MAYNARD_ Manual del ingeniero industrial I - William K Hodson - Juan Pérez

Vista previa del material en texto

CO N TEN ID O
Acerca de los editores xiv 
Colaboradores xv 
Prefacio xxi
Sección 1 La función de la ingeniería industrial
Capítulo 1. Historia, desarrollo y alcance de la ingeniería industrial 
Michael D. Ferrell 1.3
Capítulo 2. El papel del ingeniero industrial W. J . Kennedy 1.15
Capítulo 3. Planes de estudio para el ingeniero industrial 
Curtís J. Tompkins 1.25
Sección 2 La ingeniería industrial en la práctica
Capítulo 1. Organización para la ingeniería industrial
CUffordN. SeJJie y Paul W, Krueger 2.3
Capítulo 2. Clima para el mejoramiento de la productividad
Benjamin Schneider, Richard A. Guzzo y Arthur P. Brlef 2.23
Capítulo 3. Administración de proyectos Laurens van den Muyzenberg 2.43
Capítulo 4. La comunicación efectiva WUUam K. Spence 2.53
Sección 3 Ingeniería de métodos
Capítulo 1. Procedimientos gráficos George F. Raymond 3.3
Capítulo 2. Análisis de operaciones Duane C. Geltgey 3.23
vil
viil CONTENIDO
Capítulo 3. Concepto de diseño para la Innovación de métodos
Shlgeyasu Sakamoto 3.41
Sección 4 Técnicas para la medición del trabajo
Capítulo 1. Ejecución y mantenimiento de un programa 
de medición del trabajo Albert F. Celley 4.3
Capítulo 2. Estudio de tiempos con cronómetro Cllfford N. Sellle 4.13
Capítulo 3. Técnicas de muestreo del trabajo y medición de tiempos 
en grupo Chester L. Brlsley 4.39
Capítulo 4. Sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados Cllfford N. Sellle y B. M. Worrall 4.69
Capítulo 5. Sistemas de medición del trabajo M 0 S T ® KJell B. Zandln 4.93
Capítulo 6. Conceptos y elaboración de datos estándar 
James W. Masón, Jr. 4.115
Sección 5 Aplicación y control de la medición del trabajo
Capítulo 1. Procedimientos de administración y control Peter S. Lucklng 5.3
Capítulo 2. Medición del trabajo en pequeñas cantidades 
Richard L. Shell 5.25
Capítulo 3. Medición del trabajo repetitivo Harold C. Herrlman 5.47
Capítulo 4. Medición de procesos automatizados Richard L. Shell 5.61
Capítulo 5. Fundamentos de la medición de mano de obra Indirecta 
y del pronóstico de mano de obra 
Wllllam K. Hodson y Wllllam E. Mayo 5.69
Capítulo 6. Medición de las actividades de mantenimiento 
Thomas A. Westerkamp 5.99
CONTENIDO Ix
Capítulo 7. Desarrollo de estándares administrativos y de trabajo
de oficina Thom as Seldel y Richard L. Shell 5.127
Capítulo 8. Curvas de aprendizaje Richard L. Engw all 5.147
Sección 6 Programas de incentivos
Capítulo 1. Día de trabajo m edido L o u ls M .K u h 6.3
Capítulo 2. Incentivos convencionales salariales Albert F. Celley 6.17
Capítulo 3. Participación de beneficios R o g e rM .W e lss 6.45
Capítulo 4. Auditoría y reestructuración de los planes de Incentivos 
Mlchael D. Ferrell 6.63
Sección 7 Ingeniería de manufactura
Capítulo 1. Definición y alcance de la ingeniería de manufactura 
Frank J . Rlley 7.3
Capítulo 2. Adm inistración del valor R. Te rryH a ys 7.25
Capítulo 3. Análisis del proceso y planeación de la operación 
Joaeph Metz y Jo se p h Peake 7.49
Capítulo 4. Control del proceso G regory L. Tonkay 7.67
Capítulo 5. Procesos y herramental controlados por com putadora 
Mlkell P. G roover 7.87
Capítulo 6. Sistemas de manufactura flexible: problem as d e diseño 
y operación y sus soluciones Katherlne E. Stecke 7.105
Capítulo 7. Ingeniería concurrente: diseño del producto integrado 
y del proceso Jam es L. Nevlns 7.121
C ap ítu los. Manufactura integrada por com putadora J o e IN .O r r 7.147
X CONTENIDO
Capítulo 9. Controles y sensores Industriales Cecll Smlth, Jr. 7.159
Capítulo 10. Robótica y automatización Nicholas G. Odrey 7.177
Capítulo 11. El concepto de administración en equipo Y a s h P .G u p ta 7.205
Sección 8 Factores humanos, ergonomía y relaciones humanas
Capitulo 1. Ergonom ía de la manufactura C. M. Gross, J , C. Banaag, 
R. S. Goonetilleke y K. K. Menon 8.3
Capítulo 2. Una aproxim ación biomecánica al diseño ergonóm lco de producto
C. M. G ross 8.47
Capítulo 3. Selección, mejoramiento y evaluación del personal 
Robert Fltzpatrlck 8.65
Capítulo 4. Evaluación d e puestos George J . Matfcov, Jr. y Debra i. Danner 8.87
Capítulo 5. Querellas, arbitraje y negociación colectiva 
George J . Matkov, Jr. y Patrlck W. Kocian 8.133
Capítulo 6. Seguridad en el trabajo D onald S. Blosw ick 8.151
Sección 9 Economía y controles
Capítulo 1. Ingeniería económ ica G. A . Flelscher 9.3
Capítulo 2. Planeación de utilidades y control presupuestal 
Edm un d J . McCormlck, Jr . y Robert S. Staehle 9.35
Capítulo 3. Asignación de costos y controles basados en las actividades 
E d m u n d J . M cCorm lck, Jr. 9.75
Capítulo 4. Estimación de costos J .E .N Ic k s 9.111
Capítulo 5. Decisiones entre com prar o producir Robert 1. Felch 9.127
CONTENIDO x¡
Sección 10 Planeación y control
Capítulo 1. Análisis de sistemas, diseño y procedimientos de operación 
John R. Huffman 10.3
Capítulo 2. Planeación y control de sistemas de manufactura 
Erlc M. Malstrom 10.27
Capítulo 3. Administración y control de inventarios David W. Buker 10.59
Capítulo 4. Planeación de los requerimientos de materiales y los sistemas 
justo a tiempo George Foo y Larry Klnney 10.89
Capítulo 5, Horarios alternativos de trabajo Richard E. Kopelman 10.109
Capítulo 6. Planeación y programación del mantenimiento 
Thomas A. Westerkamp 10.127
Capítulo 7. Planeación y control de redes Francls M. Webster, Jr. 10.153
Sección 11 Control de calidad
Capítulo 1. Administración de la calidad total Thomas P. Hulzenga 
y Eric D. Dmytrow 11.3
Capítulo 2. Control de calidad en línea Susan L. Albín 
y Elsayed A. Elsayed 11.39
Capítulo 3. Control de calidad fuera de línea W. J. Kolarlk 11.65
Capítulo 4. Ingeniería de contabilidad S. M. Alexander, 
O. Geoffrey Okogbaa y Way Kuo 11.91
Sección 12 Uso de las computadoras
Capítulo 1. Fundamentos de computación Mary T. McKInney 12.3
Capítulo 2. Administración de bases de datos Charles W. McNichols 12.21
CONTENIDO
Capítulo 3. CAD/CAM y gráficos por computadora Tien-Chíen Chang, 
Sanjay Joshl y Walter Hoberecht 12.43
Capítulo 4. Simulación por computadora Mark O. PresneH 12.65
Capítulo 5. Inteligencia artificial y sistemas expertos Alan J. Rowe 12.93
Sección 13 Instalaciones y flujo del material
Capítulo 1. Planeación y utilización de las instalaciones Willlam E. Flllmore 13.3
Capítulo 2. Selección de la localización de la planta Hubert Klng Hardin 13.15
Capítulo 3 Distribución de la planta Richard Muther 13.35
Capítulo 4. Manejo de materiales E. Ralph Sims 13.77
Capítulo 5. Técnicas de líneas de producción Richard Muther 13.105
Capítulo 6. Almacenamiento y distribución Herbert IV. Davls 13.127
Capítulo 7. Identificación y rastreo del producto Herbert W. Davis 13.147
Capítulo 8. Consideraciones sobre energía y medio ambiente 
Nlkhll Gandhi 13.157
Sección 14 Matemáticas y técnicas de optimización
Capítulo 1. Matemáticas para el ingeniero industrial Deborah Mltta 14.3
Capítulo 2. Probabilidad y procesos estocásticos Ralph L. Disney 14.39
Capítulo 3. Estadística práctica John IV. Adams 14.63
Capítulo 4. Aplicaciones de la investigación de operaciones
Mlchael Geurts, Kenneth D. Lawrence, Helkkl Rlnne 
y J. Patrlck Kelly 14.135
CONTENIDO xl II
Capítulo 5. Program ación lineal H ugh E. Warren 14.159
Capítulo 6. Program ación no lineal Ja ya n t Rajgopal 14.185
Capítulo 7. To m a de decisiones con criterios múltiples 
G a ry R. Reeves y Kenneth D. Lawrence 14.211
Capítulo 8. Teoría de colas
Martin U. Thom as y George R. W llson 14.231
Sección 15 Aplicaciones en industrias especiales
Capítulo 1. Servicios m édicos Vlnod K. Sahney y Swatantra K. Kachhal 15.3
Capítulo 2. Electrónica A rv in d Ballakur 15.25
Capítulo 3. Aerospaclal y defensa Blalr H. Schlender y Jo h n F. Doran 15.35
Capítulo 4. Servicios públicos Jose p h H. Reddlng y L o y d B. Raym ond 15.47
Capítulo 5. Gobierno Marvln E . Mundel 15.65
índice 1.1
ACERCA DE LOS EDITORES
W illiam K . H o d so n es consu lto r en adm in istración , intem acionaim ente reco n o c id o , e sp ec ia lizad o en 
ap licac io n esen ingen ie ría industria l. C on u n a trayecto ria d e m ás d e 40 años, él h a en cab e zad o consu lto rfa 
en ingen iería en com pañ ías de 100 a 5000 personas. Fue p residen te de la H. B . M aynard an d C ottipany , 
Inc., P lann ing R esearch C orporation (PR C ) y el Institu te o f Industrial E ng ineers (IIE ). R ec ib ió el F rank 
a n d L illian G ilb reth A w ard del IIE. Es B. S. de la L eh igh U niversity y en la ac tu a lid ad reside en Ind ian 
W ells, C alifornia .
