa los protege organizacionalmente (a dichos recursos), entonces la empresa debiese poseer y sustentar su ventaja competitiva.
Core Competence (fuerza motriz): mezcla entre recursos y capacidades que materializan la estrategia. Es la esencia sobre la cual se contruye la Ventaja Competitiva. Habilidad base, esencial, conocimientos unicos e intransferibles. Forma parte del modelo de Recursos y Habilidades.
Durabilidad (Sustentabilidad) de la Ventaja Competitiva: Capacidad de la ventaja competitiva para lograr un retorno atractivo (valor sobrenormal) de forma permanente en el tiempo. Existen factores exogenos y endogenos que afectan la durabilidad de la ventaja competitiva:
· Exogenos: Barreras para la imitacion, Capacidad de los competidores, Dinamismo de la Industria.
· Endogenos: Gestion de la Empresa
Amenazas a la Sustentacion de la Ventaja Competitiva
No tener dominio sobre los recursos estrategicos genera expropiacion de rentas.
Modelo Delta
Recavar informacion del cliente para perfeccionar el producto
Como el cliente usa el producto. Incorporar la cadena de valor del cliente a la propia. Solucion integral del proceso de consumo.
VIII MODELOS DE NEGOCIOS
Innovacion en modelos de negocios permite mejorar la habilidad de la organización tanto para crear como para capturar valor.
Fuerzas impulsoras:
· Avances en Tecnologias de Informacion y Comunicación
· Mayor complejidad en ambiente de negocios: hipercomptencia y maduracion de multiples mercados invitan a la constante reinvencion de modelos de negocios.
· Dificultad para Sustentar Ventajas Competitivas: imitacion, sustitucion y velocidad en moviientos de competidores.
Modelo de Negocio: De manera general es la forma en como operan las compañias. Concretamente un modelo de negocios consiste en:
· Elegir un set de opciones (alternativas) respecto a como operar la empresa
· Seleccionar un set de consecuencias derivadas desde las opciones
Las alternativas seleccionadas deben estar asociadas a la creacion y captura de valor por parte de la compañía. La gestion que se haga sobre las opciones tiene consecuencias sobre los resultados.
Asi un modelo de negocios es un instrumento de gestión que establece los pilares a traves de los cuales una compañía construye su valor en el mediano y largo plazo de forma sustentable. Lo anterior se logra por medio de la eleccion de un conjunto de opciones y sus correspondientes consecuencias. Este modelo de negocios genera un marco de referencia que permite dirigir la actuacion y centrar la atencion en aquellos enfasis que establecen la forma en como se debe operar la empresa, de manera de materializar el proceso de creacion y captura de valor sustentable en el tiempo.
Velocidad de Recursos: Rotacion
IX ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos… sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o servicio.
Negocio queda determina por el cliente, la necesidad que satisfago. La definicion concreta de negocio es vital a la hora de definir la estrategia.
Mision de Negocios: Es una declaracion duradera de la vision especifica que de su negocio tiene una empresa, esencial para determinar sus Objetivos y formular sus Acciones Estrategicas.
En esencia indica lo que quiere ser, a quien desea servir, y como quiere competir una organización.
Objetivos de la Mision:
· Definir Negocio Actual y Futuro
· Marco de referencia para la gestion
· Marco de evaluacion de la gestipon
· Comunicación Interna y Externa 
· Guia de accion para unidades funcionales
Formulacion de la Mision: 
vital a la hora de encajar la mision con la estrategia.
· Ambito Productos
· Ambito Mercados
· Ambito Geografico
· Como Competir
La formulacion de la mision se refiere al ambito actual y a cambios esperados.
X MAPAS ESTRATEGICOS (distinto de mapas de grupos estrategicos)
Mapas de Grupos Estrategicos: sirven para entender la forma de competir, es vital poder separarlos para poder diferenciar los grupos estrategicos. Si estan todos los competidores en el mismo punto significa que los ejes estan mal definidos, o no me sirve el mapa d egrupos estrategicos. Mercados en etapas maduras presenta la situacion anterior.
Mapas Estrategicos: Es una herramienta de gestion que interrelaciona los objetivos estrategicos (foco, directriz) de una compañía y que me permite pasar del hoy al futuro deseado. Son compromisos que me permiten canalizar las energias al logro de la posicion deseada. Permite apreciar la causalidad en el cumplimiento de los objetivos estrategicos. Entrega una representacion de los objetivos estrategicos criticos para la empresa y de las relaciones fundamentales entre ellos como inductores del logro del resultado organizacional deseado.
Constituye al mismo tiempo una forma de interrelacionar objetivos estrategicos con impulsos estrategicos y perspectivas prioritarias para la organización.
Permiten conceptualizar la interrelacion entre objetivos estrategicos intangibles (activos intangibles) con los resultados “duros” del negocio, afectando asi la intencionalidad estrategica.
Es una ayuda para definir las prioridades (niveles de criticidad) de los objetivos estrategicos y orientar los esfuerzos coordinada y coherentemente en las tareas propias de la implementacion estrategica. Ademasdistingue entre objetivos duros (de negocios, produccion, comercializacion) de blandos (que acompañan a los primeros, como RRHH).
Agenda Estrategica: Es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posicion estrategica deseada. El principal objetivo de la agenda estrategica es congregar al equipo de trabajo, coordinar esfuerzos en torno al proyecto estrategico.
Es la programacion especifica que materializa la mision definida. Se contruye por negocio y se origina desde la mision de cada uno de ellos. Es un instrumento de trabajo periodico para el nivel superior. Es al mismo tiempo una carta de navegacion para monitorear el trabajo estrategico a lo largo del tiempo. Pasa de la estrategia a nivel global, a la misma pero metida dentro de la organización. Cada objetivo se descompone en inciativas globales conocidas como plan general.
Elementos de la Agenda Estrategica:
· Objetivos Estrategicos: indican los resultados que se deben lograr para materializar la posicion deseada.
