El Lado Humano de las Empresas D Mc Gregor - Miguel Gonzalez Chavez

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E L L AD O HU M AN O D EE L L AD O HU M AN O DE
ll aa s s   E M P R E SAS  E M P R E SAS
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 Aplique la  Aplique la TTeoría “Y” para eoría “Y” para lograr unlograr un
manejo eficiente de su equipomanejo eficiente de su equipo
Douglas McGregorDouglas McGregor
 ACTUALIZADA Y  ACTUALIZADA Y CON NUEVOS CON NUEVOS COMENTARIOSCOMENTARIOS
POR POR  Joel Cutcher-Gershenfeld Joel Cutcher-Gershenfeld
TRADUCCIÓNTRADUCCIÓN
Ma. del Carmen Chávez García Ma. del Carmen Chávez García 
Traductora profesionalTraductora profesional
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MÉMÉXIXICO CO BOBOGOGOTÁ TÁ BUBUENENOS OS AIAIRERES S CACARARACACAS S GUGUAATETEMAMALA LA LILISBSBOA OA MAMADRDRIDID
NUNUEVEVA A YOYORK RK SASAN N JUJUAN AN SASANTNTIAIAGO GO AUAUCKCKLALAND ND LOLONDNDRERES S MIMILÁLÁNN
MOMONTNTREREAL AL NUNUEVEVA A DEDELHLHI I SASAN N FRFRANANCICISCSCO O SISINGNGAPAPUR UR SASAN N LOLOUIUIS S SISIDNDNEY EY TOTORORONTNTOO
Director editorial:Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo:Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción:Supervisor de producción: Jacqueline Brieno Álvarez Jacqueline Brieno Álvarez
Diagramación:Diagramación: María  María Elena Amaro GuzmánElena Amaro Guzmán
EL LADO HUMANO DE LAS EMPRESASEL LADO HUMANO DE LAS EMPRESAS
Aplique la Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipoAplique la Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo
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Translated from the 1st English edition of Translated from the 1st English edition of 
THE HUMAN SIDE OF THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (annotated edition)ENTERPRISE (annotated edition)
By: Douglas McGregorBy: Douglas McGregor
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ISBN: ISBN: 0-07-146220-07-146222-82-8
1234567890 09875432161234567890 0987543216
Impreso Impreso en en México México Printed Printed in in MexicoMexico
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 A mi esposa  A mi esposa 
Este libro está dedicado a DEste libro está dedicado a D Mc McGG   y a todas las genera- y a todas las genera-
ciones de estudiantes cuyo trabajo ha ciones de estudiantes cuyo trabajo ha sido y seguirá siendo profunda-sido y seguirá siendo profunda-
mente apreciado paramente apreciado para El lado humano de las empresas.El lado humano de las empresas.

[v][v]
CONTENIDOCONTENIDO
COMENTCOMENTARIOS DEL ARIOS DEL EDITEDITOR Y OR Y RECONOCIMIERECONOCIMIENTOS NTOS ................................................................................ viivii
PRÓLOGO A PRÓLOGO A LA EDICIÓN ANOLA EDICIÓN ANOTTADA ADA ................................................................................................................... ....................... xixi
 por Edgar Schein por Edgar Schein
PRÓLOGO A LA EDICPRÓLOGO A LA EDICIÓN DEL IÓN DEL VIGÉSIMO QVIGÉSIMO QUINTO ANUINTO ANIVERSARIO IVERSARIO ............... ............... xv xv 
 por  por WWarren Bennis, 1985 arren Bennis, 1985 
PREFPREFACIO ACIO .................................................................................. ......................................................................................................................... ............................. xxixxi
 por Douglas McGre por Douglas McGregorgor, 1960 , 1960 
INTRODINTRODUCCIÓN A LA EDICIUCCIÓN A LA EDICIÓN ANOTÓN ANOTADA ..................................ADA .................................. .................... .................... xxv xxv 
 por Joel Cutch por Joel Cutcher-Gershenfeld er-Gershenfeld 
PRIMERA PRIMERA PARPARTETE Los Supuestos Teóricos de la Administración Los Supuestos Teóricos de la Administración
1. Administración 1. Administración y Conoy Conocimiento Ccimiento Científico ientífico .......................................................................... ...... 33
2. 2. MétodMétodos os de de InflInfluencia y uencia y ContControl rol .............................................................................................................. 1919
3. T3. Teoría X: La Perspectiva Teoría X: La Perspectiva Tradicional de Dirección y Control .............radicional de Dirección y Control ............. 4343
4. Teoría Y: La Integración de Metas Individuales y4. Teoría Y: La Integración de Metas Individuales y
OrganiOrganizaciozacionales nales ................................................................................................................................................................ 5959
SEGUNDA SEGUNDA PARPARTETE La Teoría Y en Práctica  La Teoría Y en Práctica 
5. Administración 5. Administración por Ipor Integración ntegración y Ay Autocontrol utocontrol .................................................................... 8383
6. Crítica a 6. Crítica a la Ela Evaluación del valuación del Desempeño Desempeño ........................................................................................ 105105
7. Administración de 7. Administración de Salarios y PSalarios y Promociones romociones .............................................................................. 121121
8. 8. El El Plan Scanlon .................Plan Scanlon ............................................................................................................................................. 145145
9. P9. Participación articipación en en PPerspectiva erspectiva .......................................................................................................................... 165165
10. 10. El El Clima Clima GereGerencial ............ncial ........................................................................................................................................ 179179

11. Relaciones entre el P11. Relaciones entre el Personal y la Línea de Mando ersonal y la Línea de Mando ........................................................ 197197
12. 12. Mejorando la Colaboración entre el Mejorando la Colaboración entre el PPersonal y ersonal y la Línea de la Línea de Mando Mando .... 213213
TERCERA PARTETERCERA PARTE El Desarrollo del Talento Gerencial  El Desarrollo del Talento Gerencial 
13. 13. Un Análisis Un Análisis de de LideraLiderazgo .................zgo ................................................................................................................. 243243
14. Programas de Desarrollo de la Administración 14. Programas de Desarrollo de la Administración .................................................................. 259259
15. Adquisición de Habilidades Gerenciales en el Salón de Clases 15. Adquisición de Habilidades Gerenciales en el Salón de Clases .................. 281281
16. 16. El El EquipEquipo o GereGerencial ......................ncial ..........................................................................................................................307307
CONCLUSIÓN ..........................................................................................................CONCLUSIÓN ..........................................................................................................327327
CONCLCONCLUSIÓN A USIÓN A LA EDICIÓN LA EDICIÓN ANOTANOTADA ...........................................................ADA ...........................................................331331
Por Joel Cutcher-Gershenfeld Por Joel Cutcher-Gershenfeld 
 APÉNDICE APÉNDICE Material Archivado Material Archivado
Douglas McGregor, “On Leadership”,Douglas McGregor, “On Leadership”, Antioch N Antioch Notes otes ,,
vol. 31, vol. 31, núm. 9, núm. 9, mayo 1, mayo 1, 1954. 1954. ............................................................................................................................ 335335
Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” inDouglas McGregor “The Human Side of Enterprise” in
 Adventure in  Adventure in Thought and ActionThought and Action, Proceeding of the , Proceeding of the FifthFifth
 Anniversary Convocation of the MIT  Anniversary Convocation of the MIT School of IndustrialSchool of Industrial
Management, junio, 1957, págs. 23-30; también (en forma condensada)Management, junio, 1957, págs. 23-30; también (en forma condensada)
The Management Review The Management Review , vol. 46, núm. 11, 1957, 22-28 .., vol. 46, núm. 11, 1957, 22-28 ............................................ 341341
“Storm over Management “Storm over Management DoctrinesDoctrines”,”, Business Business WWeek eek ,,
enero enero 6, 6, 1962, 1962, 72-74 72-74 ............................................................................................................................................................ 357357
MIT MIT FFacultaculty y ResoResolutionlution, , 1964 1964 .............................................................................................................................. 363363
Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-
Gershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory Y: HumanGershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory Y: Human
Capital and Knowledge-Based WoCapital and Knowledge-Based Work in rk in the 21st Centurthe 21st Century y 
Organization, “Thomas Kochan y Richard Schmalensee,Organization, “Thomas Kochan y Richard Schmalensee,
eds.eds. Management: Inventing and De Management: Inventing and Delivering its Futurlivering its Future e ,,
CambriCambridge, dge, Mass, MIT Mass, MIT PrePress, ss, 2003. 2003. ............................................................................................................ 365365
ÍNDICEÍNDICE ...................................................................................................................................................................................................... 403403
[vi][vi] ContenidoContenido
[vii][vii]
COMENTARIOS DEL EDITOR COMENTARIOS DEL EDITOR 
 Y RECONOCIMIENTO Y RECONOCIMIENTOSS
OOcuparse del lado humano de la empresa es cuparse del lado humano de la empresa es un reto duradero. Cuandoun reto duradero. CuandoDouglas McGrDouglas McGregor escribió este texegor escribió este texto clásico en 1960, su concepciónto clásico en 1960, su concepción
de la Teoría Y ayudó al lanzamiento de lo que entonces se definió comode la Teoría Y ayudó al lanzamiento de lo que entonces se definió como
“el movimiento de las relaciones humanas”. La Teoría Y sirvió como el“el movimiento de las relaciones humanas”. La Teoría Y sirvió como el
contrapunto a los sucontrapunto a los supuestos autorpuestos autoritarios y orientaitarios y orientados al control de la Tdos al control de la Teoríaeoría
 X sobre las personas. Hoy en día  X sobre las personas. Hoy en día los sistemas de trabajo los sistemas de trabajo manejadas por elmanejadas por el
conocimiento y las estrategias de negocios de bajo costo chocan por estosconocimiento y las estrategias de negocios de bajo costo chocan por estos
supuestos básicos: ¿son las personas el motor que crea valor o un costosupuestos básicos: ¿son las personas el motor que crea valor o un costo
que recortar cuando es posible? Al presentar esta edición anotada nuestroque recortar cuando es posible? Al presentar esta edición anotada nuestro
objetivo es promover un diálogo continuo y más profundo sobre estasobjetivo es promover un diálogo continuo y más profundo sobre estas
preguntas centrales.preguntas centrales.