H a ro ld B . M a y n a rd fue el fundador de la H . B . M aynard C om pany de P ittsburgh , P ensilvan ia , y un 
g ran con tribuyen te al avance de la p rofesión de la ingen ie ría industrial.
COLABORADORES
Jo h n W . A d a m s Associale Professor, D epanm ent o f Industrial Engineering, Lehigh University, Bethlehem, 
Pennsylvania ( S e c c . 14 , C a p . 3 )
Susan L. A lb ín Departm ent o f Industrial Engineering, Rutgers University, Piscaiaway. N ew Jersey (Secc. 
11, C a p . 2 )
Suraj M. A lexander Professor, Department o f Industrial Engineering, University o f LouisviUe, Kentucky 
( S e c c . 11 , C a p . 4 )
AtV ind Ballakur Supervisor. Operations Analysis, A T& T B ell Laboratories. Holmdel, N ew Jersey {Secc. 1S, 
C a p . 2 )
J .C . Banaag Biom echanics Corporation o f America, Melville. N ew York ( S e c c . 8, C a p . 1)
Donald S . B losw lck Assistant Professor, Department o f M echanical Engineering, University o f Utah, Salí 
la k e City, Utah (S e c c . 8 , C a p . 6 )
A rth u r P. Brlef Professor o f O rgam zationaí Behavior and Psychology, Tulane University, N ew Orleans. 
Louisiana (S e c c . 2 , C a p . 2 )
Chester L. B rlsley Director, Industrial Engineering Program, M arquelte University, Milwaukee, Wisconsin 
( S e c c . 4 , C a p . 3 )
David W . Buker Chairman. D avid W. Buker, Inc., a n d Associates Antioch. Illinois ( S e c c . 10 , C a p .3)
D r. A lb ert F . Celley A F. C elley 4 Associates, Toledo, Ohio ( S e c c . 4 , C a p . 1, S e c c . 6 , C a p . 2 j
T len-C h ten C h a n g Associale Professor, SchooiofIndustrial Engineering, Purdue University, W est Lafayette, 
Indiana (S e c c . 12 , C a p . 3 )
Dabra I. Danner Attorney a t Law, Matkov, Salzman. M a d o ff i Gunn, Chicago. Illinois (Secc. 8, C a p . 4)
Herbert Davla Herbert Davis a n d Company, Englew ood Cliffs, N ew Jersey ( S e c c . 1 3 , C a p s . 6 y 7 )
Ralph L. D isney Professor, Industrial Engineering Department. Texas A á M University, College Station, 
Texas ( S e c c . 14 , C a p . 2 )
B rlc D. D m ytrow Vice Presiden!, Juran Institute, Inc., Wílton. Connecticut ( S e c c 1 1 , C a p . 1)
Jo h n F. Doran M anufactunng Consultan!, Raytheon Company, Lexington, M assachusetls ( S e c c . 15, C a p . 3 )
XV
COLABORADORES
E . A. E ls a y e d Department o f Industrial Engineering, Rutgers Universiiy, Piscataway, N ew Jersey (Secc. 11, 
Cap. 2)
R ic h a rd L. E n g w a ll Manager. Advanced M anufaciuringinitiatives, Electronic Systems Group. Westinghouse 
E lectric Corporation, Columbio, M aryland (Secc. 5, C ap 8)
R o b e r t l . F e lc h Professor E m entuí, College o f Business and E conom ía, Radford University, Radford, Virginia 
(Secc. 9. Cap. 5)
M ic h a e l O . F e r re ll Vice Presiden! Process Improvemenl, IBP D akoia City, Nebraska (SECC. 1, Cap. 1; Secc.
6. C ap. 4)
W llliam E . F illm o re Sénior Consultanl, R ichard M uther <S AssociíKes, Konsos Cify, M issouri (Secc. 13. 
C ap. I)
R o b e r t F ltz p a tr ic k Consulting Psychologist, AM ANSCO lncorporated, Mars, Pennsylvania (Secc. 8, Cap. 3)
G . A . F le i s c h e r Pro/essor. D epartm ent o f Industrial a n d System s Engtneering, U niversity o f Southern 
California, Los Ángeles. California (Secc. 9, Cap. 1)
G e o r g e F o o M anufacturm g and Engineering Director, Am erican Telephone a n d Telegraph Co., L ittle Rock, 
Arkansas (Secc. 10, Cap. 4)
O r. N lkftil G a n d h ! Vice Prendera, XENERGY. Burlington, M assachusetts (Secc. 13, Cap. 8)
D u a r te C . G e itg e y Principal, H. B. M a yn ardand Co., Inc., Pittsburgh, P ennsyhania (Secc. 3, Cap. 2)
M lc h ae f G e u r ts J. Darwin G unnel Professor o f Business Management, M arriott School o f Management, 
Brigham Young University, Provo, Utah (Secc. 14, Cap. 4)
R . S . G o o re U lte tW Biom echonics Corporation o jAm erica . Melville, N ew York (S ecc. 8, Cap. I)
M ik e ll P . G r o o v e r Professor, D epartm ent o f Indu stria l Engineering, Lehigh U niversiiy, Bethlehem , 
Pennsylvania (Secc. 7, Cap. 5)
C . M. G r o a s C h ie f Executive Officer. Biomechanics Corporation o f America, Melville, N ew York (Secc. 8, 
Caps. 1 y 2)
Y a s h P . G u p ta F rasier Fam ily Professor, Department o f M anagement, University o fLouisvilte, Louisville, 
K entucky (Secc. 7, Cap. 11)
R ic h a rd A . G u z z o Associale Professor ofPsychology a n d Business Management, University o fM a ry la n d a l 
College Park. C ollege Park, M aryland (Secc. 2 . Cap. 2)
H u b e r t K ln g H a rd ió Manager, A. T. K eam ey, Inc., Chicago, Illinois (Secc. 13, C ap 2)
R . T e rry H a y a Vice Presiden!, Valué Analysis Inc., Newport Beach, C alifornia (Secc. 7, Cap. 2)
H a ro ld C . H e rrlm a n Consuhant, H B. M a ynardand Co.. Inc., Pittsburgh, Pennsylvania (Secc 5, Cap. 3)
W a lte r H o b e re c h t G radúate Student, D epartm en to f Industrial a n d M anagement System s Engineering, The 
P ennsylvania State University, University Park, P ennsyhania (Secc. 12, Cap. 3)
W illiam K. H o d s o n , P . E . Consultant, Iridian Wells, California (Secc. 5, Cap. 5)
J o h n R . H u ffm an , P h . O., P . E . Presiden!. John R. H uffm an P. E . Los Ángeles, California (Secc. 16, Cap. 1)
T h o m a s P . H u lz e n g a Vice Presiden!, Juran Inslitute, Inc., Wilton, Connecticui (Secc. 11, Cap. I)
S a n ja y J o s h i Assistant Professor, Department o f Industrial a n d M anagem ent System s Engineering. 77 • 
Pennsy/vum a Sfafe Unn>enil}\ Universiiy Park, Pennsylvania (Secc. 12, Cap, 3)
Swatantra K. Kachhal Chairman, Department ofIndustrial and Systems Engineering, UniversityofM ichigan- 
Dearborn, Dearborn, M ichigan (Secc. 15, Cap. I)
J . Patrlck Kelly K. M art Professor o f Retailing, Wayne State Universtiy, Detroit, M ichigan (Secc. 14, Cap. 4)
W . J . K ennedy Professor o f Industrial Engineertng, Clemson University, Clemson. South Carolina (Secc 1, 
Cap. 2)
La rry K inney Operalions Director, Am erican Telephone a n d Telegraph Co.. North Andover, M assachusetls 
(Secc. 10, Cap. 4)
Patrlck W . Koclan A ttorney a l Law, Matkov, Salzman, M a d o ff & Gunn, Chicago, Illinois (Secc. 8, Cap. 5)
W . J . Kolarlk Industrial Engineering Department. Texas Tech University, Lubbock, Texas (Secc. 11, Cap. 3)
Richard E . Kopelm an Professor o f Management, The C ity University o f N ew York, N ew York, N ew York 
(Secc. 10, Cap. 5)
Paul W . Krueger P lant M anager, Bush H og División o f A llied Products Corporation, Selma, A labam a 
(Secc. 2, Cap. 1)
Louis M. K uh Principal, Kuh & Associates, Siamford, Connecticut (Secc. 6, Cap. 1)
W ay K uo Chairman, Department o f Industrial andM anufacturingSystem s Engineering, low a State Unrversity, 
Ames, low a (SeCC. 11, Cap. 4)
Kenneth D. Lawrence D epartment o f Industrial Engineering and the G radúate School o f M anagement, 
Rutgers University, Piscota way, N ew Jersey (Secc. 14, C aps. 4 y 7)
Petar S. Lucking Contract Consultan!. H. B. M aynard a n d Co., Inc., Piltsburgh, Pennsylvania (SeCC. 5, 
Cap. I)
E ric M. Malstrorn Professor and Head, D epartm ent o f Industria l Engineering, University o f Arkansas, 
Fayetteville. Arkansas (Secc. 10, Cap. 2)
Ja m e s W . M asón, J r . Sénior Vtce Presiden!, H B. M aynardandC o.. Inc..Piltsburgh. Pennsylvania (Secc. 