· Lineamientos Estrategicos: grandes ambitos de trabajo para conseguir los objetivos estrategicos.
· Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estrategicos
· Planes Especificos: iniciativas especificas que permiten lograr cada uno de los planes generales.
· Responsables: miembros del equipo de trabajo que son responsables de lineamientos y/o planes.
· Hitos de Control: resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de planes especificos
· Presupuestos: consecuencias financieras de la posicion estrategica que se desea lograr. 
Objetivo1 Definicion de Objetivo Plazo Situacion Actual …. Metrica Situacion Futura
Todo lo anterior lleva a la confeccion del plan general.
12 FORMULANDO ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia Corporativa y Diversificacion (Caso Dansk)
La estrategia corporativa apunta a la capacidad de construir valor economico y a la busqueda de directrizes comunes que lo potencien.
*Calidad se alcanza cuando existe consistencis entre necesidad y percepcion y la oferta
Preocupaciones Centrales para el Desempeño Superior:
Valor:
· Busqueda de Sinergias
· Busqueda de Escala
· Directrizes Coorporativas
Preocupaciones de la Gerencia Coorporativa:
Configurar Portafolio de Negocios: (que negocios voi a hacer), a que negocio entre, y de que negocio salgo. De esto se encarga la gerencia corporativa.
· Generar Negocios (lleva a pensar en crecimiento)
· Segmentar Negocios
Dirigir la Gestion sobre los Recursos:
· Asignacion de Recursos
· Gestion del personal directivo clave
Crecimiento y Diversificacion
Desarrollo de Mercados: no implica desarrollo sino detectar necesidades similares
Ajuste a los Existentes: Aumento de linea de productos (amplitud y profundidad)
Diversificacion Relacionada: transferencia de conocimientos, habilidades, recursos o experiencia existentes, hacia un nuevo negocio. Se identifica cuando ambos negocios comparten eslabones de la cadena de valor.
Diversificacion No Relacionada: 2 o mas unidades de negocios que no comparten elementos de la cadena de valor.
¿Por qué Diversificar? Para mantener el negocio atractivo. Diversificacion genera tamaño, tamaño conlleva eficiencia (economias de escala) y reduccion en costos, lo que permite controlar la forma de la curva del ciclo de vida.
Riesgos Asociados a la Diversificacion: Costos Burocrativos; en la medida que aumenta el # negocios, tambine aumenta la dificultad de coordinacion.
(Grafico Costos Burocraticos)
(Caso People Express)
Generacion de Negocios y Criterio de Decision: Criterio Valor Economico
Valor Presente Neto
	Evaluacion de Proyectos
Posicionamiento Estrategico
	Generacion de Proyectos
VEc = -I + Fc/(1+r)n
VEc* = VEc + VEc,a+b (efecto coorporativo)
Lo anterior puede justificas la existencia de lineas de negocios deficitarias en coorporaciones. 
Criterio Q-Tobin: Para medicion de Valor; (Valor de Mercado)/(Costo de Reposicion)
Asignacion de Recursos: se refiere principalmente a la gestion de la cartera de negocios. El criterio de asignacion aportara a la creacion de valor (lograr y sustentar la ventaja competitiva).
Midiendo el Valor Creado: Cuando el valor de mercado de la empresa es mayor que el costo de reposicion de sus activos existe creacion de valor. Tambien cuando el retorno obtenido sobre el patrimonio (ROE return over equity) es mayor que la tasa de retorno exigida al patrimonio (Ke).
Vision: se refiere al proposito estrategico. Su rol fundamental es determinar mision y filosofia corporativa
Cuando existe diversificacion relacionada es mas logica la mision corporativa, ya que las misiones de negocios son muy parecidas. Cuando existe diversificacion no relacionada, no hay mision coorporativa comun, por tanto es mas relevante la mision de negocio.
Filosofia: Describe el marco en que funciona la coorporacion. Esta evita la discrecionalidad, e indica que puedo esperar del negocio o de la coorporacion.
Definicion de Politicas: se define cuando se necesita una forma de actuar / proceder homogenea ante situaciones que se presentan constantemente.
Valores: Creencias, normas de actuacion y reglas de conducta para aquellos que trabajan en la empresa. Aspectos Eticos.
13 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
La mayoria de las compañias invierten tiempo y recursos en el desarrollo de planes estrategicos. Muchos de estos planes nunca llegan a materializarse, y por ende no se cumplen los resultados esperados. La razon de lo anterior se debe a un deficiente proceso de implementacion. Factores que pueden influir en el fracaso de la implementacion son dificultades internas y politicas mal concebidas.
Mientras que la formulacion de la estrategia es un proceso centralizado llevado a cabo en el area corprativa o a nivel de negocios, la implementacion es por el contrario el total opuesto, osea un proceso descentralizado, y ahí radica su dificultad. Este proceso descentralizado involucra involucra a la Empresa como un todo y no solo a aquellos que formularon la estrategia.
Lo mas relevante de la implementacion es que buenos modelos aplicados, congregan voluntades en pro de la estrategia.
Implementacion de la Estrategia: la fase de la implementacion es un enigma y una fuente de frustracion en muchas compañias. Las diferencias internas, politicas mal concebidas, procesos formales inexistentes o mal diseñados y problemas de comunicación y poder, son solo algunos de los obstaculos que pueden hacer fracasar el esfuerzo de implementacion.
Diseñar la implementacion no es independiente del Clima, Cultura y Valores Organizacionales.
Modelo de Implementacion:
· Personas: nucleo de la implementacion en cuanto a que seran equipos de personas los que ejecutaran la estrategia. Elementos Importantes:
Comunicación: es parte importante de esta area. Distintos niveles jerarquicos deben estar asociados a distintos grados de informacion que reciben. El mensaje debe ser regulado.
