03 Caso Combate Aéreo por Europa Ryanair A - Graciela Valentina Martínez Angeles

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704-S09
R E V . 2 3 D E O C T U B R E D E 2 0 0 0 
 
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El caso de LACC número 704-S09 es la versión en español del caso HBS número 9-700-115. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
 
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J A N W . R I V K I N 
Combate aéreo por Europa: Ryanair (A) 
 
En abril de 1986, la recién creada compañía aérea irlandesa Ryanair anunciaba que muy pronto 
comenzaría a ofrecer servicio entre Dublín y Londres. Durante casi un año, la nueva aerolínea había 
operado un avión con turbopropulsor de 14 plazas entre Waterford, en el sur de Irlanda, y el aeropuerto 
de Gatwick, en las afueras de Londres. Los fundadores de Ryanair, los hermanos Cathal y Declan Ryan, 
creían que se había desarrollado bien el servicio en esa primera ruta. No obstante, sabían que la ruta 
Dublín-Londres plantearía nuevos retos. Por primera vez se enfrentarían en una ruta importante a Aer 
Lingus, British Airways y otros competidores establecidos. 
La aviación europea 
El entorno en el cual los hermanos Ryan lanzaron su novata línea aérea había sido ya perfilado, 
desde hacía mucho tiempo, por los gobiernos nacionales europeos1. Tras la primera guerra mundial 
surgieron aerolíneas comerciales de propiedad privada. Muy pronto, sin embargo, los gobiernos 
de Reino Unido, Francia, Alemania y otros países comenzaron a fusionar las primeras y pequeñas 
aerolíneas formando “compañías bandera” nacionales. Cada una de estas compañías lucía literalmente 
la bandera de su nación en las colas de sus aparatos. También en sentido figurado, cada línea aérea 
portaba la bandera de su país, oficiando de emisario internacional. Las predecesoras de British Airways, 
Air France, Lufthansa y otras pasaron a ser propiedad de sus gobiernos nacionales y a ser subsidiadas 
por éstos. Las estructuras de rutas de las compañías bandera de Reino Unido, Francia, Países Bajos y 
Bélgica se desarrollaron para servir a los objetivos coloniales de sus respectivos gobiernos. Por ejemplo, 
los aviones de la predecesora de British Airways, la acertadamente llamada Imperial Airways, se vieron 
con frecuencia en India, Sudáfrica, Australia y otras colonias británicas durante la década de los treinta2. 
El servicio se centraba en rutas internacionales desde la capital de cada nación a sus colonias, otras áreas 
de influencia y las capitales de otros países europeos. El servicio interior era escaso y mayormente 
conectaba ciudades de provincia con la capital. En estas rutas nacionales el precio de los billetes solía ser 
bastante alto a fin de subsidiar el servicio internacional. 
Los avances que la aviación experimentó durante la segunda guerra mundial hicieron que, por 
primera vez, los viajes por aire fueran económicos. Asimismo, la posguerra trajo consigo la amenaza del 
dominio estadounidense. Si se hubiera permitido la libre competencia en las rutas internacionales 
probablemente las eficientes compañías privadas de Estados Unidos se habrían llevado la mayor parte 
del pastel3. Una serie de acuerdos bilaterales y multilaterales lo impidieron. Para fijar las tarifas 
internacionales, se creó la Asociación Internacional de Tráfico Aéreo (IATA), esencialmente un cártel de 
las principales aerolíneas promocionado por los gobiernos. Estos negociaron acuerdos bilaterales que 
regulaban todos los aspectos de los viajes por aire entre parejas de países. En Europa, los “acuerdos de 
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agrupación” se generalizaron. Bajo estos acuerdos, las rutas entre, por ejemplo, Francia e Italia, se 
adjudicarían estrictamente a Air France y Alitalia. Las dos compañías bandera aunarían sus capacidades 
e ingresos, y luego dividirían lo recaudado según la forma acordada. A las compañías se les prohibía 
efectuar vuelos que no comenzaran o terminaran en su territorio nacional; Air France, por ejemplo, no 
podría volar desde Roma a Frankfurt o Milán. El servicio interior también se reguló estrictamente. En 
distintos grados, las tarifas domésticas eran fijadas por las autoridades gubernamentales, y no se 
estimulaba la entrada de nuevas compañías. 