4, Cap. 6)
G eorge J . Matkov, J r . Attorney a t Law, Matkov, Salzman, M a d o ff & Gunn. Chicago, Illinois (Secc. 8, 
Caps. 4 y 5)
W illlam E. M ayo Tice Presideni. H. B. M aynard a n d Co., Inc., Piltsburgh, Pennsylvania (Secc. 5, C ap. 5)
E d m u n d J . M cCorm lck, Jr . Chairman, M cCorm ick & Company. Summit, N ew Jersey {Secc. 9, Caps. 2 y 3)
M ary T . M cK In n e y Director, Sm all B usiness D evelopm ent Center, D uquesne U niversity, P iltsburgh, 
Pennsylvania (Secc. 12, Cap. 1)
Charles W . M cNIcholS D alton Professor o f Business Adm inistration, R adford University, Radford, Virginia 
(Secc. 12, Cap. 2)
K . K . Menotl Biom echantcs Corporation o f America, Melville, N ew York (Secc. 8, Cap. 1)
Jo s e p h Metz Vice Presidente. Booz-AUen & Hamilton, Inc., Beloit, W isconsin (Secc. 7, Cap. 3)
Deborah Mltta Assislant Professor, Department o f Industrial Engineering, Texas A & M University, College 
Station, Texas (Secc. 14, C ap. I)
M arvln E . Mundel Principal, M. E. M undel & Associates, S i/ver Spring, M aryland (Secc. 15, Cap. 5) 
Richard Muther President, R ichard M uther & Associates, Inc., Nansas City, Missouri (Secc. 13, Caps. 3 y 5)
COLABORADORES XVÜ
xviil COLABORADORES
J a m e s L. N e v in s Arthur D. L ittlelnc., The C harlesStarkD raper Laboratory. Inc.. Cambridge, M assachusetts 
(S e c c . 7 , C a p . 7)
J . E . N lcka Presideni, M iCAPP Inc., B ig Rapids. Michigan (S e c c . 9 , C a p . 4 )
N ic k o la s G .O d re y Professor, Industrialengineering Department, le h ig h University, Bethlehem, Pennsylvania 
(Secc. 7, C a p . JO)
O . G e o ffre y O k o g b a a Professor, Department o f Industrial Engineering a n d Management Systems, University 
o f South Florida, Tampa, Florida (S e c c . 11, C a p . 4 )
J o e l O rr President, Orr Associates, Inc., Virginia Beach, Virginia (Secc. 7, C a p . 8)
J o s e p h P e a k e Sénior Consultan!, Boozz-Allen <£ Hamilton, Inc., Beloit. IVisconsin (S e c c . 7 C a p . 3 )
M ark O . P re sn e ll Engineer Consultant, Electronic Data Systems Corporation, Warren, M ichigan (S e c c . 12, 
C a p . 4 )
J a y a n t R a jg o p a l Department o f Industrial Engineering, University o f Pittsburgh, Pittsburgh, Pennsylvania 
(S e c c . 14, C a p . 6 )
G e o rg e F . R a y m o n d Consulting Supervisor, H. B. M aynard and Co„ Inc., Pittsburgh, Pennsylvania (S e c c . 3, 
C a p . I )
L lo y d B . R a y m o n d Principal, H B. M aynard and Co.. Inc., Pittsburgh. Pennsylvania (S e c c . IS , C a p . 4)
J o s e p h H. R e d d ln g Sénior Fice Presiden!, H B. M aynard and Co., Inc.. Pittsburgh, Pennsylvania (S e c c . 1S, 
C a p . 4 )
G a ry R. R e e v e s Department o f Management Science, University o f South Carolina, Co/umbia. SouthC aro/ina 
(S e c c . 14 , C a p . 7 )
F ra n k J . R lley Sénior Fice President, The Bodine Corporation, Bridgeport, Connecticut (S e c c . 7 , C a p . 1)
H eikkl R in n e Professor, Scaggs Institute, M arriott School o f Management, Brigham Young University, Provo, 
U tah(Sncc. 14, C a p . 4 )
A lan J . R o w e Professor, Department o f Management and Oganization, University o f Southern California. Los 
Angeles. California (S e c c . 12 , C a p . 5 )
Vlfiod K . Sahney Corporate Vice President, Henry Ford Health Core Corp. Detroit, Michigan (S e c c . 15 , C ap . 1)
S h lg e y a s u S a k a m o to President, Productivity Partner Inc., fiara, Japón (S e c c . 3 , Cap. 3 )
B la irH . S c h le n d e r M anager-TQ M á Production Engineering. Martin Marietta Corporation, Orlando, Florida 
(S e c c . 15, C a p . 3 )
B e n ja m in S c h n e id e r Professor o f Psychology and Business Management, University o f M aryland a l College 
Park, College Park, M aryland (S e c c 2 , C a p . 2 )
T h o m a s S e id e l Grschaftsfuhrenender Director, RO I Management Consulting AG, Zurich, Suiza (S e c c . 5, 
C a p . 7 )
C llffo rd N. S e ll ie Chairman/CEO, Standards International. Northbrook, Illinois (S e c c . 2 , C a p . 1; S e c c . 4 , 
C a p s . 2 y 4 )
R ic h a rd R . S h e ll Professor o f Industrial Engineering, Department o f Mechanical, Industrial, and Nuclear 
Engineering, University p f Cincinnati, Cincínnati, Ohio (S e c c . 5 , C a p s . 2 , 4 y 7)
E. R a lp h S im a , P . E . Chairman. The Sims Consulting Group, Inc., Lancasler. Pennsylvania (Secc. 13, C a p . 4 ) 
C e d í S m ith , J r . , President, C ecilSm ith Inc.. Baton Rouge. Louisanna (S e c c . 7 , C a p . 9 )
Willlam K. Spence, Ph. D. Communications Consultant. Plano, Texas (Secc 2, C ap 4)
Robert L . Staehle Chairman Emeritus, McCormick & Company, Summit, N ew Jersey (S e c c . 9 , C a p . 2 )
Katherlne E . Stecke Gradúate S c h o o lo f Business Administralion, AnnArbor. Michigan ( S e c c . 7 . C a p . 6 )
Martin U . Thom as Pro/essor and Head. Department o f Industrial Engineering. Lehigh Jniverstty. Beihlehem, 
Pennsylvania ( S e c c . 14 , C a p . 8 )
CuitlS J . Tom pkln s University Professor and President, M ichigan Technological University, Houghton. 
M ichigan ( S e c c . I , C ap . 3 )
G regory L. Tonkay Assisiant Profissor, Department o f Industrial Engtneering, Lehigh University, Beihlehem, 
Pennsylvania ( S e c c . 7 , C ap . 4 )
Laurens van den Muyzanberg ManagingDirector, Muyzenberg Management Consultants, Windsor, United 
Kingdom (S e c c . 2, C ap . 3 )
Hugh E . Warren Professor, School o f Business and Econom ía, California State University Los Angeles. Los 
Ángeles, California (S e c c . 14, C a p . 5 )
Francls M. Webster, J r . Management a n d Computer Consultan!, Cullowhee, North Carolina; Editor-in-Chief 
Project Management Institute, Drexel HUI, Pennsylvania ( S e c c .1 0 , C a p . 1)
Roger M. W eiss M anagingPartner, H. B. M aynardandC o., Inc., Hartford, Connechcut (S e c c . 6, Cap. 3)
Thomas A . Westerkamp Contrae! Consultan!, H. B. Maynard andC o., Inc., Putsburgh, Pennsylvania {Secc. 
5, C a p 6 ; S e c c . 10 , C ap . 6 )
George R. W llson Professor, Department o f IndustrialEngineering, Lehigh University, Beihlehem, Pennsylvania 
(S e c c . 14, C a p . 8)
B. M. Worrall Professor, Industrial Engineering Department, Technical University o f Nova Scotia, Halifax, 
N ovaScotia, Canadá (S e c c 4 , C ap . 4 )
Kjell B . Zandin Sénior Tice Presiden!, H. B. M aynardandC o., Inc., Pittsburgh, Pennsylvania ( S e c c . 4, Cap. 5)
C O L A B O R A D O R E S XlX
PREFACIO
La primera edición del Manual del ingeniero industrial, editado por H. B. Maynard y publicado 
por McGraw-Hill, apareció en 1956. La segunda edición lo hizo en 1963 y la tercera en 1971. 
Pero la cuarta edición se retrasó debido a que Mike Maynard murió en 1975, y en 1989 McGraw- 
Hill me pidió que dirigiera los trabajos para realizar una cuarta edición.
Mike Maynard y yo fuimos muy amigos desde que ingresé a su compañía de consultoría en 
1946. Escribí tres capítulos en la tercera edición y formé parte del comité asesor para la edición 
del manual. De hecho Maynard y yo estábamos escribiendo un libro sobre datos estándar cuan­
do él murió.
Maynard hizo contribuciones muy importantes en el campo de la ingeniería industrial, in­
cluyendo varios libros sobre análisis de operaciones, ingeniería de métodos y medición del 
tiempo de los métodos (MTM). Por estas contribuciones, Maynard recibió el premio Frank y 
Lillian Gilbreth, del Institute of Industrial Engineers (1IE). Un poco después de su jubilación, fui 
el sucesor de Maynard como presidente de la compañía H. B. Maynard, y usando ia mayor par­
te de mi experiencia de trabajo en el área de ingeniería industrial trabajé activamente en el 1IE, 
donde fui el presidente nacional en 1964 y 1965. También recibí el premio Frank y Lillian 
Gilbreth por mí labor en esta área. Debido a mi relación cercana con Maynard y mi gran interés 
en la ingeniería industrial, decidí hacerme cargo de esta cuartaedición y hoy puedo decir que ha 
sido una de las experiencias más gratificantes de mi carrera.
Después de que preparé un bosquejo de este libro, el personal del Institute o f Industrial 
Engineers lo revisó e hizo varias sugerencias muy valiosas. Después distribuí copias de este 
bosquejo entre varios expresidentes del HE y entre algunos amigos de quienes yo sentí que 
tenían los conocimientos necesarios para hacer comentarios y sugerencias. Estoy especialmente 
agradecido con el profesor Richard A. Dudek de la Texas Tech University y con Duane C. 
Geitgey de ia H. B. Maynard and Company Inc., quienes hicieron un gran número de contri­
buciones sustanciales a ese bosquejo.
Normalmente los manuales técnicos de este tipo se revisan cada siete u ocho años y dicha 
revisión consiste habitualmente en incluir un tercio de capítulos nuevos, un tercio de capítulos 
que se revisan y el otro tercio de los capítulos que no se revisan. Debido a que pasaron más de 
veinte años desde la tercera edición de este manual, esta cuarta edición constituye en la práctica 
un libro nuevo por completo ya que más del 90 '•(> de este manual lo forman capítulos comple­
tamente nuevos y sólo incluye siete capítulos de la tercera edición que se revisaron y actualiza­
ron. Así, más del 90% del material del manual es nuevo completamente. Por eso afirmo que en 
efecto, éste es un libro nuevo.
