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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 
 
1.1. Proceso Administrativo 
 
Aplicar el proceso administrativo en las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas es 
imprescindible, porque permite crear una base de ideas sobre cómo la empresa u organización 
será construida y dirigida. 
 
Se define como un proceso, porque está compuesto de varias etapas y estas a su vez de diversos 
lineamientos para realizar una actividad. Estas etapas están relacionadas e integradas para la 
buena ejecución de sus partes. Las etapas del proceso administrativo son la planeación, 
organización, dirección y control y su desarrollo se describe a continuación. 
 
1.1.1. Planeación 
 
Las etapas del proceso administrativo: organización, dirección y control están diseñadas para 
apoyar el logro de los objetivos de la empresa, por lo que la planeación debe anteceder a todas 
ellas, porque plantea las bases o directrices sobre las cuales se deben conducir. 
 
 “La planeación consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los 
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación 
de tiempos y números necesarios para su realización”1. 
 
Los elementos que integran la planeación son los siguientes: 
 Misión. Es el fin o razón de ser de una empresa, ya que define lo que pretende cumplir en su 
entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer y para quién lo va a hacer. 
 Visión. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. 
 Objetivos. Son los resultados específicos a largo plazo que una empresa aspira a lograr, son 
cualitativos y se deben alcanzar en un límite de tiempo. 
 Valores. Define el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la 
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. 
 Metas. Define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten 
comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo. 
 Estrategias. Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para 
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. 
 
1 Agustín Reyes Ponce. 
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 Políticas o Reglas del Negocio. Constituyen declaraciones generales que orientan a la 
correcta toma de decisiones, congruentes con los objetivos planteados y así mismo 
contribuyan a su cumplimiento. 
 Programas. Son un conjunto de metas, reglas del negocio, procedimientos, asignaciones de 
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un 
curso de acción con el apoyo de presupuestos. 
 Presupuestos. Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, 
unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. 
 Procedimientos. Son guías para la acción, las cuales, describen la manera exacta en que 
deben realizarse ciertas actividades, secuencial y cronológicamente. 
 
1.1.2. Organización 
 
En esta etapa del proceso administrativo se estructuran las funciones y actividades jerárquicas que 
faciliten la coordinación de todos los miembros de la empresa y que propicien mayores niveles de 
eficiencia en la distribución y el manejo de los recursos; como el logro de los objetivos 
organizacionales. Existen cuatro factores para desarrollar la organización de la empresa: la división 
del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y el reclutamiento del personal. 
 
La división del trabajo, se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal 
manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de 
tareas en general. Crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa 
velocidad. 
 
La departamentalización, agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son 
similares o tiene una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros 
se representan los diferentes departamentos que integran la organización; por lo tanto, la 
departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las 
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas. 
 
La jerarquía, consiste en seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique 
quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de 
cualquier organigrama para representar el nivel jerárquico que específica quien controla a quien. 
 
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente 
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. A través de él la empresa 
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. 
 
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La Integración comprende la función a través de la cual se eligen los recursos necesarios para 
poner en marcha las decisiones en la ejecución de los planes. Las reglas básicas para la 
integración y que se deben considerar son: el hombre adecuado en el puesto adecuado, proveer 
de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo y establecer los cursos de inducción 
para los nuevos integrantes. 
 
1.1.3. Dirección 
 
La tercera etapa consiste en involucrar convincentemente a las personas a contribuir con la 
planeación de la empresa. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen 
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección. Se 
debe influir a través de canales de comunicación adecuados y un liderazgo que los motive a lograr 
los resultados en beneficio de todos los miembros de la organización. Los elementos de la 
dirección son: 
 Liderazgo 
 Motivación 
 Comunicación 
 
1.1.4. Control 
 
El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades del 
proceso administrativo. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales 
se están cumpliendo o no; por qué sí, o por qué no. En esta etapa se miden y registran los 
resultados actuales en comparación con los programados y en caso necesario se implementan las 
acciones correctivas, además, permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que 
se desvíe de sus metas. El control implica los siguientes elementos: 
 Establecimiento de estándares 
 Medición de resultados 
 Retroalimentación 
 Acciones correctivas 
 
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el 
establecimiento de normas también es parte inherente del proceso y las medidas correctivas 
suponen un ajuste en los planes. 
 
 
 
 
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1.2. Modelo de Negocio 
 
El modelo de negocio define la configuración de competencias, recursos y procesos clave 
(incluyendo procesos de innovación, operación y servicio) y su interacción y, cómo éstos resultan 
en una proposición de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, además, el método de 
captura del valor creado por la organización. Para su elaboración es indispensable que a dicho 
concepto se le supriman los elementos de estrategia y red de valor externa a la organización y 
añadir los elementos del marcador balanceado que consiste en desarrollar metas e indicadores 
tales como el desempeño financiero, desempeño para los clientes, desempeño de procesos 
internos, así como los de aprendizaje y crecimiento. 
 
De esta forma, el concepto de Modelo de Negocio incluye cuatro principales componentes y tres 
componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratégicos, 
interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuración de 
actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa (Hammel, 200). Bajo este 
marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que ésta sea coherentecon la 
misión, objetivos y arreglos organizacionales. 
 
1.2.1. Conceptualización del Modelo 
 
En la conceptualización del modelo se destacan seis conceptos estratégicos fundamentales para el 
adecuado funcionamiento de una empresa; estos son: visión, misión, modelo de negocios, sistema 
de ejecución, estrategia y lógica de evaluación. Un proceso estratégico adecuado debe incluir 
todos estos elementos. 
Al modelo de negocios con enfoque a procesos, también se le conoce como macroproceso, es 
decir, la agrupación de procesos en una determinada organización. El macroproceso se integra por 
un subproceso denominando la separación o partición de todos los procesos que lo conforman 
siguiendo un orden y coherencia. 
 
El enfoque del modelo de negocios por procesos abandona la clásica y desfasada estructura 
departamental, que ralentiza las reacciones frente a posibles cambios y que favorece la existencia 
de núcleos concentrados de poder, por una secuencia de actividades orientadas a generar un 
resultado a partir de una entrada y confluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del 
cliente (Valdez, S. 1998). 
 
 A continuación se dará la manera en que se conforma este modelo dividido en dos partes, para 
empresas y/o negocios ya existentes y para aquellos de nueva creación. Ver Tabla 1. 
 
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Modelo de negocios para 
empresas ya existentes Modelo de negocios para nuevas empresas 
 
1 Producto y/o Servicios. 1 
BSC: Conocer la Misión, Visión, Objetivos y Tramite 
Legal de la Empresa o Negocio 
2 
Procesos Básicos de una 
Empresa y/o Negocio. 
2 Producto y/o Servicios. 
3 Actividades de cada Proceso 3 
Procesos Básicos Mínimos que requiere la Empresa 
y/o Negocio para su funcionamiento 
4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integra. 
5 Tecnología. 5 Estructura Organizacional. 
6 Diagnóstico Empresarial. 6 Tecnología Básica 
7 Balance Scored Card. 7 BSC Tablero de Control. 
8 Capacitación. 8 Diagnóstico Empresarial 
9 Posicionamiento de la Marca. 9 Capacitación 
 10 Posicionamiento de la Marca. 
Tabla 1. Elementos de un modelo de negocios para empresas existentes y nuevas empresas 
 
La interrelación de los elementos mencionados en la tabla anterior, tanto para empresas ya 
creadas como para las de reciente creación se muestra en las siguientes gráficas. Ver Esquema 1 
y Esquema 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Esquema 1. Modelo de negocios para una empresa ya existente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esquema 2. Modelo de negocios para una nueva empresa. 
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1.2.2. Procesos Básicos 
 
De las definiciones de proceso una de las más lógicas, sencillas y actuales es la que lo 
conceptualiza como “una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, 
generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans, Lindsay. 2000). 
 
Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los recursos 
de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún 
servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o 
servicio” (Krajewsky, Ritzman. 2000). 
 
En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen 
un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida 
final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la 
organización. 
 
1.2.2.1. Ventas y mercadotecnia 
 
Las ventas son la base de toda organización sin importar su giro, tipo, tamaño, mercado o 
nacionalidad. Sin embargo, la venta es únicamente un aspecto de la mercadotecnia. Es un 
intercambio de bienes o servicios por un valor. Por tanto, se define a las Ventas como toda 
actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. De esta forma, las 
actividades de la venta deben derivarse de las investigaciones de la mercadotecnia con relación al 
cliente. Las actividades básicas de las que se encarga el proceso de Ventas son las siguientes: 
 Elaborar planes de ventas. 
 Buscar e identificar al cliente local y nacional. 
 Elaborar un catalogo de los productos y servicios. 
 Ventajas de nuestro producto y/o servicios con respecto a la competencia. 
 Elaborar el pedido solicitado por el cliente. 
 Enviar al Almacén, la solicitud de pedido para surtir el producto y/o servicio. 
 Registrar la venta de cada producto y/o servicio otorgado y su cobro. 
 Verificar la factura o nota de acuerdo al producto solicitado por el cliente. 
 Proporcionar servicio posventa. 
 Describir tipos de descuentos especiales por volúmenes de venta, pagos anticipados del 
cliente por su producto y/o servicio y descuentos por pagos en efectivo. 
 Realizar cobros por ventas a crédito y conocer las sugerencias y quejas del cliente. 
 Elaborar el Plan de Ventas de acuerdo a los ingresos de todas las ventas de cada cliente. 
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 Calificar y clasificar en una lista a nuestros clientes de acuerdo a la frecuencia sus compras y 
el monto a pagar. 
 Supervisar el trabajo de los vendedores. 
 
Por el contrario, en la mercadotecnia se empieza con el cliente potencial y luego se planea y 
produce lo que éste quiere. De este modo, se diseñan todas las actividades de fabricación para dar 
satisfacción al cliente. En la venta, el foco se halla en las necesidades del vendedor, mientras que 
en la mercadotecnia el foco está en las necesidades del consumidor. 
 
La mercadotecnia, se define como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de 
procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el mercado 
para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios 
de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio. Sus principales funciones son: 
 Investigación de mercado. 
 Decisiones sobre el producto. 
 Decisiones de precio. 
 Distribución o Plaza. 
 Promoción. 
 Venta. 
 Posventa. 
 
1.2.2.2. Compras 
 
El proceso de compras implica la localización y selección de proveedores, adquisición de productos 
(materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y 
condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su 
cumplimiento de las condiciones pactadas. La función principal de las compras radica en el 
establecimiento de las especificaciones de aquellos artículos, materias primas, insumos, equipo, 
herramientas, entre otros que se requiere y cuando se ocuparán en la empresa. 
 
El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo 
tecnológico y el uso de Internet como medio de intercambio de información entre clientes y 
proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de compras, ha pasado en 
muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento y control 
de inventarios y almacenes. 
 
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La empresa necesita identificar las funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de 
compra, porque tienen implicaciones en el diseño del producto, la determinación de los mensajes y 
el destino que se asigna al presupuesto de promoción. A partir de ello, es posible distinguir los 
siguientes cinco puntos: 
 Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio específico. 
 Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la decisión 
final. 
 El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de compra. 
 Comprador. La persona que hace la compra. 
 Usuario. Una persona que consume o usa el producto. 
 
1.2.2.3. Almacén 
 
Es la recepción y entrega de cualquier material, artículo, producto terminado o semiprocesado, 
materiaprima, insumos, equipo y herramientas indispensables en cada uno de los procesos 
previamente establecidos por la empresa. El almacén es una de las piedras angulares de la red 
logística: 
 Antes de la producción: del proveedor al fabricante (materias primeras, productos 
semiacabados y consumibles). 
 Después de la producción: del fabricante al cliente (distribución de los productos terminados). 
 Después de la venta: del fabricante al cliente (piezas de recambio). 
 
Para poder realizar los anteriores procesos y mantener una continua organización dentro de la 
empresa, es indispensable establecer algunas herramientas que permitan establecer un control de 
la mercancía almacenada para la empresa. Para ello, se utilizan los inventarios de mercancía a la 
verificación o confirmación de la existencia de los bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, 
el inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la 
existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales. 
 
Por lo tanto, escoger un sistema de gestión de almacén implica prever la evolución del espacio y 
mercancía de almacenamiento, e inscribirlo en una estrategia logística global de empresa; estudiar 
una oferta diversificada y en plena mudanza en un contexto que evoluciona con las técnicas y los 
conceptos logísticos. 
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1.2.2.4. Administración de Recursos 
 
Los recursos de la empresa son los elementos necesarios para que la misma logre su fin, la 
eficiente organización de los mismos llevará al éxito de la gestión. Toda empresa debe tener claro 
los recursos de que dispone y que se requieren para el funcionamiento de la misma. Existen tres 
tipos de ellos: 
Recursos Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), 
créditos, financiación, inversiones, etc. 
Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas informáticos, procedimientos, 
organigramas, instructivos, software etc. 
Recursos Humanos. Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales 
y técnicos, lo cual no sucede a la inversa, debido a ello estos recursos son de gran importancia. 
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de 
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la 
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe 
prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos. La información requerida para la 
correcta administración debe cumplir los siguientes requisitos: 
 Ser la necesaria. 
 Suficiente. 
 Clara. 
 Que se dirija a cumplir los objetivos propuestos. 
 Ser precisa. 
 Elaborada en el momento oportuno. 
 Ser utilizada en forma rápida. 
 
Estos requisitos son indispensables para permitir: 
 Garantizar el futuro de forma de asegurar su rentabilidad 
 Obtener la excelencia 
 Buscar la satisfacción de los clientes 
 
1.2.2.5. Producción 
 
La producción es un proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos. Es la 
actividad principal de cualquier sistema económico que está organizado precisamente para 
producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las 
necesidades humanas. La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda 
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de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfección desde el punto de vista 
técnico. La producción engloba actividades como: 
 Medición del trabajo. 
 Métodos del trabajo. 
 Ingeniería de producción. 
 Análisis y control de fabricación o manufactura. 
 Planeación y distribución de instalaciones. 
 Administración de salarios. 
 Higiene y seguridad industrial. 
 Control de la producción y de los inventarios. 
 Control de Calidad. 
 
Producción solicita y controla el material del que se va a trabajar, determina la secuencia de las 
operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden las herramientas, asigna tiempos, se 
programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. La 
instrucción en este campo revela como se realiza la producción, como se lleva a cabo, como se 
ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla. 
 