El hundimiento de los imperios europeos y la llegada de reactores capaces de cruzar el Atlántico 
económicamente provocó que, a finales de los años cincuenta, prácticamente todas las compañías 
bandera europeas reenfocaran sus esfuerzos internacionales sobre las rutas del Atlántico Norte. 
La creciente demanda de transporte hacia y desde Norteamérica convirtió esas rutas en altamente 
rentables, al menos inicialmente. 
El sistema europeo de regulación no tardó en estar bajo presión. A finales de los años cincuenta, un 
intento de unificar las compañías bandera de Francia, Alemania occidental, Bélgica e Italia fracasó por 
culpa de los dispares intereses nacionales. En 1960, la revista The Economist se lamentaba del estado de 
un sector que estaba muy regulado y fragmentado. «El problema básico», concluía, «sigue siendo que el 
mundo tiene demasiadas aerolíneas, la mayoría de ellas ineficientes, infracapitalizadas y no rentables»4. 
Aunque en los años cincuenta la IATA introdujo, de forma restringida, algunas tarifas reducidas, los 
consumidores cada vez estaban más insatisfechos con los altos precios. Las regulaciones europeas se 
aplicaban mayormente a servicios regulares entre destinos. Para sortear estas regulaciones y explotar la 
reprimida demanda de viajes de placer, aparecieron las compañías de vuelos chárter, que crecieron 
rápidamente durante los años sesenta. Estas start-up, financiadas en parte por empresas de transporte, 
ofrecían a los turistas tarifas baratas en vuelos no regulares y “paquetes” que incluían vuelos y 
alojamiento. Este tipo de vacaciones se popularizó especialmente entre los turistas británicos e 
irlandeses, que se servían de ellas para escapar del Mar de Norte hacia climas más soleados. A mediados 
de los años ochenta, los vuelos chárter transportaban el 60% de todos los pasajeros europeos5. Las 
compañías bandera respondieron a las aerolíneas independientes de vuelos chárter estableciendo 
nuevos descuentos dentro de la estructura de la IATA y creando ellas mismas filiales de vuelos chárter. 
En los años setenta, las aerolíneas pasaron dificultades económicas en todo el mundo (véase Anexo 1). 
La introducción de aparatos de fuselaje ancho como los Boeing 747 incrementó espectacularmente la 
capacidad en la ruta del Atlántico Norte. El embargo de petróleo de la OPEP hizo aumentar el precio del 
combustible de los reactores, y la subsiguiente recesión redujo la demanda de los viajes por aire. Las 
compañías bandera de Europa, con sus plantillas fuertemente sindicalizadas y sus altos costes fijos, se 
vieron especialmente afectadas por estos acontecimientos. El Anexo 2 compara la productividad de las 
plantillas de las compañías aéreas de Europa y Estados Unidos en 1978. 
En 1978, el Congreso de Estados Unidos aprobó la desregulación completa del sector de la aviación 
doméstica del país. Los precios, la programación de rutas, la entrada y salida del sector se liberaron 
espectacularmente. Los precios descendieron rápido mientras las compañías competían vigorosamente 
por clientes marginales. Entre 1978 y 1980 entraron en el mercado 22 nuevas aerolíneas de coste bajo6. 
No obstante, la mayoría no tardó en fracasar. Las compañías establecidas como American, United y 
Delta utilizaron estructuras de rutas hub-and-spoke (nodo y radio) y sistemas de reservas informatizados 
para impulsar una nueva ola deconsolidación. Tras la consolidación, los precios y la rentabilidad 
permanecieron bajos e inestables. Las aerolíneas más fuertes crearon nuevas rutas a Europa. 