Mucho del material contenido en la tercera edición todavía es útil, pero no se pudo incluir 
debido a que se tenía que hacer espacio para todos los nuevos adelantos técnicos. Aquellas 
personas que tengan la tercera edición es conveniente que la conserven ya que puede ser una 
fuente de referencia muy útil.
x x l i P R E F A C IO
H a s id o m u y in te resan te o b se rv a r los cam b io s q u e han ten id o lu g a r en e l c am p o d e la in g e­
n ie ría in d u stria l en los ú ltim o s 2 0 aflos, pe ro c o m o se p o d ría e sp e ra r , n o se han d a d o m u ch o s 
cam b io s e n las te cn o lo g ía s b ásicas, ta le s co m o las técn ica s d e g ra ficac ió n , e s tu d io s d e m o v i­
m ie n to s , s im p lif ica c ió n d e l trab a jo , in g en ie ría d e m éto d o s y m ed ic ió n d e l trab a jo . S o la m e n te 
hay u n a e x c e p c ió n s ig n ifica tiv a y e s en el á rea d e c o n tro l d e ca lid ad , y a q u e m ien tras lo s p r in c i­
p io s y c o n c e p to s b ásico s del co n tro l d e ca lid ad e s tad ís tico eran b ien c o n o c id o s hace 2 0 a ñ o s , 
fu e ro n lo s ja p o n e se s q u ien es d em o stra ro n e l p o d er de e s ta he rram ien ta , y a u n q u e e l c o n c e p to de 
ca lid ad to ta l n o e x is tía h a ce 2 0 a ñ o s , h o y se ap lica e x ten sam en te y e l D e p artm en t o f C o m m e rc e 
lo p ro m u ev e a m p liam en te m ed ian te e l so b resa lien te M alco lm B a ld rig e N a tio n a l Q u a lity A w ard .
En lo s ú ltim o s 2 0 añ o s, las c o m p u ta d o ra s han te n id o un im pacto m ay o r en la in g en ie ría 
in d u stria l q u e c u a lq u ie ra o tra in n o v ac ió n p o r sí m ism a, y a q u e e l d e sa rro llo d e c o m p u ta d o ra s d e 
a lta v e lo c id ad h a c o n d u c id o a m u ch o s p ro g re so s en las m áq u in a s h e rram ien tas d e co n tro l n u ­
m érico , en lo s c o n tro le s d e p ro ceso s y en lo s sen so res. L a m an u fac tu ra in teg rad a p o r co m p u ta d o ­
ra (C IM ) n o p o d ría e x is tir s in el ad v en im ien to d e las c o m p u ta d o ra s d e a lta v e lo c id ad y la g ran 
cap a c id a d d e m em o ria d e las m ism as. A s im ism o , las c o m p u ta d o ra s tam bién c o n d u je ro n a l d e ­
sa rro llo d e los s is tem as d e d ise ñ o a s is tid o p o r co m p u tad o ra (C A D ) y d e m a n u fa c tu ra a s is tid a 
po r co m p u ta d o ra (C A M ). M u ch as d e las in n o v ac io n es en M R P , JIT , e n lo s s is te m a s d e p lan ea- 
c ió n y c o n tro l d e in v en ta rio s y d e redes, n o se rían p o sib les sin e l u so d e las co m p u ta d o ra s . L a 
lista s ig u e e inc lu y e s im u la c ió n p o r co m p u ta d o ra , in te lig en c ia a rtific ia l, s is te m a s e x p e rto s , 
d is tr ib u c io n es d e p lan ta y s is te m a s d e id en tificac ió n y seg u im ien to d e l p ro d u c to . H ace v e in te 
añ o s , en la te rcera e d ic ió n , el m anual d ed icab a u n c ap ítu lo co m p le to al “ m an e jo d e la reg la de 
cá lcu lo ” , c u a n d o hoy en d ía m u y po co s e s tu d ia n te s han v is to s iq u ie ra u n a reg la d e c á lcu lo . La 
co m p u ta d o ra n o só lo h a hech o o b so le ta a la reg la d e cá lcu lo , s in o q u e h a e x p an d id o g ra n d em en te 
el c am p o d e las m eto d o lo g ía s c u an tita tiv a s , p ro p o rc io n an d o lo s m ed io s p a ra la p u esta en p rác ­
tic a d e e s tas téc n ica s co m p le jas . A d e m ás d e q u e h a te n id o g ra n im pacto e n a lg u n as d e las fu n c io ­
n e s m ás trad ic io n a le s d e la in g en ie ría in d u stria l, c o m o p u ed e se r la m ed ic ió n de l tra b a jo , en 
d o n d e las co m p u ta d o ra s se usan p a ra e s tab lece r a u to m á ticam en te lo s p a rám etro s d e trab a jo .
L a p rim era o rac ió n d e la d e fin ic ió n o rig in a l d e in g en ie ría in d ustria l e s tab lece : “ L a in g en ie ­
r ía in d ustria l se in te resa en e l d iseñ o , m e jo ram ien to e in sta lació n d e s is te m a s in te g rad o s d e 
h o m b res , m a te ria le s y eq u ip o s” . E v id en tem en te , cu an d o s e e s tab lec ió e s ta d e fin ic ió n e n 1955, 
n o e s táb am o s tan c o n sc ie n te s d e la ig u a ld ad sex u a l c o m o lo e stam o s h o y e n d ia . A s í, su b se ­
cu en tem e n te , la p a lab ra “ h o m bre” se c am b ió c o n rap id ez p o r la p a lab ra “ g en te” , a sim ism o m ien ­
tra s q u e “ h o m b re” e s ta b a en p rim er lu g ar en e sta d e fin ic ió n , en rea lid ad te n e m o s q u e e l in g e ­
n ie ro in dustria l p a sa m u ch o m ás tie m p o c o n los m ate ria les y e l eq u ip o q u e c o n io s ho m b res .
O tro cam b io s ig n ific a tiv o h a sid o e l é n fa s is q u e se tiene en e l eq u ilib rio d e la in g en ie ría in ­
d u s tr ia l so b re las p e rso n as y esto se d e m u e stra en la in sis ten c ia e n la e rg o n o m ía , fa c to re s h u m a ­
nos, sa lu d , seg u rid ad y en e l én fasis en la im p o rta n c ia d e e s tab lec e r un c lim a p ro p ic io p a ra la 
p ro d u c tiv id ad , si e s q u e é s te n o es lo su fic ien tem en te adecu ad o .
O tra te n d e n c ia s ig n ific a tiv a e s q u e lo s in g en ie ro s in d u stria les s e v u e lv a n m u ch o m á s c o n s­
c ie n te s en o tra s á rea s d e la a d m in is trac ió n , c o m o e s e l á rea d e la in g en ie ría c o n cu rre n te , d iseñ o 
y eq u ip o s d e fu n c ió n cruzad a . L a fo rm a fu n c io n a l d e la o rg a n iz ac ió n , h a s id o d e sd e h a c e m u ch o 
e l m o d e lo a se g u ir en la m ay o ría d e las o rg an izac io n es , pe ro e s ta fo rm a d e o rg a n iz ac ió n p o see 
una ten d e n c ia n a tu ra l a u n a fo rm a c o n se cu tiv a d e d e sa rro llo en c o sa s ta le s co m o lle v a r u n p ro ­
d u c to a l m ercad o . E l d e p artam en to d e m ercad o tecn ia d a su in te rp re tac ió n d e lo q u e q u ie re el 
c lien te , é s ta s e p a sa a l d e p artam en to d e -d iseño , e n d o n d e d iseñ an e l p ro d u c to n u ev o y lo p asan 
a l d ep artam en to d e m an u fac tu ra p a ra q u e realicela p lan e ac ió n d e c ó m o s e fab ricará e l p ro d u c ­
to , pe ro sin n in g u n a rev isión d e l d ise ñ o b ásico . E sta sec u en c ia d e o p e rac io n e s c o n su m e u n a 
g ran can tid ad d e t ie m p o y n o s ie m p re p ro d u ce lo q u e e l c lien te realm en te d e se a y q u e d a c o m o 
re su lta d o un p ro d u c to m u y c o s to so d e producir.
L o an te rio r h a lle v a d o a m u ch as c o m p a ñ ías a cam b iar su o rg an izac ió n p a ra a d ap ta rse a las 
o p e rac io n e s c o n cu rre n te s d e in g en ie ría y d iseñ o , y de e sta fo rm a re d u c ir n o tab le m e n te e l tiem ­
p o e n e l c ic lo d e l p ro d u c to n u ev o y q u e le p e rm ita fab ricar u n p ro d u c to q u e se a m ás eco n ó m ico 
d e p ro d u c ir y q u e sa tis fag a las n ecesid ad es del c lien te . E s to a su v e z p e rm ite a l in g en ie ro in ­
d u str ia l ap licar su s c o n o c im ie n to s en la s im p lificac ió n del trab a jo y m ejo ra r lo s m é to d o s m ien ­
tras q u e e l p ro d u c to s ig u e en la fase d e d iseño .
P R E F A C I O XXÜi
Otro adelanto considerable se presenta en el área de la contabilidad, en donde el ingeniero 
industrial tiene mucho que ofrecer, ya que cuando el costo de mano obra constituye una gran 
proporción del costo de producción, tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra como 
base para la asignación del costo total, aunque en algunas fábricas altamente automatizadas el 
costo de mano la mano de obra tan sólo alcanzad 5% del costo total. Pero debido a que el costo 
de la automatización es muy elevado, el costo total puede ser de hasta un 50% o más del costo de 
los bienes vendidos; así, en este caso, no tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra 
como base para determinar el costo total. Una solución a este problema es analizar las activi­
dades que hacen que el costo total se incremente y entonces asignar el costo al producto hasta el 
punto en que se usen las varias actividades involucradas. Los ingenieros industriales están me­
jor preparados para asignar estos costos que los contadores. Este nuevo concepto se conoce 
como asignación de costos y controles basados en las actividades (ABC).
Otra tendencia de los últimos 20 años ha sido la aplicación de la tecnología de la ingeniería 
industrial a la industria de servicios. Mientras que en el pasado muchos bancos y compañías de 
seguros hacían buen uso de los ingenieros industriales, el sector de servicios ahora participa con 
una mayor proporción en el producto nacional bruto; en consecuencia, la aplicación de las téc­
nicas de la ingeniería industrial se ha incrementado y en general, la experiencia ha sido que los 
conceptos y fundamentos de la ingeniería industrial se aplican muy bien a todos los tipos de 
industrias de servicios.
Este manual es el resultado de los esfuerzos de cooperación de un gran número de personas. 
Ya agradecí los esfuerzos del personal del 1IE, pero los esfuerzos iniciales para hacer posible la 
realización de este manual fueron las contribuciones de más de 100 autores a quienes seleccio­
namos cuidadosamente por sus conocimientos de las técnicas y procedimientos utilizados en 
sus respectivos campos de conocimiento. Por último quiero agradecer a cada uno de ellos, indi­
vidualmente y en grupo, por sus valiosas contribuciones y por un trabajo bien hecho.
