02 Estrategias - Edwin Uribe Cortés

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Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pontificia Universidad Católica de Chile
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
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Dirección de Empresas y Estrategia
Clase 2
•Definiciónes y conceptos de estrategia
•Los diferentes tipos de estrategia y su formulación
Profesor: Carlos Portales
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¿De qué se trata este curso?
Movimiento en cuatro ejes
Rol del Director 
General
Componentes en la 
Estrategia de Negocios
Desarrollo de Estrategia 
Corporativa
Introducción a Procesos de 
Implementación de la 
Estrategia
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El curso
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El proceso estratégico
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Etapa 1: Formulación de Misión y 
Visión Estratégica 
 
¿Qué hacemos? 
¿Cómo lo hacemos? 
¿Qué queremos hacer y dónde queremos 
llegar? 
¿Cómo lo hacemos para llegar donde 
queremos llegar? 
 
Etapa 2: Elección de caminos de 
acción 
 
¿Qué inversiones realizar? 
¿Qué actividades llevar a cabo? 
¿Cómo complementar las diversas 
actividades? 
Etapa 3: Resultados 
 
¿Cómo obtener un resultado superior? 
 
 
La estrategia empresarial tiene 
como objetivo obtener un 
desempeño superior, y que para 
cumplirlo la empresa debe llevar a 
cabo algunas acciones y 
actividades que sean diferentes de 
las realizadas por los competidores. 
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Evolución del pensamiento estratégico
 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planificación 
Financiera: 
 
Cumplir el 
Presupuesto 
Planificación 
de Largo 
Plazo: 
 
Predecir el 
Futuro 
Planificación 
Estratégica: 
 
Pensar 
Estratégicamente 
Liderazgo 
Estratégico: 
 
