Presupuesto empresarial - Blanca Martínez

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OBJETIVO 1 – Capítulo 1 - PROCESO ADMINISTRATIVO 
El proceso administrativo es la función primordial del gerente. La planificación y control integral 
de utilidades (PCU) es el enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de las fases 
importantes de la función administrativa de planificación y control. Comprende: 1) desarrollo y 
aplicación de objetivos generales y de largo alcance; 2) especificación de metas; 3) plan 
generalizado de utilidades a largo alcance; 4) plan detallado de utilidades a corto plazo por 
responsabilidades (divisiones, productos, proyectos); 5) sistema de informes periódicos de 
desempeño detallado por responsabilidades; 6) seguimiento. 
El papel de la administración: La eficacia en la administración es el factor más importantes del 
éxito a largo plazo, medido en términos de logros de metas. La administración es fijar metas e 
implementar las actividades para alcanzar metas mediante el empleo eficiente de recursos 
humanos, materiales y capital. El proceso administrativo es una serie de actividades 
independientes de la administración para planificar, organizar, suministrar personal, dirigir y 
controlar. La administración debe especificar y articular las metas para que puedan ser logradas 
(orientación hacia las metas). La gente es la parte más crítica de la administración, por lo que hay 
que desarrollar el personal eficaz, crear un ambiente autentico de trabajo y motivar a la gente 
para lograr éxito (orientación hacia la gente). Las metas son rendimiento sobre la inversión y 
contribución a la mejoría económica y social de un ambiente más vasto (organizaciones 
mercantiles) y cumplimiento de una misión dada dentro de limitaciones específicas de costos 
(organizaciones no mercantiles). 
Funciones de la administración (responsabilidades directivas): 1. Planificación: desarrollo de 
objetivos y elección del curso de acción para lograrlos. Comprende: a) establecer objetivos; b) 
escoger el ambiente en el que se cumplirán; c) elegir el curso de acción; d) iniciar los planes; e) 
replanear para corregir. 2. Organizar: relación de empleados con sus labores para cumplir 
objetivos. Consiste en dividir el trabajo y coordinar los esfuerzos. Organizar implica establecer 
autoridad directiva. 3. Suministrar y administrar el recurso humano: asegurar que se recluten 
empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos. Implica 
crear un ambiente de trabajo satisfactorio. 4. Dirigir y motivar: para el logro de los objetivos. 5. 
Controlar: asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos. Implica: a) establecer 
metas y normas; b) comparar el desempeño con metas y normas planificadas; c) reforzar aciertos 
y corregir fallas. Estas 5 funciones son el proceso administrativo. Se aplican coincidentemente y en 
forma continua. Es esencial la retroalimentación para mejorar el desempeño y para replanificar. 
 
Planificación directiva: Se lleva a cabo constantemente debido a la re-planificación y desarrollo de 
nuevos planes. La retroalimentación permite corregir el desempeño, hacer frente a imprevistos de 
naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos. Comprende: a) Establecer objetivos y 
metas; b) Desarrollar el medio ambiente en el que opera la entidad; c) Tomar decisiones respecto 
al curso de acción; d) Emprender acciones para activar planes; e) retroalimentación del 
desempeño para la re-planificación. La planificación directiva es la base para las otras 4 funciones. 
La toma de decisiones: compromiso de hacer o dejar de hacer, de adoptar o rechazar una actitud. 
Requiere creatividad y confianza. Esta cercada por el riesgo, incertidumbre, la crítica y la conjetura 
secundaria. Implica manejar las variables controlables pertinentes y aprovechar la ventaja de las 
variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo para 
establecer las estrategias. Las variables controlables se pueden planificar y controlar activamente. 
Las variables no controlables no pueden ser influidas pero es posible su planificación eficaz porque 
deben ser planificadas y proyectadas para aprovechar sus aspectos favorables y manipular las 
consecuencias desfavorables. 
Pasos en el proceso de la toma de decisiones: 1. Reconocer el problema. 2. Identificar 
alternativas. 3. Especificar incertidumbres. 4. Escoger criterios para evaluar alternativas. 5. 
Consideración del riesgo permitido. 6. Evaluar alternativas. 7. Elegir la mejor alternativa. 8. 
Implantar la acción elegida. 
Planes de dirección: a) Plan estratégico: desarrollado por la alta administración. Se concentra en 
los objetivos de la empresa y sus estrategias globales, afecta a todas las funciones de la 
administración y sus consecuencias son generales y de largo plazo; b) Plan táctico u operacional: 
desarrollado participativamente por todos los niveles d la administración. Afina los objetivos para 
desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño. Se concentra en los niveles de 
autoridad y responsabilidad asignados. Implica tiempo entre el mediano y el corto plazo y 
proporciona información sobre el presupuesto para efecto de los informes de desempeño. 
Organización: Consiste en: a) subdivisión en unidades de trabajo manejables; b) la asignación o 
delegación de responsabilidades administrativas; c) definición de lugar de decisiones (organizar o 
desarrollar una estructura organizacional). La delegación de autoridad y responsabilidad 
administrativa es importante porque implanta la planificación y el control. Una estructura 
organizacional compuesta tiene 1) subdivisión de responsabilidades a cada nivel; 2) 
departamentalización o división horizontal de responsabilidades; 3) delegación del papel de staff 
(asesoría); 4) delegación de línea de autoridad y responsabilidad a cada nivel. Los gerentes de 
línea contribuyen directamente al logro de objetivos y metas. Están en la “cadena de mando” 
(producción, compras, distribución). Los gerentes de staff contribuyen indirectamente pero de 
manera importante con los objetivos. Proporcionan asesoramiento y pericia especializada 
(contabilidad, relaciones públicas), personal, legal). Pueden ser de asesoría solamente, de asesoría 
principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su área, de consultoría (eg. Legal), o 
pueden ser requeridos para ciertas cosas. Una estructura organizacional bien definida asigna 
autoridad y responsabilidad de desempeño en forma sistemática. 
Factores que influyen en la estructura organizacional: Factores internos: a) toma de decisiones 
centralizada vs toma de decisiones descentralizada con mayor delegación de autoridad (enfoque 
conceptual); b) número de empleados por supervisor (espacio de control); c) Diversidad de 
productos y clase de operación; d) Tamaño de la organización; e) Características de los empleados 
(profesionales, empleados, obreros). Factores externos: a) Tecnología (transformación de 
insumos); b) Características del mercado (estabilidad, extensión, tipo de clientes); c) medio 
ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del 
extranjero). 
Control administrativo: se ejerce continuamente. Proceso de medir y evaluar el desempeño 
(resultados reales) de cada componente organizacional y efectuar correctivos para asegurar el 
cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas establecidos en la planificación. 
Se ejerce a través de la evaluación personal, informes periódicos de desempeño o de resultados 
reales e informes especiales. 
Tipos de control: a) preliminar: se ejerce antes de la acción para preparar los recursos y el 
personal necesario para iniciar las actividades; b) coincidente: Debe vigilar (a través de 
observación personal e informes) las actividades para asegurar que se cumplan las políticas y los 
procedimientos sobre la marcha; c) por retroalimentación: acción despuésde la actividad (re-
planificación), con atención a los resultados para controlar actividades futuras. 
Fases del Proceso de Control: a) Comparar el desempeño con las metas y normas planificadas; b) 
Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados 
y cualquier diferencia entre ambos; c) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para 
determinar las causas; d) Desarrollar cursos de acción correctivos y aprender de los éxitos; e) 
poner en práctica el curso de acción; f) Hacer seguimiento a la acción correctiva. 