Apropiabilidad: de la estrategia. La deben hacer suya al igual que si fuesen los dueños de la organización. La apropiabilidad es responsabilidad de los gerentes alcanzandolo mediante:
· Uso del Espacio Publico
· Lenguaje coherente con la estrategia.
· Coherencia entre discurso provado y publico.
· Indicadores de Gestion Coherentes con la estrategia.
· Areas Claves: de ellas depende el logro de la ventaja competitiva, que es el corazon de la estrategia. Debemos cuidarlas mediante las siguientes medidas:
· Subiendolas de nivel
· Indicadores de Gestion pertinentes
· Incentivos
· Sistemas de Direccion: instrumentos para dirigir e inducir conductas (hacer que pasen las cosas). Compuesto por tres elementos, todos construidos en base a la estrategia:
· Sistemas de Control de Gestion
· Remuneraciones e Incentivos
· Sistemas de Evaluacion de Desempeño
· Estructura Organizacional
Estructura Organizacional: se refiere a como organizare los encargos. Esta no es el organigrama. Su objetivoes organizar a las personas para facilitar el logro de los resultados. Es la base para la implementacion de la Estrategia y un nexo entre los sistemas de direccion. Debe contener y representar los siguientes elementos:
· Ordenamiento
· Responsabilidades
· Interaccion
· Coordinacion e Integracion
La Estructura Organizaconal es el punto de encuentro de los sistemas de direccion. Sera el primer elemento diseñado despues de la estrategia. Diseño ≠ Estructura. Los Arquetipos de estructuras son versiones puras, usualmente se mezclan para satisfacer las necesidades de la estrategia de la corporacion. Mientras mas hostil es el mercado competitivo, mas descentralizada debe ser la empresa, y por ende la estructura organizacional.
Centralizacion: o descentralizacion se refiere a la cercania entre quien toma la decision y quien recibe las consecuencias directas de ella. Esta afectara la velocidad de reaccion de una empresa.
Principales Elementos que determinan el Diseño de la Estructura Organizacional:
· Objetivos Estrategicos: estructura se diseña para asegurar el futuro, no el presente.
· Lineamientros y Planes Estrategicos
· Areas Claves
· Capacidades, Recursos y Habilidades: se debe asegurar por medio de mecanismos de interaccion / Integracion
· Caracteristicas del Entorno Competitivo: industria y su correspondiente grado de rivalidad / hostilidad determinan el nivel de centralizacion o descentralizacion.
Mira la estrategia. Al mismo tiempo mira la ventaja competitiva, sus areas claves, las que necesito cuidar para que esta sea sustentable en el tiempo, lo que se logra subiendolas de nivel.
Tipos de Estructura Organizacional:
Funcional: Se ocupan en empresas mononegocios. Suele usarse cuando el entorno no es muy cambiante ya que es el modelo mas lento de decision. La segmentacion es por partes de negocios, y por lo tanto cada una tendra una opinion respecto a la decision. Es facil saber quien es el responsable que. Rendicion Clara de Cuentas (gran activo)
Divisional: Generalmente x negocios pero es muy versatil en cuanto a la division y su parametro. Una divisionalizacion exesiva puede generar divisiones que pasado cierto tiempo se vuelvan obsoletas e inutiles.
· Producto
· Geografica
· Cliente
· Proceso
Matricial: Es la forma mas compleja que existe, se debe tratar de evitar a toda costa. En esta existe un sistema de mando multiple y x ende la rendicion de cuentas no es clara. Cuesta coordinar. ¿Cuándo se usa? Ejemplo de los Huevos Revueltos con Jamon: La estructura matricial se utilizara cuando en un proceso (creacion de huevos revueltos con jamon) participa una Unidad Objetivo (Cerdo, debe dar su vida para proveer el jamon) y una Unidad Facilitadora (Gallina), y por ende a partir de ambas unidades y el proceso, resulta la paila.
En este tipo de estructura la eficiencia exige la participacion de una o mas unidades funcionales en el proceso.
Organigramas: (distinto de Estructura) es una descripcion grafica de la estructura organizacional
Muestran
· Division de trabajo en componentes
· Quien es (supuestamente) el jefe de quien
· Naturaleza del trabajo
· Categoria de Grupo de Componentes
· Niveles Jerarquicos
No Muestran
· Grado de responsabilidad y autoridad
· Apoyo y linea
· Rango e Importancia
· Lineas de Comunicación
· Relaciones
· Canales de Coordinacion
· Focos de Decision
· Organización Informal
La estructura organizacional ademas esta acompañada de la Descripcion de Cargos: resumida y en cargos claves (nombre, responsabilidades, decisiones, coordinacion para lograr la Ventaja Competitiva) y, Mecanismos Coordinadores; comunican los distintos cargos entre si.
El principal riesgo es diseñar la estructura para efecto de las personas que ya estan en la organización o en algun puesto en particular.
Estructura Ideal: conceptualmente pura, osea hace caso omiso de personas, cargos etc.. Es teorica pero permite visualizar la estructura que mejor empalma con la organización y su estrategia. Posterior a la Estructura ideal se fijan las restricciones presentes y se evalua la factibilidad , y carácter necesario de estas. Aquellas restricciones activas nos alejaran de la estructura ideal. Esto finalemente nos entrega la Estructura Posible, que es la ideal acotada por las restricciones activas. 
14 DISEÑO DE SISTEMAS DE DIRECCION (incidiendo en la conducta de las personas)
¿Cómo se evalua la Unidad Organizacional?
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
¿Cómo se evalua el desempeño personal?
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
¿Cómo se retribuye a las personas?
SISTEMA DE INCENTIVOS
3 maneras distintas de verbalizar la etsrategia. Mas alto rango, tendra una mayor relacion con el desempeño de la unidad, y por lo tanto mayor relacion gestion – desempeño personal.
Vision Tradicional del Control: Proyecciones Presupestarias y Mediciones Proyectadas vs Realidad. Esto presenta una serie de problemas:
· relacion con otras areas
· control orientado a medir cifras
· Vision Integral de la Empresa
Esta manera tradicional de controlar mira el pasado y ve que tan cercano estoy a lo proyectado. Control ex post.