William K. Hodson 
Editor en jefe
S . E . C . C . I . Ó . N . l
LA FUNCION 
DE LA INGENIERÍA 
INDUSTRIAL
CAPÍTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO 
Y ALCANCE DE 
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
M lchael D. Ferrell
Former President
H. B. M aynard and Cotnpany, ¡nc.
Pittsburgh, Pennsylvania
La ingeniería industrial, tal como se le conoce en la industria, comercio y gobiernos de todo el 
mundo, tal vez sea la más amplia de todas las funciones de la administración moderna. Quizá 
las personas que se dedican al estudio de tiempos se consideren a si mismas ingenieros indus­
triales, así como los planificadores de procesos, los analistas de sistemas de fabricación o 
las personas que determinan las tarifas de pago. Sin duda que todas ellas desempeñan acti­
vidades que caen dentro del amplio campo de acción de las actividades que generalmente se consi­
deran parte de las funciones de la ingeniería industrial. De hecho, el campo de acción de las 
actividades de la ingeniería industrial es tan amplio que un prominente industrial comentó: "La 
ingeniería industrial consiste en todas las actividades de control de ingeniería y administración 
que no se pueden designar claramente como funciones de otras ingenierías o de contabilidad”.
La verdad es que la ingeniería industrial es como una gran sombrilla que incluye una am­
plia variedad de tareas establecidas con el propósito de diseñar, •’stablecer y mantener los sis­
temas administrativos para una eficiente operación. A los ingenieros mecánicos, generalmente 
se les conoce como personas que diseñan productos mecánicos y que realizan mejoras en los 
equipos y su formación técnica es acorde con ese fin; igualmente los ingenieros eléctricos di­
señan aparatos o sistemas eléctricos y también su formación es acorde con ese propósito. Por 
otra parte, muchas personas que se llaman a sí mismas ingenieros industriales, tal vez nunca dise­
ñen algo y quizá pasen toda su carrera haciendo estudios de tiempos, estudios de métodos o 
realizando estudios de distribución de planta de fábricas u oficinas. Aún así, todos ellos están 
involucrados realizando algunos aspectos del trabajo de la ingeníeria industrial y quizá se sien­
ten justificados a usar el título de ingeniero industrial cuando describen su trabajo.
La ambigüedad de lo que constituye la ingeníeria industrial probablemente tiene sus raices 
en la forma en la que se desarrolló como profesión. Esto, desde luego, se remonta a muchas 
décadas antes de que se acuñara el nombre de ingeniería industrial en los años de la revolución 
industrial.
Mucho se ha escrito acerca de los pioneros de la administración, quienes surgieron durante 
y después de la revolución industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución 
industrial, los bienes los producían los artesanos en el conocido sistema "casero” . En aquellos 
d/as la administración de las fábricas no era problema. Sin embargo, a medida que se desarro-
1.3
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL
liaban nuevos aparatos y se descubrían nuevas fuentes de energía se tuvo la necesidad práctica 
de organizar las fábricas para que pudieran tomar ventajas de las innovaciones. Quizá el pri­
mero de todos los pioneros fue sir Richard Arkwright (1732-1792) quien inventó en Inglaterra 
la hiladora continua de anillo, además creó y estableció lo que probablemente fue el primer 
sistema de control administrativo para regularizar la producción y el trabajo de los empleados 
de las fábricas.
Más o menos por la misma época en que Arkwright instalaba su sistema de control, otro in­
ventor británico, James Watt, junto con su socio, Matthew Boulton, estaban organizando una 
fábrica en el Soho para producir máquinas de vapor. Ellos instituyeron la capacitación técni­
ca para los artesanos que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa 
época y también contribuyeron mucho a normar la administración de las fábricas. Subsecuen­
temente, sus hijos, James Watt Jr. y Matthew Robinson Boulton, establecieron la primera fá­
brica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus padres 
ellos preplanearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó 
con mucho a su época donde, entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos 
diseñado para disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.
Otro inglés. Charles Babbage (1792-1891), aportó contribuciones significativas a la ciencia 
de la ingeniería industrial, ya que creó los sistemas analíticos para mejorarlas operaciones, 
que publicó en su libro, The Economy o f Machinery and Manufacturen, el cual se distribuyó 
ampliamente en Inglaterra, resto de Europa y en Estados Unidos. Los métodos analíticos que 
Babbage originó fueron lo más avanzado, por décadas, en el campo del aumento de la produc­
tividad y tienen alguna semejanza con el trabajo de Frederick W. Taylor, aunque éste ¡o reali­
zó muy posteriormente.
Aparentemente, el trabajo de estos pioneros británicos fue bastante exitoso, sobre todo 
cuando se aplicaba en sus propias empresas. Aunque con toda seguridad debe haber existi­
do intercambio de ideas entre los lideres empresariales de esos días, muchos de los cuales eran 
parientes, no hubo un movimiento generalizado entre otros empresarios para adaptar a sus pro­
pios negocios las ideas exitosas de esos pioneros y es por esta razón que la industria manufac­
turera británica, aunque se le llamaba “el taller del mundo”, permaneció en cierta forma tosca 
y rudimentaria, aunque hacia fines del siglo diecinueve, los mismos métodos primitivos de uso 
generalizado en Inglaterra estuvieron también de moda en Estados Unidos.
El gran Impetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fábricas comenzó 
en Estados Unidos y posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien, con sus 
exitosos experimentos para mejorar los métodos manuales de manejo de materiales en las fá­
bricas de acero, obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus escritos sobre la materia, 
presentados ante la American Society of Mechanical Engineers (ASME), llamaron mucho la 
atención;1 además tuvieron un gran número de simpatizantes, quienes se basaban en sus ense­
ñanzas. Al mismo tiempo, Taylor se hizo de un gran número de críticos, quienes sentían que 
su filosofía de cómo debería organizarse y administrarse el trabajo era inhumana. A Taylor se 
le llegó a conocer como el “Padre de la administración científica” cuando publicó, en 1911, 
su último libro titulado, The Principies ofScientific Management. Asimismo creó lo que él lla­
mó una fórmula para máximas producciones, en la que establecía que “ la máxima producción 
se obtiene cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempeñarla en un 
tiempo determinado y de una forma definida” .¿
Aunque ha cambiado de alguna forma, la fórmula de Taylor todavía es parte importante de 
la ingeniería industrial ya que enfatiza que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajador 
se le debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir. Desafortunadamente, 
algunos de los seguidores de Taylor obtenían asombrosas ganancias en productividad simple­
mente con establecer el sistema de destajo y otros planes de incentivos salariales basados en 
los estándares de producción. Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavora­
bles debido a que algunos ingenieros y gerentes sin escrúpulos recortaron arbitrariamente los 
estándares de producción o las tarifas por pieza para hacer que el trabajador produjera más por el 
mismo dinero o menos. El resultado natural fue que los trabajadores se oponían a todos los es­
fuerzos de la gerencia por cambiar sus estándares de producción, aun cuando hubiera razones 
legítimas para el cambio. Muchas de las actitudes en los trabajadores que resultaron de esta
HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.5
táctica de “aceleración” , todavía continúan en estos dias en muchas compañías, especialmente 
en aquéllas con reducción de jomada o con prácticas restrictivas en la mano de obra.
Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos métodos, no fue sino hasta que 
llegaron Frank y Lillian Gilbreth, que se le dio amplio reconocimiento a la importancia del es­
tudio de movimientos. Esto se debió probablemente a que sólo existían sistemas no bien defi­
nidos para el estudio de movimientos. Los Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos 
básicos con que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron “therbligs” (Gilbreth 
escrito al revés) y además establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, o 
“therbligs”, se debería lograr en un rango definido de tiempo. Esto apoyaba la idea de Taylor 
de que se podía establecer un manual de valores universales de tiempo (basado en métodos 
predeterminados) y que se aplicara en cualquier industria. Por supuesto que esta creencia nun­
ca ha funcionado universalmente, pero ha llegado a ser muy práctica para algunas clases de 
trabajo, tales como las operaciones de mantenimiento que son comunes, hasta cierto grado, de unas 
compañías a otras e inclusive de algunas industrias a otras. Más tarde, los “therbligs” de Gil­
breth, formaron las bases para las investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo 
de medición del tiempo de los métodos (MTM), y que todavía en la actualidad la usan am­
pliamente los ingenieros industriales.
Otro pionero de la ingeniería industrial fue Harrington Emerson, quien fue defensor de las 
operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, 
The Twelve Principies o f Efficiency,3 presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, 
y sus 12 principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los
siguientes:
1. Ideales definidos claramente
2. Sentido común
3. Asesoría competente
4. Disciplina
5. Trato justo
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados
7. Distribución de las órdenes de trabajo
8. Estándares y programas
9. Condiciones estandarizadas
10. Operaciones estándar
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito
12. Recompensa a la eficiencia
No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan válidos hoy 
como lo fueron entonces.
Los espectaculares incrementos en la producción que resultaron de los primeros planes de 
incentivos y que después se mantuvieron por medio de un recorte poco escrupuloso de las tari­
fas, condujeron a dos efectos secundarios. Primero: debido a que los incrementos eran tan fá­
ciles de obtener, se prestó muy poca atención a los buenos métodos de producción. El segundo 
efecto fue la reacción de los trabajadores y del público ante las tácticas de aceleración que se 
alcanzaron, esto es, que el trabajador nivelaba su producción de tal forma que sus ganancias no 
parecieran excesivas y así evitaba que la gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tari­
fas. Muchas personas del gobierno y del público en general también reaccionaron a los así lla­
mados efectos deshumanizantes de la ingeniería industrial, por lo cual se aprobó una ley para 
limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones gubernamentales.
Estas reacciones condujeron a un aumento del interés en los beneficios de los estudios de 
métodos. Los esfuerzos de Gilbreth en el campo del estudio de movimientos habían sido con­
siderados más bien teóricos e imprácticos. En los años veinte y treinta hubo un interés renovado en 
su trabajo y en el de otros ingenieros industriales. En 1927, H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y S.
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
M. Lowry escribieron su libro Time and Motion Study en el cual resaltaban la importancia del 
estudio de movimientos y el uso de buenos métodos, y para el año de 1932 A. H. Mogensen 
publicó el libro Common Sense Applied to Time and Motion Study en el cual hacía hincapié en 
sus principios de simplificación dei trabajo. Asimismo R- M. Bames publicó el libro Motion 
and Time Study en el cual puso especial énfásis en el aspecto del estudio de movimientos de la in­
geniería industrial. Durante ese periodo, se manifestó una especie de polarización entre los de­
fensores del estudio de tiempos y aquellos que sentían que el estudio de movimientos era más 
importante. De hecho, esta polarización existió en las grandes corporaciones de Estados Uni­
dos, lo que derivó en que existieran departamentos de igual magnitud pero separados, uno 
para el estudio de tiempos y otro para el estudio de movimientos;esta separación continuó en 
varias compañías y todavía existe en algunas corporaciones. De alguna forma los estudios de 
tiempos predeterminados han disminuido esta polarización debido a que se tiene que realizar 
el análisis de métodos en una operación, con el trabajo estándar como el subproducto natural 
del análisis de métodos.