 
OBJETIVO 1 – Capítulo 2 – FUNDAMENTOS DEL PCU 
Planificación y control de utilidades (PCU): Proceso para ayudar a la administración en sus 
funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: a) desarrollo de la aplicación de 
objetivos generales y de largo alcance de la empresa; b) especificación de metas; c) desarrollo del 
plan estratégico de utilidades de largo alcance; d) especificación del plan táctico de utilidades a 
corto plazo por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); e) 
establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño por responsabilidades 
asignadas; f) desarrollo de procedimientos de seguimiento. 
Conceptos fundamentales de la PCU: 1) comprende planificar, organizar, proveer el personal, 
dirigir y controlar (proceso administrativo); 2) Compromiso de la alta administración para 
promover la eficaz participación de todos los niveles de la entidad; 3) Estructura de organización 
que especifique las asignaciones de la autoridad y responsabilidad a todos los niveles; 4) proceso 
de planificación congruente; 5) Proceso de control administrativo congruente; 6) coordinación 
continua y congruente de todas las funciones de la administración; 7) alimentación adelantada, 
retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de comunicación definidos, 
ascendentes y descendentes; 8) Plan estratégico de utilidades de largo alcance; 9) Plan táctico de 
utilidades de corto plazo; 10) Sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidades; 
11) Uso continuo del principio de excepción; 12) Programa de administración del comportamiento. 
Planificación con PCU: para generar un proceso de alimentación adelantada para las operaciones 
y el control. Alimentación adelantada es dar al gerente los lineamientos para la toma de decisiones 
operacionales usando planes aprobados. La planificación es lo más difícil que hace el gerente. El 
éxito futuro puede intensificar por la acción administrativa continua y la implantación de una 
alimentación adelantada. En la planificación se hace una proyección para referencia donde la 
entidad no hace nada (caso estático), una proyección anhelada del cumplimiento de todas las 
aspiraciones (altamente optimista) y una proyección planificada que detalla objetivos y metas 
planificadas de materia realista (el caso más probable). Puede también haber una proyección 
(presupuesto) de tensión, donde se presiona a la gente y a las instalaciones hasta el límite de sus 
capacidades (logro si se quitan del camino todos los obstáculos y se maximiza el esfuerzo). Las 
proyecciones son procesos continuos y modificables. La planificación sigue la línea de autoridad y 
responsabilidad en la empresa, es decir, para cada centro de responsabilidad, lo que hace posible 
la alimentación adelantada. Cada faceta de la planificación debe evaluar o reevaluar las variables 
involucradas, ya que éstas influyen en la planificación de objetivos y metas realistas. 
Relaciones de planeación: objetivos, metas y planes de utilidades: 1. Objetivos generales de la 
empresa: nivel más fundamental de la toma de decisiones de la planificación. Expresan el estado 
futuro general de la empresa a largo plazo y los resultados finales deseados. 2. Metas: 
representan los objetivos generales más definidos, especificando: a) el tiempo para el logro; b) las 
mediciones cuantitativas; c) la subdivisión de las responsabilidades. Se deben desarrollar 
estrategias (cómo). 3. Plan de utilidades o presupuesto: el más detallado de todos los niveles de 
planificación. Es la operacionalización de objetivos, metas y estrategias establecidos, 
incorporándolos a un plan de utilidades. El plan es una expresión financiera y narrativa de los 
resultados esperados de las decisiones de planificación. Manifiesta las metas en términos de 
expectativas de tiempo y resultados financieros esperados para cada segmento principal de la 
entidad. Establecen el formato y contenido de los informes de control interno con respecto a las 
operaciones, insumos, salidas de producción y la situación financiera para los informes mensuales 
que se entregan a los niveles de la administración. 
Horizonte de la planificación: periodo de tiempo para el cual la administración debe planificar. Las 
continuas decisiones de la alta administración son su actividad de planificación. Cada decisión es 
un plan futuro que, en conjunto, son políticas y planes de la organización. Las dimensiones de 
tiempo: dependerá del tipo de decisión a tomar, pero se necesita un método integrado y 
sistemático para su estudio, análisis, evaluación y asesoramiento. Planificación periódica: Es la 
necesidad del medio ambiente para que la administración planeé , evalúe y controle las 
operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes. Exigen 
calendarios impuestos por la costumbre (planes e informes del progreso por mes, trimestre o 
año). Los planes periódicos son el plan táctico (corto plazo) y el plan estratégico (largo plazo) de 
utilidades. El concepto de planificación y control de utilidades comprende un enfoque sistemático 
e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y estratégica. Debe haber un 
calendario preciso de la administración para iniciar y cumplir las fases de la planificación, a pesar 
que la planificación, la toma de decisiones cotidianas y los asuntos a largo plazo son procesos 
continuos de reevaluación, replanificación y modificación. 
Control administrativo con PCU: para asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las 
normas de la empresa. Se puede hacer con observación, comunicación, memoranda, políticas y 
procedimientos, informes de desempeño y de resultados reales. La PCU se centra en los informes 
de desempeño y su evaluación. Características de un informe de desempeño en PCU: a) El 
desempeño se clasifica por las responsabilidades asignadas, conforme a la estructura 
organizacional; b) debe incluir las variables controlables y no, para medir el desempeño del 
gerente de forma razonable y justa; c) Son oportunos para ser eficaces, útiles y efectivos, 
inmediatamente después de la identificación de las causas del problema para minimizar su efecto 
financiero; d) comparación de los resultados reales con los planificados y sus variaciones y, si se 
puede, las posibles causas. 
Contabilidad por áreas de responsabilidad: la planificación usa datos históricos (EFs pasados). El 
control incluye la medición del desempeño, usando resultados reales que suministra la 
contabilidad. Los resultados reales se comparan con los objetivos, metas y normas para 
determinar variaciones en el desempeño. Entonces, la contabilidad se diseña para que dé 
información financiera separada de cada unidad organizacional (autoridad y responsabilidad 
asignada – áreas de responsabilidad). La contabilidad por costos históricos: 1) determina los 
ingresos y los gastos, costo de artículos o servicios; 2) suministra datos de ingresos y gastos para 
planificar y controlar los costos. Para que la planificación y el control sean eficaces, el sistema de 
contabilidad debe orientarse hacia las necesidades de la planificación y el control. Debe 
desarrollarse un catalogo de cuentas por centro de responsabilidad y complementarse con 
detalles de débitos y créditos autorizados paracada tipo de cuenta, porque el registro de un valor 
real afecta 2 o más cuentas. 
Costeo de actividades: los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad acumulan costos 
por departamentos y los sistemas de costeo por producto asocian costos con unidades o con las 
actividades (mejor determinación de costos y beneficios si las actividades continúan y se pueden 
descubrir actividades redundantes e ineficaces). 
Presupuestos de base cero: cada presupuesto se elabora bajo la premisa de que todo 
desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. En la 
práctica, se comienza desde el punto donde se encuentra la entidad y luego se evalúa si se 
suprimen funciones para analizar la relación costo-beneficio. Se orienta a las funciones y no a los 
departamentos. 
Principio de excepción: se concentra en las partidas excepcionales o anormales que aparecen en 
los informes diarios, semanales o mensuales, y que requieren atención inmediata para determinar 
las causas y emprender los correctivos. Los informes de desempeño, como comparan resultados 
reales con los planes por áreas de responsabilidad, destacan significativamente las variaciones. Si 
las metas planificadas son alcanzables y representan un desempeño eficiente según la situación, 
entonces pueden ser una medición válida significativa. Los informes de desempeño para el control 
deben elaborarse y comunicarse mensualmente. 
