Prueba 2020-2 - Raúl Beltran

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PREGUNTA (20 puntos) 
 
Cada vez son más los inversionistas particulares y los traders 
que se interesan por los títulos de las grandes empresas 
estadounidenses, entre las que destaca, por su atractivo, 
Amazon. Las acciones de todas estas compañías experimentan 
fluctuaciones muy importantes a lo largo del año y, por lo tanto, 
permiten una especulación rentable cuando buscamos una 
inversión a largo plazo. 
 
La empresa dirigida por Jeff Bezos es actualmente uno de los mayores distribuidores online de 
productos de gran consumo para el gran público. Asimismo, cabe destacar también que desarrolla 
una importante labor de “marketplace” que ofrece la posibilidad de que tanto profesionales como 
particulares utilicen su plataforma para vender sus productos y servicios a un mercado al que, de 
otro modo, no podrían llegar por sus propios medios. 
 
Amazon comenzó a cotizar en bolsa en 1995 incorporándose al índice estadounidense Nasdaq. Sus 
resultados hacen que sea uno de los activos preferidos de los traders de este sector, ya que 
Amazon obtiene cerca de 35.000 millones de dólares de facturación al año. 
 
En este grafico se puede ver la evolución del 
precio de las acciones de Amazon del año 
2020 que muestran un increíble aumento, en 
marzo de este año al inicio de la pandemia, el 
precio de la acción era de us$1.883 llegando a 
su máximo valor en septiembre de US$3.531. 
(+87%) estos resultados son impulsados por 
el confinamiento que han tenido los 
consumidores, batiendo récords en la bolsa. 
 
De acuerdo a la información entregada, ¿cómo ha sido Amazon capaz de influenciar actualmente 
el proceso de decisión de compra de los clientes, y con ello ser una de las pocas empresas 
ganadoras en el contexto global? Justifique claramente su respuesta. 
 
Respuesta: 
 
Reconocimiento de necesidad o deseo: La situación actual y la poca oferta dado los problemas en 
los canales de la mayoría de los comercios dan cuenta de un problema o una necesidad 
insatisfecha porque factores temporales dan una situación actual del consumidor que difiere de la 
que le gustaría tener. El estado actual es peor al deseado, entonces Amazon genera una ventaja 
con respecto a su competencia al poder responder a este problema eficazmente. 
 
Identificación de alternativas: mediante la plataforma es capaz de ofrecer distintos productos y 
precios especializados para cada consumidor. Amazon cuenta con big data para segmentar y 
ofrecer a sus clientes recomendaciones de experiencias pasadas. 
 
Evaluación de las alternativas: Mediante la plataforma los clientes tienen acceso a los principales 
atributos como la disponibilidad, precios, distintos productos, diseño, ocasiones de uso y post 
venta. En esta misma página web ellos pueden realizar comparaciones entre los productos que 
están evaluando. 
 
Decisión de compra: Cuando lo compro, Donde lo compro y métodos de pago. En cada uno de 
estas interrogantes Amazon tiene excelencia en cuanto a servicio y seguridad. El cuándo y dónde 
son solucionados rápidamente con la simpleza que ofrece de la página web, y en cuanto a los 
métodos de pago estos pueden ser de una amplia gama de tarjetas de crédito, Web Pay, etc.… 
 
Comportamiento Post Compra: Mediante la solución de problemas y el buen servicio durante todo 
el proceso hasta el delivery, Amazon a diferencia de los otros canales que se encuentran 
temporalmente estancados, logra diferenciarse, ser líder y fidelizar clientes. Estos clientes 
volverán a satisfacer otras necesidades en esta plataforma de ser necesario. Adicionalmente, 
Amazon utiliza un registro de usuarios a los cuales por medio de mails los mantiene informados de 
posibles ofertas que le interesen a cada uno, y como el cliente corrobora la efectividad que tiene 
esta empresa en el proceso de compra vuelve una y otra vez a ella (especialmente en tiempos de 
coronavirus). 
 
