Resumen Quantitative Analysis of Competitive Position - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Quantitative Analysis of Competitive Position: Costumer Demand and Willingness to Pay 
 
Este texto examina el lado de los consumidores, su demanda y disposición a pagar. Analizando 
estas características veremos si una firma tiene o no una ventaja competitiva, lo cual se dará si 
tiene un mayor espacio entre el costo y la disposición a pagar vs la competencia. 
Disposición a Pagar (DAP): 
Diferentes consumidores tienen distintas DAP y eso es lo que los pone en distintos segmentos del 
mercado. 
Comprender la disposición a pagar es valioso no solo como un aporte para determinar si una 
empresa realmente tiene una ventaja competitiva (junto con información sobre el costo relativo) 
-y, por lo tanto, si su estrategia prevista está funcionando- pero también por razones más tácticas, 
como la fijación de precios y diseño de nuevos productos. 
Una medida aproximada y clara de si una empresa tiene una ventaja de DAP es si puede cobrar un 
precio premium por su producto o servicio (ej: hablan de 10-20% prima de precio por sobre la 
competencia). Pero encontrar productos equivalentes para hacer esta comparación puede ser 
difícil. Además, una empresa puede estar cobrando una prima de precio mientras pierde cuota de 
mercado, lo que no es un indicador de que realmente tiene una ventaja de DAP igual a su prima de 
precio de mercado. Por lo tanto, la confianza en diferenciales de precios actuales para medidas 
precisas de una ventaja de DAP no se recomienda si no es solo para una primera estimación. 
Dos enfoques para medir la DAP: 
1. Costo total de la Propiedad (CTP): 
Más útil para mercados B2B y donde el producto o servicio es un bien intermedio utilizado como 
activo en otro proceso. 
Fórmula: Su ventaja en DAP = CTP del producto de la competencia - CTP de su producto 
y refleja el hecho de que, si puede reducir el costo de un cliente, está creando un valor disponible 
para ser capturado. 
El mayor problema está en calcular el CTP ya que debe incluir todos los costos involucrados en el 
uso del producto focal, sin importan cuándo ni cómo esos costos son incurridos por el usuario (ej: 
identificación, selección, educación, compra, servicio, etc.). Esto destaca el hecho de que un 
estratega puede buscar una ventaja de DAP en muchas partes diferentes de la cadena de valor 
del usuario. (dan un ejemplo de una empresa que ofrecía el mismo producto para las cervezas que 
su competidor, pero uno lo empacaba en bolsas y el otro en contenedores de plástico, este último 
logró más participación de mercado pq era más cómodo). 
1° El análisis de CTP comienza con la elección de la unidad de análisis. Normalmente este no es el 
artículo comprado, sino una medida de la producción del cliente. La mejor manera de identificar la 
unidad de análisis es adoptar la perspectiva del cliente y preguntar para qué se utiliza realmente el 
producto focal. 
2° Luego, hay que identificar todos los costos incurridos por el usuario para producir la unidad de 
análisis. Estos costos ocurren a lo largo de la cadena de valor y pueden requerir un análisis 
exhaustivo. Para simplificar el análisis, todos esos costos que no se verán afectados por el cambio 
al nuevo producto pueden ser ignorados. Tenga en cuenta que mientras se ahorran costos en 
algunas actividades, el producto focal en realidad podría aumentar el costo en otras actividades. 
Es por eso por lo que el análisis debe ser del costo total de propiedad. 
La ventaja de DAP identificada a través del análisis de CTP es solo teórica. Una firma todavía tiene 
que asegurarse de que los clientes realmente perciban la diferencia de valor para darse cuenta de 
su ventaja de disposición a pagar. De hecho, tener una ventaja de CTP no se traduce 
automáticamente en éxito en el mercado a menos que todos los demás elementos de la 
combinación de marketing pueda impulsar el valor percibido de los clientes hacia el valor objetivo 
del producto. 
2. Valoración de Atributos: 
Más relevante para los bienes de consumo (B2C) o cuando se trata de estimar el valor de una 
característica intangible del producto (nombre de la marca o la calidad de imagen en un teléfono 
móvil). 
- Investigación de mercado de respuesta directa: ¿pagaría $X por tal producto? ¿Cuánto 
pagarías por esto? Pero no es tan preciso porque es una respuesta a una encuesta, su 
comportamiento en tienda puede ser diferente, además de que para un cliente puede ser 
difícil estimar su DAP, sobre todo si es un producto desconocido para ellos. Por último, es 
muy difícil para los consumidores articular cuánto valoran diferentes aspectos individuales 
o atributos del producto o servicio. 
- Preferencia Revelada: datos sobre el comportamiento real de compra del cliente para 
"revelarlas preferencias subyacentes" de los consumidores. Debilidad: identifica el valor 
de "mercado" de cada atributo en lugar de un valor individual o de segmento del atributo. 
La preferencia revelada es más útil para determinar la disposición promedio de pago del 
mercado. 
- Elección Discreta: (similar a preferencias reveladas) se basa ya sea en datos reales de 
compra, o pidiéndole a un consumidor su preferencia a través de alternativas que 
contienen diferentes paquetes de atributos. ¿Prefieres tener una manzana? ¿IPhone con 
pantalla en blanco y negro o un teléfono Motorola con pantalla a color? Valoración 
implícita. También se puede usar para diseñar un producto óptimo. 
 