Lanzándonos a este volumen hay un nuevo prólogo escrito por EdLanzándonos a este volumen hay un nuevo prólogo escrito por Ed
Schein, quien fue reclutado por Douglas McGregor para formar parteSchein, quien fue reclutado por Douglas McGregor para formar parte
del cuerpo docente de MIT en 1956. Los comentarios de Ed son inme-del cuerpo docente de MIT en 1956. Los comentarios de Ed son inme-
diatamente prácticos, proporcionando tres ejemplos vívidos para ilustrardiatamente prácticos, proporcionando tres ejemplos vívidos para ilustrar
la interdependencia de la Teoría Y, el liderazgo fuerte y autoritario, unala interdependencia de la Teoría Y, el liderazgo fuerte y autoritario, una
cultura corporativa e impositiva y los papeles esenciales de la confianza ycultura corporativa e impositiva y los papeles esenciales de la confianza y
respeto en varios papeles de respeto en varios papeles de auditoria.auditoria.
También desde el principio del volumen hemos vuelto a imprimir elTambién desde el principio del volumen hemos vuelto a imprimir el
prólogo original de Douglas McGregor y el prólogo escrito por Warrenprólogo original de Douglas McGregor y el prólogo escrito por Warren

Bennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. WarrenBennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. Warren
fue alumno de McGregor en MIT y ha fue alumno de McGregor en MIT y ha escrito extensamente celebrando elescrito extensamente celebrando el
trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-
tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.
Una nueva introducciUna nueva introducción del editor ón del editor ofrece amplios comentarios sobre laofrece amplios comentarios sobre la
pasada, actual y continua importancia del libro. Dos tipos de anotacionespasada, actual y continua importancia del libro. Dos tipos de anotaciones
aparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta conaparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta con
uno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas claveuno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas clave
del capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad adel capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad a
la voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentrola voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentro
de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto.de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto.
 Algunas se ofrecen  Algunas se ofrecen para relacionar los para relacionar los escritos de escritos de McGMcGregor a regor a los conoci-los conoci-
mientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave quemientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave que
son de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitanson de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitan
al diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias yal diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias y
comentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página estáncomentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página están
numeradas comoen el texto original: las nuevas se indican con un aste-numeradas como en el texto original: las nuevas se indican con un aste-
risco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MITrisco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MIT
y un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y lay un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y la
práctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvopráctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvo
la mayor parte de su carrera.la mayor parte de su carrera.
Quisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT delQuisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT del
Grupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) yGrupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) y
del Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglasdel Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglas
en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-
cación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con loscación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con los
contribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Bettycontribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Betty
Barrett, WBarrett, Warren Bennis, Matthew arren Bennis, Matthew Bidwell, Dennis R. Briscoe, Bidwell, Dennis R. Briscoe, Diane Bur-Diane Bur-
ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-
man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri,man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri,
Gideon Kunda, Roger Gideon Kunda, Roger KomerKomer, Steven Lipworth, Steven Lipworth, John Lubans, , John Lubans, Ron MayRon May,,
Larry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, BenjaminLarry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, Benjamin
Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-
siera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchassiera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchas
reflexiones de reflexiones de sus estsus estudios de udios de postgrado con postgrado con Douglas McGregorDouglas McGregor. T. Tambiénambién
[viii][viii] El lado humano de las empresas El lado humano de las empresas 
quisiera agradecer a David Jacobs, quien ha escrito sobre la moral y las
dimensiones basadas en el valor del trabajo de McGregor y quien nos
apremia a prestar más atención a los aspectos más “reformistas” y “radica-
les” de la Teoría Y. Thomas Kochan y Robert McKersie hicieron extensos
y sentidos comentarios y sugerencias sobre este manuscrito, exhortando a
una discusión más profunda sobre los supuestos centrales relevantes para
los retos actuales. También estoy profundamente agradecido por la con-
tagiosa alegría y entusiasmo que trajo al proyecto Barbara Gellman-Dan-
ley, presidenta de la Antioch University McGregor. Quisiera agradecer a
Maggie Tsui, quien realizó el análisis de las citas, y a la bibliotecaria de
IWER, Anita Perkins, quien ayudó en la identificación de los materiales
de archivo. También se debe reconocimiento a los dos nietos de Douglas
McGregor, Greg y Phil Colvard, quienes rastrearon los registros familiares
y encontraron las fotografías que hemos podido incluir en la portada de
este libro. Finalmente, se debe un reconocimiento especial a Ed Schein
por escribir el nuevo prólogo de esta edición, que seguramente clarificará
y ampliará aún más el legado de Douglas McGregor.
 Al presentar este volumen, quisiera expresar un particular agradeci-
miento a Jeanne Glasser quien tuvo la visión original de lo que sería este
libro. Ha sido un placer y un honor trabajar al servicio de esa visión.
 Agradezco también al equipo de producción por haber creado un libro
tan magnífico.
Particularmente, los valores articulados por Douglas McGregor están
entre los valores que sustentan mi matrimonio, que trabajo para infun-
dir como padre, que me fueron inculcados de niño y que son parte de
mi herencia. De modo que este reconocimiento no estaría completo sin
expresar mi más profundo aprecio por el apoyo y el compromiso de estos
valores con mi esposa, Susan; mis hijos, Gabriel y Aaron; mis hermanos,
Neil y Alan; y mis padres, Walter y Gladys. De hecho, no debe existir una
distinción entre los valores y supuestos sobre las personas que promove-
mos a través de una empresa de negocios y los valores y supuestos acerca
de las personas que guían el balance de nuestras vidas. Al final de El Lado
Humano de la Empresa, McGregor nos invita a llevar a cabo “el potencial
de colaboración inherente en los recursos humanos de la industria” para
facilitar un modelo para los gobiernos y las naciones. Al final, él vio el
Comentarios del editor y reconocimientos [ix]
recorrido a El lado humano de las empresas  como un viaje para hacer del
mundo un lugar mejor. Espero que esta nueva edición anotada nos ayude
a lo largo del camino.
[x] El lado humano de las empresas 
[xi]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N A N O T A D A  
EDGAR SCHEIN
CONCRETANDO LA TEORÍA Y 
 Algunos Casos Ejemplo y Lecciones Importantes 
Las personas han leído acerca de las Teoría X y Teoría Y durante ya cua-renta y cinco años, pero creo que aún no entienden totalmente lo que
estas teorías significan en la práctica. Propongo, por lo tanto, en este corto
ensayo ilustrarlas en lugar de hablar sobre ellas.
CASO 1: EL ESTEREOTIPO DEL EJÉRCITO
COMO TEORÍA X 
En los años setenta la Sloan School de MIT estuvo involucrada en un
programa de administración para almirantes ascendidos recientemente en
el Naval War College. Eran capitanes de barcos que eran asignados a posi-
ciones administrativas superiores en el Pentágono. Cuando Dick Beckhard
y yo diseñamos este curso, anticipamos que una de las áreas más importan-
tes de interés sería cómo administradores que estaban acostumbrados a la
autoridad absoluta dominarían el convertirse en miembros de una nueva
 jerarquía en la cual estarían en la parte más baja en lugar de arriba. Si ser
un autócrata significaba mantener la Teoría X tendríamos una tarea difícil
al entrenarlos para su nuevo papel.
Teníamos un cuestionario disponible que hacía a las personas una
serie de preguntas diseñadas para provocar sus supuestos X o Y, y con-
tábamos con algo de información acerca de los administradores de otras
industrias. Al aplicar este cuestionario clase tras clase a los nuevos almi-
rantes nos sorprendió encontrar que ellos eran consistentemente más
altos en supuestos de la Teoría Y que los grupos industriales que había-
mos examinado.