La experiencia estadounidense hizo que los defensores de los consumidores y los partidarios de la 
competencia exigieran la desregulación en Europa. Un memorando de la Comisión europea de 1984 
proponía la abolición de los acuerdos de agrupación, la fijación de precios y los subsidios 
gubernamentales. Los sindicatos y las compañías bandera se aliaron para frustrar la propuesta. En 1986, 
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el Acta Unica europea exigió la creación de un mercado europeo unificado para finales de 1992. Se 
pretendía que el mercado «abarcara un área sin fronteras internas en la cual el libre movimiento de 
bienes, personas, servicios y capital esté asegurado...»7. Los observadores del sector esperaban que 
hubiera nuevas propuestas de liberalización del sector de la aviación europea. 
La aviación británica y British Airways 
 Aunque el conjunto de Europa seguía estando dominado por compañías de propiedad estatal 
con monopolios o cuasi monopolios controlados por los gobiernos, algunos países se movieron para 
liberalizar sus sectores de aviación doméstica y para promover la desregulación internacional sobre 
bases bilaterales con países individuales8. Reino Unido fue uno de los que lo hizo con más dinamismo. 
A principios de 1971, el organismo regulador de la aviación británica, Civil Aviation Authority, alentó 
la creación de British Caledonian Airways (BCal) como “segunda fuerza” que compitiera con British 
Airways (BA), la compañía estatal dominante. No obstante, los gobiernos del Partido Laborista 
posteriormente protegieron a BA de las incursiones de BCal. Aunque durante este período operaban en 
Reino Unido aerolíneas independientes como BCal y British Midland, la desregulación sólo cobró 
impulso tras la elección como Primera ministra de la conservadora Margaret Thatcher en 1979. Uno de 
sus primeros proyectos de ley requería, por primera vez, que los organismos reguladores dieran a los 
intereses de los consumidores igual importancia que a los intereses de los operadores al conceder 
licencias para nuevas rutas. 
Un sello distintivo del gobierno de Thatcher fue la privatización de empresas estatales, y uno de los 
ejes de su programa de privatizaciones fue una propuesta de flotación de BA en bolsa. Sin embargo, el 
estado de BA en 1979 excluía una rápida privatización. La estructura de costes de BA y sus predecesoras 
había sido alta al menos desde el fin de la segunda guerra mundial, cuando se esperaba que la compañía 
bandera «encontrara un empleo a cada miembro desmovilizado de la [Royal Air Force]9». En 1977, la 
aerolínea estadounidense Delta transportó a 30,7 millones de pasajeros con 31.000 empleados, mientras 
que la plantilla de 56.000 de BA movió 13,3 millones de pasajeros10. Tras los escasos beneficios obtenidos 
a finales de los años setenta, BA sufrió una pérdida de 102 millones de libras esterlinas sobre unos 
ingresos de 1.760 millones en 1981. 
Se nombró a un nuevo presidente, John King (un millonario hecho a sí mismo con experiencia en el 
sector de los rodamientos), para revitalizar la compañía y prepararla para su privatización. Con 
generosas indemnizaciones por despido, King redujo la plantilla de BA a 38.000 empleados en 1985. Se 
entregaron rutas con pérdidas a los competidores y se cerraron estaciones de mantenimiento y escuelas 
de formación. King no tardó en ceder las riendas a Colin Marshall, antiguo ejecutivo de la empresa de 
alquiler de coches Avis, quien empezó a mejorar el servicio al cliente. Marshall prestó una especial 
atención a la satisfacción de los clientes de clase business. En 1984, BA obtuvo beneficios récord (véase 
Anexo 3), y su privatización se planeaba para 1987. La desregulación se desaceleró durante el período de 
reflotamiento de BA. Por ejemplo, la propuesta de Civil Aviaton Authority de pasar algunas de las rutas 
de BA a BCal fue rechazada en 1984, debido en buena parte a que el Ministerio de Hacienda se opuso 
al plan. 