El objetivo es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una 
inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción del recurso humano. Así mismo, 
control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniería y 
para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del 
mismo durante su vida. 
 
El gerente de control de producción se encarga principalmente de establecer y mantener 
programas de producción, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones 
económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. 
 
1.2.3. Estructura Organizacional 
 
La estructura organizacional (organigrama) puede ser definida como las distintas maneras en que 
es dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar la coordinación del mismo 
orientándolo al logro de los objetivos. 
La estructura organizacional, (Ver Esquema 3), es un instrumento que proporciona la 
representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permite entender el 
grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. 
 
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Esquema 3. Ejemplo de Estructura Organizacional 
 
Los organigramas deben ser claros y no deben contener un número excesivo de cuadros y 
puestos. Además, no deben comprender la función de los trabajadores o empleados. 
Frecuentemente se colocan leyendas como: Director, Gerente General y los niveles siguientes 
como: Jefes o Supervisores del último nivel. Los organigramas no pueden representar un número 
muy grande de elementos de organización ya que los colores, líneas gruesas, etc., los hace 
confusos. 
 
1.2.4. Tecnología 
 
Una de las piedras en el camino de la aceptación de la tecnología es su desconocimiento. A veces 
ese desconocimiento no es por defecto sino por exceso de prejuicios. Muchas empresas actuales 
siguen viendo la tecnología como un problema. 
Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de oportunidades 
empresariales; nuevas prácticas como el Internet, e-commerce, negocios en línea y la creciente 
demanda de los consumidores han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con 
ello, una nueva manera de administrar los económicos. 
Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por muchos 
años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de 
la información los cuales transforman los datos en información o conocimiento, siendo su principal 
función el almacenamiento, procesamiento y difusión de la información por todos los 
departamentos de la compañía. A continuación se muestran algunos puntos que toda empresa 
deseosa del manejo de tecnología deberá tomar en cuenta para su implantación: 
Mantener una red local básica, de acuerdo con el número de procesos que tenga la empresa, será 
el mismo número de equipos de computo que se encuentren conectados a un servidor (ruteador) y 
el cableado correspondiente para la transferencia de información. La mejor opción siempre será 
que todos los procesos se integren a la Red. 
 
Contar con el servicio de Internet en los procesos de Compras, Ventas, Recursos Financieros y 
Humanos, para actividades como: solicitar pedidos a los proveedores, cotizaciones, elaborar el 
pedido de los clientes, altas y bajas del personal de nuevo ingreso entre otras actividades como el 
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acceso restringido en cada proceso. Tener programas para Almacén y producción (SAE), para 
nómina (NOI), registros contables(COI) y en caso de ser necesario establecer un ERP sencillo 
para el óptimo control de los procesos; Impresora a color para documentos oficiales y trabajos 
especiales. Impresora multifuncional para diversos documentos, oficios, copias, fax para la 
eficiencia de cada actividad. El equipo de cómputo deberá reunir las características mínimas para 
el soporte de la Red local y los programas ya mencionados para su óptimo funcionamiento. 
 
1.2.5. Balanced Scorecard 
 
Es un sistema administrativo orientado a la planeación de objetivos, la medición de resultados y la 
evaluación de procesos, cuya adopción y adaptación con integridad, eficiencia, solvencia, 
creatividad e iniciativa- facilitaran el cambio cualitativo y cuantitativo de la organización. La 
construcción de un BSC, es el resultado de un análisis detallado de la organización. Es un 
instrumento que facilita el planeamiento estratégico 
 
La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la visión y 
misión de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno y 
de su entorno de mercado previos. Se debe de tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión 
con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa. 
 
1.2.5.1. Planeación estratégica 
 
La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto, 
complejo y cambiante. Es un proceso activo de recopilación de información, de analizarla, de 
investigar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue 
una metodología, aplica variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa de quienes 
participan en la formulación de planes estratégicos. 
 
Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organización desde varias perspectivas 
en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deberá hacer en el futuro. Las etapas son las 
siguientes: 
¿Dónde estamos? 
Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente) 
¿A dónde vamos? 
Escudriñar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo) 
¿A dónde deberíamos ir? 
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Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro (posicionamiento 
normativo) 
 
La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de 
los cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la 
sensibilidad de externos que afectan a su organización. Se encarga de preparar a la alta dirección 
para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los 
beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas. Es la forma por medio de la cual una 
corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando 
sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. 
 
La Planeación Estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al 
servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para 
lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a 
afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades 
seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. La planeación estratégica esta conformada por: 
 Misión 
 Visión 
 Objetivos 
 Metas 
 Valores 
 Estrategias 
 Reglas de la empresa 
 Programas 
 Presupuestos 
 
1.3. Diagnóstico Empresarial 
 
Es un proceso de análisis que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su 
ámbito financiero y operativo, identificando las causas que generan sus limitaciones, para estar en 
posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución. El diagnóstico debe cubrir 
algunas de las siguientes características: 
 Debe construir un ejercicio periódico (no ocasional ni extraordinario). 
 Debe incluir todos los procesos de la empresa. 
 Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico. 
 
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Ventajas y beneficios de diagnóstico: 
 Conocimiento total de la empresa o negocio, así como de sus peligros y oportunidades. 
 Aporta información para la asertiva toma de decisiones. 
 Proporciona acciones de mejora para incremento de la productividad. 
 Aprobación a nivel directivo. 
 Difusión de los objetivos generales y específicos. 
 Disposición de los estados financieros o métricas de resultados operativos 
 Fomento de una cultura con enfoque a resultados empresariales. 
 
1.3.1. Generalidades de los Estados Financieros 
 
Balance general o Estado de situación Financiera. 
 
Es el documento contable que refleja la situación financiera de una empresa o negocio a una fecha 
determinada, a través del Activo, Pasivo y Capital. Mismos documentos se puede realizar de 
manera mensual, trimestral, semestral o anual. 
 
Activo. 
Son los bienes y derechos propiedad de la empresa. Se clasifica en: 
 Activo Circulante: Son todos los bienes y derechos que están en constante movimiento y que 
tienen como principal característica la fácil conversión en dinero en efectivo. 
 Activo Fijo: Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa que tienen cierta 
permanencia y que se han adquirido con el propósito de usarlos o venderlos 
 Activo Diferido: Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un 
servicio. 
 
Pasivo. 
Son las deudas y obligaciones de la empresa. Se clasifica en: 
 Pasivo Circulante: Son las deudas y obligaciones a corto plazo, esto es menor a un año, y su 
principal característica es que están en constante movimiento. 
 Pasivo Fijo: Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año a partir de la 
fecha del balance. 
 Créditos diferidos: Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que 
proporcionar un servicio. 
 
 
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Capital. 
Es la diferencia aritmética entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de la empresa. Se 
clasifica en: 
 Capital Social o Contribuido: Está integrado por el valor nominal de las acciones del capital 
aportado por los propietarios. 
 Utilidades retenidas: Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la 
empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit. 
 Resultado del ejercicio: Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio. 
 
Estado de Resultados. 
 