Control de Gestion (Caso Textron): Herramienta de apoyo a la direccion de empresas la cual por medio de informacion generada periodicamente permite conocer que esta ocurriendo en cada momento en las areas, divisiones o negocios que se consideran fundamentales (areas claves), para mantener, lograr y sustenar la Ventaja competitiva. Foco hacia el futuro. 
Dirigir: que hace que ocurran cosas (inducir)
Informacion: Difrentes datos. Datos Procesados; Externa se refiere a clinetes , de mercado. Internas; contables, procesos.
Monitorear: espectro amplio que dado contingencias entra al detalle.
Objetivo del Control de Gestion: Lograr que el comportamiento de las personas permita el logro de los objetivos de la empresa. Inducir conductas hacia los objetivos de la Empresa.
· Progreso y Crecimiento empresarial
· Continuidad y Estabilidad en el tiempo
El control de gestion de construye desde los Objetivos Estrategicos y por ende pretende materializar la estrategia. Siempre su implementacion esta muy ligada a la Mision, Ventaja Competitiva y Definicion de Objetivos.
Al mismo tiempo la Estructura Organizacional tb determina el Control de Gestion. *Debe mirar las responsabilidades, ya que el control de gestion debe incidir sobre las responsabilidades asociadas al cargo. 
Existira Control de Responsabilidades solo si hay:
· Funciones asignadas
· Capacidad de Decision
· Cabeza Responsable
Esto permite coherencia a la hora de manejar la compañía. Si existe coherencia no es necesario intervenir el sistema de control de gestion.
Control de Gestion Señales Claridad en Responsabilidades
Dimensiones del Control de Gestion
Dimension Estrategica Efectividad (cumplimiento d eobjetivos estrategicos)
Dimension Operacional Eficiencia
Sistema de Control de Gestion no es uno para toda la compañía ya que varia de acuerdo al nivel en que nos encontramos. Si bien el diseño del control de gestion es importante, tb es vital saber bajarlo (aterrizarlo) a cada nivel de la estructura organizacional.
Estrategia y Sistema de Control de Gestion por niveles:
· Corporativo
· Negocios
· Funcional
Selección de Indicadores: No deben ser numeros, sino señales de conducta.
Construccion de Indices
· Factor a Medir: ¿que medir? Centra el enfasis
· Operacionalizacion ¿como medir? Indica la ruta x la cual se quiere medir, y esta totalmente ligado a la conducta que quieres que siga.
· Nivel Estandar (benchmark o cuanto voy a exigir) debe alinear con el objetivo.
Causalidad en el Alineamiento con Indices de Gestion: Entrega margen de maniobra para poder reaccionar.
Analisis de Factores a medir: Construyendo arboles de Causalidad: Causalidad permite construir los mejores indices de gestion.
Aspectos a cuidar en el diseño de un SCG:
· Metodologia Clara y Simple
· Transparencia en el proceso
· Conocimiento y Aceptacion
· Indicadores que midan
· Esfuerzo realizado
· Contribucion a los resultados
· Objetivos Empresariales· Etica del Proceso
Balanced ScoreCard
CONTROL DE GESTION
Guillermo Tagle
SCG: Sistema de Control de Gestion
 debe contribuir a a mover a la empresa en la direccion que establece la estrategia.
Herramientas del Gerente:
· Plan Estrategico: lo que la organización espera hacer
· SCG: que tan afinadas o acorde a la Estrategia / Plan Estrategico son las acciones de las distintas Unidades de la Empresa 
· Resultados Operacionales
· Contribucion de las Unidades al logro del Plan Estrategico
· Papel Protagonico de los Sistemas de T&I (Tecnologia e Informacion)
· Empresa que involucra, compromete y compensa a su gente en forma adecuada y justa tiene alta probabilidad de éxito.
· SCG: para inducir a las personas a actuar en una cierta “direccion” – a empujar a la empresa en la direccion se;alada por la estrategia.
 debe justificar el avance en el logro de los objetivos
 debe permitir que las personas controladas conozcan y acepten que se espera de sus unidades y como se medira su contribucion.
· Sistemas de control financiero o de contraloria solo “fiscalizan el uso de recursos”.
Condiciones para que el SCG contribuya al éxito:
Sistema de Control de Gestion Integral: mecanismo utilizado para medir y controlar el logro de resultados que integra los sistemas de informacion contable y de operaciones con el plan estrategico de la empresa, con una estructura organizacional adecuada a los objetivos de largo plazo y con una consideracion clara y explicita del impacto que se espera lograr con el sistema sobre la conducta de las personas de la organización.
EL SCGI de cada empresa sera unico y especial, ya que elementos como el negocio en que opera, areas claves, estilo de direccion, fundamentos filosoficos, cultura organizacional y recursos disponibles contribuiran a determinar las caracteristicas propias de este.
Elementos Generales a considerar:
· Interrelacion entre Plan estrategico, estructura organizacional, medicion de resultados (financieros y operacionales) y los sistemas de evaluacion y compensacion (retroalimentacion). 
· Objetivos de largo plazo deben determinar las caracteristicas generales de la estructura organizacional. El sistema para determinar resultados debe medir el logro y la contribucion de las unidades claves (centros de respnosabilidad) de la estructura a los objetivos se;alados por la estrategia.
· La Integracion de todos los elementos anteriores constituira lo que se denomica SGC Integrado.
· En el dise;o de SCG hay contribuciones concretas del area de direccion general, sistemas de informacion, comportamiento organizacional y relaciones humanas, y finalmente contabilidad, presupuesto y operaciones.
Consideraciones Eticas:
· Empleados tienen sus propias inquietudes y necesidades, no solo de sustentacion y compensacion economica, sino de realizacion personal y desarrollo espiritual.