 Al conocer a estos almirantes como individuos y escuchar sus historias
de lo que el liderazgo es en la Marina, fue obvio que el mando no significa
automáticamente control. Estos almirantes estaban perfectamente cons-
cientes de lo importante que era para ellos confiar en sus subordinados
porque dependían de ellos. Sabían que los sistemas de control que provoca-
ran desconfianza fracasarían. Y ellos nos contaron historias sobre cómo los
comandantes que tenían una orientación hacia la Teoría X o se convertían
en un manojo de nervios (como el Capitán Queeg en la novela elThe Caine
 Mutiny ) o no serían ascendidos a niveles superiores. Estaba claro que entre
cuanto más alto estuvieras fuera era más importante ser una persona de
Teoría Y, incluso si la tarea requería actuar autocráticamente (es decir,
de manera decisiva).
 . Tenemos que cuestionar nuestro estereotipo que al tener una
autoridad total y teniendo que actuar autocráticamente en momentos sig-
nifica que usted es una persona de Teoría X. Ser autocrático tiene más que
ver con la tarea a mano que con los supuestos sobrelas personas. Los líde-
res de Teoría Y actúan autocráticamente cuando la tarea así lo demanda.
Muchas organizaciones, especialmente militares, se etiquetan como Teoría
 X debido a que tienen controles bastante estrictos. Sin embargo, sin exami-
nar las tareas y a los ejecutivos, no se puede suponer que sean Teoría X.
 . En nuestros modelos de administración, debemos separar
mando y control en lugar de relacionarlos siempre. El mando es consis-
tente con la Teoría Y. Es en el concepto de control  en el que tenemos que
distinguir controles que suponen confianza (Teoría Y) de los controles
que suponen que el empleado siempre se aprovechará a menos de que
esté vigilado de cerca con controles de asistencia, inspecciones aleatorias
y similares (la esencia de la Teoría X). Confiar en las personas no significa
renunciar al control.
CASO 2: KEN OLSEN: UN EJEMPLO DE
EMPRESARIO DE TEORÍA Y 
Tuve la oportunidad de trabajar con Ken Olsen, el fundador de Digi-
tal Equipment Corporation por[DEC], durante más de veinticinco años
[xii] El lado humano de las empresas 
(Schein, 2003)*. Aunque la compañía al final fracasó como una entidad
económica, sus graduados siguen reconociendo que la vida en DEC era
increíblemente inspiradora y ellos atribuyen sus buenas experiencias y los
treinta años de éxito de DEC a la libertad y sentido de responsabilidad que
engendró el estilo de administración de Ken Olsen.
En mi libro sobre la historia de DEC, doy ejemplos de cómo se ve el
verdadero estilo de administración de la Teoría Y y en qué supuestos se
basa. Ken Olsen creyó que se empieza con las mejores y más brillantes per-
sonas, que se crea un proceso para la toma decisiones basado en el debate
y en tener que vender las ideas a otras personas brillantes, que se pide a la
gente que proponga lo que hará y, si es aprobado, que tendrá y ejercerá la
responsabilidad de hacerlo, que la gente aprenderá a vigilarse ellos mismos
y reportar en caso de que las cosas no vayan de acuerdo a lo planeado (por
lo cual no es necesario vigilarlos todo el tiempo), y que la gente se com-
portará de manera ética todo el tiempo con respecto a los clientes y entre
ellos. Mentir u ocultar información era el peor pecado.
Con el éxito y el crecimiento, los problemas surgen entre varios grupos
que se han convertido en imperios, resaltando algunas de las limitaciones
de la continua administración dando una libertad total. Pero la fe de Ken
Olsen en las personas nunca vaciló y su éxito al crear una organización
innovadora durante más de treinta años es incomparable. Lo que al final
destruyó a DEC fue una guerra entre grupos de ingeniería que trataban de
anticipar a dónde se dirigía el mercado de computadoras de creciente con-
sumo. Lo que se necesitaba, si la entidad económica hubiera sobrevivido,
era un mando fuerte, pero no controles del tipo de la Teoría X.
CASO 3: CÓMO SER UN AUDITOR ÚTIL
Uno de los ejemplos más poderosos de McGregor sobre el pensamiento de
la Teoría Y era su análisis sobre cómo la auditoría y los sistemas de control
deben funcionar. Señaló que en la mayoría de las organizaciones el auditor
bajaría a alguna unidad de producción, encontraría algunos problemas y los
* Edgar H. Schein, Paul J. Kampas, Peter Delisi y Michael Sonduck, (eds), DEC
is Dead, Long Time DEC: The lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, San
Francisco: Berrett-Koehler (2003).
Prólogo a la edición anotada [xiii]
reportaría a su superior, quien enviaría la información hacia la cadena de
auditoría. Entonces la información cruzaría hacia la dirección de operacio-
nes, que enviaría la información hacia la cadena operativa, en donde con
el tiempo aterrizaría en la oficina del supervisión del grupo de producción
cuyo trabajo estaba cuestionado. El supervisor entonces llamaría al empleado
o grupo y preguntaría por qué hacían lo que hacían, con frecuencia pillan-
do al grupo desprevenido y haciendo sentir a sus miembros observados por
el Big Brother [el Gran Hermano]. McGregor también señaló que un largo
periodo de tiempo habrá transcurrido desde que el problema haya identifi-
cado hasta que el grupo es confrontado con esta información.
McGregor propuso algo que, en ese momento, parecía muy radical pero
que hoy en día es más común: que cuando el auditor descubra el problema,
deberá hacerlo del conocimiento del grupo operativo desde el principio, aún
antes de informarlo a su propio jefe de auditoría. En la mayoría de los casos
esto llevó a atender los problemas inmediatamente, en lugar de semanas o
meses más tarde. Hizo sentir a los empleados que la auditoría estaba allí para
ayudarlos, no para “atrapar” a las personas haciendo las cosas mal. El reporte
subiría después la escalera de auditoría para que la información pudiera
ser recopilada sobre asuntos problemáticos más grandes, pero al nivel local
las cosas podían ser arregladas de manera oportuna y sin crear una imagen
de la auditoría como un grupo al que se debía temer. McGregor apuntó
contundentemente que, si se llegaba a temer a la auditoría, esto motivaría a
los empleados a esconder aspectos de su trabajo, llevando a la proliferación
de problemas en lugar de su solución.
La transparencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad son con
frecuencia valores pregonados en el clima industrial de hoy. El problema
es que esos valores no pueden ejercitarse en un ambiente creado por admi-
nistradores de la Teoría X. Si realmente deseamos un comportamiento más
responsable, transparente y orientado al equipo, por mucho la mejor forma
de lograrlo es empezar con un administrador que sostenga profundamente
los supuestos de la Teoría Y, y sacar a todos los administradores de la Teoría
 X fuera del sistema tan pronto como sea posible.
Edgar Schein
Profesor Académico de Administración en Sloan
Sloan School of Management, MIT
[xiv] El lado humano de las empresas 
[xv]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N D E L V I G É S I M O
Q U I N T O A N I V E R S A R I O
 WARREN BENNIS
De vez en cuando, alguien encapsula una idea oportuna en términostan asombrosos que la idea penetra la conciencia general. Es el caso de
este libro. El trabajo fundamental de Douglas McGregor, su primer y único
libro. Me siento tan privilegiado al ser invitado a escribir este prólogo.
Doug McGregor fue una figura que hizo época en su propio tiempo, y
en ese sentido continua siéndolo. Creó un “nuevo sabor” a lo largo de todo
el campo de la administración y los campos más nuevos de “conducta orga-
nizacional” y “desarrollo de la organización”. Uno puede estar de acuerdo
o en desacuerdo con sus escritos, pero éstos siempre están allí como algo a
lo que se puede disparar o aspirar, dependiendo el punto de vista de uno.
Todos los que vivimos y trabajamos en grandes escenarios organizados
—profesionales y estudiosos por igua— cantamos sus jubilosos cánticos,
lamentamos su popularidad o cuestionamos su validez. Tal como cualquier
economista, a sabiendas o no, paga sus derechos a Keynes, todos nosotros
somos, de una manera u otra, discípulos de McGregor.
Cuando digo que El lado humano de las empresas  creó un “nuevo sabor”,
lo hago completamente en serio, ya que este libro, más que cualquier otro
libro sobre administración, cambió un concepto completo del hombre
organizacional y lo reemplazó con un nuevo paradigma que acentúa las
capacidades humanas, enfatiza el crecimiento humano y eleva el papel del
humano en la sociedad industrial. Tal vez más importante, un segmento
grande del campo profesional de Doug (y mío) operaba en un ambiente
que él creo y del cual este libro establece las bases. Mucho del trabajo que
continua hoy en día no podría haber sucedido si este libro no se hubiera
escrito.
Nada de lo que McGregor escribió antes o después de este libro fracasó
en reflejar, de una forma u otra, su marca registrada posteriormente desa-
rrollada e inmortalizada hoy con la simple inicial “Y”.

Su famoso discurso sobre la “Teoría Y” fue pronunciado durante el
Quinto Aniversario de la Asamblea de la AlfredP. Sloan School of Mana-
gement de MIT en abril de 1957. El título de ese discurso fue “El Lado
Humano de la Empresa” y fue bajo ese título que McGregor publicó su
libro en 1960, hace sólo veinticinco años.