Es un documento contable complementario del balance general, que muestra detallada y 
ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo 
determinado. Está formado por: 
 Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al 
contado o a crédito menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos. 
 Compras netas o totales: Es el valor de las mercancías adquiridas, ya sea a contado o a 
crédito, más los gastos que se efectúan para que lleguen hasta su destino. Representan así 
mismo, el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los 
proveedores al adquirirlas. 
 Utilidad bruta: Se obtiene una utilidad bruta cuando el costo de lo vendido es mayor a la 
venta. 
 Gastos de Operación: Es la suma de todos los gastos de venta relacionados en forma directa 
con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas. 
 Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando de la utilidad o pérdida bruta los gastos 
de operación. 
 Costo integral de financiamientos: Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y 
los productos financieros. 
 Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida e operación 
el costo integral de financiamiento. 
 Impuestos: Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar la empresa por concepto de 
 Impuesto sobre la renta (I. S. R.), Impuesto al activo I. A., Participación a Trabajadoresde 
utilidades (P. T. U.). 
 Utilidad o pérdida neta del ejercicio: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de 
impuestos, el total de impuestos. 
 
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1.3.2. Diagnóstico Financiero 
 
Si bien es cierto que los datos numéricos-financieros de una empresa son importantes para su 
gestión eficaz, también es cierto que los datos contables de una empresa son el resultado de las 
actividades y funciones que permiten a la empresa operar. Un diagnóstico financiero, para ser 
realmente útil y eficaz debe incluir, todos los aspectos financieros que de forma directa, 
intervendrán en la detección de las áreas de oportunidad desde un punto de vista “financiero” y que 
junto con la aplicación de algunas otras herramientas se podrán tomar las medidas correctivas 
necesarias. 
 
1.3.2.1. Método de Porcientos Integrales 
 
Este método consiste en separar el contenido de los estados financieros en un mismo periodo, en 
sus elementos o partes integrantes, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada 
una de ellas en relación con su todo. Su aplicación puede basarse a estados financieros 
dinámicos, básicos o secundarios, tales como balance general, estado de resultados, estado de 
variaciones de capital contable o estado de cambios de situación financiera. 
 
Aplicación al balance general. 
 
Cuentas del activo: 
 
 
Cuentas del pasivo y 
capital contable: 
 
 
Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor 
porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la 
problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad. 
 
Cuentas del activo
Porcentaje de Participación =
Activo Total 
X 100 
Cuentas del pasivo y 
capital Porcentaje de Participación =
Pasivo + Capital 
X 100 
18 
Aplicación al Estado de Resultados. 
El estado de resultado analizado por el método de por cientos integrales les muestra el porcentaje 
de participación de las diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa 
la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales. 
 
 
 
 
1.3.2.2. Método de Razones Financieras 
 
Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el cumplimiento 
de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada y oportuna. Han sido 
diseñados para recibir información final de cada periodo, acumularse en forma estadística en 
relación con periodos anteriores y establecer la tendencia respectiva. Es una rápida y buen forma 
para evaluar a una empresa por la amplia visión que proporciona la situación financiera y 
económica. Se clasifican en cuatro grupos: 
1. Liquidez. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una 
empresa. Son las que se refieren a la relación que guarda el activo circulante, ayudándonos a 
conocer los recursos con los que cuenta la empresa para hacer frente a sus obligaciones a 
corto plazo, es decir, la capacidad de pago a corto plazo. 
2. Endeudamiento. Son aquellas que miden la porción de activos financiados por deuda de 
terceros, miden asimismo, la habilidad para cubrir intereses de la deuda y activos inmediatos. 
3. Eficiencia y Operación. Son aquellas que miden la eficiencia, de la cuentas por cobrar y por 
pagar, la eficiencia del consumo de materiales, producción ventas y activos. También 
denominadas de rotación o actividad y representa el tiempo de recuperación de la cartera de 
clientes y el tiempo de pago de nuestros proveedores. 
4. Rentabilidad. Son aquellas que miden la utilidad, dividendos, etc., de una empresa. También 
denominadas de productividad, mide la eficiencia de la gerencia lograda a través de las 
utilidades obtenida de las ventas y la utilización de las inversiones. 
 
A continuación se presenta en detalle el concepto de cada razón financiera con su fórmula. Ver 
Tabla 2. 
 
 
 
Cuenta del estado de resultados 
Porcentaje de Participación =
Ventas Totales 
X 100 
19 
Razón financiera Concepto Fórmula 
Liquidez 
Permite conocer cuánto se dispone para 
hacer frente a las obligaciones a corto 
plazo 
Activo circulante / Pasivo 
circulante 
Solvencia 
Elimina de los activos de pronta 
recuperación los inventarios, en virtud de 
que se requiere de un tiempo mayor para 
poder convertirlos en efectivo 
(Activo circulante - Inventarios) 
/ Pasivo circulante 
Capital de Trabajo 
Mide la capacidad de pago de una 
empresa para cubrir sus obligaciones a 
corto plazo 
Activo circulante - Pasivo 
circulante 
Apalancamiento con 
recursos ajenos 
(endeudamiento) 
Indican en qué forma se encuentran 
financiadas los activos de la empresa 
(Pasivo total/Activo total) x 100
Apalancamiento con 
recursos propios 
 
(Capital contable/Activo total) x 
100 
Rotación del activo 
total 
Refleja la eficiencia con la que se están 
utilizando los activos de la empresa paga 
generar ventas. Indica las ventas que 
genera cada peso invertido en el activo 
Ventas netas / activo total 
Rotación de 
inventarios 
Muestra el número de días que en 
promedio, el inventario permanece en la 
empresa 
(Inventarios / Costo de ventas) 
x Núm. De días del estado de 
resultados 
Rotación de cuentas 
por cobrar 
Señala el número de días que, en 
promedio, la empresa tarda en recuperar 
los adeudos de clientes por ventas a 
crédito 
(Clientes/Ventas) x Núm. De 
Días del estado de resultados 
Rotación de 
proveedores 
Indica el plazo promedio que los 
proveedores conceden a la empresa para 
que liquide sus cuentas por concepto de 
compra de materia a insumos 
(Proveedores / Costo de 
Ventas) x Núm. De días del 
estado de resultados 
20 
Razón financiera Concepto Fórmula 
Ciclo financiero 
Comprende el tiempo que tarda en realizar 
su operación normal ( compra, producción, 
venta y recuperación) 
(Rotación de cuentas por 
cobrar + rotación de 
inventarios) - Rotación de 
proveedores = Ciclo Financiero
Rentabilidad sobre la 
venta 
Se conoce como índice de productividad, 
mide la relación entre las utilidades netas 
e ingresos sobre ventas 
(Utilidad neta / ventas netas) x 
100 
Utilidad de operación 
a ventas 
Es una forma alterna de medir la 
rentabilidad 
(Utilidad de operación / Ventas 
netas) x 100 
Rentabilidad sobre el 
activo 
Permite conocer las ganancias que se 
obtiene en relación con la inversión en 
activos, es decir, las utilidades que 
generan los recursos totales con los que 
cuenta el negocio 
(Utilidad neta / Activo total) x 
100 
Rentabilidad sobre el 
capital 
Señala la rentabilidad de la inversión de 
los dueños en el negocio, es decir, indica 
la utilidad que están obteniendo los socios 
por cada pesos que tienen invertido en la 
empresa 
(Utilidad neta / Capital 
contable) x 100 
Tabla 2. Razones financieras, conceptualización y formulación. 
 