En 1934, H. B. Maynard y sus socios acuñaron el término “ ingeniería de métodos” que se 
define de la siguiente forma:
L a ingeniería de métodos es la técnica que somete a un profundo análisis a cada operación de determina­
d a parte del trabajo, con e l fin de eliminar todas las operaciones innecesarias para acercarse a l método 
m ejor y más rápido de desempeñar cada método estándar. Sólo cuando ya se ha hecho todo esto, y no an­
tes. se determina, por medio de una medición precisa, ei número de horas estándar en las cuales un ope­
rario. trabajando con un desempeño promedio, puede realizar el trabajo, por último, normalmente, 
aunque no de m anera necesaria, se concibe un plan de compensación de mano de obra, que m otive al 
operario a alcanzar o superar el desempeño promedio.4
Esta es una definición clásica de la ingeniería de métodos y que aún tiene validez en estos 
días, desafortunadamente en muchos casos se toman atajos que conducen a que se desatiendan 
partes valiosas de esta definición.
Durante los años de la depresión de 1930, muchos ingenieros trabajaban tratando de encon­
trar mejores formas de perfeccionar las operaciones. Un estudio muy notable para esa época 
fue el realizado durante doce años por la Western Electric Company en sus trabajos de Haw- 
thorne.5 En este estudio, los efectos que tenían los múltiples cambios en los métodos y las con­
diciones de trabajo sobre la productividad de los trabajadores, se midieron cuidadosamente, 
orientándolos de tal forma que se pudiera obtener la máxima producción. Estos ingenieros ob­
servaron que en la mayoría de los casos, un cambio en los métodos o en las condiciones de 
trabajo daba como resultado un aumento de la producción, por lo que llegaron a la conclusión 
de que los trabajadores generalmente responden de forma favorable cuando se les presta atención y 
se les involucra en el proceso.
Durante la década de los años treinta, las autoridades de la ingeniería industrial se interesa­
ron mucho en perfeccionar las habilidades de los ingenieros industriales para analizar y mejo­
rar las operaciones. Por esa misma época, Alian Mogensen desarrolló sus procedimientos para 
la simplificación del trabajo, los cuales se concentraron en el uso del talento de los trabajadores 
para mejorar los métodos.6 Su propuesta en conferencias sobre simplificación del trabajo, en 
Lake Placid, fue que se debería instruir a la gente de manufactura que era clave, de tal forma 
que pudieran aplicar la misma capacitación a los administradores y obreros de sus fábricas. 
Los aprendices aplicarían, a su vez, las mismas técnicas que se les enseñaron, en las operacio­
nes teales de los talleres, teniendo como resultado una incontable serie de mejoras.
En este mismo periodo, Maynard y Stegemerten escribieron un libro titulado Operations 
Analysis, en el que detallaban el procedimiento mediante el cual el ingeniero industrial podía 
analizar sistemáticamente todas las condiciones que rodean una operación, y de esta forma, 
llegar al mejor método (en esa época) para realizar un trabajo determinado. Junto con el mejo­
ramiento de ios métodos y los procedimientos del estudio de tiempos, se desarrollaron varios 
planes de evaluación del trabajo, de modo que se determinaban de forma lógica y sistemática 
las tarifas salariales que tenían una relación muy cercana con la satisfacción en el empleo.
HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE L.A INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.7
En 1943, el Work Standardizaron Committee, de la división gerencia! de la American So- 
ciety o f Mechanical Engineers (ASME), esbozó una gráfica en la que se describen las funciones 
de la ingeniería industrial. Una versión de dicha gráfica se muestra en la figura 1.1.
El alcance de las funciones de la ingeniería industrial empezó a expanderse rápidamente en 
los años siguientes a la segunda guerra mundial y continúan expandiéndose desde entonces. 
Un desarrollo muy significativo de la ingeniería industrial y que alcanzó gran importancia a fi­
nes de la década de los cuarenta y en la década de los cincuenta, se inició con la publicación 
de la información para el uso de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos, aun­
que en realidad el primero de estos sistemas, el análisis de tiempos y movimientos (MTA), lo 
había desarrollado A. B. Segur, muchos años atrás. Sin embargo, Segur publicó muy poca in­
formación sobre el uso de este sistema, prefiriendo aplicarlo solamente en sus trabajos como 
asesor y comprometiendo a sus clientes a guardar el secreto de los detalles del sistema, por lo 
que este sistema de análisis de tiempos y movimientos nunca ganó mucha aceptación pública.
En un artículo publicado en 1945 en la revista Factory Management and Maintenance,1 se 
describió un nuevo sistema de tiempos y movimientos predeterminados llamado factor del tra­
bajo (WOFAC). Este factor de trabajo lo desarrollaron J. H. Quick, W. J. Shea y R. E. Koehler 
en la planta de la Radio Corporation of America (RCA) en Camden, N. J., y posteriormente 
establecieron la Work Factor Company (hoy conocida como SMC Wofac, una división de la 
Science Management Corporation) para promover el uso del sistema del factor del trabajo.
El sistema más notable de tiempos y movimientos predeterminados y medición del tiempo 
de los métodos (MTM) lo crearon H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab como resul­
tado de un intenso estudio de tiempos y movimientos auspiciado por la Westinghouse Electric 
Corporation, y estas mismas personas fueron los autores del libro titulado Methods-Time 
Measurement, publicado por McGraw-Hill en 1948. La compañía de Maynard, MethodsEngi- 
neering Council (ahora H. B. Maynard and Company, Inc.) promovió el sistema MTM, que 
llamó mucho la atención por todo el mundo cuando la revista Fortune publicó un artículo so­
bre el nuevo sistema MTM.8 La MTM Association for Standards and Research, se fundó en 
Estados Unidos en 1951 y la siguieron una serie de asociaciones similares en los países europeos.
Después le siguieron otras variaciones del sistema predeterminado de tiempos y movimien­
tos, con características similares al MTM, por ejemplo, en Canadá, Ralph Barnes creó el siste­
ma de tiempos y movimientos básicos (BMT). Ingenieros de la General Motors, la General 
Electric y otras compañías desarrollaron sistemas parecidos al MTM para usarlos en sus ope­
raciones internas.
Un beneficio importante, en el que se puso énfasis cuando se introdujo por primera vez el 
sistema predeterminado de tiempos y movimientos, fueron las ventajas prácticas del sistema 
de estudio de movimientos. Un beneficio adicional de este sistema fue tener la capacidad de 
establecer estándares de tiempos más precisos que los que las prácticas normales de esa época 
permitían, además de la eliminación del uso del cronómetro para la mayoría de la medición 
del trabajo manual. Otro beneficio que pronto se hizo evidente, fue el uso de tales sistemas 
para crear un sistema de datos de alto nivel para acelerar el proceso de estudio del trabajo; de 
este modo tales sistemas como el de datos de propósitos generales (GPD), MTM 2 y el factor 
de trabajo preparado, se pusieron en uso. El sistema MOST®,* el más nuevo sistema basado 
en el MTM, fue creado en Europa por los ingenieros de Maynard a fines de los sesenta y prin­
cipios de los setenta.
Un desarrollo más reciente ha sido la computarización de los sistemas predeterminados de 
tiempos y movimientos. Los ingenieros de la Westinghouse Electric Corporation concibieron el 
sistema 4M basado en el MTM; asimismo los ingenieros de la Wofac crearon una versión 
computarizada del factor del trabajo. También los ingenieros de Maynard enEstados Unidos y 
en Europa, completaron los sistemas de aplicaciones computarizadas del sistema MOST. 
El CATS (estándares de tiempo asistidos por computadora), es una versión computarizada del 
sistema de medición del trabajo que fue desarrollada para uso interno del U.S. Department of 
Defense. Otros sistemas computarizados de medición del trabajo, tales como el Autorate, de­
sarrollado por la IBM, y el UniVation, creado por Management Science, Inc. de Appleton, 
Wis., no dependían de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos.
* MOST es una marca registrada de H G Maynard and Company. Inc.
LA f u n c i ó n d e l a i n g e n i e r í a i n d u s t r i a l
TÉRM INO G LO B A L
M OEM EFSA lU m S TB IA L
c o n t r ó l d e p r e s o . INQEMlERIADf SISTEMAS V ANALISIS DE LA ADMINISTRACIÓN OC
p m t o s Y COSTOS MANUFACTURA PROCEDIMIENTO* OROAM7ACIÓN SUELDOS Y SALAM OS
nsughSTutiftujs ~i
I DEL PROCESO |
I O IA C A AH A DE OPERA*
I CIÓN B EL PROCPBO I
PROCESAMIENTO
X
ESTIMACIÓN
_ r
[E S p e a n c A C iO N e s i HERRAMIENTAS» PLAN' 
TILLA S Y DISECO DE 
DISPOSITIVOS
ESTABLECER 1 1 DISTRIBUCIÓN 1 
OPERACIONES 1 í Í1P FIA N TA J
DESARROLLO DE L A S E - 
CVENCÍA O S OPERACIONES
1
DESARROLLO 
DE MÉTODOS
Í o r A r c a b e l p r o - ~¡
IC E 8 Q DEL. OPERARIO I
¡PROOAAM AR LA CAP A C ITAC IÓ N ! 
ESPECIFICACIÓN B EL TR A B A JO 1
COM PUTO O fL TIEM PO U R E V IS IO N DEL DESEMPEP
ESTAMPAR p y > OPERACIÓN P P E . L S « a * ' a o _
rpR O CEM M IEN TO M PAPO BE SALARIOS I
1 INCENTIVOS I 1 QTRASCOMSIPERACIOmS s I I TR A B A JO O E L O lA ~
lO AN A N O A S TO TA LE S | 1 C O S TO ESTANDAR I
FIG U R A 1.1 El campo de la ingeniería Industrial (A daptado deI A S M E W ork S tandard iza tion 
C om m ittee, 1943).
HISTORIA. DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1 .9
El siguiente paso lógico en el campo de la medición del trabajo fue la integración de los 
sistemas computarizados de estudio del trabajo con la planeación de procesos automatizados y 
otras formas de diseño y manufactura asistidas por computadora (CAD-CAM). Esta inte­
gración se hizo realidad con el advenimiento de sistemas tales como el AutoMOST (H. B. 