Adaptación organizacional al PCU: el programa de PCU se apoya en una buena estructura 
organizacional y en líneas de autoridad y responsabilidad precisas para establecer el marco en 
donde se cumplan los objetivos en forma coordinada y efectiva y en base de continuidad. Se 
especifican la esfera y la interrelación de responsabilidades de cada gerente en forma individual. 
La subdivisión de unidades organizacionales incrementa la eficiencia administrativa y operacional. 
El gerente de cada subunidad tiene autoridad y responsabilidad especificas para actividades 
operacionales. La subunidad es el centro de decisión o de responsabilidad. 
Clasificación de las áreas o centros de responsabilidad: 1. Centro de costos: el gerente es 
responsable por los costos controlables de la unidad pero no por la utilidad o inversión en dicha 
área. Los niveles inferiores tienden a ser centros de costos. 2. Centros de ingresos: el gerente es 
responsable por los ingresos, eg distritos de ventas. 3. Centro de utilidades: el gerente es 
responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. 4. Centro de inversión: el 
gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades y el monto d los recursos 
invertidos en los activos del centro. La planificación y el control del centro se enfocan en el 
rendimiento de la inversión en el centro. Las subunidades organizacionales también se llaman 
divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos, funciones o subsidiarias. A 
través de ellas se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a funcionar el 
control. Entonces, dentro de las dimensiones de tiempo especificadas, los planes de proyectos, el 
plan estratégico de largo alcance y el plan táctico de corto plazo se estructuran primero por 
autoridades y responsabilidades organizacionales y luego por líneas de productos o servicios. 
Dentro de este marco de referencia, las metas y planes de los centros de responsabilidad se 
incorporan a las metas y planes de la empresa. Entonces: 1) la dirección o gerencia general 
especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de planificación y políticas 
generales que se comunican a los gerentes de las subunidades; 2) el gerente de cada subunidad 
desarrolla su propio plan integral de utilidades en concordancia con el general; 3) el gerente de la 
subunidad presenta su plan a la administración general para su evaluación y modificación; 4) los 
planes de subunidad aprobados se consolidan en el plan integral de utilidades de la empresa. 
La empresa que se inicie en PCU considera primero su estructura organizacional y la asignación de 
autoridades y responsabilidades. Los sistemas de contabilidad deben adaptarse por áreas de 
responsabilidad. Al evaluar al gerente del centro de utilidades, se le evalúa por costos e ingresos 
sobre los que él influye; al evaluar al centro de utilidades, se toman en cuenta todos los costos e 
ingresos (distingue la eficacia de gerentes y la viabilidad de los centros). 
Coordinación con PCU: sincronización de actos individuales para que cada subdivisión trabaje 
eficazmente hacia objetivos comunes junto con las demás subdivisiones (congruencia de metas – 
desarrollo y mantenimiento de actividades en forma relacionada entre si. Conciliación de 
diferencias en esfuerzos, tiempos, políticas y asignación de recursos). Debe existir coordinación 
estrecha entre ventas y producción. La coordinación se logra a través del desempeño eficaz de las 
funciones de la administración. Entraña las relaciones interpersonales de la gente en el trabajo, la 
comprensión de que cada función contribuye con el logro de objetivos globales de la empresa, el 
conocimiento de la actividad planificada, quién debe hacerla y cuándo. La comunicación vertical y 
horizontal es esencial. 
Presupuestos: el PCU formaliza ciertas fases de planificación y control, porque son lógicos, 
congruentes y sistemáticos. El medio ambiente debe ser estable y consistente porque involucra 
mucha gente. Los objetivos, planes y metas se consignan por escrito y en términos de impactos 
financieros probables para la empresa para dar precisión, consistencia, comprensión y estabilidad 
y logra la comunicación efectiva y el entendimiento mutuo. Debe haber fechas límites para la 
toma de decisiones, la planificación y el control, pero se debe evitar la exageración de la 
formalización, ya que la administración requiere de flexibilidad para asumir imprevistos, reconocer 
el factor humano (impredecible) y modificar los planes. 
Flexibilidad en la aplicación del PCU: un PCU aplicado sobre una base bien informada permite 
mayor libertad en todos los niveles de la administración, porque ellos se comprometen en el 
proceso de la toma de decisiones cuando se desarrollan los planes. La administración general 
puede delegar mayor responsabilidad. El plan de utilidades permite evaluar objetivamente la 
solidez de decisiones acerca de imprevistos. El enfoque de PCU prevé excepciones, ajustes, 
replanificación en el tiempo. El plan de utilidades histórico sirve como marco de referencia. 
Expectativas realistas del PCU: la administración debe evitar ser conservadora u optimista. El 
cuidado con que se fijan las metas del presupuesto para ventas, niveles de producción, costos., 
desembolsos de capital, flujo de efectivo y productividad determina el beneficio del PCU. Se deben 
expresar expectativas realistas relacionadas con sus dimensiones específicas de tiempo y con un 
medio ambiente interno y externo proyectado. Se debe suponer un nivel elevado de eficiencia 
general, con objetivos y metas realizables. Los presupuestos causan impacto adverso en los 
empleados, crea grupos informales, hay culpas y conflictos, hay presión y sentimientos de fracaso. 
Este efecto puede atenuarse con la participación de todos en el desarrollo del plan de utilidades. 
Holgura presupuestal: Es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los 
necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por la holgura presupuestal. Se 
subestiman ingresos brutos, se aumentan gastos, etc. 
Comunicación: intercambio necesario de pensamiento o información para que se comprendan las 
partes. Se compone de transmisor, mensaje y receptor. Vínculo que une a los elementos humanos 
de una empresa. Las decisiones se actúan a través de la comunicación que afecta, modifica y 
energiza el comportamiento. Las barreras son la credibilidad del transmisor,canales imprecisos de 
comunicación, mensajes confusos, falta de atención del receptor, medios de transmisión 
inapropiados, deficiencias en los mensajes, falta de habilidades para la comunicación, clima poco 
propicio (temor) y renuencia a dar información pertinente. El PCU puede ser una red efectiva en 
un negocio. Exige que tanto el ejecutivo como el subordinado tengan la misma comprensión de las 
responsabilidades y metas. 
 
 
Establecimiento de base para un PCU: 1. Compromiso y compresión de sus repercusiones por 
parte de la administración general. 2. Evaluación e identificación de la empresa y su medio 
ambiente. 3. Evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de responsabilidades 
directivas. 4. Evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para adaptarlo a las 
responsabilidades (contabilidad por centro de responsabilidad). 5. política de dimensiones del 
tiempo. 6. programa de educación presupuestaria para informar a la administración en todos sus 
niveles sobre: a) propósito del programa; b) funcionamiento, políticas y directrices; c) 
responsabilidades de cada nivel de la administración en el programa; d) facilitación el desempeño 
de cada gerente. 
Argumentos en pro de la PCU: 1) Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas. 2) Exige 
una estructura organizacional adecuada, con clara asignación de responsabilidad para cada 
función de la empresa. 3) Impulsa a todos los miembros de la administración a participar en el 
establecimiento de los planes y metas. 4) Exige a los gerentes de departamentos hacer planes en 
armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en conjunto. 5) Obliga a 
que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para el desempeño 
satisfactorio. 6) Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados. 7) 
Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, los 
materiales y el capital. 8) Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia. 9) Obliga a hacer un 
autoanálisis a la compañía. 10) Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño 
desfavorable. 
Argumentos en contra de la PCU: 1) Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y gastos de 
manera realista. 2) Resta flexibilidad a la administración del negocio. 3) Crea toda clase de 
problemas de comportamiento. 4) Añade un nivel de complejidad que no es necesario. 5) Es 
demasiado costoso aparte del tiempo que invierte la administración. 6) Los gerentes, supervisores 
y demás empleados odian los presupuestos. 