1.3.2.3. Lluvia de Ideas 
 
La lluvia o tormenta de ideas tiene como propósito fundamental el estimular la creatividad en el 
análisis y resolución de problemas, ya que generara ideas para encontrar y resolver problemas o 
aprovechar áreas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y productividad. Se emplea en 
trabajo de grupos para la generación de listas de: problemas, temas para la recolección de datos, 
ideas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos de monitoreo. 
 
21 
1.3.2.4. Estratificación 
 
También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, 
causas, fenómenos, etc.) en varios grupos con características similares, con el propósito de 
comprender determinada situación y encontrar fácilmente las causas principales. Es posible 
clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y 
confirmar su impacto sobre la característica de calidad a mejorar o problemas a resolver a su 
relación con ella. 
 
1.3.2.5. Diagrama deIshikawa 
 
También recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino 
que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que 
queremos analizar y las espinas (o flechas) que rodean indica las causas y subcausa que 
contribuye al defecto, problema o situación (proceso) sujeta a estudio. 
Se utiliza como herramienta en la prevención y solución de problemas para obtener una visión 
amplia de un problema o característica de calidad en para facilitar el uso de conocimiento personal 
de los miembros del equipo en la identificación de las causas de un problema y para mejorar las 
ideas para la recolección de datos y/o soluciones. Ver Imagen 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imagen 1. Diagrama de Ishikawa 
 
1.3.2.6. Gráfica de Pareto 
 
El nombre de esta grafica proviene del economista italiano Wilfredo Pareto, quien demostró en sus 
investigaciones que el 20% de la población posea 80% de la riqueza. El diagrama de Pareto es la 
grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y 
distribución, de mayor a menos volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen 
en un problema; esto facilita la identificación del factor o factores de mayor impacto en la situación 
o problema estudiado. 
22 
 
Así mismo permite concentrar la atención en los pocos factores que son de “alto impacto”, para no 
perder energía buscando solucionar los “muchos” factores que son triviales para el caso. El 
principio de Pareto que indica lo siguiente: 
 
“Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de 
cualquier efecto que nos interese analizar, ordenándolas de mayor a menos según la magnitud de 
la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan 
grande en comparación con las ultimas, que aproximadamente 20% de ellas son responsables de 
80% del efecto total, y 80% restante de causas son responsables solamente de 20% restante del 
efecto”.2 
 
1.3.3. Diagnóstico Operativo 
 
El diagnóstico representa la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad 
de la organización. La elaboración de diagnósticos en los negocios sirve para contestar y clasificar, 
entre otras cosas: ¿qué bienes y servicios se deben producir?, ¿en qué ayuda al usuario o cliente 
el producto o servicio en su expectativa de vida? Y ¿cómo hacerlos?, ¿cómo producirlos?, ¿cuáles 
son los procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicio a los clientes, usuario o 
proveedores? Y ¿qué pasaría en caso de no modificar los procesos?; Para realizar el diagnóstico 
operativo, existen diversas herramientas, cuyo objetivo principal es ayudar a analizar y ponderar 
los problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad y, servir de base para 
ubicar y ponderar los puntos débiles o procesos que están afectando la buena marcha de la 
empresa o negocio. 
 
Las herramientas básicas del diagnóstico, forman una parte de la estructura de cualquier sistema 
de evaluación y control, están configuradas de tal forma que todos los niveles de la empresa 
pueden utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia en su actuación y, de esta manera, 
encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad en la empresa. A continuación se 
describen a grandes rasgos dichas herramientas. 
 
1.3.3.1. Identificación de los Procesos 
 
Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o 
servicios (outputs) a partir de determinados inputs. En otras palabras un proceso es un conjunto 
 
2 El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía 
23 
estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de 
conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico. 
Existen diversos tipos de procesos: 
 Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos 
y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, 
normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. 
 Procesos clave o sustantivos: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el 
cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razón de 
ser. 
 Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. 
 
1.3.3.2. Cadena de Relaciones 
 
Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que 
intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y 
externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la ejecución del 
mismo proceso, agregándole valor. Ver Esquema 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esquema 4. Cadena de Relaciones. 
 
1.3.3.3. Entradas y Salidas 
 
Para manejar esta herramienta se ubica invariablemente de mano izquierda el proceso en estudio y 
de mano derecha los involucrados en el mismo, señalando sus entradas y salidas. Ver Esquema 5. 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esquema 5. Entradas y Salidas. 
 
1.3.3.4. PEPSU 
 
Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores, 
entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un 
mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel integral. 
Las siglas PEPSU representan: 
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y 
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean internos o externos. 
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en 
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen 
los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. 
Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas, personas, 
ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que convierte la 
entrada. 
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin 
de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida 
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios. 
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. 
 
1.3.3.5. Mapeo de Procesos 
 
Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la 
secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como las áreas de 
oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora. Ver Esquema 6. 
Venta a cr é dito al cliente
Disminución de Mercancía
 Ventas Clientes (Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida 
 Inventarios
Incremento en la 
Cartera de Clientes 
 Clientes
 
Satisfacci ó n del Cliente
Salida de 
Embarque
 Bancos
Venta en efectivo al cliente
 Proveedores
(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la 
Empresa
Compra de 
Mercancía
 Compras
Pago a 
Proveedores
Incremento de 
Mercancía
Compras a Crédito
Venta a cr é dito al cliente
Disminución de Mercancía
 Ventas Clientes (Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida 
 Inventarios
Incremento en la 
Cartera de Clientes 
 Clientes
 
Satisfacci ó n del Cliente
Salida de 
Embarque
 Bancos
Venta en efectivo al cliente
 Proveedores
(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la 
Empresa
Compra de 
Mercancía
 Compras
Pago a 
Proveedores
Incremento de 
Mercancía
Compras a Crédito
25 
 
Nombre del proceso: INVENTARIOS Clave de Proceso: EG-PI-001 
Objetivo: Fecha: 21/09/2007 
Responsable: Hoja: 1DE 1 
Agrega 
Valor 
Es 
Necesaria 
Control 
Interno 
No. 
Actividad 
Responsable Descripción de la 
Actividad 
Tiempo 
min 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SI NO SI NO 
Mejora 
Optimiza 
Transfiere
Elimina 
Igual 
Control 
Normativ
o 
Observacione
s 
1 Almacenista 
Entrega el Proveedor la 
Lista de Embarque 
para la recepción de 
los productos. Marca la 
fecha y hora de inicio 
60 
 
 
 X X Mejora CI 
2 Almacenista 
Revisión detalla de la 
mercancía, indicando 
el estado del lote. 
60 
 
 X X Mejora CI 
3 Almacenista Firma y sello de conformidad 5 X X Elimina CI 
4 Almacenista 
Ubicación de la 
mercancía en su lote 
correspondiente 
60 X X Mejora CI 
5 Almacenista 
Informe al dueño de la 
llegada de la 
mercancía 
5 X X Elimina CI 
6 Almacenista 
Se notifica a Ventas de 
la Mercancía existente. 
Firma de Enterado 
5 X X Optimizar CI 
7 Almacenista 
Se surte el pedido con 
la lista de embarque, y 
se sella de Surtido. 
60 X X Mejora CI 
8 Almacenista 
Se descuenta del 
inventario los artículos 
embarcados 
5 
 
 X X Optimizar CI 
9 Almacenista 
Se verifica con el 
Cliente el embarque 
Firma y sella de 
Conformidad 
15 X X Mejora CI 
Total 275 7 0 0 2 0 0 6 3 6 3 
 
Esquema 6. Mapeo de Procesos. 
 