Crear Valor 
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Comienza en 1920, se 
centra en la 
planificación financiera. 
Estrategia se traducía 
en la construcción de 
distintos tipos de 
presupuestos (de 
ventas, producción, 
inventario y caja, entre 
otros) a partir de los 
cuales se buscaba dar 
dirección a una 
empresa y evaluar 
metas logradas o 
desviaciones a tal 
dirección a través del 
cumplimiento o 
incumplimiento de los 
presupuestos. 
Esta etapa, que comienza 
aproximadamente en 
1950, se basa en la 
búsqueda de la 
predicción del futuro a 
través de situarse en 
diversos escenarios 
(optimista, neutral, 
pesimista). La empresa 
realizaba planes y 
pronósticos de resultados 
para cada uno de estos 
escenarios, a los que les 
asignaba probabilidades 
de ocurrencia, y tomaba 
sus decisiones en función 
de ellos. 
Peter Drucker (1954), 
Kenneth Andrews, Alfred 
Chandler (1962) e Igor 
Ansoff (1965), identifican la 
necesidad de pensar la 
estrategia de la empresa de 
una manera más articulada 
y dinámica, que unifique las 
ideas individuales de cada 
una de las áreas 
funcionales de ésta, y las 
relaciones con el medio 
ambiente competitivo en 
que ella se desenvuelve. Se 
entiende a la empresa 
desde una perspectiva 
global, al analizar el 
mercado y los competidores 
que enfrenta.
Incluye el aprendizaje 
organizacional y el análisis del 
entorno de los negocios dentro 
de la formulación de la 
estrategi. Se infiere que la 
formulación de la estrategia 
comienza con un análisis del 
entorno de y de las 
capacidades y recursos 
internos con que cuenta, de 
manera de evaluar cómo está 
preparada para competir 
(Porter, 1980). A partir de esta 
evaluación se define qué hacer 
con el negocio a futuro. Se 
definen misión, objetivos 
estratégicos, ventaja 
competitiva, y planes de acción, 
para un correcto proceso de 
formulación de estrategias.
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¿En qué negocios
estamos? . . . ¿O
deberíamos estar?
Clientes
ProductosTecnología
Competidores
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El proceso de definición estratégica:
Definición del negocio
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El proceso de gestión estratégica: Análisis externo e interno
Análisis
Externo
(Entorno; 
Oportunidades 
y Amenazas)
Análisis
Interno
(Recursos, capacidades, 
valores; Fortalezas y 
Debilidades)
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Análisis FODA
Evaluación de 
opciones de 
Calce entre 
Oportunidades 
y Capacidades
Decisiones 
de cómo 
asignar 
recursos
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Evaluación de opciones de calce 
entre oportunidades y capacidades
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Elecciones estratégicas y coherencia estratégica
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Etapa 1 de 
elección
estratégica
Etapa 2 de 
elección
estratégica
Elección del 
modelos de 
negocios X
Elecciones
tácticas 
asociadas al 
modelos de 
negocios X
Coherencia 
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Elecciones estratégicas y coherencia estratégica
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 Formulación de Misión y 
Visión Estratégica 
Formación de asimetrías a 
través de inversiones 
estratégicas que generen 
alguna irreversibilidad 
Resultados 
Análisis de Recursos, 
Capacidades y 
Actividades Internas 
Valores 
Análisis de la 
Industria y del 
Entorno Regulatorio 
e Institucional 
Análisis 
dinámico 
Competitivo y de 
Incentivos 
Dinámicos 
Análisis de ámbito 
vertical, 
horizontal 
geográfico y 
conglomerado 
Consistencia 
Dinámica 
Consistencia 
de ámbito 
Consistencia 
Interna 
Consistencia 
Externa 
En el ámbito corporativo 
de la empresa sea 
consistente con su 
estrategia
Una estrategia que 
busque disminuir la 
probabilidad de ser 
sujeto de una 
respuesta agresiva 
por parte de los 
competidores a 
través del tiempo 
será dinámicamente 
consistente, a 
diferencia de una 
estrategia que 
incentive una 
respuesta futura 
más agresiva por 
parte de los 
competidores
Una estrategia que es externamente 
consistente busca explotar las 
oportunidades entregadas por el 
medio ambiente y considera las 
amenazas externas
Se refiere a la búsqueda del objetivo de la empresa a través de 
procesos consistentes que se desarrollan internamente en una 
organización. Si el objetivo es ser líder en costo para poder ofrecer los 
menores precios, la estrategia de la empresa será internamente 
consistente si las distintas asimetrías que forme, y las actividades que 
desarrolle, la lleven a la consecución de ese objetivo, privilegiando la 
búsqueda del menor costo en cada una de sus actividades
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Propuesta de valor:
elemento esencial del modelo de negocios
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Segmentación 
de 
consumidores
Definición de 
necesidades a 
satisfacer
Definición de 
precio relativo 
a ofrecer
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Estrategia para la creación y distribución del valor
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Costo de oportunidad de todos 
los recursos invertidos Disposicióna pagar
Valor creado
Valor capturado por los 
proveedores
Valor capturado por los 
consumidores
Valor capturado por la 
empresa
Costo de oportunidad de 
los recursos invertidos
Precio pagado a 
proveedores
Precio pagado por el 
consumidor
Disposición a pagar por 
el consumidor
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Análisis Externo (Global)
¿Qué está pasando y 
pasará en esta ind (5 años)?
•Porter
•Core Competences
•Factores claves del éxito
•Recursos escasos
•Etc…
Análisis Interno
Modelo de negocio
Fortalezas y debilidades
Sustentación de vtjas comp.
Etc…
FORMULACIÓN DE 
LA ESTRATEGIA
Visión (sueño)
Misión (esencia)
Objetivos (metas)
Vtajas comp. 
Planes de 
Inversión (recursos)
IMPLEMENTACIÓN 
DE LA ETRATEGIA
•Personas
•(incentivos)
•Flujograma y
Organigrama
•Áreas claves: 
Estrategias 
funcionales
•Sistemas de
información
y dirección
CONTROL 
DE GESTIÓN
•Etc…
Planes de 
Acción
Presupuestos
Indicadores
Cartas Gantt
Proceso de retroalimentación
Valores (compromiso)
Métricas
-contables
-económicas
Niveles de estrategia
Diversificación: Estrategia Corporativa
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Dirección de Empresas y Estrategia
•¿Qué determina la rentabilidad de una empresa?
Profesor: Carlos Portales
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§ Estructura Industria à Estrategia de actores à Rentabilidad
§ Ejecutivos deben elegir industrias atractivas
§ Posicionar adecuadamente a las empresas dentro de ellas
§ Eficiencia en la gestión basada en recursos y capacidades sobresalientes
§ Mayor eficiencia à mayor rentabilidad que competidores
§ Esta visión argumenta que muchos de los factores industriales, considerados 
exógenos y en gran parte fijos por la visión industrial, son el resultado de los intentos 
de las empresas por obtener mejores resultados
§ Por lo tanto se pueden dar grandes diferencias en la rentabilidad de empresas que 
incluso pertenecen a una misma industria
§ Visión integradora
§ La creación de valor de una empresa nace del calce de sus recursos y capacidades 
internas con su estrategia, y del calce de su estrategia con el entorno competitivo que 
enfrenta la empresa.
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Visiones sobre la rentabilidad de la empresa
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¿Qué determina la rentabilidad de un negocio?
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Rentabilidad 
de un negocio
Gestión del 
negocio
Gestión 
corporativa
Efectos de la 
industria
- Investigación y 
Desarrollo
- Clientes acumulados
- Innovación
- Inversiones
- Grado de Integración
- Rutinas
- Procedimientos
- Lenguaje
- Administración 
Gerencial
- Barreras a la entrada y a la 
salida
- Diferenciación de producto
- Nivel de Concentración
- Capacidad Instalada
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Estudio Schamalensee, 
1985
Rumelt, 1991 Roquebert et 
al,1996
Mc Gahan y Porter, 
1997
Mc Gahan y Porter, 
2002
Años considerados en 
la muestra
1975 1974-1977 1985-1991 1981-1994 1981-1994
Sectores considerados 
en la muestra
Manufacturero Manufacturero Manufacturero Todos menos 
financieros y gobiernos
Todos menos 
financieros y 
gobierno
Efecto año n/a - - 2% 1%
Efecto industria 20% 16% 12% 19% 9-10%
Efecto corporativo n/a 1% 18% 4% 9-12%
Efecto empresa n/a 46% 37% 32% 33-38%
Total explicado por 
modelo
20% 63% 67% 57% 52-61%
¿Qué determina la rentabilidad de un negocio?