· SCG debe contribuir en forma positiva a mejorar el ambiente de trabajo, debe ayudar a que los individuos sientan que su contribucion es justamente evaluada, compensada y no que con este sistema se impone una fizcalizacion rigida que coharta y restringe su accion.
· Al ser un sistema que pretende inducir conductas hay que tener en condiseracion que se pueden crear incentivos perversos mediante el SCG.
SCG efectivo permite la descentralizacion.
THE BALANCED SCORECARD (B.SC)
No existe una medida / indicador individual que permita mantener el foco de atencion en las areas criticas del negocio o un objetivo de performance claro.
El “Balanced Scorecard” es un set de indicadores que entrega a gerentes de alto rango una rapida pero comprensiva mirada del neegocio. Este incluye indicadores financieros que muestran los resulrtados de acciones tomadas en el pasado, y las complementa con medidas u indicadores operacionales en “satisfaccion del cliente”, “procesos internos”, y Actividades de la organizacion enfocadas a “Innovacion y Mejoras”, todos drivers del futuro desempe;o financiero de la empresa.
· Ademas el balanced scorecard limita la sobrecarga de informacion restringiendo el numero de indicadores / parametros utilizados por categoria.
· El B.SC protege contra la suboptimacion. Forzando a los Gerentes a considerar indicadores operacionales relevantes en su conjunto, les permite ver cuando un exelente desempe;o en un area particular fue logrado via sacrificio de otra area relevante
· Minimiza el tiempo empleado en marketing por dos vias: Mejorando el manejo de la introduccion de nuevos productos o Solo introduciendo productos incrementalmente distintos al mercado
4 perspectivas claves:
· Como nos ven nuestros clientes? Perspectiva del Consumidor
· En que procesos internos tenemos que destacar? Perspectiva de Negocio Interno
· Como podemos continuar mejorando y creando valor? Perspectiva de Innovacion y Aprendizage
· Como nos vemos ante los accionistas? Perspectiva Financiera
1 Perspectiva del Consumidor, Como nos ven nuestros clientes?: B.SC requiere medidas especificas de lo que los consumidores obtienen en terminos de sus preocupaciones principales tiempo, calidad, performance y servicio, y Costo. 
“Lead Time” mide el tiempo requerido por la firma para satisfacer las necesidades del cliente. Para productos existentes este puede ser medido desde el minuto que la compa;ia recibe el pedido hasta que entrega el producto o servicio al consumidor. Para productos nuevos representa el tiempo desde su etapa de desarrollo hasta la distribucion.
Calidad mide el nivel de defectos (mermas) de productos, percibido y medido por el consumidor. Tambien este parametro puede medir la precision en la estimacion de “tiempo entrega” por parte de la empresa.
“Performace y Servicio” mide el grado en que los productos y servicios de la compa;ia contribuyen a la creacion de valor para el cliente.
Respecto al “Costo” los clientes ven al precio como solo un componente del costo del producto. Otros drivers de costos para el clientes, y suministrados por la empresa son por ejemplo: costos asociados al proceso de orden, calendarizacion de entrega, pago de insumos para recibir, inspeccionar, manejar y guardar, obsolecencia de productos por entregas incorrectas etc.. por ende a pesar de que el precio sea superior, el costo puede ser mas bajo para el cliente si se consideran estas areas secundarias.
Para poner a funcionar el Balance Scorecard la empresa debe articular objetivos en cuanto a tiempo, calidad, permance y servicio y Costo, y luego traducirlos en Indicadores / medidas, a fin de poder inducir la conducta orientada a objetivos que respalden la etsrategia de la empresa.
2 Perspectiva de Negocio Interno; En que area tenemos que ser los mejores?: Es claro que el mejor performance posible en cuanto a la relacion con el consumidor / cliente deriva de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la organización, osea en el area interna. Asi los gerentes tienen que enfocarse en esas acciones criticas que le permiten satisfacer necesidades al cliente y mantener la ventaja competitiva.
El foco del B.SC tiene que estar en elementos como la Core Competence, procesos, decisiones y acciones que tienen el mayor impacto en la satisfaccion del consumidor. En general en areas criticas en los procesos del negocio que impactan la satisfaccion del consumidor. Osea factores que afectan el Tiempo de Ciclo, Calidad, Habilidades de Empleados y Produtividad por ejemplo.
Dado lo anterior la empresa tiene que tratar de identificar y medir elementos como la core competence y tecnologia critica necesaria para mantener el liderazgo de mercado, para asi determinar indicadores asociados a estas.
Para poder lograr objetivos impuestos en cuanto a tiempo de ciclo, calidad, habilidades de empleados y productividad, se deben fijar indicadores y medidas, tales que influyan sobre la conducta del empleado, a favor de los objetivos (es un ciclo). De esta forma los indicadores establecidos relacionan los juicios de altos ejecutivos, con objetivos corporativos, y las acciones individuales de empleados, permitiendo a estosultimos de niveles mas bajos en el organigrama tener objetivos claros para sus acciones, decisiones y actividades optimizadoras, y sepan que estan contribuyendo a la estrategia corporativa.
Sistemas de informacion juegan un rol invaluable en la desagregacion de indicadores resumidos para identificar problemas especificos en el area en caso de que se presentan, siguiendolos hasta su fuente especifica.
3 Perspectiva de Innovacion y Aprendizage: medidas / indicadores en esta area indican éxito futuro y por ende estan directamente relacionadas con el valor de la compañia. Asi es, como solo mediante la innovacion y entrega de nuevos productos y servicios, la creacion de valor para el cliente y la optimizacion de eficiencias operativas continuamente, podra penetrar nuevos mercados e incrementar ganancias y margenes.
 Asi los indicadores de esta categoria miden mejoras continuas a productos y procesos, y la introduccion de nuevos productos con capacidades extendidas. Estos indicadores asociados a objetivos determinados previamente, enfatizan el rol para un mejoramiento continua en satisfaccion al cliente y procesos internos al negocio.