1.4. Planeación de Mercadotecnia 
 
Es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brindando el 
marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra un enfoque 
para la recopilación y difusión de información, y la estructura para desarrollar y coordinar las 
respuestas tácticas y estrategias de una organización. Los pasos básicos dentro de la planeación 
mercadológica, se resumen en el cuadro que se muestra a continuación. Ver Esquema 7. 
26 
 
Esquema 7. Pasos de la Planeación Mercadológica. 
 
1.4.1. Situación actual del mercado 
 
Es aquella que no señala la posición actual de la empresa tomando en cuenta factores como: 
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen 
directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben 
tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en 
contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el 
presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de 
los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, 
el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan 
ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los 
objetivos de marketing. 
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para 
producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: 
27 
número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. 
Tendencias en este sentido: 
 Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen 
su propia área de suministros. 
 Producción just in time 
 Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de 
compras pueden aprovecharse de descuentos. 
 Inputs de marketing 
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los 
bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el 
tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. 
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes 
mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas 
características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor. 
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que 
desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. 
6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la 
capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. 
 
1.4.2. Análisis del producto 
 
Aspecto ergonómico. 
La ergonomía es todo aquello del producto que percibimos a través de los sentidos. La ergonomía 
está en todo, es solo que en ciertos productos es un desastre y en otros está muy bien lograda. 
Bien tenida en cuenta en cada detalle. Ésa es la diferencia. La ergonomía está presente en 
cualquier producto. 
 
Aspecto antropométrico. 
La antropometría es el estudio de las dimensiones humanas. Estudiando los usos específicos de 
un producto del usuario, podrá obtener las dimensiones humanas medias por estadística de su 
potencial cliente promedio. Por ejemplo, estudiar el tamaño de las manos de personas en 
determinada banda de edades para diseñar un teléfono celular o evaluar las dimensiones de 
usuarios para el diseño de vehículos de transporte. 
 
Aspecto morfológico. 
Comprende un análisis integral, contemplando la evolución histórica del producto y el estudio de 
las actuales tendencias de modas y estilos presentes en el mercado. Define situaciones de uso. En 
28 
base a esas situaciones de uso, se decide si hay problemáticas originadas por el volumen o la 
distribución de volúmenes en el objeto estudiado. 
 
1.4.3. Mercado objetivo 
 
También denominado como mercado meta como un conjunto de personas y organizaciones con 
necesidades, deseos y posibilidades de satisfacerlos. Para lograr lo anterior se segmenta el 
mercado, el cual parte de la premisa de que éste es heterogéneo y se pretende dividirlo en grupos 
más pequeños o segmentos homogéneos que pueden ser elegidos como Mercado Meta de las 
empresas. 
 
1.4.4. Mercado potencial 
 
Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de interés en un producto o servicio. 
En general, conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, 
un bien están en condiciones de adquirirlas, por la capacidad tanto económica como de decisión. 
 
1.4.5. Nichos de mercado 
 
Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un segmento de mercado 
en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no 
están del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Un nicho de mercado presenta las 
siguientes características: 
 Es la fracción de un segmento de mercado. 
 Es un grupo pequeño: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad 
reducida (comparándola con el segmento de mercado al que pertenece). 
 Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos: 
 Existe la capacidad económica: Cada componente del “nicho de mercado” tiene la suficiente 
capacidad económica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el 
satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, están dispuestos a pagar un monto adicional 
por lograr una mejor satisfacción. 
 Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las 
particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta 
especialización, es normal que no existan más de una o dos empresas proveedoras, incluso 
puede darse que no exista ninguna. 
 
 
29 
1.4.6. Segmentación 
 
Es un proceso de agregación: Agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades 
semejantes. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de 
mercado con las siguientes características: 
 Intrínsecamente homogéneos o similares entre sí. Los consumidores del segmento deben de 
ser lo más parecidos posible, respecto de sus probables respuestas ante las variables de la 
mezcla de mercadotecnia y sus dimensiones de segmentación. 
 Heterogéneos entre sí:los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos 
posible, respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de mercadotecnia. 
 Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 
 Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de 
mercadotecnia. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones 
referentes a la plaza y la promoción. 
 
Beneficios de la segmentación de mercados: 
 Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un sub-mercado y el 
diseño más eficaz de la mezcla de mercadotecnia para satisfacerlas. 
 Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida 
en los segmentos especializados del mercado. 
 La empresa crea una oferta de producto o servicio más perfeccionada y pone el precio 
apropiado para el público objetivo. 
 La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho. 
 La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico 
 Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja 
competitiva considerable. 
 
1.4.7. Estudio base 
 
Son las investigaciones de mercado más completas, ya que proporcionan información sobre todos 
los aspectos relativos a un producto o servicio. Su contenido básico es: 
 Consumo general del producto. 
 Conocimiento de marcas y presentaciones. 
 Hábitos de Consumo. 
 Hábitos de compra. 
 Imagen. 
30 
 Publicidad. 
 
Los mayores obstáculos de estos estudios es que, debido a la información tan completa que se 
solicita, se requiere aplicar cuestionarios sumamente largos, tardados y costosos. Los estudios 
base abordan prácticamente todos los temas de un mercado: El consumo, hábitos de compra, la 
posición en que se encuentran las marcas, las necesidades del mercado. 
 
1.4.8. Público objetivo 
 
Este término se utiliza habitualmente para designar al destinatario ideal de una determinada 
campaña, producto o servicio. Conocer las actitudes de un target frente a las campañas y los 
diferentes medios de comunicación hace más fácil contactarlos y llegar con el Mensaje adecuado y 
optimizando el retorno de la inversión. En el momento de definir el target es necesario clarificar las 
variables demográficas y/o sociográficas. Una vez conocido el target (o público objetivo), habrá que 
examinar sus características y averiguar qué les mueve a actuar como lo hacen y, por tanto, qué 
les mueve a la compra. 
 
1.4.9. Ciclo de vida del producto 
 
La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia cuando el nuevo producto se lanza al 
mercado por primera vez y está disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable 
que el crecimiento de las ventas sea lento. Puede ser que las utilidades sean negativas o nulas, ya 
que los gastos de distribución y promoción son muy elevados. 
Sigue la etapa de Crecimiento, en donde las ventas comienzan a elevarse rápidamente. Las 
primeras personas en adquirirlo lo seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el 
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante esta etapa a 
medida que los costos de promoción se compensan con el volumen de producción y se bajan los 
costos de fabricación por unidad. 
 
En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y entrará en la etapa 
más duradera, que es la de la Madurez, además plantea poderosos retos a los gerentes de 
mercadotecnia. La mayoría de los productos se encuentran en este punto y aunque lo estén, 
muchos de ellos parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en realidad 
están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor. Por ultimo está 
la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un producto/servicio disminuyen. Dicha 
disminución puede ser lenta o muy rápida, las ventas pueden desplomarse a cero o descender a 
un nivel muy bajo en donde puede permanecer muchos años. Las ventas pueden disminuir por 
31 
muchas razones, entre ellas, los adelantos tecnológicos, cambios en los gustos de los 
consumidotes y la creciente competencia. Ver Imagen 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imagen 2. Ciclo de Vida. 
 