PREGUNTA (20 puntos) 
 
Nannyfy es una plataforma que desde 2018 conecta a niñeras de 
confianza llamadas “canguros” con familias y que está experimentando 
un enorme boom en pleno confinamiento por el coronavirus. En una 
entrevista se le preguntó a su fundadora, Claudia de la Riva, sobre por 
qué había decidido crear esta plataforma a lo que contestó: “Se me 
ocurrió desde mi experiencia como madre, lo viví muy de cerca. Hace 3 
años fui madre y tanto mi marido como yo trabajábamos mucho y necesitábamos tener a alguien 
que cuidara de nuestra niña y en quien pudiera confiar” 
 
El startup español ha reinventado su negocio en plena pandemia: ahora ofrece un servicio 
adicional que son canguros a distancia que dan clases de yoga, programación, guitarra, canto, 
dibujo o matemáticas, y ha disparado su facturación, solo en el mes de marzo facturaron lo mismo 
que en todo el año pasado, desde que estrenaron la app en febrero. Fueron la primera empresa de 
su rubro en ofrecer este tipo de servicios. 
 
El negocio de la empresa se basaba, hasta que llegó el COVID, en su servicio de canguros (niñeras) 
a domicilio, algo que ha decidido transformar para que sus niñeras puedan cuidar y entretener a 
niños a distancia. 
 
El servicio a domicilio es aún útil para los padres que no pueden teletrabajar y necesitan a alguien 
que se quede con sus hijos, pero la empresa vio cómo muchos de sus clientes tenían reticencias a 
que alguien acudiese a casa en plena pandemia... a pesar de que igualmente necesitan poder 
trabajar sin niños de por medio, explica la CEO de Nannyfy De la Riva al teléfono, mientras avisa a 
su hijo de que tiene clase en unos minutos. 
 
Las canguros de la app ahora atienden a un máximo de 5 niños por clase, que se organizan por 
grupos de edades e imparten por videollamada las canguros habituales de la empresa, gracias a 
que, lo que comenta la CEO, la mayoría de ellas son profesionales de la educación infantil, como 
profesoras, pedagogas, psicopedagogas. 
 
De acuerdo a la información entregada conteste las siguientes preguntas: 
 
a) ¿Qué elementos fueron los que detonaron el crecimiento de Nannyfy en período de 
Pandemia? Justifique claramente su respuesta. (8 puntos) 
 
Respuesta: 
 
La clave es la centralidad en el cliente. Este emprendimiento se formó a partir de una necesidad de 
la fundadora lo que la hace entender perfectamente la necesidad. El elemento diferenciador fue 
haber tenido la suficiente centralidad en el cliente para entender la “nueva realidad” y adaptar la 
configuración de capacidades a la nueva conducta de los clientes en forma rápida y eficiente. 
 
b) Dada la Pandemia y los nuevos servicios ofrecidos, Nannyfy descubrió grandes oportunidades 
para poder hacer crecer su negocio. ¿Qué variables de segmentación utilizaría para identificar 
nuevas oportunidades en los clientes actuales? Nombre dos tipos de clientes distintos a los 
actuales que podrían ser interesantes para la propuesta de valor de Nannyfy. Justifique 
claramente su respuesta. (12 puntos) 
 
Respuesta: 
 
– Variables Psicográficas para entender mejor estilos de vida, personalidad, actitudes, 
beneficios buscado. 
– Ocasiones de consumo y beneficio buscado 
– Segmentación por variables de comportamiento 
 
Otros segmentos: 
1) Industria del Turismo – Hoteles. Para los hoteles que quieran ofrecer un servicio de Nanny 
para aquellos papás que viajan por trabajo o placer y necesitan en momentos específicos del 
día de alguien de confianza que cuide a sus niños. 
2) Empresas. Para que las empresas ofrezcan el servicio a sus empleados del cuidado de los 
niños mientras hacen teletrabajo en sus casas. 
 
 
PREGUNTA (20 puntos) 
 
Algramo es una empresa B1, creada en el año 2013 por José Manuel Möller, 
egresado de Ingeniería Comercial UC, que comercializa productos de 
primera necesidad en almacenes de sectores residenciales de bajos 
ingresos en la ciudad de Santiago. La idea básica de Alamgro es utilizar una 
máquina dispensadora de productos a granel (sin envasar o empaquetar) 
que se instala en el almacén, y que permite al shopper comprar la cantidad 
que deseea un precio similar al precio que compra el mayorista por los 
productos de una canasta básica, en lugar de pagar el mayor precio que 
significa la compra en formatos fijos y pequeños (ej: 1 kilo). El ahorro en 
precio de venta fina al público es de entre un 20% a 30%, dependiendo del 
producto, aunque este no es el único beneficio que busca Algramo; 
también aspira a tener un impacto medioambiental y social. Algramo instala la máquina 
dispensadora en los locales adheridos y vende los productos a los almaceneros quienes, a su vez, 
venden sus productos a sus clientes. 
 