Maynard and Company, Inc.) que procesa información de otros sistemas de manufactura para 
establecer estándares automáticamente. Esto se logra como un subproducto de las actividades 
de planeación de los procesos y del diseño y, por lo tanto, libera al ingeniero industrial para 
que pueda dedicar su tiempo a otras actividades.
INGENIERÍA INDUSTRIAL MODERNA
Durante la misma época en que tenía lugar la evolución de los sistemas de medición de traba­
jo, ocurrían muchos cambios significativos en otras áreas de la ingeniería industrial; por ejemplo, 
se daban grandes pasos en la aplicación de técnicas matemáticas y soluciones de contabilidad 
para los problemas de manufactura y de costos. Las computadoras mejoraron la efectividad de 
los ingenieros industríales lo que dio como resultado una mejora en la productividad de las 
funciones del ingeniero industrial. Junto con la tecnología de las computadoras, las estruc­
turas gerenciales innovadoras que incorporan el trabajo en grupo y programas de calidad, tam­
bién incrementaron la productividad a través de la comunicación y cooperación, involucrando 
a todos los niveles del personal en el proceso de mejoramiento. Todas estas nuevas técnicas 
tienen un efecto positivo en la profesión de la ingeniería industrial y el reto en estos días es in­
tegrar de la mejor manera estas herramientas y recursos humanos en sistemas unificados.
El desarrollo en estos últimos años de conceptos para mejorar la eficiencia y la productivi­
dad, han ayudado al ingeniero industrial a lograr sus metas. Las técnicas de análisis del valor 
se crearon para identificar y aplicar las propuestas de los ingenieros industriales y para elimi­
nar costos innecesarios en todo tipo de operaciones.
Antes de 1940, los ingenieros estaban preocupados principalmente con el diseño y operación 
de máquinas y procesos y no se preocupaban tanto por los recursos que se gastaban para ela­
borar el producto final.9 El éxito de las instalaciones productivas de hoy en día depende del 
dominio que se tenga en el uso de los principios básicos de finanzas y contabilidad para justi­
ficar la mejora de la fábrica. Estas consideraciones económicas han añadido significado al pro­
ceso de toma de decisiones del ingeniero industrial, ya que los conceptos de ingeniería 
económica proporcionan una herramienta para evaluar soluciones potenciales a problemas de 
producción o manufactura, usando principios de contabilidad para ver cuál solución es la más 
viable económicamente. Los conceptos de ingeniería económica cubren temas tales como el 
retomo de la inversión, el flujo de efectivo, el capital de trabajo y la rentabilidad.
Los ingenieros necesitan conocer no sólo el lenguaje y técnicas de análisis de costos para 
justificar los equipos y sistemas, sino que deben dominar las técnicas y herramientas matemá­
ticas. La programación lineal es una técnica matemática que trata del uso eficiente de los re­
cursos. Las primeras aplicaciones comerciales fueron realizadas en el área de la refinación del 
petróleo y en los sistemas de alimentación para ganado, y desde entonces se ha expandido a 
muchas otras aplicaciones.
La teoría de líneas de espera o de “colas" es otra técnica matemática que se utiliza en la 
instalación industrial. Los primeros trabajos en la teoría de líneas de espera o de “colas" se 
utilizaron para determinar el efecto de la demanda fluctuante en el equipo. La teoría de líneas 
de espera explora los factores de las demoras, costos de preparación de equipo, costos por uni­
dad y demanda para determinar los niveles apropiados de inventarios que se deberán mantener. La 
simulación es otra técnica útil para los ingenieros industriales y consiste en el establecimiento 
de modelos del sistema de producción. La simulación emplea las computadoras, la teoría de 
lineas de espera y otras técnicas matemáticas para estudiar el efecto de la variación de las con­
diciones de un sistema de producción. Simulando la variación del medio ambiente, los inge­
nieros pueden identificar los elementos problemáticos clave en un sistema y el efecto que 
tendrá la variación de esos elementos en dicho sistema, y de esa forma los ingenieros pueden
1.10 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
usar la información de ese medio ambiente simulado para solucionar los problemas que po­
drían ocurrir en la instalación real del sistema o bien para mejorar el sistema existente. El obje­
tivo es usar esas herramientas y técnicas para mejorar la eficiencia, minimizar la cantidad de 
tiempo y reducir los costos.
La automatización se ha hecho más común y viable en los años recientes debido a la reduc­
ción de los costos de los sistemas y actitudes más flexibles de las gerencias hacia el uso de la 
automatización. Las operaciones que se prestan más a la automatización son aquellas que re­
sultan altamente repetitivas o desagradables para el trabajador. Existen muchas ventajas en la 
automatización ya que puede incrementar la productividad mediante el aumento de los ciclos 
de trabajo que redituarán más horas máquina por día; además la automatización puede aumen­
tar la calidad del producto a! minimizar la reelaboración y el desperdicio. Sin embargo, se de­
berán tomar en cuenta las limitaciones de la automatización, tales como el alto costo de las 
máquinas automáticas y su vulnerabilidad al tiempo improductivo. Mientras más se reduzcan 
estas limitaciones, más se generalizará el uso de los sistemas automatizados.10 Mientras que la 
automatización se asocia generalmente con la producción en masa, el concepto de sistemas 
flexibles de manufactura (FMS) se usa principalmente para procesos de bajo volumen de pro­
ducción. Los sistemas flexibles de manufactura son sistemas muitimáquinas, integrados vía un 
sistema automatizado de manejo de materiales donde todos estánbajo el control de una o más 
computadoras capaces de producir una variedad de partes con las mínimas preparaciones.
La manufactura integrada por computadora (C1M) proporciona una red unificada de con­
troles computarizados para apoyar o monitorear una organización. El empleo de las computa­
doras se ha expandido hacia la codificación y seguimiento del producto, apoyado por el desarro­
llo del sistema de código de barras. Estos sistemas han aumentado la capacidad de control 
de los inventarios, del trabajo en proceso y la asignación de recursos. El código de barras, asi­
mismo, puede monitorear la asistencia de los empleados y la utilización de la mano de obra y 
así calcular la nómina, además de que proporciona un control más estrecho sobre el inventario 
que el sistema tradicional. El código de barras también puede ayudar en la manufactura justo a 
tiempo a través del suministro de datos de producción en tiempo real.
Los robots, la inteligencia artificial y los sistemas expertos son formas de mejorar la manu­
factura. Los primeros modelos de robots se usaron para tareas simples de manejo de materiales, 
tales como el manejo de materiales radiactivos. Hoy día, los robots realizan una gran variedad 
de tareas que incluyen la soldadura, el maquinado y la pintura. El trabajo en el área de la inte­
ligencia artificial (AI) permite a la computadora solucionar problemas en una forma similar al ser 
humano. Las aplicaciones de la inteligencia artificial incluyen la solución de problemas, el ra­
zonamiento lógico, el aprendizaje y los sistemas expertos; asimismo la inteligencia artificial se usa 
en el desarrollo de sistemas expertos, que es la aplicación más popular de la AI, hoy en día.
Cuando se llama a los ingenieros industriales para hacer la distribución de áreas de trabajo 
y el diseño de herramientas para usarse por medio de robots, usa tos mismos tipos de habilida­
des y análisis que se usan para mejorar el trabajo humano." El asunto del trabajo humano con­
tra el uso de robots, es un punto que los ingenieros industriales continuarán enfrentando. La 
seguridad de los trabajadores también seguirá siendo un punto importante, aun cuando se usen los 
robots para realizar el trabajo peligroso. Los ingenieros industriales deben considerar la segu­
ridad y el bienestar cuando diseñen un método o alguna instalación industrial. Un tema de mucha 
importancia en el diseño de un método y del lugar de trabajo es la ergonomía, o ingeniería de 
factores humanos. La ergonomía es “el estudio de la... interacción entre el ser humano y los obje­
tos que usa y el medio ambiente en el que se desempeña” .12 El objetivo de la ergonomía es di­
señar un método que pueda maximizar la seguridad y bienestar del trabajador. Los beneficios 
de utilizar la ergonomía incluyen la disminución de accidentes laborales y la pérdida de tiempo de 
trabajo; asimismo disminuye el material y el costo médico y mejora la calidad del trabajo.13
La administración para la calidad total (TQM) es un concepto que permite a la compañía 
lograr niveles más altos y eliminar el desperdicio. La TQM es esencialmente un sistema por 
medio del cual la calidad de los productos o servicios se da en forma económica para satisfa­
cer los requerimientos del comprador. La TQM sólo es posible cuando se integran todos los 
niveles del personal y se estimula la comunicación en toda la organización.
Una forma de integrar a las personas y estimular la comunicación es a través del uso de un 
sistema de equipos de función cruzada. Este enfoque se pone en marcha para solucionar pro-
HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DELA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.11
blemas y mejorar las operaciones a través de una mejor comunicación entre todos los niveles 
de la organización. Los equipos de función cruzada comprenden desde los operarios de las má­
quinas hasta los altos directivos, El equipo también puede consistir en miembros repre­
sentantes de los vendedores o de los clientes. El principal objetivo es que todas las personas 
involucradas en un proyecto expongan sus ideas y encuentren soluciones factibles a los pro­
blemas reales.
La definición más ampliamente aceptada de la ingeniería industrial la elaboró el Institute of 
Industrial Engineers (IIE) y establece lo siguiente:
La ingeniería industrial trata sobre el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados de hom­
bres, materiales y equipos. Requiere de conocimiento especializado y habilidades en las ciencias mate­
máticas. físicas y sociales, junto con los principios y métodos de análisis y diseño de ingeniería, para 
especificar, predecir y evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistemas.14
Dentro de esta amplía definición, la importancia de la función de (a ingeniería industrial en (os 
negocios y la industria ha estado creciendo constantemente. De hecho, un estudio dirigido por el 
National Research Council, indica que si bien todos los campos de la ingeniería están crecien­
do, la ingeniería industrial es laque ha tenido el mayor índice de crecimiento desde 1%Q.15
Este crecimiento significativo ba ocurrido dentro de un periodo de cambios drásticos en la 
naturaleza de los negocios de Estados Unidos. Prácticamente todos los esfuerzos de la ingenie­
ría industrial se aplicaron al mismo tiempo en los problemas de manufactura. Como resultado 
de la competencia internacional, la población trabajadora se ha desplazado rápidamente de las fá­
bricas a las áreas de servicios. A principios de los sesenta, la proporción entre operarios de 
cuello azul y los oficinistas de cuello blanco alcanzó un 50-50. En 1990 el Bureau o f Labor 
Statistics mostró que el 65% de la fuerza de trabajo estaba con los profesionales de cuello 
blanco o áreas de servicios y estimó que para el año 2000, más o menos el 90% de la fuerza la­
boral serán trabajadores de cuello blanco.16
Este cambio en la población trabajadora presentará a los ingenieros industriales grandes re­
tos y a la vez grandes oportunidades. Las técnicas y procedimientos que han servido tan bien a los 
ingenieros industriales en el pasado, continuarán sirviéndoles en el futuro. Sin duda se dará 
más énfasis al diseño de sistemas totales, a la integración de sistemas y a ¡a influencia de la 
calidad sobre los efecto? del lugar de trabajo en la seguridad y bienestar del trabajador y en el 
compromiso personal de las personas en estos procesos de diseño.