¿Qué dijo McGregor para cautivar al público gerencial al que se diri-
gía? Básicamente, nos pedía a todos nosotros, interesados en empoderar y
motivar a la fuerza de trabajo, que examináramos nuestros supuestos (tanto
implícitos como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar personas.
Después, propuso una nueva teoría del ser humano (en parte influenciada
por los teóricos de la psicología de la “autoactualización”, especialmente por
 Abraham Maslow), una nueva teoría de poder y un nuevo juego de valores
que guiarían el espíritu del lugar de trabajo industrial.
Todos los temas que formaron su trabajo inicial y los que culminaron
en El lado humano de las empresas  pueden verse y están reflejados en prác-
ticamente todos los libros escritos sobre administración hoy en día. Pueden
resumirse, creo, con las siguientes proposiciones:
Participación activa de todos los involucrados.
 Una preocupación trascendente con la dignidad, el valor y el creci-
miento individual.
Reexaminación y resolución del conflicto entre las necesidades indivi-
duales y las metas organizaciones, a través de relaciones interpersonales
efectivas de superiores y subordinados.
 Un concepto de influencia que no se base en coerción, compromiso,
evasión o elusión, seudoapoyo, o regateo, sino en transparencia, con-
frontación y “arreglando” las diferencias.
 La creencia de que el crecimiento humano es autogenerado y fomen-
tado en un ambiente de confianza, reacción y relaciones humanas
auténticas.
Esta última proposición sobre la “retroalimentación” me recuerda una
anécdota personal (y reveladora) acerca de Doug. Me parece que él siempre
estuvo abierto a la experiencia, a la retroalimentación: no parecía necesitar
de la protección que la mayoría de nosotros desarrollamos cuidadosamente.
Este deseo por la retroalimentación empezó aparentemente en los princi-
[xvi] El lado humano de las empresas 
pios de su carrera ya que poco después de empezar a enseñar en Harvard
en 1935, pidió ayuda y consejo a uno de sus profesores superiores sobre
su estilo de enseñanza. Luego de varios párrafos de alabanza, el profesor,
Gordon Allport escribió:
Los únicos puntos posibles que creo que usted puede aprender
todavía son (1) no tintinee monedas y llaves, (2) mantenga las
manos fuera de los bolsillos, impedirá esto automáticamente, (3)
en general, los pies pertenecen al piso en lugar del escritorio de
clase (aunque estoy consciente del encanto de la informalidad
especialmente en una personalidad como la suya...), (4) el pro-
blema que tendrá el próximo año es lograr un marco teórico en el
cual poner cosas. Yo no he triunfado muy bien en doce años con
esta difícil tarea.
Doug nunca triunfó en mantener sus pies fuera del escritorio y cuando
fue presidente del Antioch College esto ofendió las sensibilidades de los
estudiantes, pero él conquistó el hábito de tintinear a menos que se impa-
cientara por invitados que se quedaran demasiado tiempo. Finalmente, él
construyó “el marco teórico en el cual poner cosas”, el cual resultó en este
libro.
Regresando a los temas principales en este libro, agregaría esto: al final,
el empleado debe tomar la responsabilidad de su propio crecimiento.
McGregor no toleraría un “seudocrecimiento” forzado sobre el individuo
por un administrador demasiado entusiasta —sin importar qué tan bien
intencionado— que manipula, o por un sádico que utiliza el miedo como
una muleta para esconder sus miedos personales. El crecimiento es orgá-
nico, natural. Lo mejor que puede hacer un líder es entender las condi-
ciones creando un clima de crecimiento y haciendo todo lo posible para
regarlo. El líder sólo interviene rara vez, y con un gran riesgo.
El lado humano de las empresas  facilitó, si no es que influyó directamente,
un número de desarrollos relacionados en la práctica de la administración.
La utilización de “grupos de encuentro” (o “grupos T”, entrenamiento de
sensibilidad y así sucesivamente) empezaron en serio en organizaciones rea-
les, en la línea y auténticas después de la publicación de este libro. Ayudó
suministrando la muy necesitada teoría que pudiera traducir un modelo
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xvii]
de cambio de “grupo pequeño”, básicamente uno interpersonal, de una
situación artificial de laboratorio, distante en tiempo y en espacio de la
sudorosa y plebeya vida día a día del mundo real, a organizaciones fun-
cionales intactas. El trabajo de Peters y Waterman, Ouchi, Kanter, Likert,
 Argyris, Schein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard y demasiados más
para mencionarlos aquí, deben en gran parte su aceptación y desarrollo a
este libro.
 Adicionalmente, los campos más nuevos de comportamiento y desa-
rrollo organizacionales emergieron de la tradición establecida por McGre-
gor que han madurado desde entonces en una importante área de teoría,
investigación y práctica. Un ejemplo de las consecuencias prácticas de este
desarrollo es el establecimiento de nuevos departamentos y vicepresiden-
tes corporativos de desarrollo organizacional DO (OD, por sus siglas en
inglés). Estos departamentos y ejecutivos tienen como principal responsa-
bilidad la inspección y promoción de los ambientes de trabajo que facilitan
las respuestas de la Teoría Y.
Que este libro haya atraído discípulos y críticos devotos no debe ser una
sorpresa. Tenía que suceder. Por supuesto, hubo algunos que criticaron el
libro porque detectaron en él (muy correctamente) un estilo de comporta-
miento antitético a su propio sistema de valores.
Básicamente, el punto neurálgico que tocó este libro tiene que ver con
la premisa de fondo del libro, la cuestión que trata, es decir los supuestos
sobre el comportamiento humano. Los detractores de McGregor, ahora
silenciosos de alguna manera por los resultados de su fracasado liderazgo,
se preguntaban cómo un administrador de la Teoría Y podría manejar un
ferrocarril. Ellos cuestionaban si un líder podría escuchar  tanto sin parecer
pasivo, débil o demasiado “permisivo”. Ellos se preguntaban cómo una
filosofía de administración que “cediera” las prerrogativas de la toma de
decisiones a los subordinados pudiera funcionar. Eso suena sospechosa-
mente parecido al comunismo, escribió un crítico a principios de la década
de los años sesenta.
Ésas no son críticas inventadas; representan sólo un muestreo mode-
rado de las respuestas típicas. La del comunismo es (o era) expresada con
frecuencia y sin lugar a dudas es la menos relevante para el argumento de
McGregor. Él firmemente sostenía la rendición de cuentas y responsabili-
[xviii] El lado humano de las empresas 
dad del liderazgo de la organización formal. “Igualdad de poder”, término
aplicado a la Teoría Y por algunos de sus críticos, simplemente no soporta
una inspección crítica. McGregor nunca insinuó o dio a entender alguna
entrega de poder.
Ciertamente, él expuso que una relación entre líder-seguidor confiada,
abierta y honesta suma , en lugar de restar, la habilidad del líder de influen-
ciar a la fuerza laboral. (Lo que también significa que suma a la habilidad
del subordinado para influir en su superior).
Doug McGregor era un genio, no necesariamente por la originalidad
de sus ideas, que estaban con frecuencia “en el aire” o desarrolladas por
similares espíritus creativos. Era un genio porque tenía claridad de mente,
una rara empatía por los administradores y un instinto para la metáfora
correcta que justificaba y establecía una idea nueva.
Las ideas siempre son inventadas antes de que sus creadores den
con ellas. Seguramente existió una “crisis de identidad” mucho antes
de que Erickson acuñara la frase. La Teoría X y la Teoría Y existieron
antes que McGregor, pero él les dio nombre y las etiquetó. Me viene a
la mente el viejo chiste acerca del árbitro en la parte baja de la última
entrada deljuego final de la Serie Mundial. El marcador está empatado,
las bases llenas, dos outs y el bateador tiene un conteo 3-2. La bola
es lanzada y el árbitro duda. El bateador se voltea enojado y le grita:
“bueno, ¿qué diablos fue?” Y el árbitro responde: “¡No es nada hasta
que yo la denomine!”.
“Denominar” en la ciencia y en la práctica requiere no sólo de esos
otros atributos extraordinarios de McGregor sino ese elemento importante
y decisivo: el coraje. Él tuvo el coraje de denominarla, y en abundancia.
McGregor fue también un genio en la influencia directa que tenía
sobre tantos de nosotros aprovechándonos de sus ideas y de su coraje. En
un artículo reciente sobre los diez líderes más importantes en el campo
del desarrollo organizacional, ocho de los diez, al preguntarles cuál había
sido la influencia más importante en sus carreras señalaron a Douglas
McGregor (e indirectamente, a este libro). Más relevante, cuando lee-
mos que General Motors, tal vez la organización con mayor influencia
en el mundo, está tratando de moverse hacia una cultura corporativa de
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xix]
la Teoría Y, podemos entender completamente el impacto de este libro.
Solía ser que la anticuada filosofía de administración de GM podía ser
resumida en esta frase: “¡NO PIENSES, TONTO, HAZ LO QUE SE
TE DICE!”. Ahora en la planta Buick City de GM, así como en otras,
hay un credo muy diferente: “¡PIENSA! NO TE VOY A DECIR QUÉ
HACER”.