Rasgos distintivos presentes en la PCU: 1) El Plan de utilidades se basa en estimaciones. 2) Un 
PCU debe modificarse continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. 3) La 
ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente. 4) El plan de utilidades no es 
sustituto de la administración. 
 
OBJETIVO 2 – Capítulo 3 – PROCESO DE PCU 
La PCU es un paquete integral de planificación y control. La tarea de la administración es crear y 
mantener un clima interno, en donde personas que trabajan juntas y conviven como grupo, logran 
un desempeño eficiente y conforme a los objetivos generales de la empresa. El medio ambiente 
debe motivar y se armoniza con los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La 
administración por objeticos (APO) enfatiza la función de planificar. Los objetivos, metas y planes 
son la fase impulsora que integra los recursos financieros, las actividades productivas y el 
desempeño. Conduce al control. Los sistemas de control administrativos (SCA) hacen énfasis en 
controlar para la planificación, la eficiencia productiva y el desempeño. 
Partes del PCU: El proceso de PCU integra las funciones de planificar, dirigir y controlar. “Integral” 
significa a) aplicación del concepto general de planificación y control de unidades a todas las fases 
de operación de la empresa; b) la aplicación del enfoque total a los sistemas. Las partes de 
proceso de PCU son 1) plan sustantivo: objetivos, estrategias, planes, programas y el compromiso 
hacia el logro a largo plazo. Es la “narración” del plan y base del plan financiero; 2) plan financiero: 
cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los 
planes y las políticas de la alta administración. Traducción financiera de los objetivos, metas y 
estrategias para un cierto periodo. Consta de: a) plan estratégico de utilidades de largo alcance: i) 
proyecciones de venta, costo y utilidad; ii) proyectos importantes y adiciones de activos de capital; 
iii) flujo de efectivo y financiamiento; iv) necesidades de personal; b) plan táctico de utilidades de 
corto plazo (1 años): i) operación: estado de resultados planificado (ventas, producción o compra 
de mercancías, gastos de distribución, presupuestos de investigación y desarrollo, promoción, 
publicidad); ii) situación financiera: balance general planificado (activo, pasivo, capital); iii) flujo de 
efectivo; 3) presupuestos variables de gastos; 4) datos complementarios: análisis de la relación 
costo-volumen-utilidad; análisis de razones; 5) informes de desempeño; 6) seguimiento, acción 
correctiva e informes de replanificación. El proceso de PCU se repite cada año para actualizar 
cada parte según el juicio y expectativas realistas de desempeño de la alta dirección. 
Fases del PCU: 1) Identificación y evaluación de las variables externas. 2) Desarrollo de los 
objetivos generales de la empresa. 3) Desarrollo de metas específicas para la empresa. 4) 
Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía. 5) Instrucciones de la administración 
ejecutiva para la planificación. 6) Preparación y evaluación de los planes de proyectos. 7) 
Desarrollo y aprobación de los planes estratégicos y tácticos de utilidades. 8) Implantación de los 
planes de utilidades. 9) Uso de los informes periódicos de desempeño. 10) Uso de los 
presupuestos flexibles. 11) Implantación del seguimiento. Los pasos 3 a 8son los que 
generalmente se reempresan cada año. 
 
Identificación y evaluación de las variables externas: Se concentra en: 1) identificar. 2) Evaluar 
los efectos de las variables externas. También se identifican variables controlables y las que no 
son. Entonces, la planificación se enfoca en cómo manipular las variables controlables y cómo 
trabajar con las variables no controlables. Las variables pertinentes o relevantes tienen un impacto 
directo e importante sobre la empresa, de cuyo tamaño dependen (empresa grande con mercado 
nacional tienen variables generales y nacionales; empresa pequeña tiene variables regionales o 
locales de su estrecho medio ambiente). El análisis y la evaluación de las variables toman en 
cuenta las debilidades y fortaleza de la empresa. la planificación empieza con el objetivo y 
comprensión realista de productos, servicios, utilidades y rendimiento sobre inversiones, flujo de 
efectivo, disponibilidad de capital, aptitudes productivas y la idoneidad del personal. El enfoque de 
la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones serán críticamente 
analizados y evaluados en forma periódica y ordenada; en esta precisión y evaluación, los puntos 
fuertes y débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo. 
Desarrollo de los objetivos generales: responsabilidad de la administración ejecutiva, basándose 
en la evaluación realista de variables pertinentes, fortalezas y debilidades de la empresa. Debe 
expresar la misión, la visión y el carácter ético de la empresa. Su propósito es crear la identidad, la 
continuidad del objeto y de definición de la empresa. El objetivo es la razón por la cual la 
compañía está en el negocio. Se deben manifestar los principios morales y éticos (carácter 
filosófico). Al comunicar propósitos y ética al personal para que los empleadoslos comuniquen a 
los terceros, se crea un clima dentro del negocio. Los objetivos ofrecen guias para que las 
decisiones que se tomen sean en interés del negocio, con razonabilidad y justicia. Los objetivos no 
especifican metas cuantitativas, sino narra el propósito, los objetivos y el carácter filosófico del 
negocio y representan el fundamento básico o piedra angular donde se apoya el desarrollo y el 
reforzamiento del orgullo de la compañía a través de sus miembros y terceros que tratan con ella. 
Desarrollo de las metas específicas para la empresa: para precisar objetivos generales y moverse 
de la información general a la información específica de planeación. Suministra metas narrativas y 
cuantitativas precisas y susceptibles de medición. Son metas específicas relacionadas con la 
empresa como unidad y con las principales áreas de responsabilidad. Esta planificación debe tener 
un marco realista y claramente articulado para que las operaciones vayan hacia metas comunes. 
Las metas específicas son la base para la medición del desempeño. Estas metas globales y 
específicas se desarrollan para los planes estratégicos y tácticos (largo y corto plazo). Deben 
definir las metas operacionales (eg expansión o contracción de líneas de productos o servicios, 
áreas geográficas, participación en el mercado, tendencias de crecimiento, metas de producción, 
márgenes de utilidad, rendimiento sobre inversión y flujo de efectivo). Se cuantifican y especifican 
para las principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para áreas de operación críticas 
para el éxito a largo plazo, y deben ser realistas, no expectativas o conjeturas. 
Desarrollo y evaluación de estrategias: impulsos, vías y tácticas fundamentales para cumplir 
objetivos y metas planificadas. Pueden ser de corto o de largo plazo (aumentar la penetración en 
el mercado a largo plazo utilizando la tecnología, enfatizar la calidad del producto y el precio para 
alcanzar la cumbre del mercado, aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados). El 
propósito es encontrar alternativas para alcanzar objetivos generales y metas específicas. Es el 
plan de acción. La administración ejecutiva debe desarrollar nuevas estrategias y adaptar las 
vigentes, en armonía con las variables pertinentes. Se deben identificar las áreas críticas que 
influyen en el éxito a largo plazo. La evaluación de estrategias debe ser continua. 
Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación: fase de comunicación del plan 
sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Explica los objetivos generales, metas 
y las estrategias de la empresa y otras instrucciones para desarrollar los planes estratégicos y 
tácticos de utilidades (declaración de las premisas o directrices de planificación). El liderazgo 
ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificación, incluyendo la 
formulación de las estrategias relevantes, así como la comunicación. 
Planes de proyectos: ocurren en un tiempo en particular. Incluyen planes para mejorar los 
actuales proyectos, nuevas y más amplias instalaciones físicas, incursión en nuevas industrias y 
aplicación de nuevas tecnologías, abandono de productos e industrias. La administración ejecutiva 
debe promover propuestas de proyectos en la empresa y debe evaluar y decidir acerca del estado 
de cada proyecto, todo sobre una base formal. 