Algramo negocia con los almaceneros la instalación de la máquina en su local. En la primera 
compra, el consumidor paga el producto a granel y adicionalmente paga por un envase retornable. 
En las siguientes compras, el cliente sólo paga el producto a granel si utiliza el mismo envase. El 
mayor ahorro para las familias se produce en las compras sucesivas en las cuales no pagan el 
envase y que en tiempos de crisis económica se ha transformado en una excelente alternativa de 
ahorro. 
 
Los ejecutivos de Algramo se encuentran analizando como rentabilizar aun más su modelo de 
negocios. Su objetivo es hacer crecer las ventas de la empresa, ya sea en penetración (mayor 
cobertura de tiendas con máquinas) como en frecuencia e intensidad de compra a través de los 
consumidores más leales con la marca. Para lograr lo anterior, los ejecutivos de Almagro se han 
propuesto ampliar el mix de productos básicos en los locales de Algramo a través de la 
incorporación de una segunda máquina en aquellos almacenes que ya cuentan con una y la 
incorporación de una en aquellas que no cuentan. 
 
Hasta ahora los dueños y ejecutivos de Algramo no han hecho ningún estudio mercado y todas las 
decisiones se han basado en información no estructurada respecto de los almaceneros y de los 
consumidores. Para hacer frente al nuevo desafío que enfrenta la empresa, los ejecutivos de 
Algramo están pensando llevar a cabo un estudio de mercado a consumidores finales que 
consumen productos básicos. Dentro de la población objetivo del estudio se incluiría tanto a 
consumidores finales de Algramo como aquellos que no lo son. El estudio contaría con una parte 
cualitativa que consistiría en dos focus groups (hombres y mujeres) y una parte cuantitativa 
(muestra estratificada por comuna y en tres etapas: manzana, hogar y persona). 
 
Así, se busca poder conocer mejor al cliente de Algramo, la viabilidad de la estrategia de 
crecimiento que está planteando, los atributos que los consumidores valoran, los formatos de 
productos requeridos, las líneas de productos de consumo básico que debiera ofrecer la empresa, 
 
1 Las empresas B tienen como objetivo no sólo las utilidades para sus dueños sino también el impacto 
social y medioambiental. 
el modo de compra de los consumidores, el uso del envase desechable, la disposición a pagar y la 
valoración de productos social y ambientalmente responsables. 
 
De acuerdo a la información entregada conteste las siguientes preguntas: 
 
a) ¿Le parece sustentable lo que quiere llevar a cabo Almagro para rentabilizar su modelo de 
negocios? Justifique claramente su respuesta. (8 puntos) 
 
Respuesta: 
 
La rentabilidad del modelo de negocios incluye básicamente a dos segmentos de clientes: 
almaceneros y shoppers. Quienes le pagan a Algramo son los almaceneros, a través de la 
reposición de los productos. Mientras más compren los shoppers mayores serán las ventas de 
Algramo. Asimismo, el que Almagro incorpore una mayor cantidad de categorías le aumenta la 
propuesta de valor al shopper. Sin embargo, es importante analizar que pasa con lo almaceneros. 
Cada vez que el almacenero vende a través de las máquinas dispensadoras de Algramo deja de 
ganar lo que podría haber vendido con el evase original del producto. Por lo tanto, el almacenero 
siempre tendrá en consideración si la contribución ofrecida por Algramo es mayor a la que recibe 
de parte de los envases tradicionales de los productos que vende a través de los dispensadores. 
Por lo tanto, para el que el modelo de negocios de Algramo sea sustentable debe ser bueno tanto 
para Algramo y los almaceneros (por supuesto que también para los shoppers). 
 
b) ¿Le parece adecuado el estudio de mercado que tiene planificado llevar a cabo Algramo para 
lograr su objetivo? ¿Por qué si o por qué no? En caso de no parecerle adecuado qué tipo de 
estudio de mercado llevaría a cabo? Justifique claramente su respuesta. (12 puntos) 
 
Respuesta: 
 
El estudio de mercado propuesto por Algramo no es el adecuado, ya que no le entrega la 
información que Almagro requiere para lograr su crecimiento en ventas, ya que va dirigida al 
consumidor final. Este no es el que realiza la compra del producto y si tiene interés en un producto 
en particular lo canaliza a través de la persona que lleva a cabo la compra (actúa como 
influenciador sobre el shopper). Por ende, con este estudio no se cumple con el objetivo buscado 
por Algramo por lo que el gerente de marketing lo debiera rechazar. 
 