Se llama administración participativa. Su antepasado es la Teoría Y. En
1950, McGregor escribió:
De todo esto ha llegado el primer reconocimiento claro de un
hecho ineludible: no podemos forzar con éxito a las personas a
trabajar por los objetivos de la administración. La antigua con-
cepción de que las personas hacen el trabajo del mundo sólo si
ellos son forzados a hacerlo mediante amenazas o intimidación,
o mediante métodos autoritarios de paternalismo camuflados, ha
estado sufriendo de una persistente enfermedad mortal durante un
cuarto de siglo. Aventuro decir que estará muerta en la próxima
década.*
Él era característicamente optimista acerca de la muerte del autorita-
rismo, pero era infalible, como de costumbre, al poner su dedo en el tema
correcto en el momento correcto. Podría haber ayudado a causarla mucho
antes, de haber vivido. Somos muchos los que creemos que la decisión de
McGraw-Hill de reeditar esta obra maestra ocasionará lo inevitable un
poco antes de lo que aún Doug predijo.
Warren G. Bennis 
Profesor de Administración y Organización
Distinguido con The Joseph DeBell
University of Southern California 
School of Business Administration
* De una comunicación personal.
[xx] El lado humano de las empresas 
Douglas McGregor.35 Barbara Gellman-Danley, presidenta, Antioch
University McGregor, comenta que:
El trabajo de Douglas McGregor ayuda a definir el corazón de
nuestra institución. Con frecuencia me encuentro diciendo a mi
 personal “¿qué haría McGregor en esta situación?”. En una oca-
sión dimos tiempo extra de vacaciones en el invierno y algunos
cuestionaron nuestra supuesta generosidad. Recuerdo haber dicho
“tenemos el nombre de Douglas McGregor; practicamos lo que
decimos”. Con frecuencia explico el significado de “McGregor” en
nuestro nombre y me enorgullece ver cuánta gente aún venera sus
enseñanzas, después de más de medio siglo.  36 
Hace un siglo, hicimos la transición a través de lo que Michael Piore y
Charles Sabel denominaron la primera división industrial al movernos
desde un modelo de artesanía a un modelo industrial de trabajo.37
Publicado en 1960, el trabajo de McGregor estaba a la vanguardia al
identificar los límites del modelo industrial resultante. Como lo puso
McGregor “La empresa industrial moderna y grande es… una inven-
35 Inicialmente nombrada la McGregor School of Antioch University, fue cam-
biado a Antioch University McGregor en 2000, para reflejar el hecho que todos
los programas, de postgrado y licenciatura, estaban cubiertos en este campus.
Es parte de la Antioch University, que incluye el campus del Antioch College
original (también ubicado en Yellow Springs, Ohio) y operaciones adicionales en
Nueva Hampshire, California y Washington.
36 La doctora Gellman-Danley también da clases sobre comportamiento organi-
zacional y comenta la siguiente experiencia personal: “Enseñaba a un grupo de
estudiantes graduados en administración acerca de nuestro homónimo, Douglas
McGregor, e hice alguna referencia a sus comentarios del 1 de mayo de 1944
cuando era presidente del Antioch College. Por pura coincidencia, noté que eran
exactamente 50 años a la fecha del discurso. En términos de Antioch lo llamamos
‘karma’”. Para mayor información del Antioch University McGregor School, vaya
a http://www.mcgreor.edu.
37  Michael Piore y Charles Sable, The Second Industrial Divide , Nueva York:
Basic Books, 1984.
[lii] El lado humano de las empresas 
ción social de gran importancia histórica. Desafortunadamente, ya es
obsoleta. En su forma actual, simplemente no es un medio adecuado
para satisfacer los requerimientos económicos futuros de la sociedad”
(página 327). Hoy en día, existe una creciente evidencia que sugiere
que estamos en las etapas primarias o medias de una segunda división
industrial, que ha sido caracterizada de manera diversa, que involucra
una revolución de la información, la creciente intercomunicación a
través de los mercados globales, el aumento en la especialización flexi-
ble en producción y operación de servicios y una transformación hacia
el trabajo por conocimiento en todos los sectores de la economía.
McGregor entendió, anticipó y ayudó a señalar el camino hacia lo
que bien puede surgir como un modelo futuro de trabajo, organizacio-
nes y sociedad, que está enraizado en los supuestos centrales que llevan
a relaciones participativas, interdependientes, auténticas, inventivas y
productivas. Sin embargo, la alternativa, “una carrera al fondo” econó-
mica basada en supuestos crecientemente individualistas, orientados al
control y competitivos es también una posibilidad muy real. Al aven-
turarnos hacia adelante, las percepciones de McGregor sobre El lado
humano de las empresas  continúan siendo un faro, guiando el camino
 y señalándonos, una y otra vez, que entablemos la discusión al nivel
de los valores y supuestos centrales. Debemos seguir preguntándonos
como lo hizo él: “¿cuáles son los supuestos (implícitos así como explí-
citos) sobre la forma más efectiva de dirigir a las personas?”.
Introducción a la edición anotada [liii]
 
LOS SUPUESTOS
TEÓRICOS DE
 ADMINISTRACIÓN

 ADMINISTRACIÓN Y 
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
En el capítulo 1, McGregor nos reta a llevar a cabo un simple ejer-
cicio la próxima vez que estemos en una reunión administrativa o
en otra situación en donde las políticas de conducta estén en discu-
sión. “Afine su oído”, sugiere, “para escuchar los supuestos sobre la
conducta humana ya sea que se relacionen con un individuo, con un
grupo en particular o con las personas en general”. Señala además
que “El ingeniero no culpa al agua por fluir colina abajo en lugar de
hacia arriba, ni a los gases por expandirse en lugar de contraerse al
calentarse. Sin embargo, cuando las personas responden a las decisio-
nes gerenciales de forma indeseable, el proceso normal es culparlos.
Es su  estupidez, o su  falta de cooperación, o su  pereza que son toma-
das como la explicación de lo que sucedió, y no como el fracaso de
la administración al seleccionar medios apropiados de control”. En
esencia, expresa McGregor, “De hecho, no existe una predicción sin
teoría; todas las decisiones y acciones gerenciales se apoyan en supues-
tos sobre el comportamiento”. Así, en este capítulo estamos invitados
a iniciar el viaje al nivel de supuestos fundamentales o centrales sobre
el comportamiento humano.
Implícitamente, McGregor también plantea una pregunta que está
contestada sólo de manera parcial actualmente. Sugiere, por analogía,
que las ciencias socialesdeben y desarrollarán una capacidad de pre-
dicción comparable a la de las ciencias físicas (un tema que desarrolla
más adelante en capítulos posteriores en el libro). De hecho, los campos
de la ciencia de administración, la ciencia organizacional y la ciencia
[3]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 1
de decisiones1 han progresado sustancialmente desde 1960, incluyendo
el importante trabajo sobre la predisposición en el juicio humano, la
optimización de redes complejas y muchos otros temas. Sin embargo,
los adelantos científicos de predicción sobre la naturaleza fundamental
de seres humanos en el trabajo siguen siendo fugaces.
[4] El lado humano de las empresas 
1  Por ejemplo, las publicaciones editadas por el Institute for Operations
Research and the Management Sciences incluyen Decision Analysis , Information
Systems Research , INFORMS Journal on Computing Interfaces, Management
Science, Manufacturing & Service Operations Management, Marketing Science,
 Mathematics of Operations Research, Operations Research, Organization Science,
Trasportation Science  e INFORMS Transactions on Education.
[5]
C A P Í T U L O 1
 ADMINISTRACIÓN Y 
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
Cada profesional está preocupado por la utilización del conocimientoen el logro de objetivos: el ingeniero al diseñar equipo, el médico al
diagnosticar y prescribir para las enfermedades de sus pacientes, el abo-
gado o el arquitecto cuando sirven a sus clientes. El profesional hace uso
del conocimiento de la ciencia, del de sus colegas y del conocimiento
obtenido a través de experiencia personal. El grado de conocimiento con
el que cuenta el profesional en los dos primeros, más que con el tercero,
es una de las formas en las cuales dicho profesional puede distinguirse de
un profano.
Desde el principio, McGregor conecta el “conocimiento” con el logro
de la rentabilidad y otros objetivos, enfocándose en ese momento en
la fuerza laboral profesional. Actualmente, estos principios aplican de
forma más amplia ya que muchas formas de trabajo se vuelven cada vez
más motivadas por el conocimiento. (Vea Joel Cutcher-Gershenfeld et
al., Knowledge-Driven Work: Unexpected Lessons from Japanese and Uni-
ted States Work Practices , Nueva York: Oxford University Press, 1998).
Está empezando a ser posible para los administradores industriales ser
un profesional en este aspecto. Él puede inspirarse en un razonable y cre-
ciente conocimiento de las ciencias sociales como ayuda para alcanzar sus
objetivos gerenciales. No necesita depender exclusivamente de la experien-
cia y la observación personales.