Desarrollo y aprobación de los planes estratégico y táctico de utilidades: ambos planes se 
desarrollan conjuntamente, generalmente por gerentes de niveles medios, que aprueba o no el 
nivel superior de autoridad a través de una presentación de planes y su justificación, lo que 
vigoriza la comunicación, coordinación y el reforzamiento positivo. Luego se combinan diferentes 
planes (función centralizada de staff bajo la supervisión del principal funcionario de finanzas, 
director de planificación y control o del presupuesto). Una vez completado ambos planes globales 
de utilidades, la administración ejecutiva somete el paquete integro de planificación a análisis y 
evaluación para determinar su realismo. Luego se aprueban los planes y se distribuyen a los 
gerentes de las áreas involucradas. 
Implantación de los planes de utilidades: conducción a subordinados hacia el logro de objetivos y 
metas de la empresa, por los que éstos, así como las estrategias y políticas, se les deben 
comunicar para que ellos los comprendan. Se usa el liderazgo y el PCU integral que promueve la 
participación y la comunicación. Los objetivos y metas deben ser realistas y realizables y 
representar un reto a la empresa en conjunto y a cada centro de responsabilidad. Los planes se 
realizan con la convicción de que se cumplirán. Entregados los planes, el ejecutivo de más alto 
nivel se reúne con la administración superior para discutir la implantación y las acciones a tomar. 
Las reuniones luego son en los centros de responsabilidad para desarrollar conciencia hacia la 
utilidad, la orientación del desempeño y la aplicación tenaz y flexible de planes para alcanzar los 
objetivos. Hay reforzamiento positivo, control, manejo de sucesos y problemas, la aplicación del 
principio de excepción y del principio de flexibilidad con respecto a sucesos y oportunidades 
imprevistos y en el proceso de control. 
Informes periódicos de desempeño: preparados mensualmente por el departamento de 
contabilidad, e informes especiales de desempeño que comparan el desempeño real con el 
desempeño planificado y muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en 
desempeño. Los informes financieros para uso interno se clasifican en: a) Informes estadísticos 
que proporcionan estadísticas internas cuantitativas básicas acerca de las operaciones; b) 
Informes especiales para la alta administración sobre problemas especiales y no recurrentes; c) 
Informes periódicos de desempeño, centrados en el control dinámico y continuo. Son informes 
repetitivos a corto plazo para cada una de las áreas o centros de responsabilidad. La emisión de 
estos informes es esencial para el control efectivo. Para poder hacer una evaluación de 
desempeño real, se deben comprar metas realistas o estándares de desempeño. 
Presupuestos flexibles o variables, de escala móvil, de control de gastos o presupuesto por 
fórmulas: se aplican exclusivamente a los gastos y complementan al plan de utilidades. 
Suministran información realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras 
presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área de 
responsabilidad. El presupuesto se vale de fórmulas para cada gasto que relaciona cada gasto con 
la producción (volumen de trabajo) del área en cuestión. Cada fórmula comprende un factor 
constante de gasto y una tasa variable para el mismo. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es 
de cero; en el caso de un gasto variable, el factor constante es cero; para un gasto semivariable, 
hay valores para el factor constante y la tasa variable. Los gastos se clasifican en: a) Gastos Fijos: 
permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en producción o volumen de 
actividad; b) Gastos Variables: varían directamente con los cambios en la producción; c) Gastos 
Semi-variables: no son ni fijos ni variables, pero que tienen un componente que es tan fijo como 
variable. Las fórmulas del presupuesto flexible se usan en los informes de control de desempeño y 
para desarrollar los importes de gastos que se incluyen en el plan táctico de utilidades. Se hace 
multiplicando la producción o actividad planificada de cada centro de responsabilidad por la 
correspondiente tasa variable de gastos aplicable a cada centro, más gastos fijos del centro. 
Entonces, el plan táctico de utilidades, los informes de desempeño y los presupuestos flexibles de 
gastos se complementan o integran. Los presupuestos flexibles se elaboran al principio dela 
planificación del presupuesto porque proporcionan datos para el plan táctico de utilidades. 
Implantación del seguimiento: como los informes de desempeño se basan en responsabilidades 
asignadas, son soporte para el seguimiento y control eficaz. Las variaciones del desempeño son 
efectos (resultados); la administración de línea es la que debe determinar las causas de manera 
prioritaria. En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las 
causas básicas y no los resultados, se debe escoger una alternativa para la acción correctiva. 
Tiempos de la planificación – Planificación continua de utilidades: la planificación de utilidades 
requiere de tiempos definidos para los planes estratégico y táctico (5 y 1 años, respectivamente). 
La planificación anual de estos presupuestos es anterior al ejercicio al que se refieren. La 
replanificación se hace durante el ejercicio. Si la planificación en el futuro no es posible, se recurre 
a la planificación continua de utilidades que exige planificación y replanificación continua, debido 
a la dinámica del medio ambiente y la tecnología. Se prepara un plan anual o semestral de 
utilidades el cual se modifica y rehace cada mes o trimestre, quitando sucesivamente el mes o 
trimestre que acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro. Influyen en esta 
planificación las temporadas de venta, duración de manufactura, rotación de mercancías, ciclos 
estacionales, ciclos naturales del negocio, consideraciones financieras, etc. el uso del método 
continuo establece explícitamente los tiempos y frecuencia de planificación. El plan táctico 
también se modifica cuando ocurren imprevistos, siempre que sean de importancia. 
Responsabilidades en un PCU: el ejecutivo de más alto nivel en la administración tiene la 
responsabilidad de la planificación y control de utilidades con delegación de responsabilidad a los 
líderes de línea y staff. Cada ejecutivo de línea tiene un área o centro de responsabilidad para que: 
1) participe en el plan de decisiones operacionales; 2) las implante; 3) controle. El programa de 
PCU debe establecerse sobre una base firme de responsabilidad de línea y del compromiso de 
desarrollar, implantar y cumplir el papel de cada centro en el logro de objetivos y metas. Las 
responsabilidades de staff son: 1) diseñar y mejorar el sistema; 2) supervisar y coordinar el 
funcionamiento del sistema; 3) proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a 
los gerentes de líneas; 4) desarrollar y distribuir los informes de desempeño. El principal 
funcionario de finanzas es el responsable total de labores de staff (directo de presupuesto o de 
planificación y control). Debe infundir mando y respeto, reportar directamente al principal 
funcionario de finanzas o al ejecutivo de más alto nivel. Los ejecutivos de staff no tienen la 
responsabilidad de hacer cumplir el presupuesto. Son variadas las funciones del director de 
presupuesto en un programa de PCU (asesorar al ejecutivo de más alto nivel, recomendar los 
procedimientos de planificación y control, así como los requisitos técnicos de cada componente 
del programa, asumir la responsabilidad por la organización del programa, suministrar supervisión 
técnica general sobre el programa de planificación y control de utilidades, diseñar y recomendar 
las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificación y control de utilidades, 
supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control de utilidades, 
suministrar un análisis de los costos e ingresos pasados y futuros según lo soliciten los gerentes 
que los necesiten, traducir ciertas decisiones de política preliminar o su probable efecto financiero 
sobre las operaciones futuras, preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad, 
ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas). 