1.4.10. Diseño del producto 
 
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. El 
diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo 
ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de 
operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos 
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, 
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así 
como su interacción con las operaciones. El diseño del producto es un pre requisito para la 
producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del 
producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. 
 
1.4.11. Posicionamiento 
 
El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, un artículo, una empresa, una 
institución e incluso una persona; por ejemplo, la campaña de publicidad de un candidato político. 
Pero no se refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente del consumidor, es decir, cómo se 
logra ubicar en la mente de estos. Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los 
atributos deseados por el consumidor, por lo que es necesario conocer la realidad de lo que opinan 
los clientes respecto a lo que se les ofrece y saber también lo que los Clientes Meta piensan de la 
mezcla de marketing y de la de los competidores. 
 
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos, tomando en cuenta que el 
posicionamiento exige que todos los aspectos perceptibles de producto, plaza, precio y promoción 
apoyen la estrategia de posicionamiento que se elija: 
32 
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto. 
2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo. 
3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas. 
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad. 
 
Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas: 
1. Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor. 
2. Apoderarse de la posición desocupada. 
3. Desposicionar o reposicionar a la competencia. 
 
1.5. Reingeniería de procesos y Arquitectura empresarial 
 
En la idea de innovar en los negocios con diseños de sus procesos que aseguren un desempeño 
alineado con los objetivos estratégicos de una empresa, hay una larga historia de propuestas al 
respecto. Primero fue la Calidad Total que se centró en el diseño de procesos aislados, con un 
enfoque continuo de medición, análisis y corrección gradual para llegar a un desempeño esperado. 
Después vino Lean Manufacturing, el cual privilegia el diseño de procesos productivos para 
eliminar el desperdicio. A continuación apareció la Reingeniería de Procesos de Negocio, que 
propugnaba, a diferencia de Calidad Total, un diseño integral con un cambio radical en los 
procesos de una empresa para generar mejoras fundamentales en su desempeño, pero nunca 
proporcionó la metodología para cumplir este objetivo y se convirtió en una disculpa para reducir 
personal. Enseguida vino Six Sigma, un perfeccionamiento de Calidad Total, que mejoró los 
métodos de análisis de ésta, pero que siguió atacando problemas aislados dentro de una empresa. 
Luego llegó el BPM (Business Process Management), la reencarnación de la Reingeniería, que sí 
intentó proveer fundamentos conceptuales y metodológicos para diseñar los procesos de una 
empresa, pero sin una relación clara con el diseño de las aplicaciones TI (Tecnología deInformación) de apoyo a los procesos y la estructura organizacional. 
 
Como consecuencia natural de la evolución anterior, se llegó a la necesidad de tener bases 
conceptuales sólidas para el diseño integral de un negocio, incluyendo su estrategia, modelo de 
negocio, arquitectura de procesos, estructura organizacional y arquitectura TI. Esta síntesis, que 
implica un enfoque sistémico de diseño de las empresas, es la que intenta proveer la Arquitectura 
Empresarial en conjunto con la reingeniería de procesos. Esta arquitectura, al igual que la 
arquitectura en obras civiles, intenta entregar una visión que enfatiza la “forma” que adoptará un 
diseño, la función de cada uno de sus elementos constituyentes y las interrelaciones que los ligan, 
sin entrar en los detalles de cómo se ejecutará tal diseño ya que, de ello se encarga la reingeniería. 
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Una maqueta, física o computacional, de un edificio, un puente, un auto o una ciudad es una 
materialización de la misma idea. La materialización de una Arquitectura Empresarial toma, 
habitualmente, la forma de un modelo gráfico que representa componentes y relaciones. Aquí 
conviene aclarar que hay propuestas de arquitectura que enfatizan los componentes TI, pero 
nuestro planteamiento es que deben predominar los procesos y la estructura organizacional, 
siendo los componentes TI una consecuencia de éstos. 
 
Hay muchas empresas en el mundo que están enfrentando el desafío de diseñar sus Arquitecturas 
Empresariales, con casos famosos como los de HP y FedEx. También el gobierno de los EE.UU. 
está realizando un gran esfuerzo para definir su Arquitectura Empresarial por medio de la FEA 
(Federal Enterprise Architecture). 
 
1.5.1. ¿Qué es reingeniería? 
 
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos 
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos 
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente para 
alcanzar mejoras de rendimiento. La reingeniería determina primero que debe hacerse y después, 
como debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La reingeniería es 
innovación. Es explorar más las nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas 
enteramente nuevas. 
 
1.5.2. Perspectiva histórica 
 
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados de los 
años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para responder a estándares de 
calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los procesos de 
producción de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus 
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de 
clientes. 
 
Hammer, en 1993, fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los procesos 
de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos de la 
internacionalización". Luego Champy, en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta 
para la optimización de procesos." (Hammer, Michel, James. 1994). 
 
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y James 
Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada para 
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replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo 
reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes 
decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la 
empresa por otros nuevos cuando estos, por su ineficiencia, entorpecen la productividad y no 
añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los clientes. La reingeniería de tipo 
cero, implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los clientes desean. Cuando 
de clientes se trata es necesario considerar tanto a los clientes externos como internos, partiendo 
de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y 
servicios para su plena satisfacción. Un mayor avance, en términos de flexibilidad y oportunidad, 
de la herramienta gerencial se da con (Manganelli, Raymond. 1995) en su obra "Cómo hacer 
Reingería, la Rápida reingeniería" y definen como abordar de manera prioritaria cambios en los 
procesos críticos sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco etapas: 
1. Preparación. 
2. Identificación. 
3. Visión. 
4. Solución. 
5. Transformación. 
 
La Reingeniería se entiende como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de 
las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad 
(Sherman, Churden. 2000). 
(Lefcovich, 2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, retoma el desarrollo 
histórico de la reingeniería y la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas 
existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades 
con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja 
competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a 
toda la organización. 
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1.5.3. Definición formal de reingeniería 
 
La definición más extendida de reingeniería en la literatura especializada es la que afirma que la 
reingeniería consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar 
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, 
calidad, servicio y rapidez”. 
 
1.5.4. Rediseño de los procesos 
 
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a la reingeniería. Para identificar y entender 
mejor los procesos, se les puede poner un nombre que indique su estado inicial y final. Para 
seleccionar los procesos a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos 
quebrantados. Tienen dificultades en obtener un producto final. Las formas para identificarlos son: 
 
Extenso intercambio de la información, redundancia de datos, tecleo repetido. 
 Alta relación de comprobación y control con valor agregado. 
 Repetición de trabajo. 
 Retroalimentación inadecuada. 
 Complejidad, excepciones y casos especiales. 
 
Procesos importantes. Son los que causan impacto directo a los clientes. Es necesario estar en 
contacto directo con los clientes para conocer sus necesidades, mismas que nos pueden dar una 
idea de que parte del proceso se esta hablando. 
Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades 
organizacionales que intervienen en el, mientras mas sean, mayor será el radio de influencia. 
 