El progreso en cualquier profesión se asocia con la habilidad para pre-
decir y controlar, y esto es también válido para los administradores indus-

triales. Una de las tareas más importantes de la administración es organizar
el esfuerzo humano al servicio de los objetivos económicos de la empresa.
Cada decisión gerencial tiene consecuencias de comportamiento. La admi-
nistración exitosa depende —no por sí sola, pero de manera significativa—
de la habilidad para predecir y controlar el comportamiento humano.
Nuestra habilidad a lo largo de estas líneas hoy en día tiene manchas. Es
extraordinariamente buena en algunos aspectos. Considere acciones comunes
de todos los días, tales como hacer una cita, firmar un convenio de compra,
hacer una llamada de larga distancia, pedir a un subordinado que prepare
un informe, reservar en un hotel, enviar una carta. Literalmente en miles de
formas nosotros predecimos con un alto nivel de exactitud lo que otros harán,
y nosotros controlamos su comportamiento en el sentido de que nuestras
acciones dirigen las consecuencias deseadas.
 Al mismo tiempo, es verdad que otros intentos de predicción y control
son bastante inadecuados. Muchos de los problemas sociales importantes de
nuestro tiempo reflejan esta deficiencia: delincuencia juvenil, crimen, la tasa
de muertes por el tráfico, conflictos administración-trabajo, la Guerra Fría.
Los resultados alcanzados hasta ahora en la administración de negocios y
de la industria reflejan una considerable habilidad para predecir y controlar
el comportamiento humano. El hecho de que una empresa sea económica-
mente exitosa significa, entre otras cosas, que la administración ha podido
atraer personas a la organización y organizar y dirigir sus esfuerzos hacia
la producción y venta de bienes o servicios por una utilidad. No obstante,
pocos administradores están satisfechos con su habilidad para predecir y
controlar el comportamiento de los miembros de sus organizaciones. El
interés manifiesto en los nuevos desarrollos en este campo es un indicio
del reconocimiento por parte de la administración de la oportunidad de
mejorar. El frecuente éxito del absoluto charlatán al vender de puerta en
puerta medicinas de patente también refleja la conciencia de lo inadecuado.
Muchos administradores estarían de acuerdo en que la efectividad de sus
organizaciones se duplicaría como mínimo si ellos descubrieran cómo apro-
vechar el potencial no explotado presente en sus recursos humanos.
Comparto con algunos de mis colegas la convicción de que las cien-
cias sociales pueden contribuir más efectivamente de lo que han hecho
para el progreso gerencial con respecto al lado humano de la empresa.
[6] El lado humano de las empresas 
Por supuesto, hay muchas razones por las cuales la mejoría ha sido lenta.
 Algunas tienen que ver con las mismas ciencias sociales: aún están en la
adolescencia en comparación con las ciencias físicas; sus descubrimientos
son irregulares y dispersos; les falta precisión; muchos temas críticos toda-
vía están en controversia. Sin embargo, éstos son asuntos relativos. Uno
necesita solamente contrastar la situación de hoy en día con la de hace
treinta años para reconocer que se ha logrado mucho. Las ciencias sociales
son actualmente una fuente rica para la administración aun cuando no han
alcanzado su madurez total.
No estoy particularmente impresionado por los argumentos de que las
ciencias sociales no publican sus descubrimientos en un lenguaje inteligible
para el lego. ¡Tampoco lo hacen los médicos! De igual forma, mientras que
es lamentable que algunos de los científicos sociales salten imprudente-
mente de teorías relativamente precarias a aplicaciones prácticas, y otros
rehúsen a preocuparse en absoluto con aplicaciones, no hay nada único
sobre las ciencias sociales en estos aspectos. En la actualidad, la mayo-
ría de los administradores están obligados a depender del “intermediario”
en forma de consultores o personal de ciencias sociales, o en la literatura
intermedia entre revistas científicas y los suplementos dominicales, para
interpretar la teoría e investigar o para ayudarles a juzgar la suficiencia cien-
tífica de afirmaciones o propuestas. No está lejos el momento en el que el
administrador competente —como cualquier otro profesional—averiguará
que es una necesidad estar lo suficientemente instruido en las disciplinas
científicas relevantes a su trabajo para poder leer la literatura y juzgar la
suficiencia de los descubrimientos y afirmaciones científicos.*
Esto no es para decir que nosotros los científicos sociales podemos
ignorar nuestras responsabilidades. Es para decir que la posición del admi-
nistrador respecto de las ciencias sociales, un día, no será distinta de la
de un ingeniero respecto a las ciencias físicas o de un médico respecto a
la química o a la biología. El profesional administrativo no necesita ser
un científico, pero debe ser lo suficientemente sofisticado para hacer uso
competente del conocimiento científico.
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [7]
* Es asombroso observar el grado de optimismo respecto de los probables avances e
impactos de las ciencias sociales que manifestó McGregor.
TODA ACCIÓN GERENCIAL SE APOYA EN LA TEORÍA 
Existen algunas otras razones por las cuales la administración ha sido
relativamente lenta en utilizar el conocimiento de las ciencias sociales.
Dos de éstasson especialmente importantes. La primera es que cada admi-
nistrador se considera naturalmente su propio científico social. Desde la
infancia, su experiencia personal con la gente ha sido tan rica que no
siente gran necesidad de recurrir a otro lado en busca del conocimiento
del comportamiento humano. El conocimiento del científico social le
parece con frecuencia teórico y sin relación con las realidades con las cuales
tiene que lidiar, en tanto que su propio conocimiento basado en la expe-
riencia es práctico y útil.
Esta comparación frecuente e ingrata de lo práctico y lo teórico res-
pecto de la administración de recursos humanos ha sido un serio impedi-
mento para el progreso en este campo. Ha llevado a intentos prematuros
y equivocados para traducir los descubrimientos científicos en acción; ha
permitido que el embaucador y el charlatán vendan trucos y programas
sin valor.
Cada acción gerencial se basa en supuestos, generalizaciones e hipóte-
sis —es decir, en la teoría. Nuestros supuestos son con frecuencia implí-
citos, algunas veces bastante inconscientes, con frecuencia opuestos; no
obstante, ellos determinan nuestras predicciones de si hacemos a  ocurrirá
b. La teoría y la práctica son inseparables.*
La próxima vez que usted asista a una reunión del personal de admi-
nistración en la cual se discuta un problema de políticas de conducta o se
considere alguna acción, intente una variación al pasatiempo de hacer dibu-
 jitos. Anote los supuestos (creencias, opiniones, convicciones, generalizacio-
nes) sobre el comportamiento humano hechos durante la exposición de los
participantes. Algunos están explícitamente afirmados (“Un administrador
debe ser técnicamente competente en un campo dado en el modo de diri-
gir profesionales”). La mayoría serán implícitos, pero fácilmente inferidos
[8] El lado humano de las empresas 
* La inseparabilidad de la teoría y la práctica se desarrolla en el trabajo avanzado de
Kurt Lewin, quien precedió a Douglas McGregor en MIT (Vea Kurt Lewin, Field
Theory in the Social Sciences , Nueva York: Harper & Brothers, 1951).
(“Debemos pedir a los trabajadores en la oficina firmar la hora de entrada
como lo hacen en la fábrica”). No habrá mucha diferencia si el problema
en discusión es un problema humano, financiero o técnico. Afine su oído
para escuchar los supuestos sobre el comportamiento humano, ya sea que
se relacionen con un individuo, grupo en particular o a la gente en general.
Lo extenso y variado de su lista le sorprenderá.
 Aprender a “afinar su oído para escuchar los supuestos sobre el com-
portamiento humano” es una habilidad profundizada por Peter Senge
al ayudar a la gente a escuchar y entender “modelos mentales” alterna-
tivos en las organizaciones. En The Fifth Discipline , Senge cita a Bill
O’Brian, presidente de Hanover, como sigue:
En la organización tradicional autoritaria, el dogma era administrar,
organizar y controlar. En la organización de aprendizaje, el nuevo
“dogma” será visión, valores y modelos mentales. Las corporaciones salu-
dables serán aquellas que puedan sistematizar formas para unir a la
 gente con el fin de desarrollar lo mejor posible modelos mentales para
cada circunstancia en cuestión.
Es posible tener supuestos teóricos más o menos adecuados; no es
posible alcanzar una decisión gerencial o tomar una acción gerencial no
influenciados por los supuestos, ya sean adecuados o no. La insistencia
en ser práctico realmente significa: “Aceptemos mis  supuestos teóricos sin
argumento o prueba”. La práctica común para proceder sin el examen
explícito de los supuestos teóricos lleva, a veces, a extraordinarias inconsis-
tencias en el comportamiento gerencial.
Un administrador, por ejemplo, afirma que delega en sus subordinados.