ECI, compañía electrica, ocupa el % de ventas proveniente de nuevos productos, como uno de sus indicadores en esta area.
4 Perspectiva Financiera: Estos indicaran si es que la estrategia de la compañía, su implementacion y ejecucion estan contribuyendo a mejorar la ultima linea del EERR (Utilidades). 
Comuenmente se hacen suposiciones y declaraciones que los indicadores financieros estan de mas, y que si se logra la eficiencia operacional, esta se reflejara directamente en el are financiera. Sin embargo esto no es verdad por dos razones:
· Un sistema de control financiero bien diseñado aumentara en vez de inhibir el sistema de administracion general de la compañía.
· El vinculo directo entre eficiencia operacional y financiera expuesto anteriormente es debil y muchas veces equivocado, puesto que la eficiencia operativa puede resultar en exeso de capacidad, o capacidad ociosa que no se esta aprovechando, y por ende no se mejoran los indicadores financieros.
El ultimo punto se da porque la compañía no logra capitalizar las eficiencias operativas logradas. Esto se puede a deber a que mejoras en los procesos, no fueron acompañadas de downsizing de mano de obra que no se necesitaba, y por ende no se redujeron los gastos, o simplemente porque las compañias no siguen a sus mejoras en eficiencia interna / operativa con otra ronda de medidas paralelas que son necesarias para que las primeras se traduzcan en aumento de utilidades y rentabilidad. A Grandes rasgos, las eficiencias operacionales logradas, equivalen a exesos de capacidad, que para ser equivalentes a mejoras en indicadores financieros, tienen que ser traducidas en aumentos de produccion, penetrar nuevos mercados, nuevos productos, reduccion d egastos o medidas paralelas.
Si la eficiencia operativa no se esta traduciendo en mejoras financieras, es una señal para los ejecutivos de que deben revisar los procesos.
Indicadores financieros son esenciales para saber si las decisiones ejecutivas tomadas en las tres areas anteriores , y los indicadores y medidas fueron correctamente construidas, puesto que si no se reflejan en la informacion financiera no tienen sentido, o se implementaron de forma incorrecta.
Idealmente, las compañias deben especificar como mejoras en procesos internos de negocios (lead time, calidad, tiempo de ciclo, distribucion y introduccion de nuevos producto se traduciran en alza en el precio de la accion, margenes operativos, reduccion de gastos etc.
15 DISEÑO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS
Tarifa de Remuneraciones = Salario Total/Tiempo Trabajado
Costo de Remuneraciones = Salario Total/Unidades Producidas
En el costo de remuneraciones esta implicito el concepto d eproductividad, y por ende es mas relevante que la tarifa, ya que independiente del tiempo trabajado su productividad puede haber sido muy baja
Aspectos Relevantes por definir en la Determinacion de Sistemas Retributivos:
· Conceptos Retributivos: que voi a pagar. ¿cuál es el inductor de pago? ¿en funcion de que voi a pagar?.
· Parte Fija: Contenido del Puesto y Capacidad de la Persona
· Parte Variable: Resultado y Objetivo (lo mas individual posible) y Desempeño (muy preciso)
· Niveles Retributivos: ¿Cuánto voi a retribuir? Equidad Interna (parte Fija) y Equidad Externa (parte variable)
· Niveles de Aumento
Evaluacion de Desempeño
Evaluacion Formal Sistematica: Suele ser semestral o anual y tiene cuatro objetivos:
1. Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, la percepcion que la organización tiene acerca de su desempeño presente.
2. Identificar a los empleados que son candidatos y merecen aumentos, mejoras y ascensos por meritos
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor localizacion
4. Identificar y comunicar formalmente a los candidatos de quienes la organización requiere una mejora, cambio de actitud y mejor desempeño.
El responsable de la evaluacion de desempeño es el Superior que califica al subordinado. Un grupo de Homologos que califica a un compañero, o un grupo de subordinados que califican a su jefe.
Pasos del proceso de Evaluacion de Desempeño
1. Definir clara y transparentemente los objetivos de la evaluacion de desempeño.
2. Conceptos Evaluativos y Construccion del Instrumento; en fn de que voi a evaluar.
i. Cumplimiento de Objetivos
ii. Actitudes Deseadas
iii. Resultados Logrados
3. Formacion de Actores; Evaluadores y Evaluados
4. Comunicación de la Evaluacion: presentacion de los resultados al evaluado de una manera que sea facil de entender, y en la que se puedan identificar facilmente las areas en que debe mejorar.
XVII CULTURA ORGANIZACIONAL
Agrupacion especifica de normas, estandares y valores compartidos por los miembros de una organización, que afecta la forma en que se desarrollan los negocios.
La virtud de estos valores compartidos y una cultura comun consiste en que esta incrementa la integracion y mejora la coordinacion entre los miembros de la organizacion
Formas de Transmitir la Cultura:
Liderazgo Estrategico Cultura
· Valores y Estilos de la Administracion
· Diseño de la Estructura Organizacional
Clima Organizacional: Conjunto de propiedades medibles del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por quienes trabajan en ese ambiente y que influencian sus motivaciones, productividad y conductas. y conductas.
Caracteristicas Objetivas Clima Motivacion y Productividad
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REPASO PROFESOR:
1) Area Clave y Proceso Clave: area procesos, o operación esencial para el logro de la VC, por ejemplo la estimacion de la demands
Area Proceso Operación Actividad
(Global---------------------------------Especifico)
2) Imitacion una Ventaja Competitiva? Partir por la definicion de una ventaja competitva; atributo o conjunto de ellos, valorado por el cliente que induce su prefernecia. Tiene carácter durable. Imitacion es una respuesta a la amenaza de generacion de renta y apropiacion de ella.
Imitacion no me desmarca de la competencia por ende no es una Ventaja Competitiva.
Funciones Analisis VRIO:
· Saber si una Estrategia Generica e so no VC
· Ayuda a determinar si un recurso es estrategico o no.