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante 
reingeniería: 
 Varios oficios se combinan en uno. 
 Los trabajadores toman decisiones. 
 Los pasos en el proceso se ejecutan en orden natural. 
 Los trabajos tienen múltiples versiones. 
 El trabajo se realiza en el sitio razonable. 
 Se reducen las verificaciones y los controles. 
 Prevalecen las operaciones hibridas centralizadas- descentralizadas. 
 
 
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1.5.5. Ventajas y desventajas de la reingeniería 
 
Algunas de las ventajas de aplicar reingeniería de procesos son: 
 Reducir los costos de producción. 
 Incrementar las oportunidades de ventas. 
 Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes. 
 Medir los resultados continuamente. 
 Se eliminan pasos laterales, lo que significa acabar con los errores, demoras y repeticiones. 
 Reducen costos indirectos de administración. 
 
Las desventajas que se pueden presentar son: 
 Miedo a quebrantar los paradigmas con los que funciona la empresa 
 Lento proceso de sensibilización al cambio de los niveles directivos, tácticos y operativos. 
 
1.6. Enterprise ResourcePlanning (ERP) 
 
Un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre 
todas las áreas funcionales. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 
 Optimización de los procesos empresariales. 
 Acceso a información confiable, precisa y oportuna. 
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. 
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 
 Reducción de tiempos y de los costos de los procesos. 
 
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos 
de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma 
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. 
Hay tres características que distinguen a un ERP: 
1. Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que 
todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de 
un proceso es punto de inicio del siguiente. 
2. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de procesos que se 
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de 
cada actividad. 
3. Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. 
 
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1.6.1. Definición 
 
Por sus siglas, ERP (Enterprise Resource Planning) significa planeación de recursos 
empresariales. Es un término de la industria informática que integra una amplia gama de 
actividades soportadas por un software de aplicación multi-módulos que ayuda a los fabricantes u 
otro tipo de empresas a administrar las partes importantes del negocio. La implementación de un 
sistema ERP puede requerir una considerable actividad de análisis de procesos de negocios, 
capacitación de personal y nuevos métodos de trabajo. 
 
En términos prácticos, un ERP es un sistema integral que cubre todas las operaciones del negocio: 
finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos, 
comercialización, entre otros, que le permite al empresario y directivo conocer en cualquier 
momento el estado de la organización. 
 
1.6.2. El sistema ERP ideal 
 
Cuando se habla de globalización, competitividad y calidad en los procesos de negocio, es 
necesario que las empresas tengan la necesidad de integrar con eficiencia los recursos y hacer 
que su información fluya de una forma continua y no solo para acelerar los procesos, si no para 
reducir los costos. 
 
Una de las características más importantes de los sistemas ERP es el mapeo de procesos. No se 
deben automatizar los errores de los procesos, es preferible identificarlos mediante el mapeo y 
eliminarlos antes de implementar el sistema. 
El hecho de implantar un sistema que lleve la operación del negocio puede ser una clave para 
aumentar la productividad y eficiencia, sin embargo, es muy común que cuando se implementa 
este tipo de soluciones, al no existir un análisis previo con enfoque de procesos, se sistematizan 
muchos errores, por consecuencia las expectativas que se tienen pocas veces son cubiertas. 
 
Es sumamente importante, antes de Implementar un ERP, tener perfectamente bien definida la 
estrategia del negocio, su operación y las posibles disfunciones que existen. El mapeo de 
procesos ayuda a dar un panorama integral de la organización así como sus procesos clave, 
estratégicos y de apoyo de al negocio. 
 
1.6.3. Tipos de ERP 
 
El ERP persigue la mejora drástica del rendimiento a través del rediseño de los procesos basado 
en tecnología de la información, pudiéndose distinguir a estos efectos varios tipos. La clasificación 
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más común es aquella que diferencia entre procesos centrales o clave de negocio, de apoyo y de 
gestión. En función del tipo de proceso a rediseñar y del grado de mejora perseguido por el ERP es 
posible distinguir entre: 
 ERP al menor grado de cambio, dirigido a aumentar la eficiencia de los procesos, 
 ERP para la consecución de un mejor status en uno o más procesos clave de negocio 
 ERP como innovación radical que provocará una redefinición de las reglas del mercado en el 
que opera la compañía, proporcionándole una ventaja competitiva. Este último tipo de ERP 
es el único reconocido por los ortodoxos de la reingeniería 
 
1.6.4. Sistemas ERP para PyMES 
 
Los negocios al intentar ser más competitivos hoy en día, las pequeñas y medianas empresas 
(PyMES) intentan aprovechar la tecnología y las aplicaciones de negocios, tales como los 
sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo una operación más 
eficiente. Los principales proveedores de ERP’s habían centrado su atención en las grandes 
corporaciones únicamente y sus soluciones resultan demasiado costosas para las pequeñas y 
medianas empresas. 
 
Las PyMES han tenido que funcionar con sus aplicaciones y paquetes heterogéneos para diversas 
funciones, tales como la contabilidad o el control de la producción, resultando "islas de 
información". Estas aplicaciones no pueden ser escaladas para satisfacer el crecimiento de las 
empresas, provocando una enorme frustración entre las PyMES. A la fecha, la mayoría de las 
aplicaciones de negocios implementadas por las PyMES habían sido soluciones costosas de 
mantener, aisladas (stand-alone) o aplicaciones no integradas que no soportan el e-business. 
 
Con la aparición del Internet como una plataforma segura y económica para operar transacciones 
de negocios y la disponibilidad de una infraestructura de tecnología de información más accesible, 
se está generando una fuerte demanda de soluciones integrales para la administración de 
negocios en el mercado de las PyMES. Un buen sistema ERP para las pequeñas y medianas 
empresas necesita ofrecer lo siguiente: 
 Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la contabilidad es 
la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto. 
 Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de implantación 
excesivos afectan negativamente los resultados del negocio. 
 Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las PyMES 
vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios 
requerimientos del negocio. 
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 Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las PyMES por lo 
general no cuentan con suficientes recursos técnicos. 
 
Las pequeñas y medianas empresas se han convertido en el blanco al que apuntan muchos de los 
grandes proveedores de tecnología de la información; y es que se trata de un sector doblemente 
atractivo: la mayor parte de estas empresas se encuentra subequipada en materia informática, al 
tiempo que el número de PyMES establecidas representa más del 90% de todas las empresas de 
México. Podemos afirmar que se trata de un gran mercado para los proveedores de ERP en el 
país. 
 
1.6.5. Los sistemas ERP y la productividad 
 
La medición del impacto en la productividad del usuario final de sistemas ERP es una tarea 
compleja debido a la amplia variedad de funciones empresariales, requisitos de la industria y tipos 
de usuarios que interactúan con dichos sistemas. Sin embargo, existen seis factores principales 
para medir la productividad de dichos usuarios, como se muestra en el siguiente diagrama. Ver 
Esquema 8. 
 
1.6.6. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP 
 
Algunas de las ventajas de implementar un ERP en la empresa son las siguientes: 
 Reducción de costos. 
 Agilización en las operaciones del negocio. 
 Mejor administración de la información. 
 Integra la cadena de abastecimiento, producción y procesos administrativos. 
 Unifica las bases de datos. 
 Incrementa la comunicación y colaboración entre los trabajadores. 
 
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, también tienen sus desventajas: 
 Su precio es muy