Cuando se le pregunta, él expresa supuestos tales como: “La gente necesita
aprender a aceptar responsabilidad”, o “Aquellos que están más cerca de
la situación pueden tomar la mejor decisión”. Sin embargo, ha convenido
en obtener un constante flujo de información detallada sobre el comporta-
miento de sus subordinados y utiliza esta información para vigilar su com-
portamiento y para “anticipar” sus decisiones. Dice, “Soy el responsable, así
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [9]
Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [75]
participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas de tra-
bajo basados en equipo y otros mecanismos similares. Muchas de estas
iniciativas han sido correctamente criticadas por fracasar al propor-
cionar vías similares para administradores de primera línea y nivel
medio —los grupos que pensó McGregor que representarían un reto
menor.
La perfecta integración de los requerimientos organizacionales y las
metas y necesidades individuales es, por supuesto, no un objetivo realista.
 Al adoptar este principio, buscamos ese grado de integración en el que
el individuo pueda lograr mejor  sus metas al dirigir sus esfuerzos hacia
el éxito de la organización.* “Mejor” significa que esta alternativa sería
más atractiva que las muchas otras que tiene disponibles: indiferencia,
irresponsabilidad, mínimo desempeño, hostilidad, sabotaje. Significa que
continuamente será alentado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus
capacidades, su conocimiento, su destreza, su ingenio de forma que con-
tribuyan al éxito de la empresa.1
* Éste es un punto clave —McGregor señala que la integración será preferible no por
sus méritos inherentes (por muy merecidos que sean), sino que será probablemente
preferido a las alternativas que él enlista aquí.
1  Un estudio reciente y altamente importante de las fuentes de satisfacción e
insatisfacción en el trabajo entre el personal gerencial y profesional sugiere que estas
oportunidades para la “autorrealización” son los requerimientos esenciales para tanto
la satisfacción en el trabajo como el alto desempeño. Los investigadores encuentran
que “el deseo de los empleados se dividen en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la
necesidad de desarrollar la ocupación de uno como fuente de crecimiento personal. El
segundo grupo opera como una base esencial del primero y está asociado con el trato
 justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y prácticas administrativas.
El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva altos niveles de satisfacción
en el trabajo individual y... para extra desempeño en el trabajo. Todo lo que podemos
esperar de la satisfacción [de este segundo grupo de necesidades] es prevenir la
insatisfacción y el pobre desempeño en el trabajo”. Frederick Herzberg, Bernard
Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work , Nueva York: John
 Wiley & Sons, Inc., 1959, pp. 114-115. [Itálicas de Joel Cutcher-Gershenfeld].
[76] El lado humano de las empresas 
La aceptación de la Teoría Y no implica abdicación, o administración
“suave” o “permisiva”. Como se señaló antes, tales nociones se originan de
la aceptación de la autoridad como el único medio de control gerencial
y de los intentos para minimizar sus consecuencias negativas. La Teoría Y
asume que las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el
logro de los objetivos organizacionales al grado que ellos están comprome-
tidos con esos objetivos . Si ese compromiso es chico, sólo un ligero grado
de autodirección y autocontrol será probable, y una cantidad substancial de
influencia externa será necesaria. Si es grande, muchos controles externos
convencionales serán relativamente superfluos y hasta cierto punto contra-
producentes. Las políticas y prácticas gerenciales materialmente afectan a
este grado de compromiso.
La autoridad es un medio inadecuado para obtener el compromiso con
los objetivos. Otras formas de influencia —ayudan a lograr la integración,
por ejemplo— se requieren para este propósito. La Teoría Y señala la posi-
bilidad de disminuir el énfasis en las formas externas de control al grado
que el compromiso con los objetivos organizacionales pueda lograrse. Sus
supuestossubyacentes enfatizan la capacidad de los seres humanos para
el autocontrol y la consecuente posibilidad de una mayor dependencia
gerencial en otros medios de influencia. No obstante, está claro que la
autoridad es un medio adecuado para el control bajo ciertas circunstancias
—en particular en donde los compromisos genuinos con los objetivos no
pueden lograrse. Los supuestos de la Teoría Y no niegan lo apropiado de
la autoridad, pero sí niegan que sea apropiado para todos los propósitos y
bajo todas las circunstancias.
 Al reflexionar sobre la interdependencia entre las personas y la tec-
nología, Larry Prusak, director ejecutivo del Institute for Knowledge
Management de IBM y coautor de Working Knowledge: How Organi-
zations Manage What They Know, hizo la siguiente observación:
Se ha discutido que “el rol más valioso de la tecnología en la administra-
ción del conocimiento está extendiendo su alcance y mejorando la veloci-
Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [77]
dad de la transferencia del conocimiento”. La tecnología de información
[TI] es ciertamente muy útil en capturar, almacenar y distribuir conoci-
miento estructurado y codificado, por lo tanto, posibilitando su acceso a
otros individuos en la organización. Sin embargo, TI juega un rol mucho
más limitado en la creación del conocimiento, que es con mucho un pro-
ceso social que involucra el intercambio de conocimiento difícil de codifi-
car y experiencias personales. También TI, por sí misma, no puede crear
un ambiente basado en el conocimiento que promueva usar y compartir
el conocimiento. Para optimizar cualquier tecnología, se debe aumentar
 por la estrategia, el proceso, la cultura y el comportamiento que soporten
compartir el conocimiento y el trabajo basado en el conocimiento.
Muchas afirmaciones se han hecho a efecto de que hemos adquirido
hoy en día la pericia para enfrentar virtualmente cualquier problema tec-
nológico que pueda surgir, y que los avances industriales más importantes
de la próxima mitad del siglo ocurrirán en el lado humano de la empresa.
Dichos avances, sin embargo, son poco probables en tanto la administra-
ción continúe organizando, dirigiendo y controlando sus recursos huma-
nos en la base de esos supuestos —tácitos o explícitos— como los de la
Teoría X. La innovación genuina, en contraste con restaurar y parchar las
estrategias gerenciales actuales, requiere primero la aceptación de supuestos
menos limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos que busca-
mos controlar, y, segundo, la buena disposición para adaptarse selectiva-
mente a las implicaciones contenidas en esos nuevos supuestos. La Teoría
 Y es una invitación a la innovación.
REFERENCIAS
Brown, J.A.C., The Social Psychology of Industry , Baltimore: Penguin Books,
Inc., 1954.
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers , Nueva York,
McGraw-Hill Book Company, Inc. 1956.
[78] El lado humano de las empresas 
Dubin, Robert, The World of Work: Industrial Society and Human Relations ,
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. 1958.
Friedmann, Georges, Industrial Society: The Emergence of the Human Pro-
blems of Automation, Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Herzberg, Frederick, Bernard Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The 
 Motivation to Work , Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1959.
Krech, David y Richard S. Crutchfield, The Theory and Problems of Social
Psychology , Nueva York: McGraw-Hill Book Company, Inc., 1948.
Leavitt, Harold J., Managerial Psychology , Chicago: University of Chicago
Press, 1958.
McMurry, Robert N., “The Case for Benevolent Autocracy,” Harvard Busi-
ness Review , vol. 36, no. 1 (Enero-Febrero), 1958.
Rice, A.K., Productivity and Social Organizations: The Ahmedabad Experi-
ment , Londres: Tavistock Publications, Ltd., 1958.
Stagner, Ross, The Psychology of Industrial Conflict , Nueva York: John Wiley
& Sons, Inc., 1956.
REFERENCIAS SELECCIONADAS A LA EDICIÓN ANOTADA 
Fisher, Roger y Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreements with-
out Giving In, Nueva York: Houghton Miffin, 1981.
Graham, Pauline (ed.), Mary Parker Follett, Phophet of Management: A
Celebration of Writing from the 1920s , Boston: Harvard Business
School Press, 1995.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Orga-
nization, Nueva York: Doubleday, 1990.
Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [79]
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 4
1. ¿Cuáles son ejemplos de las prácticas gerenciales que reflejan los
supuestos de la Teoría Y? Revise todos los seis supuestos centrales
de McGregor e indique cuáles supuestos son los más relevantes para
una práctica de administración dada.
2. En la integración de objetivos individuales y organizacionales, ¿debe
el resultado estar balanceado uniformemente? Si no, ¿qué tan lejos
puede inclinarse el balance hacia los objetivos individuales u orga-
nizacionales sin que las cosas se vuelvan inestables?
3. ¿Deben la mayoría de las naciones en desarrollo organizar primero
el trabajo sobre la base de los supuestos de la Teoría X y luego
gradualmente evolucionan hacia los supuestos de la Teoría Y? O,
¿es posible establecer sistemas nuevos de trabajo en las economías
en desarrollo alrededor de los supuestos de la Teoría Y desde el
principio?
 
LA TEORÍA Y EN PRÁCTICA 

 ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN
 Y AUTOCONTROL
 Al extenderse en el tema de la integración en el capítulo 5, el enfo-
que de McGregor es “crear una situación en la cual un subordinado
pueda lograr mejor  sus propias metas al dirigir sus esfuerzos hacia los
objetivos de la empresa”. Para estos fines, McGregor urge a un diá-
logo altamente interactivo entre superiores y subordinados que esté
orientado alrededor de:
 1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.
2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limi-
tado de tiempo.