Para lograr el objetivo buscado, Algramo debiera saber cuáles son las necesidades que tienen en 
un caso los dueños de los almacenes. Qué necesitan estos (incentivos) para incorporar las 
máquinas de Algramo en sus locales y dejar de vender los envases tradicionales de los productos 
básicos y los nuevos que se quieran incorporar. Hay que tener claro que las motivaciones de los 
dueños de los almacenes no son las mismas del comprador (shopper) de los productos que ofrece 
Algramo. Probablemente, el dueño del almacén estará muy preocupado de si el margen que 
obtiene con los productos de Algramo es más alto en relación a lo que lograba con aquellos que 
vendía en el formato original (o la contribución total). Por lo tanto, es acertado si se quiere crecer 
en penetración (apertura de mayores locales) saber las necesidades de este segmento. 
 
Por otra parte, si se desea crecer a través de consumidores más leales con la marca también 
necesitamos saber cuáles son las necesidades que estos desean cubrir cuando compran los 
productos de Algramo (por ejemplo: ahorro, comprar las porciones exactas, los atributos que los 
consumidores valoran, los formatos de productos requeridos, las líneas de productos de consumo 
básico que debiera ofrecer la empresa, el modo de compra de los consumidores, el uso del envase 
desechable, la disposición a pagar y la valoración de productos social y ambientalmente 
responsables). Esta información Algramo la obtiene del shopper, es decir el cliente que lleva a 
cabo la compra (quien toma la decisión) y no por parte del consumidor final. También, podría 
obtener parte de esta información a través de los almaceneros. 
 
Algramo debiera llevar un estudio cualitativo dirigido a los almaceneros (de Algramo y de aquellos 
que no lo son; entrevistas en profundidad de quienes toman las decisiones en el almacén) y 
shoppers (quienes toman las decisiones de compra en el hogar y compran productos de Algramo; 
estudio etnográfico en el almacén a través de cuotas por comuna). 
 
 
 
 
 
PREGUNTA (20 puntos) 
 
La industria de la moda en los retailers está muy competitiva, Amazon, se está quedando con las 
cuotas de mercado de Target, Macy’s Inc. y J.C. Penney Co, Amazon Fashion está empatada con 
Target como el segundo minorista de ropa más vendido en los EE.UU., detrás de Walmart. 
 
Walmart acaba de lanzar al mercado su nueva marca propia de ropa Free 
Assembly que va a estar disponible on line y en sus 250 locales en los Estados 
Unidos. La colección de otoño, esta nueva línea de ropa está inspirada en el arte 
callejero, la colección comienza con 30 artículos para mujeres y 25 para hombres, 
que van desde jeans para hombres por U$27, hasta la más osada que es una línea 
de chaquetas para mujeres, con un precio de U$45, estos precios son precios 
muy competitivos con los precios de Amazon. En un comunicado, la vicepresidentaejecutiva de 
Walmart Fashion Group, Denise Incandela, describió a Free Assembly como una "marca de moda 
moderna, nacida de un diseño simple y reflexivo, telas de calidad, siluetas modernas y estilos 
actualizados para hoy". 
 
Free Assembly se une a las otras marcas propias que ya tiene Walmart, 
que son Time and Tru, ropa para mujer, George, ropa de hombres, Terra 
& Sky ropa de tallas grandes y Wonder Nation para niños. Incandela de 
Walmart dijo que la cadena "se toma en serio el establecimiento de 
Walmart como un destino de moda", y la incorporación de Free Assembly 
es solo el último paso en ese esfuerzo. Walmart también tiene a Bonobos, 
la marca de ropa masculina que compró por US$ 310 millones en 2017. El 
minorista también ofrece una variedad de marcas "más premium" a través de asociaciones de 
renombre, incluidas EV1 de la actriz Ellen DeGeneres y Sofia Jeans, también de la actriz Sofia 
Vergara, esta línea premium tiene niveles de precios superiores en un 15% al resto de las marcas 
privadas. En mayo, Walmart se asoció con ThredUp, agregando una función a su sitio que permite 
a los compradores buscar 750,000 artículos usados de etiquetas que van desde Nike hasta Coach 
y Calvin Klein esta asociación genera una diferenciación importante con Amazon que no vende 
ropa usada. 
 
De acuerdo a la información entregada conteste las siguientes preguntas: 
 
a) Describa mediante una declaración de posicionamiento cuál sería el posicionamiento que está 
buscando Walmart para Free Assembly y su para su línea Premiun. Justifique claramente su 
respuesta. (6 puntos). 
 