3) Diseño Organizacional v/s Estuctura Organizacional
Diseño Organizacional:
· Estructura Organizacional
· Sistemas de Direccion
· Elementos de la Cultura
· Encaje entre los tres anteriores
· Ambiente a tono con VC
· (Estructura es una parte del diseño organizacional)
Estructura Organizacional:
· Encargos para ver como funciona.
4) Estructura Matricial y Sistemas de Coordinacion y Control: Estos son necesarios en cualquier tipo de organizacin. Tienen mayor utilidad si existe mayor susceptibilidad a descordinaciones.
Matricial: sistemas de coordinacion de alto grado de complejidad con necesidad de 2 o jefes para una funcion o encargo.
5) Modelo de Negocio: Pilar esencial sobre los cuales e contruye el retorno de mediano y largo plazo. Sirve paraentender de que manera generare rentas Dentro del modelo de negocio escoje su estrategia o posicionamiento deseado.
6) Mapa de Grupos Estrategicos: seleccionar un conjunto de dimensiones que separen la posicion de los competidores. Sintetiza las caracteristicas o atributos valorados por el cliente. 
	
EXAMEN 2009 Ayudantia
TEMA I: Natura
PREGUNTA 1: MODELO DE NEGOCIOS
1. La propuesta de valor para el cliente: Como Natura puede crear valor a sus clientes y considera las siguientes variables:
El cliente objetivo: ¿Qué cliente? ¿A quien se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de cliente al que se orienta la oferta seleccionada y a quienes se pretende satisfacer la necesidad detectada
La tarea por hacer: Para resolver un problema importante o satisfacer una necesidad importante para el cliente objetivo. Debe responder a la pregunta ¿Qué necesidades satisfago? Y ¿Qué tan importante para el cliente, es la necesidad? 
La Oferta de valor: Se debe definir una proposición de valor a traves de una oferta diferenciada como pueden ser los atributos del producto, la ubicación, la distribución, el tamaño, o con que tecnología. Lo que significa definir el ¿qué ofrezco?, pero muy importante es entender que no se refiere a productos o servicios ofrecidos, sino a las necesidades que se satisfacen a través de estos. Define no solo lo que se vende, sino que también como se vende.
2. Formula de Generación de Utilidades: El plan que define la empresa para crear valor para ella misma:
- Modelo de ingresos
- Estructura de costos
- Modelo de márgenes
- Velocidad de los recursos
La conformación de ingresos se basa en investigar propiedades terapéuticas dentro de la biodiversidad de Brasil que pueda transformarse en productos cosméticos comercializables utilizando canales no tradicionales.
La estructura de costos está anclara en la investigación y desarrollo y el producción masiva.
Combinando los dos elementos anteriores construye un alto margen de rentabilidad generándose un atractivo modelo de márgenes. Con un buen rendimiento sobre la inversión de I&D, posee una innovación superior a sus competidores y aun menor costo.
3. Recursos claves: Que posee la empresa para entregar su propuesta de valor para el cliente de manera rentable y que incluye entre otros: Personas, tecnología, equipos, información, canales, asociaciones, alianzas y la marca.
Los recursos claves de Natura son: su I&D, una fuerza de ventas capacitada y motivada (mayores ingresos y baja rotación), alianzas con universidades, centros de investigación para generar patentes y tecnología a un menor costo que sus competidores. El hecho de que a Natura le favorece la biodiversidad del entorno natural de Brasil que cuenta con el 22% de las especies de flora del planeta.
Procesos claves: Considera las reglas, indicadores y normas, que hacen posible la entrega rentable de la propuesta de valor a cliente para que sea rentable, repetible e inigualable.
Procesos: Diseño, desarrollo de productos, abastecimiento, fabricación, marketing, contratación y capacitación.
Reglas e indicadores: Requerimientos de margen para la inversión, condiciones del crédito, plazo de entrega, condiciones de suministro.
Normas: Tamaño necesario de la oportunidad para la inversión, enfoque hacia clientes y los canales.
Natura desarrolla procesos claves que le permiten diferenciarse de sus competidores:
Procesos para comunicar sus componentes terapéuticos y especializados de sus productos a través de una fuerza de ventas capacitada. Etc.
Pregunta 2:
- Las dimensiones capturan las mayores diferencias estratégicas entre los competidores
- Son atributos valorados por los clientes
- Los ejes no son variables que se muevan juntas
Las dimensiones separan en forma clara la posición competitiva de los competidores por lo que se puede entender mejor a los Grupos estratégicos relevantes y se puede agrupar las empresas con sus posiciones similares con lo cual sería fácil determinar los competidores más directos y la competencia entre grupos.
Mapa estratégico: Eje Y: Precio (Bajo – alto) (Avon, p&g, loreal, natural, chanel, cristian) Eje X: Canal de venta (Especializada – Masiva – Directa) (Chanel, cristian, loreal, p&G, Avon, natura)
(i) En el mapa de Grupos Estratégicos se puede identificar 3 tipos de negocio:
Cuadrante 1: Se encuentran la empresa Premium, Chanel, Christian Dior, Loreal que tienen un alto precio y que utilizan canales tradicionales especializados para la venta de productos de lujo
Cuadrante 2: donde se encuentran P&G, que se orientan más a criterios de masividad con un precio menor y un enfoque en canales masivos. Su propuesta de valor ofrece avances científicos, pero a un precio menor orientada a un segmento de consumidores más sensibles al precio.
Cuadrante 3: Avon y Natura, que se diferencian por un canal de ventas directo con una proposición de valor que incluye un mejor servicio, soporte y comunicación de su fuerza de ventas “Consultoras” con su mercado objetivo. Se orienta a consumidores de ingresos medios y altos.
Hay que partir de lo más general a lo más particular, mirar todo el cuadro, y después comparar entre cuadrantes.