 3. El proceso de administración durante ese período objetivo.
 4. La valoración de los resultados.
La clave de este proceso es que cada paso no involucra una respuesta
impuesta por un superior, sino un diálogo interactivo de tal forma que
el subordinado asuma la responsabilidad a cada paso. Como McGre-
gor señala respecto de un caso ejemplo de este proceso, “El factor
críticamente significativo en estas discusiones no era su contenido,
sino la redefinición de los roles que tuvieron lugar”. En este contexto,
McGregor señala que “la aceptación de la responsabilidad (para la
autodirección y el autocontrol) está correlacionada con el compromiso
con los objetivos. El genuino compromiso rara vez se logra cuando los
objetivos son impuestos de manera externa”. También rechaza las for-
mas simples o la “venta” de un programa de administración orientado
[83]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 5
alrededor de estos cuatro pasos. Eso, apunta, “es la forma más segura
de impedir  el desarrollo de la administración por la integración y el
autocontrol”. McGregor agrega, “El administrador que encuentra
los supuestos subyacentes de la Teoría Y afines, inventará sus pro-
pias tácticas siempre y cuando tenga una concepción de la estrategia
involucrada. El administrador cuyos supuestos subyacentes son los de
la Teoría X no puede administrar por integración y autocontrol, sin
importar las técnicas o formas que se le proporcionen”.
La importancia estratégica del entrenamiento como un compo-
nente central de la administración y el liderazgo, es hoy materia prima
de la prensa de negocios y de un área importante de la investigación
organizacional.1 Aunque el enfoque de McGregor en este capítulo es
principalmente sobre la fuerza laboral gerencial, una clave caracterís-
tica de los sistemas de trabajo de alto desempeño involucra un proceso
similar de diálogo, clarificación y entrenamiento de los equipos de
primera línea y grupos de trabajo.
[84] El lado humano de las empresas 
1  Vea, por ejemplo, Arthur X. Deegan,Coaching:  A Management Skill for
Improving Individual Performance , Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979.
[85]
C A P Í T U L O 5
 ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN
 Y AUTOCONTROL
Consideremos en algún detalle una ilustración específica de la opera-ción de una estrategia gerencial basada en la Teoría Y. El concepto
de “administración por objetivos” ha recibido una considerable atención
en los últimos años, en parte debido a los escritos de Peter Drucker. Sin
embargo, la administración por objetivos con frecuencia ha sido interpre-
tada de una manera que no conlleva a más que a una nueva serie de tácticas
en la estrategia de la administración por dirección y control.
La estrategia a ilustrarse en las siguientes páginas es una aplicación de la
Teoría Y. Su propósito es alentar la integración, para crear una situación en
la cual un subordinado pueda alcanzar mejor  sus propias metas al dirigir sus
esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. Es un intento deliberado para
vincular la mejoría en la competencia gerencial con la satisfacción de un
ego de mayor nivel y necesidades de autorrealización. Es un caso especial
y para nada típico de la concepción convencional de la administración por
objetivos.
Esta estrategia incluye cuatro pasos o fases:*
1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.
2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limitado
de tiempo.
3. El proceso de administración durante ese período objetivo.
4. La valoración de los resultados
* El aspecto clave de este modelo es que cada paso es voluntario —la autoridad de
posición no es impuesta.

[86] El lado humano de las empresas 
En este capítulo, McGregor ofrece un detallado caso ejemplo de inte-
gración y autocontrol. Aquí está un esbozo relacionado de Dennis
Dabney, director de relaciones humanas para DTE Energy, quien
describe una experiencia personal en una empresa en donde trabajó
anteriormente:
Nuestro nuevo administrador de planta en la Detroit Plant era muy
diferente. Recorría la planta todos los días buscando a los empleados
que estuvieran haciendo las cosas correctas y entonces los felicitaba
 por lo que estaban haciendo. Hizo un trato con los empleados cada
trimestre del año. Él establecería las metas y mediciones alrededor
del desempeño y luego acordaría en recompensar a los empleados con
una celebración si alcanzaban las metas para el trimestre. Después del
 primer trimestre paramos el trabajo treinta minutos más temprano y
teníamos una celebración tipo carnaval —perros calientes, dulces y jue-
 gos justo en el taller. Nuestros empleados reían, disfrutaban y se diver-
tían a lo grande. Pero lo más importante, la producción, la eficiencia
 y la calidad empezaron a incrementarse. Durante cada celebración
trimestral el equipo de la administración planeaba más diversión y
actividades —involucrando a la fuerza laboral y a sus familias— con
incluso mayores incrementos en el desempeño cada vez. El gerente de
 planta afirmó que el incremento en el desempeño sólo le costaba a la
empresa atención e interés genuinos por los empleados. Pero las noti-
cias sobre los gerentes en tanques de agua y la diversión en la planta
viajaron a nuestra oficina corporativa. El mensaje regresó diciendo que
no podían tener un carnaval en nuestros talleres. El nuevo gerente de
 planta fue destituido y poco después nuestro desempeño se redujo a los
niveles de antes de las celebraciones.
Harry Evans es vicepresidente, Servicios al Personal, de una empresa
manufacturera con veinte plantas a lo largo de Medio Oeste y el Sur. La
empresa es manejada agresivamente y es financieramente exitosa; está cre-
ciendo rápidamente a través de la adquisición de pequeñas empresas y el
desarrollo de nuevos mercados para sus productos.
Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [87]
Evans fue traído a la empresa hace tres años por el presidente, quien
sintió que las funciones del personal de la organización necesitaban ser
reforzadas. Una de las preocupaciones del presidente era el departamento
de personal, que había sido como un hijastro desde que la empresa se había
establecido a principios de la década de los años cuarenta. Él sentía que la
administración necesitaba mucha ayuda y guía con el fin de cumplir con
sus responsabilidades en este campo.
Tom Harrison ha sido el director de administración de personal por
un poco menos de un año. Evans lo seleccionó entre varios candidatos.
 Aunque no estaba bien entrenado profesionalmente como algunos de sus
colegas, parecía prometedor como administrador. Acaba de cumplir cua-
renta años y es inteligente, ambicioso, afable, trabajador, con diez años de
experiencia en la administración de personal.
Después de haber estado en el puesto unos cuantos meses, Evans se
formó las siguientes impresiones sobre Harrison:
1. Es demasiado ansioso para dar una buena impresión a la alta admi-
nistración y esto interfiere con su desempeño. Él observa con demasiado
cuidado para ver de qué lado sopla el viento y recoger sus velas de acuerdo
a ello. Acepta incluso la más trivial de las tareas solicitada por cualquier
grupo de la alta administración, lo que da muy buena impresión pero
ayuda poco a reforzar su función con el personal. No ha hecho nada para
cambiar la expectativa más bien ingenua de que la administración del
personal puede delegarse al departamento de personal (“Encárgate de los
problemas del personal y nosotros manejaremos el negocio”).
2. Harrison en un administrador malo, de alguna forma para sorpresa
de Evans, ya que parecía funcionar bien en responsabilidades de supervisión
más limitadas. Utiliza a sus subordinados como mensajeros en lugar de como
recursos, y está demasiado dispuesto a imponerles sus propias perspectivas
prácticas y de sentido común sobre lo que debe hacerse, haciendo caso omiso
de su conocimiento profesional especializado. Está ansioso por reorganizar
el departamento, asignando responsabilidades claves a hombres como él mismo,
quienes tienen experiencia práctica pero limitado entrenamiento profesional.
 A los ojos de Evans, estas cosas parecieron una concepción inadecuada
de la naturaleza del trabajo del personal y el rol apropiado del departamento
en la empresa. Reconoció el valor de la aceptación de la administración de
[88] El lado humano de las empresas 
la orientación práctica de Harrison, pero sintió que las verdaderas necesida-
des de la empresa no serían satisfechas hasta que la administración obtuviese
un punto de vista bastante diferente respecto de la función. No estaba en
absoluto dispuesto a reemplazar a Harrison, ya que creía que tenía la capaci-
dad para un desempeño eficaz, pero reconoció que Harrison no iba a crecer
en el puesto sin ayuda. Su estrategia implicaba los cuatro pasos relacionados
más adelante.
 .       -
. Evans le sugirió a Harrison que le gustaría que hiciera una reflexión
intensiva a la naturaleza de su trabajo a la luz de su experiencia hasta ese
momento. Le pidió que hiciera una relación de lo que sentía que eran sus
principales responsabilidades, utilizando la descripción del puesto formal
en su posesión si lo deseaba, pero sin limitarse a ello. Él dijo, “Me gustaría
discutir contigo a cierto grado tu perspectiva sobre tu trabajo después de
estar en él los últimos ocho meses”.
La lista de requerimientos que Harrison posteriormente trajo para su
discusión con Evans era la siguiente:
1. Organización del Departamento.
2. Servicios para la alta administración.
a. Concientización de los problemas de la empresa y disposición de
programas y políticas para solucionarlos.
3. Productividad del Departamento.
a. Administración efectiva de programas y servicios del personal.
b. Asignación definitiva de proyectos para el personal con fechas de
terminación y seguimiento.
c. Valoraciones periódicas del desempeño de los miembros del depar-
tamento, con la acción adecuada.
4. Relaciones de campo.
a. Suministrar a las unidades de campo