Respuesta: 
 
Los alumnos debiesen de hacer una declaración de posicionamiento en que tengan bien definido 
el segmento de mercado al cual quieren llegar generando una diferenciación de sus competidores 
y una declaración de valor único y el por qué deberá creer el consumidor en ella. 
En el caso de Free Assembly debiera ser algo como: 
Assembly es la marca para jóvenes que les gusta la moda moderna, nacida de un diseño inspirado 
en el arte callejero, de estilos actualizados para hoy producidas solo por Walmart. 
 
b) Señale y explique qué efectos que puede tener la asociación con Threup sobre las marcas 
propias de Walmart y de la marca Walmart. Justifique claramente su respuesta. (6 puntos) 
 
Respuesta: 
 
MARCAS PROPIAS Respecto de las marcas propias puede tener un efecto negativo para sus 
marcas propias al competir con marcas con un gran valor de marca, como son Nike y Calvin Klein 
que tiene una percepción de calidad buena y que esta percepción de calidad minimiza el hecho de 
ser ropa usada. 
 
MARCA WALMART Respecto de la marca Walmart la puede afectar en forma negativa el valor de 
la marca Walmart ya que si consideramos el modelo de Aaker puede afectar la percepción de la 
calidad percibida de la marca Walmart al estar vendiendo ropa usada a pesar de ser ropa de 
buenas marcas. También podrían argumentar que puede ser positivo para el valor de la marca 
Walmart al estar vendiendo ropa de marcas como son Nike y Calvin Klein que tienen un buen 
patrimonio de marca y al tener acceso como consumidores a 750.000 artículos , como también ser 
positivo para el valor de la marca Walmart el ser un proveedor integral de ropa y generar esta 
diferenciación con la venta de ropa usada y así poder acceder a consumidores potenciales de ropa 
. 
 
c) Señale y explique claramente cuatro ventajas que tiene para Walmart el lanzar marcas propias 
en el mercado de la moda. Justifique claramente su respuesta. (8 puntos) 
 
Respuesta: 
 
– Crea algo exclusivo o único a la categoría ropa 
– Aumenta el margen y la rentabilidad de la categoría 
– Diferencia a Walmart frente a sus competidores 
– Aumenta la lealtad de sus consumidores que buscan las marcas propias en Walmart 
– Mejora las negociaciones con los proveedores en industrias muy concentradas 
 
 
PREGUNTA (20 puntos) 
 
El gerente de marketing de Xerox se encuentra evaluando la 
estrategia de venta de un nuevo producto que ha desarrollado la 
empresa para el mercado americano. El nuevo producto se denomina 
“Xerox: Book in Time”, el cual permitía producir un libro de 300 
páginas por sólo US$7. Esto era un enorme ventaja comercial en un 
mercado donde dichas economías estaban disponibles para las 
imprentas sólo cuando el volumen de producción supera el 1,000,000 
de libros. Este nuevo sistema de impresión estaba integrado por una 
impresora de documentos, una impresora de cubierta a color y un 
encuadernador. Esta nueva máquina de Xerox tenía una capacidad de 
producción de 60 libros/hora, pudiendo trabajar las 24 horas del día durante 260 días del año. 
Xerox estimaba que podía venderle este nuevo producto a sus clientes a un precio de US$1,5 
millones la unidad, además de permitirle entrar a nuevos segmentos de negocios para las 
empresas que ya poseían un equipo de esta marca. 
 
La industria de los libros a nivel de editoriales se encontraba altamente concentrada, ya que sólo 
doce editoriales concentraba el 85% de la producción de libros. El mercado de las imprentas era 
distinto, ya que existían 40.000 imprentas en Estados Unidos, sin embargo 25 de ellas 
representaban el 50% del mercado. 
 
Uno de los grandes problemas de la industria de los libros era la alta devolución que tenían las 
editoriales de los mayoristas y tiendas de libros, sobretodo en aquellos libros escolares y 
universitarios. Asimismo, otro problema en la industria era la cantidad de títulos que se 
encontraban descontinuados producto de que no existía una demanda mínima que justificara el 
costo de producción. Se estimaba que el número de libros agotados y aquellos que tenían una 
producción limitada alcanzaba a 263 millones de unidades. 
 
Un libro de 300 páginas tenía un precio promedio de venta público de US$25. En general, de ese 
precio de venta a público los canales de distribución (entre el mayorista y tienda de libros) se 
llevaban un 48% del total, mientras que el resto se repartía entre el autor y la editorial. 
 