(ii) Al analizar el mapa estratégico tomando como datos relevantes el precio y el canal de ventas directas se puede concluir que la posición competitiva de Natura es regular con riesgos, ya que no se encuentra sola en su grupo estratégico, existe una fricción y rivalidad con Avon que compite con un servicio y soporte similares. De gran valor para los clientes, pero a un precio más competitiva. 
Pregunta 3. 
Propuesta de valor: que segmento, que necesidad satisface y a que precio relativo.
Áreas claves. Ver si es la misma que ofrece la empresa, la que percibe el cliente. I&D muy fuerte, desarrollo de productos, comercialización y marketing. Core competence: habilidad base esencial, recursos y habilidades aprendidas dentro de la organización, únicos e intransferible y de ahí surge la ventaja competitiva: habilidad de transformar del amazona la biodiversidad en productos cosméticos.
TEMA II: IMITACIÓN: (Pregunta mal formulada: No es Tercera, la pregunta va enfocada a si es o no ventaja competitiva)
1. Ventaja competitiva: Atributo o conjunto de ellos que es valorado por el cliente y me desmarca de los otros. No se desmarca así que no es una ventaja competitiva. No es valorado por el cliente comparando con la mayo original. Hay disposición a pagar? La imitación es una respuesta de los competidores y es una amenaza a la generación de ventas 
2. (Modelo de sustentación de la ventaja competitiva)
Modelo: 
· Amenaza generación de renta
· Imitación
· Sustitución
· Amenaza a la apropiación de la renta
· Expropiación de renta
· Ineficiencia
3. Ver en que etapa del ciclo de producto está este producto: 
· Inicio: No necesariamente se generan perdidas para las otras empresas, bajan el precio por mayor competencia, pero aumenta la cantidad vendida.
ANALISIS DE CASOS DEL SEMESTRE
CASO HITEGA
Diagnostico de Posicion Competitiva: se asocia al hoy, como me encuentro parado para definir el futuro. 
1) Posicion Actual de Hitega: Variables relevantes para evaluar la posicion actual de Hitega:
· Ventas
· Ut. Neta
· Participacion de Mercado
· Razon Deuda – Patrimonio
2) Problema: El principal problema de Hitega se encuentra en la disyuntiva de Crecer o No Crecer, y de tomar la opcion de crecer s hacerlo en el mercado nacional, o en el Extranjero. 
· Creo que la mejor opcion de hitega es crecer en el mercado internacional, lo que lo diferenciaria de la competencia nacional, ahora si bien involucra mas riesgo, esta es una mejor opcion ya que el mercado de Telas en Chile se encuentra en su etapa de madurez ya que apenas presenta 1 a 2% de crecimiento anual, por lo tanto las oportunidades de crecer en este mercado son bajas o nulas.
· Estrategia involucra costo economico y componente de irreversabilidad muy relevante.
3) Negocio: 
· Necesidad: Vestuario a traves de fabricacion de telas e hilados
· Segmento: Canal (retail)
· Ventaja Competitiva:Precio
*Consistencia: Cuando lo que la empresa quiere entregar es lo mismo que el consumidor busca y por lo tanto existe una valoracion y disposicion a pagar por parte del consumidor. Calidad es un concepto relativo a atributos concretos – dados y a la consistencia.
4) Entorno: de partida que un entorno sea atractivo esto no es condicion necesaria para que me vaya bien. Analisis de Estructura de Mercado (Porter):
	
· Proveedores:
· 
· Rivalidad (Competencia): Alta
· Alto # empresas
· Bajo crecimiento
· Gran numero de importaciones
· Potenciales Entrantes
· Gran numero de potenciales entrantes
· Bajo Atractivo
· Clientes
· 4 mayores controlan un 50% de los ingresos. Gran riesgo
· Sustitutos
· Pol-Algodón $650 mt
· Pol-Lana $200 mt
· Pol-Crayon $650 mt
Fortaleza: Clima Laboral
Debilidad
Oportunidad: Mercado Internacional
Amenaza: Concentracion de Clientes 
CASO INTEL
Intel Memorias:
83% mercado mundial.
Ventaja Competitiva: proveer de innovacion y desarrollo de productos con cada vez mas capacidad y potencia.
Areas Claves: se define como areas, procesos, operaciones o actividades directamente relacionado con el logro de la ventaja competitiva. Por ejemplo procesos de estimacion de demanda.
Caso Intel Memorias. I&D
En 10 años participacion de mercado cae a 1,3%
Razones:
· Japoneses generaron fuerzas impuhlsoras.
· Precios de introduccion son menores al modelo anteerior
· Procesos son mas eficientes
Para Japoneses la ventaja competitiva era una mayor capacidad a un menor precio. Intel no fue capaz de adaptarse a estas nuevas fuerzas impulsoras introducidas al mercado.
Intel Microprocesadores:
Ventaja Competitiva: proveer de innovacion y desarrollo de productos con cada vez mas capacidad y potencia.
Areas Claves: se define como areas, procesos, operaciones o actividades directamente relacionado con el logro de la ventaja competitiva. Por ejemplo procesos de estimacion de demanda.
Caso Intel Memorias. I&D
La estrategia en memorias y microprocesadores fue la misma, la diferencia es que en la egunda Intel fue capaz de mantener la ventaja competitiva.
1.- ¿Cómo va a generar la renta?
IBM toma a Intel como norma en la seerie 8086. IBM representaba un 80% de las ventas de Intel. El recurso clave lo tiene IBM, ya que tiene el mercado, la demanda, y el canal. Y por lo tanto un alto poder de negociacion frente a intel.
Intel IBM
2.- ¿Cómo me apropio de ella?
Durante el lanzamiento del 386, IBM quita la norma Intel, pero aparece Compaq, HP y otras que demandan los procesadores de Intel, por lo tanto ahora la situacion anterior se revierte, teniendo Intel el recurso clave.
Compaq, HP, OTROS Intel
3.- ¿Cómo la mantengo en el tiempo? Intel Inside, marketing, etc..