Manual de políticas de PCU: para intensificar la comunicación, especificarlos procedimientos y 
permitir la estabilidad del sistema. Consta de: 1. Declaración de los objetivos. 2. Procedimientos: 
a) Instrucciones y formatos; b) Procedimientos para tomar decisiones sobre planificación 
operacional, staff y comité superior. 3. Calendario con fechas de terminación de cada parte del 
plan de utilidades y presentación de informes. 4. Instrucciones para la distribución de las cédulas 
del plan de utilidades. 5. Instrucciones y procedimientos para informes de desempeño: a) 
Responsabilidad y procedimientos con resultados reales, datos y variaciones presupuestados y 
análisis de variaciones; b) Formas, contenidos y procedimientos para informes de desempeño; c) 
Instrucciones de distribución. 6. Procedimientos correctivos. 7. Procedimientos de seguimiento y 
re-planificación. 
Problemas de la replanificación: 1) confusión acerca de su naturaleza y planificación a largo plazo 
informal. 2) no se distingue la planificación estratégica a largo plazo y los pronósticos, que son la 
actividad dinámica de staff para predecir un resultado probable. Descansan en supuestos 
especificados. Proporcionan datos útiles para la planificación. La planificación estratégica de largo 
plazo es una actividad gerencial con decisiones específicas de objetivos, metas y estrategias de la 
empresa y requiere de planes estratégicos y tácticos de utilidades. 3) planificación parcial, a una 
sola área clave. 4) definición del largo plazo. 
 
OBJETIVO 2 – Capítulo 4 – APLICACIÓN DEL PCU 
El plan táctico abarca 1 año; el estratégico empieza al terminar el táctico y por 5 años. Al 
recomendar poner en marcha un PCU, se hace un estudio de la estructura organizacional y de las 
responsabilidades en las subunidades. Se prepara un manual detallado con las responsabilidades 
de cada ejecutivo y gerente. El sistema de contabilidad debe ser adecuado a la estructura 
organizacional para que todos los costos, ingresos y otros se acumulen e informen sobre la base 
de centros de responsabilidad. Se deben considerar las variables controlables y no controlables y 
las fortalezas y debilidades de la empresa. Luego se reformulan los objetivos y metas y, en base a 
las variables pertinentes, se elaboran las estrategias básicas para el próximo año. Cada año se 
inician las actividades formales de planificación en los niveles más bajos de la administración con 
base a un memorandum de premisas de planificación que el presidente envía a los gerentes de las 
áreas de responsabilidad, con directrices e instrucciones. Se desarrollan planes de proyectos y se 
alentan nuevas ideas. Se elaboran el plan estratégico de largo plazo (5 años) de utilidades y el 
táctico (1 años) de utilidades. El plan estratégico contiene, para el primer año, el estado de 
resultados, balance general, proyección del flujo de efectivo, plan de desembolso de capital, 
necesidades de personal, planes de investigación y un plan de penetración a largo plazo y cubre 
ventas, gastos, investigación y desarrollo, desembolsos de capital, efectivo, utilidades y 
rendimiento sobre la inversión. El plan táctico está compuesto de presupuestos y subpresupuestos 
segmentados por 1) responsabilidad: el PCU debe desarrollarse ajustado a la estructura 
organizacional y las responsabilidades asignadas. 2) por periodos intermedios o subperiodos para 
que sean pertinentes las metas. 3) por clasificaciones del costo de los productos para satisfacer las 
necesidades de construcción de los costos de los productos, de los proyectos y otros. Recibidas las 
premisas de planificación, se procede a la elaboración de planes de utilidades, empezando por el 
de ventas (estratégico y táctico) con el volumen de ventas planificado al precio unitario 
planificado, el plan promocional de ventas y el plan de gastos de venta o distribución. Este plan lo 
elabora el vicepresidente de ventas. Luego se elabora el plan de producción, que implica 
determinar elnúmero de unidades de cada producto que debe ser fabricado para cumplir el plan 
de ventas y mantener los niveles planificados de inventario de artículos terminados. La 
planificación y programación de la producción son funciones de la fábrica que entrañan la 
determinación de la cantidad a producir y los tiempos de producción, por lo que son 
responsabilidad del vicepresidente de manufactura. El plan de producción es la base para 
planificar los costos de la materia prima directa, mano de obra directa y los costos indirectos de 
fabricación. El presupuesto de materia prima directa muestra la cantidad estimada de materiales y 
partes para producir las unidades planificadas de artículos terminados. No muestra importe sino 
unidades. El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras, los datos para el 
plan de compras, lo que requiere de una política administrativa superior del nivel de inventarios 
de materia prima y la decisión acerca del precio unitario de compra planificado de cada materia 
prima. De aquí se calcula el costo total de compras planificadas de cada materia prima. El 
presupuesto de compras es responsabilidad del gerente de compras, bajo supervisión del 
vicepresidente de manufactura. Contiene unidades y precio por unidad. El presupuesto de 
compras es importante para el estado de resultados planificado y el plan de efectivo. La mano de 
obra directa (MOD) son costos identificables con la producción de unidades específicas de 
artículos terminados. El plan de producción suministra los datos para planificar las necesidades de 
mano de obra directa. Este presupuesto requiere de las horas estándar de MOD por unidad de 
artículos terminados y las cuotas promedio de salario por horas planificadas. Este presupuesto 
suministra las horas y el costo planificados de MOD por responsabilidad organizacional por 
producto. El vicepresidente de manufactura es el responsable. Los gerentes de producción 
desarrollan los tiempos y las cuotas de salario estándar. Las empresas comerciales y de servicios 
no tienen presupuesto de MOD. Se debe elaborar un presupuesto de servicios del edificio como 
una proyección de gastos por el uso esperado del edificio. Lo elabora el supervisor del edificio en 
coordinación con los demás gerentes. El vicepresidente de manufactura elabora el presupuesto de 
cargos (gastos) indirectos de fabricación (CIF) para cada departamento de producción y servicio y 
exige a cada supervisor de departamento que elabore un presupuesto tentativo de CIF. El 
presupuesto de producción es la base para planificar el presupuesto de CIF y también proyecta el 
volumen planificado de trabajo o de actividad para cada departamento de producción. Las 
actividades planificadas de cada departamento de producción son la base para estimar el volumen 
de trabajo o actividad de cada departamento. El departamento de CIF generales de fábrica es su 
centro administrativo. Todos los gastos se planifican por áreas de responsabilidad (departamento). 
La asignación de los servicios de edificio (fábrica) es una cifra total en el presupuesto CIF porque 
los supervisores departamentales no tienen control sobre ellos ni sobre su asignación. Se entregan 
al director de planificación y control copias de los presupuestos de producción, materia prima, 
compras, MOD y CIF. El personal técnico de staff, entonces, calcula y compila los datos para 
determinar niveles de inventario en unidades y costos y el costo de artículos vendidos. Se requiere 
saber el método de valoración de inventario (método de flujo de costo de inventario). El 
presupuesto de gastos de promoción y distribución (ventas) contiene el volumen planificado de 
ventas (cédula 1 – plan táctico de ventas), gastos promocionales planificados y otros gastos de 
distribución planificados. El vicepresidente de ventas pide a cada supervisor de distrito de ventas 
que le presente sus planes de gastos según el volumen de ventas planificado para el distrito. Los 
departamentos administrativos son Administración, Contabilidad (incluyendo al director de 
planificación de utilidades) y Tesorería, y preparan un presupuesto de gastos. Se entregan copias 
de presupuestos de venta, costos de la fábrica y de gastos generales al director de planificación 
para que prepare el estado de resultados planificado. Se estima el impuesto sobre la renta. El 
personal de finanzas prepara el estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado. El 
presupuesto de adiciones de capital comprende ampliaciones de planta, nuevos edificios, 
reparaciones mayores extraordinarias que deben capitalizarse, programas de construcción y 
compra de maquinarias. Este presupuesto que se incluye en el plan táctico a corto plazo es la 
parte específica del plan estratégico de largo alcance de adiciones de capital. Lo prepara el 
vicepresidente de finanzas. El presupuesto de flujo de efectivo presenta las fuentes (origen) y los 
usos (aplicaciones) planificados para el efectivo durante el año presupuestado. Las cédulas del 
plan de utilidades (presupuestos) ya preparados suministran la información para el presupuesto 
de flujo de efectivo elaborado por el vicepresidente de finanzas. En este presupuesto, los 
desembolsos de efectivo por gastos no son los mismos totales de gastos que en los presupuestos 
de gastos porque hay renglones que no implican salida de efectivo (depreciaciones, 
acumulaciones, cuentas incobrables). El balance general presupuestado informa sobre el efecto 
del plan de operaciones sobre el activo, pasivo y capital. Lo prepara el director de presupuestos. 