El gerente de marketing estaba considerando todas la gama de oportunidades para comercializar 
este nuevo producto. Dentro de las alternativas las dos que resultaban más atractivas eran: a) 
ofrecerle este producto a los autores, imprentas, mayoristas, cadenas de librerías (que venden 
fundamentalmente libros) o b) que Xerox entrara al negocio del servicio de producción de libros a 
pedido. 
 
Si Xerox decidía comercializar este nuevo producto, tal como lo hacía con todo su portfolio de 
productos, el precio de venta sería de US$1,5 millones por equipo. Por el contrario, si Xerox 
decidía entrar al negocio de libros a pedido, proyectaba que obtendría un margen de 25% sobre el 
precio de venta (igual al que obtenían actualmente los canales de distribución). Asimismo, 
estimaba que necesitaba vender 250.000 libros para alcanzar el punto de equilibrio. 
 
 
De acuerdo a la información entregada conteste las siguientes preguntas: 
 
a) ¿Qué actores de esta industria se verían favorecidos con el lanzamiento del nuevo producto de 
Xerox?. Justifique claramente su respuesta. (6 puntos) 
 
Respuesta: 
 
Autores 
Se benefician ya que pueden llevar más libros al mercado 
 
Editoriales 
Se pueden beneficiar por el hecho de expandir el mercado de aquellos libros que ya no se 
imprimen 
 
Mayoristas 
La tecnología ayuda a reducir los inventarios, especialmente para los libros de corta vida útil (c/p), 
para aquellos libros que se vuelven a comprar y para aquellos que ya no se imprimen 
 
Retailers 
Lo mismo que los mayoristas 
Pueden ofrecer una mayor oferta de libros (aumenta la variedad) 
Además, podrían entregar un servicio único a los clientes, ya que estos podrían literalmente pedir 
el libro en la tienda, y ésta producirlo en el momento (sobretodo las cadenas de tiendas más 
grandes) 
 
Consumidores: mayor variedad de libros. Menores costos de transacción, ya que si el libro no está 
se lo puedne imprimir en el local. Mayor disponibilidad de libros descontinuados(se elimina 
problema de obsolescencia). 
 
Imprentas: corren riesgos, ya que ahora para ciertos libros, las editoriales, mayoristas o retailers 
podrían by-pasearlo (saltárselo) 
 
b) La gerencia de marketing tiene dudas en cuanto a cómo comercializar este nuevo producto. 
Verox cuenta con dos opciones: vender las máquinas o entrar al negocio del servicio de 
publicación de libros a pedido. Si la utilidad neta para Xerox bajo cualquiera de las dos 
alternativas alcanza a un 13,6% de las ventas, ¿qué sistema de comercialización es más 
rentable para la empresa?. Justifique claramente su respuesta. (14 puntos) 
 
Nota: Justifique claramente sus cálculos. 
 
Respuesta: 
 
Capacidad máquina: 60 libros/hr. x 24 hrs. x 260 Días = 374,400 libros 
 
 
Opción de venta de la máquinas: 
 
263 millones de libros = 702 máquinas se necesitan para cubrir el déficit de libros 
374,400 libros/maq. 
 
Ingresos Totales = 702 maq. x US$1.5 millones c/u = $1,053,000,000 
13,6% utilidades netas de Xerox = $1,053,000,000 x 13,86% = US$ 145,945,800 
 
Opción de servicio de producción de libros a pedido: 
 
$7.00/libro costo de impresión 
250,000 libros a un 25% de margen para lograr el punto de equilibrio 
$7.00/.75 = $9.30 Precio - $7.00 costo variable = $2.30 margen 
Capacidad Máquina : 60 libros/hr. x 24 hrs. x 260 días = 374,400 
Ingreso potencial por máquina = 374,400 x $9.30 = $3.48 millones 
 
263 millones de libros = 702 máquinas se necesitan para cubrir el déficit de libros 
374,400 libros/maq. (esto no cambia) 
 
IngresosTotales = 702 maq. x US$3.48 millones c/u = US$ 2,443 millones (aprox.) 
13,6% utilidades netas de Xerox = US$ 2,443 millones x 13,86% = US$ 339 millones (aprox.) 
 
Para Xerox, considerando sólo los efectos económicos, el sistema de libros a pedidos es más 
rentable que el negocio de vender las máquinas. Además, hay que considerar que una vez vendida 
la máquina no hay más retorno. En cambio, con el servicio de libros a pedido la máquina tiene un 
mayor potencial de ingresos (toda su vida útil).