➢ Elasticidad de Precio: (extra) 
Es poco probable que todos tengan la misma disposición a pagar por un producto o servicio en 
particular. Y a partir de la DAP podemos calcular la elasticidad de precio del mercado. Esto nos 
dice cuán sensible es el volumen de ventas al precio, y puede usarse para establecer el precio 
óptimo de mercado por el bien. 
 
 
Estimación de Demanda: 
• Tamaño total y crecimiento del mercado: 
Cualquier empresa necesita tener un buen sentido del tamaño potencial del mercado al que sirve. 
Si es para planificar expansiones de capacidad, para saber si está ganando o perdiendo cuota de 
mercado, incluso para hablar con los analistas financieros, la empresa necesita desarrollar una 
estimación precisa del tamaño del mercado (puede ser medido en términos de unidad o volumen). 
Los números estratégicamente importantes generalmente no son el pasado sino los tamaños 
futuros del mercado, aunque el lugar obvio para comenzar a pronosticar es con el tamaño pasado 
del mercado. 
En términos más generales, estos enfoques sugieren que busque los controladores subyacentes o 
correlatos de demanda del mercado para su producto o servicio. 
Este tipo de análisis tiende a proporcionar pronósticos precisos en mercados relativamente 
estables y maduros, cuando las circunstancias subyacentes no cambian radicalmente. La pregunta 
más difícil es cómo predecir la demanda de nuevos productos y servicios o en mercados inciertos 
y cambiantes, cuando es poco probable que las proyecciones del pasado sean indicadores útiles. 
- Sustitución y Difusión: enfoque que se basa en el supuesto de que un nuevo o mejorado 
producto o servicio, debe estar sustituyendo una oferta existente. Si ese es el caso, hay 
ciertos modelos de comportamiento que sugieren una forma particular para la velocidad a 
la que esa sustitución ocurre. Cuando se traza contra el tiempo, este perfil de adopción se 
convierte en una línea recta con pendiente igual a la tasa de crecimiento del producto. Y si 
tenemos una idea de la cuota final del mercado que cambiará al sustituto, por lo tanto, 
podemos utilizar esta fórmula para predecir la demanda futura en base a los datos 
históricos. (3 supuestos claves para que se cumpla: suposición de comportamiento sobre 
cómo las innovaciones se difunden entre los individuos; puede identificar la oferta que 
está siendo sustituid; la estimación de la tasa de penetración final del producto o servicio 
que permite (la cuota actual) ser calculada). 
- Investigación de mercado:ej: entrevistar a consumidores potenciales para comprender la 
probabilidad de que compren su nueva oferta, y a qué precio. Es importante destacar que, 
sea cual sea la metodología utilizada para predecir el tamaño futuro del mercado, 
extrapolación de tendencias pasadas, sustitución, investigación de mercado: siempre es 
útil triangular sus resultados con otros puntos de referencia relevantes. 
Es clave reconocer que, al dimensionar los mercados, nunca será preciso en su pronóstico. Pero la 
precisión buscada para su pronóstico debe derivarse de la razón por la que está dimensionando el 
mercado. Por lo tanto, en lugar de tratar de pronosticar exactamente el tamaño futuro del 
mercado, retroceda a partir de una estimación de cuál debe ser el tamaño del mercado para 
tomar la decisión estratégica y simplemente confirmar que el mercado de hecho esté por encima 
o por debajo de este número. Tal enfoque tiene el mérito de minimizar el nivel de detalle y 
recopilación de información que se requiere para tomar la decisión estratégica en consideración. 
 
3. Segmentación: 
Por lo general, los mercados no son homogéneos, pero se pueden separar en partes que 
comparten clientes comunes, canales de distribución comunes, geografías, preferencias de 
productos, etc. Y, de hecho, dividir un mercado en segmentos puede ser la clave para desarrollar 
una estrategia exitosa. Elegir servir a las necesidades de un estrecho conjunto de clientes, por 
ejemplo, generalmente permite que una empresa se configure de manera muy diferente a sus 
competidores, que es la clave para entregar una propuesta de valor única. 
Estos segmentos se pueden diferenciar horizontalmente (preferencias en distintos atributos del 
producto) o verticalmente (capacidad de pago y “más es mejor”).