Una vez aprobados los planes de utilidades, el estratégico y el táctico, se implantan a través del 
liderazgo de la administración, quienes también controlan para el logro de objetivos y metas. Se 
requiere el esfuerzo agresivo y continuo de la alta administración y los gerentes. 
Presupuesto flexible de gastos: los informes de desempeño de gastos se elaboran con: 1) 
comparación con el presupuesto fijo: resultados reales con los planificados, considerados en el 
plan táctico, para detectar variaciones; 2) comparación con el presupuesto flexible: resultados 
reales se comparan con fórmulas de presupuesto flexible aplicadas a la producción o actividad real 
para calcular variaciones del desempeño. En un programa de PCU, se emplean presupuestos 
(fórmulas) flexibles para: 1) preparar el plan táctico de utilidades (cálculo de gastos planificados en 
cada área de responsabilidad); 2) preparación de informes periódicos de desempeño (para calcular 
los importes de presupuesto de gastos ajustados a la producción real en cada centro de 
responsabilidad para comparar las variaciones. Las fórmulas del presupuesto flexible se 
multiplican por los niveles planificados de actividad para calcular los gastos presupuestados. Los 
informes internos de desempeño muestran el grado de cumplimiento de los objetivos 
presupuestados. Los informes de desempeño se elaboran por área de responsabilidad para 
comprar resultados reales con las metas planificadas para detectar variaciones de desempeño. 
Empresas no fabricantes: en vez de preparar presupuestos de producción (MD, MOD, CIF), 
elaboran un presupuesto comercial (ventas, inventario y compras planificadas). Estas empresas 
usan más la PCU porque tienen más competidores, bajo margen de utilidades, las compras son 
críticas, bien por diversidad o por el tiempo de producción del proveedor, se las controla 
financieramente. El contralor o director de presupuestos tiene la responsabilidad de supervisar y 
desarrollar el PCU. Los gerentes de las áreas de responsabilidad suministran la información 
(insumos de decisión). La estructura organización es bien definida para implementar el PCU. El 
presupuesto debe hacerse anual con desglose mensual. 
 
OBJETIVO 3 – Capítulo 5 – PLANIFICACION Y CONTROL DE ENTRADAS 
Importancia de la planificación y control integral de ventas en la PCU: la planificaciónde ventas 
es importante dentro de la PCU porque toma en cuenta las decisiones de comercialización, y 
constituye un enfoque organizado para un plan integral de ventas. Debe ser realista. El plan 
integral de ventas comprende el plan estratégico y táctico de ventas. Se incorporan detalles 
administrativos (objetivos, metas, estrategias, premisas) que resultan en la planificación del 
volumen (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de venta. Los 
propósitos del plan integral de ventas son: 1) reducir incertidumbre acerca de ingresos futuros; 2) 
decidir acerca de la comercialización; 3) suministrar información para el control integral de 
utilidades; 4) facilitar el control administrativo de ventas. 
Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico de ventas: Un pronóstico no es un 
plan de ventas sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las condiciones futuras basado 
en supuestos explícitos. Debe manifestar el supuesto en que se basa. En cambio, un plan de ventas 
incorpora las decisiones de la administración, basadas en los pronósticos y en otros parámetros 
tales como volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento. Un 
pronóstico de venta se vuelve plan cuando se toma en cuenta el juicio propio, las estrategias 
planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de emprender acciones agresivas para 
alcanzar metas de venta. Los pronósticos son condicionales. Se preparan antes de cualquier 
decisión o plan de administración en casos como ampliación de planta, cambios de precio, 
programas promocionales, programación de producción, expansión o contracción de mercadeo, 
etc. los pronósticos son fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y 
compromisos de recursos por parte de la administración superior. 
Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de ventas: El plan estratégico de 
ventas es a largo plazo (5-10 años); el táctico es a corto plazo (1 año), pero deben integrarse 
porque el corto plazo debe encajar en el de largo plazo. Plan estratégico de ventas se desarrolla 
normalmente como cifras anuales. Implica análisis profundos de los futuros potenciales del 
mercado, desarrollados según cambios en la población, estado general de la economía, 
proyecciones de la industria y objetivos de la compañía. Las estrategias administrativas a largo 
plazo afectan la política de precios a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, esfuerzos de 
comercialización, expansión o cambios en canales de distribución y patrones de costo. El plan 
táctico de ventas se detalla inicialmente por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al 
final, se estudia el plan y se modifica, añadiendo un periodo futuro y se quita el periodo que acaba 
de terminar. Incluye un plan detallado para cada producto principal y agrupaciones de productos 
secundarios. Se desarrolla en términos de unidades (o trabajo). Se estructura por áreas de 
responsabilidad de comercialización para propósitos de planificación y control. El grado de detalle 
depende del medio ambiente y las características de la compañía. Debe ser detallado, comparado 
con el de largo plazo, que es más general, ya que los gerentes de producción necesitan detalles 
suficientes para planificar los niveles de producción y las necesidades de capacidad de la planta. El 
gerente de finanzas necesita detalles para evaluar y planificar flujos de efectivo, costos unitarios 
de los productos, necesidades de inventario, etc. La cantidad de detalle depende del tipo de 
industria, tamaño de la empresa, disponibilidad de recursos y empleo de resultados. 
Partes de la planificación integral de ventas: A. fundamental: 1. Identificación y valuación de las 
variables externas. 2. Formulación de objetivos y metas generales. 3. Desarrollo de estrategias. 4. 
Especificación de las premisas de planificación. B. Partes de un plan integral de ventas: 1. Políticas 
y supuestos amplios y generales para el estratégico y detallado y específico para el táctico. 2. Plan 
de comercialización (ingresos por ventas y servicios) con cifras anuales de principales grupos para 
el estratégico y detallado por producto y área de responsabilidad para el táctico. 3. Plan de 
publicidad y promoción por año para el estratégico y detallado y específico para el táctico. 4. Plan 
de gastos de distribución o venta fijos totales y variables totales por año para el estratégico y por 
mes y área de responsabilidad para el táctico. 
Desarrollo del plan integral de ventas: con base a sus partes: 1. Desarrollo de directrices de 
administración para la planificación de ventas y las responsabilidades. 2. Preparación de 
pronósticos de ventas o de mercado. 3. Compilación de datos pertinentes. 4. Desarrollo de planes 
de ventas tácticos y estratégicos y su evaluación. 5. compromiso de alcanzar las metas 
especificadas en el plan. 
Paso 1 – Directrices de la administración: para lograr la coordinación y la uniformidad en la 
planificación, enfatizando objetivos, metas y estrategias de venta de la empresa. Enfasis en el 
producto, políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, 
estrategias de comercialización y la posición de la competencia. 
Paso 2 – Pronósticos de venta: se preparan varios pronósticos basados en diferentes supuestos. 