Este será un periodo muy emocionante para los ingenieros industriales.
REFERENCIAS
1. T ay lor, F rederick W inslow , "T h e P resent S tate o f th e A n o f Industria l M an ag em en t,” Transac- 
tions A m erican S o c ie ty o f M echanica l E ngineers. vol. 34, 1912.
2. Taylor, Frederick Winslow, Principies qfScientific Management, Harper, New York, 19/1.
3. Emerson, Harrington, The Twelve Principies o f Efficiency. The Engineering Magazine. New York. 1911.
а. Maynard, Harold B., andG J Stegemerten, Opermion Anatysis. M cGraw-Hill.New York, 1939, pp. 1-2
5. Roethlisberger, Fritz J„ and W illiam i. Dickson, Management and the Worker. An Account o f a Research 
Program Conducted by the fVesiern Electric Company. Hawthorne (Voris. Chicago. Harvard University 
Press, Cambridge, 1939.
б. Mogensen, Alian H., CommonSense Applied toM otion and Time Study. M cGraw-Hill.New York, 1932
7. Q uick . Joseph H „ W . J Shea, and R. E K oehler, “ M otion-T im e S tan d a rd s ,” F a cto ry M anage­
m en t a n d M a im en a n ce . M ay 1945.
8. "T im ing a Fair 's Day W ork," Fortune, October 1949, pp. 129-139.
9. Riggs, James L., Engineering Economice. McGraw-Hill, New York. 1982, p. 2.
CAPÍTULO 2
EL PAPEL DEL 
INGENIERO INDUSTRIAL
W. J . Kennedy, Ph. D., P. E.
Professor o f Industrial Engineering 
Clemson University 
Clemson, South Carolina
Conforme evolucionó (a industria, también io hizo el papel que desempeñaba el ingeniero in­
dustrial. Antes de la segunda guerra mundial, el ingeniero industrial realizaba estudios de dis­
tribución, trabajos de medición y análisis de tiempos y movimientosy proporcionaba 
experiencia técnica en áreas de manufactura tales como el control estadístico de la calidad, 
control de producción y control de inventarios. Ahora la amplitud del papel del ingeniero in­
dustrial incluye el análisis de sistemas, el uso de estadísticas avanzadas y el desarrollo y uso 
de modelos de simulación. Estos temas, que se han incluido en los planes de estudio de inge­
niería industrial y se han hecho factibles en computación gracias a los avances en la tecnología 
de las computadoras, han mejorado sustancialmente las contribuciones que la industria pudie­
ra esperar de un ingeniero industrial moderno. Las tareas desempeñadas en la industria por 
ingenieros industriales profesionales registrados, reflejan esta capacidad de mejora. Las nue­
vas características y el nuevo papel del ingeniero industrial se pueden ejemplificar de dos for­
mas: primero, a través de los planes de estudio modernos de ingeniería industrial en las 
facultades y escuelas acreditadas, y segundo, por medio de un examen del análisis profesional 
de las tareas desempeñadas por ios ingenieros industriales.
EL PLAN DE ESTUDIO MODERNO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Los objetivos del plan de estudio moderno de ingeniería industrial en Estados Unidos son edu­
car a una persona en las habilidades necesarias para contribuir a la sociedad moderna y mejo­
rar aptitudes en esas habilidades peculiares del ingeniero industrial. La responsabilidad de 
crear los cursos para satisfacer esas necesidades, depende de los profesores de cada escuela en 
particular y están sujetas a ciertas restricciones. La primera de ellas es el tiempo que le loma a 
un estudiante para graduarse. Los estudiantes (¡y también sus padres!) quisieran terminar sus 
estudios en cuatro años, pero los profesores quieren que los estudiantes salgan debidamente prepa­
rados para los retos técnicos del mundo exterior, y los cursos necesarios para lograr esta 
meta generalmente requieren de cinco años, cuando menos. Lo que sucede de manera usual es que 
algunas de las horas crédito se negocian entre los profesores y los estudiantes para que puedan 
completar razonablemente estas horas crédito en cuatro años; entonces los estudiantes se deciden
1.15
1.16 i.A FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL
por este plan de estudio y, con algunos cambios en los cursos avanzados y algunas interrup­
ciones, se las arreglan para terminar sus estudios en cuatro años y medio.
Lincamientos generales de la ABET. En Estados Unidos, otra restricción en los cursos es 
que el plan de estudios debe cumplir con los lincamientos de la ABET (Accreditation Board 
for Engineering and Technology), ya que la autorización de la ABET demuestra que el 
plan de estudios reúne cuando menos los estándares mínimos requeridos por una organización 
de acreditación nacional. En cumplimiento de los estándares de la ABET, un plan de estudios 
típico de ingeniería industrial incluye uno o más cursos de cada categoría de las que se presen­
tan er. la figura 2.I.
Una inspección para lograr la acreditación de la ABET, incluye un examen de todas las 
materias para cada curso, un estudio de la administración del programa de B.S. (licenciatura), 
visita a las instalaciones y un examen de la capacidad de los profesores asignados a la ense­
ñanza en Ja licenciatura y sus características. Cumplir o exceder Jos lincamientos de la 
ABET, es una meta importante para el desarrollo de los planes de estudio de ingeniería indus­
trial. Una vez que la escuela y el plan de estudios sean aprobados en laprimera inspección, las 
subsecuentes inspecciones formales se realizarán cada tres oséis años. \
Los detalles de los cursos y su razón fundamental en un plan de estudios típico acreditado 
por la ABET, son los siguientes: \ .
Inglés La mayoría de los planes de estudios de ingeniería tiene al menqs tres cursos de 
inglés, dos en los primeros semestres del tronco común para todos los estudiantes de ia escue­
la, y un curso adicional sobre escritura técnica. Estos cursos capacitan al alumno'feo los méto­
dos de organización y en los estándares aceptados de la gramática y puntuación obyectas y 
con ellos se pretende desarrollar los hábitos de pensamiento y expresión claros.
Matemáticas. Se requiere una secuencia de dos años de matemáticas, que se inicia cornal 
cálculo y que generalmente incluye ecuaciones diferenciales. Esta secuencia proporciona 
el vocabulario y los conceptos básicos que se necesitarán en casi todos los cursos. También se 
mejoran las habilidades para la formulación y solución de problemas.
Otros cursos de matemáticas que también requieren los ingenieros industriales incluyen el 
álgebra lineal, muy útil para el desarrollo de modelos, la programación lineal y la estadística 
mullivariada, y cursos avanzados de probabilidad y estadística.
Materia Requisitos generales 
de ingeniería
Necesidades adicionales 
de (a ingeniería industrial
Inglés Dos semestres
Matemáticas Dos años de cálculo 
Probabilidad y estadística
..Álgebra lineal
Ciencias básicas Química
Física basada en el cálculo
Biología (algunas veces)
Humanidades (Cada escuela establece sus propias políticas 
para el área de humanidades)
Diversas ingeniería económica
Ciencias de la 
ingeniería
Estática, dinámica, resistencia de materiales, 
termodinámica, mecánica de fluidos, 
ingeniería eléctrica básica
Diseño en la 
ingeniería
Especificas.para la disciplina Planeación y diseño de 
instalaciones, planeación y 
control de la producción
FIGURA 2.1 Plan de esludios típico de ingeniería industrial aprobado por la ABET.1
EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL ‘ T . t f -
Los temas en el curso de probabilidad (basada en el cálculo) incluyen distribuciones de 
probabilidad discretas y continuas, tales como la de Póisson, la binomiaíTla normal, la expo­
nencial y otras, distribuciones multivariadas, funciones de variables aleatorias y el teorema del 
limite central.
El curso de estadística necesita del curso de probabilidad como prerrequisito e incluye 
pruebas de hipótesis, estimación de intervalos, análisis de varianza, regresión lineal y algo de 
estadística no paramétrica.
Ciencias básicas. Incluyen química y física y también pueden incluir biología. Al termi­
nar estos cursos, el estudiante dominará el vocabulario especializado y tendrá ciertos conoci­
mientos básicos de química y física. Los cursos dé física tienen como prerrequisito el cálculo e 
incluyen una breve introducción a los circuitos eléctricos. El vocabulario y los conceptos de 
estos curaos son muy útiles, además de que estos curaos son prerrequisitos para algunos cursos 
básicos de ciencias en ingeniería. La química y la biología tambiénl proporcionan las bases 
para la comprensión de muchas regulaciones actuales de seguridad y | de los procesos quími­
cos empleados en la industria. / j
Humanidades y educación física. Los requisitos de los cursos de humanidades varían por 
eada-escuda.yjambién en el año en que se imparten en cadjs escupía, dependiendo de la percep- 
cT6iróeJa,que_neeesitan el estudiante y la sociedad. Asimismo esta regia se api ca en cuanto a 
losrequisitos de’éducación-física.
Lincamientos generales de la A B E T en ciencias de ingeniería. Para clasificarse como cien­
cias de ingeniería, un curso debe ser un ppente entre las ciencias básicas o matemáticas y su 
aplicación en la ingeniería. Un subgrupo de éstas consiste en cursos aplicables a más de una 
disciplina de la ingeniería. Tales cursos incluyen:
Introducción a las computadoras y a la computación
Ingeniería económica
Estática
Dinámica i.I|
Resistencia de materiales 
Mecánica de fluidos 
Termodinámica
Conceptos básicos de electricidad 
Materiales de ingeniería
Estos cursos incluyen las siguientes materias:
Introducción'a-la computación. Necesaria para todos los estudiantes de ingeniería; gene­
ralmente incluye una introducción al BASIC o al FORTRAN, algunos incluyen el uso de la 
hoja de cálculo, y algún procesador de palabras.
Ingeniería económica. Necesaria para todos los egresados