Las directrices deben incluir previsiones estratégicas y tácticas. El pronóstico se emplea para 
predecir o describir lo que ocurrirá dado algunas circunstancias o supuestos. Planificar implica el 
uso de pronósticos para tomar decisiones correctas que afecten sucesos posteriores e influyan en 
los resultados finales. Entonces, la pronosticación y los pronósticos son insumos de la 
planificación. Los métodos de pronósticos pueden ser cuantitativos, tecnológicos o basados en el 
juicio personal en suavización de series de tiempo, descomposición de los factores de las series de 
tiempo, series de tiempo extrapoladas, regresión simple y múltiple y modelación. 
Paso 3 – Compilación de datos: se evalúan las restricciones y las oportunidades. Las limitaciones 
que se evalúan son: 1) capacidad de fabricación; 2) fuentes de abastecimiento; 3) fuerza laboral; 4) 
disponibilidad de capital; 5) disponibilidad de canales de distribución. Las oportunidades son el 
rediseño de productos, introducción de productos nuevos, cambios en territorios de venta, 
innovaciones en la política de asignación de precios, empacado, publicidad y estrategias de 
mercadotecnia. 
Paso 4 – Desarrollo de planes estratégicos y tácticos: se debe maximizar la motivación del equipo 
de ventas y ser realista. Se deben reconocer las metas estratégicas y tácticas, propiciar la 
participación de gerentes de venta y vendedores. El enfoque compuesto por el equipo de ventas 
para la planificación táctica de ventas en pequeñas compañías o aquellas con un número reducido 
de productos. Ventajas: 1) estimaciones hechas por gente cercana a los clientes; 2) lo aprueba la 
gente responsable de alcanzar las metas de venta. Desventajas: 1) vendedores muy optimistas o 
autoprotegidos; 2) inadecuada atención a variables causales generales. Si el enfoque es 
compuesto de gerentes de divisiones de venta, se pone más énfasis en los gerentes de venta o de 
productos, en vez de en los vendedores. Planificación de venta a corto plazo. Las estimaciones son 
preparadas por los gerentes. Muy usado. Una variante puede ser un estudio hecho a clientes para 
evaluar necesidades futuras, junto con información acerca de condiciones económicas, tendencias 
de la población, poder adquisitivo y otras condiciones del mercado. Se consideran también las 
ventas históricas y las existencias. Este método es útil cuando hay pocos clientes. Cuando no hay 
capacitación de vendedores o las condiciones del mercado son complejas, el plan es decisión 
ejecutiva, con análisis histórico de ventas por productoy territorio, condiciones económicas, 
políticas de venta de la administración y objetivos de crecimiento. Método muy usado porque es 
sencillo, directo y económico. Se pueden usar métodos estadísticos en el diseño del plan, pero 
requiere personas capacitadas. 
Paso 5 – Compromiso para alcanzar metas: comunicación con gerentes de venta acerca de las 
metas, el plan de comercialización aprobado, las estrategias por áreas de responsabilidad. 
Alternativas de desarrollo de un plan realista de ventas: Son posibles muchas combinaciones en 
la planificación de las ventas lo cual sugiere la importancia de aplicar métodos sofisticados en la 
mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y los métodos científicos suministran información 
más relevante que la que pueda lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones de 
incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la toma de decisiones por la 
administración. Se toman decisiones acerca del desarrollo de nuevos productos, descontinuar 
otros, asignar precios, expandir o contraer áreas de venta, tamaño del equipo de venta, nuevos 
canales de distribución, limitaciones en costo de distribución, políticas de publicidad, etc. un plan 
realista de ventas es una serie compleja de decisiones interrelacionadas de la administración. 
Abarca, además, programas de trabajo y organización del esfuerzo de ventas para elevar al 
máximo a costo mínimo los ingresos por ventas. La estrategia precio-costo-volumen es vital en la 
planificación de ventas. En un mercado competitivo, el precio y el volumen son interdependientes, 
por lo que se debe tomar en cuenta el grado en que varía el volumen de ventas a los diferentes 
precios y el costo unitario que varía con el nivel de producción. En cuanto a líneas de productos, el 
número y variedad de productos ofrecidos es crucial en el plan de ventas. La mezcla de productos 
es la relación de volumen entre 2 o más productos. Los productos con más elevado margen de 
contribución son los que más se impulsan. Las decisiones acerca de los planes de venta tendrán 
trascendencia sobre planes en otras áreas de la compañía (capacidad de planta, financiamiento, 
expansión territorial de ventas, investigación). Un objetivo primordial en la planificación de ventas 
es maximizar las utilidades a largo plazo. Fracasos se pueden dar por no mantenerse a paso con los 
competidores en el desarrollo, mejoramiento y diseño de productos. 
Control de ventas y gastos: el desarrollo de un plan realista y el compromiso para su 
materialización son base fundamental para el control eficaz de esfuerzos de venta y gastos de 
distribución a través de las especificaciones de responsabilidades. El control de ventas es una 
actividad integral que comprende volumen, ingresos por venta, costos de promoción y gastos de 
distribución. El plan de ventas proporciona las metas a alcanzar. El ejecutivo de más alto nivel en 
comercialización tiene la responsabilidad del control. Las cuotas individuales de ventas de 
vendedores deben ser congruentes con el plan de ventas. Las metas de venta, presupuesto de 
gastos y otros objetivos deben ser realistas. Las metas de venta (volumen de venta e importe de 
ingresos), los planes promocionales y actividades de distribución (gastos) son metas básicas. 
Requieren normas específicas de aplicación a corto plazo como parte del esfuerzo total de control 
de la administración superior. Son controlables el número de visitas por periodo por vendedor, el 
número de nuevos clientes, el número de clientes potenciales, el importe de gastos de venta 
directos por vendedor, los gastos de venta como porcentaje del monto de ventas, el tamaño de 
pedidos, el número de pedidos por visitas, etc. 
Planificación de ventas en una comercializadora: empresas que compran y venden productos 
diferentes en uso, tamaño, peso, precio, estilo y servicio requerido. Entonces, la planificación se 
enfoca más sobre el importe que sobre las unidades. El Presupuesto de mercancías abarca la 
planificación de ventas, el inventario, las rebajas en precios, descuentos a empleados, faltantes en 
existencias, compras y márgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de 
mercancías en una empresa comercial. Métodos: 1. de precios unitarios: se planifican las 
unidades a venderse y su precio unitario de venta. Este método es práctico cuando las líneas de 
productos son limitadas y el precio de ventas es alto (eg distribuidor de carros). 2. del monto de 
ventas: las ventas se planifican en términos monetarios para cada departamento de ventas. Se usa 
cuando las líneas de productos son grandes y los precios de ventas son diferentes (eg tienda por 
departamentos). También se hacen proyecciones de ventas como del monto total de ventas, o de 
ventas totales por departamentos de ventas, que forman las ventas totales de la compañía. 
Factores a considerar al Planificar las Ventas 
Medio Ambiente Externo 
1. Condiciones generales d los negocios q 
puedan afectar a la compañía durante el 
próximo periodo 
2. Condiciones locales d los negocios q se 
Medio Ambiente Interno 
1. Cambios o políticas promocionales 
2. Cambios en la ubicación y el espacio 
3. Cambio en políticas de personal 
4. Cambios en la disposición física y el arreglo 
prevé prevalezcan 
3. La tendencia d la población en el área de 
comercialización 
4. Probable inflación o deflación 
5. Cambios esperados en la situación 
competitiva 
6. Estilos o movimientos tecnológicos 
esperados 
d la mercancía 
5. Cambios en la política d precios 
6. Cambios en la política de crédito