En 1986, BA operaba una de las redes de rutas de aerolíneas más amplia del mundo, llegando a 
145 destinos de 68 países11. Ninguna aerolínea transportaba más pasajeros internacionales. Los viajes 
internacionales representaron dos tercios de las plazas que BA vendió y nueve décimas partes de sus 
ingresos. Cerca del 80% de los pasajeros pasaron por el principal aeropuerto de Londres, Heathrow, uno 
de los centros de transporte con más movimiento del mundo. La red era recorrida por una flota de 
163 aparatos, entre los que había desde aviones con turbopropulsor de 44 plazas hasta Boeing 747 con 
espacio para casi 400. Desde 1980, BA había invertido aproximadamente 700 millones de libras en la 
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compra de 55 nuevos aparatos, la mayoría para vuelos dentro de Europa. La compañía estaba 
empezando a modernizar su flota intercontinental. 
En Reino Unido y Nueva York, BA contaba con sus servicios propios de pasajeros y tierra (por 
ejemplo, facturación de pasajeros, manejo de equipajes y limpieza de aparatos). En otros lugares 
contrataba empresas para realizar estos servicios. BA se encargaba del catering de los vuelos propios que 
partían de Heathrow; en los demás casos, lo contrataba a empresas. La compañía realizaba la mayoría 
de sus labores de mantenimiento desde su base en Heathrow y tenía capacidades de ingeniería en tres 
cuartos de los aeropuertos a los que llegaba. 
BA vendía billetes por teléfono y en 171 establecimientos minoristas de todo el mundo, en los que los 
agentes también vendían paquetes turísticos. Además, 49.000 agencias de viaje independientes tenían la 
capacidad de reservar billetes de BA por medio de sistemas informatizados de reservas, incluido el 
propio sistema de BA. Estos agentes representaron el 83% de sus ingresos obtenidos en vuelos regulares. 
BA dirigía sus servicios a un amplio conjunto de viajeros de negocios y placer. En consecuencia, ofrecía 
un espectro de precios con restricciones variables y toda la gama de clases de servicio, desde primera 
clase a clase económica. Especialmente entre los viajeros de negocios, BA era conocida por la calidad de 
sus servicios en vuelo. 
El Anexo 4 muestra los ingresos y el coste de explotación por pasajero de vuelo regular. El 6,9% de 
margen de explotación que figura allí corresponde a toda la red de rutas. Sólo en Europa, la compañía 
obtuvo un margen del 4,4%. 
La aviación irlandesa y Aer Lingus 
Su escasa población, su extensión limitada (aproximadamente 250 km de ancho por 400 de largo) y la 
falta de posesiones coloniales hacían de Irlanda un país naturalmente poco apto para la aviación 
comercial12. Sin embargo, en 1936, tan sólo 15 años después de su inicial separación política de Reino 
Unido y 13 años antes de su independencia total, el Gobierno y algunos intereses privados se aunaron 
para crear Aer Lingus, una compañía bandera para el estado emergente. El apoyo del Gobierno fue 
crucial en los primeros tiempos de la aerolínea. En las décadas de los treinta y cuarenta, las pérdidas 
anuales oscilaron entre el 20 y el 100% de los ingresos. No fue sino hasta principios de los años cincuenta 
cuando la aerolínea obtuvo beneficios en años consecutivos, y sólo durante un breve período. 
Al principio, el tráfico de pasajeros se centró en rutas entre Irlanda y Reino Unido, donde residía una 
gran población de emigrantes irlandeses. Para desarrollar estas rutas, los gobiernos irlandés y británico 
llegaron a un inusual acuerdo en 1946. A través de las predecesoras de BA, el gobierno británico se hizo 
con una participación del 40% de Aer Lingus, dejando el 60% restante en manos irlandesas. A Aer 
Lingus se le concedieron derechos de monopolio sobre las rutas del Mar de Irlanda. Las predecesoras de 
BA ganaron el valioso derecho a aterrizar en el aeropuerto de Shannon, en la costaoeste de Irlanda, 
repostar y continuar el viaje por el Atlántico. (En aquella época, la autonomía de los aviones hacía 
obligatoria esta parada de reabastecimiento.) A cambio, Aer Lingus tenía permiso para aterrizar en 
Manchester, embarcar pasajeros y seguir hacia Europa continental. Este tipo de derechos eran raros en 
Europa y marcaron el comienzo de unos acuerdos bilaterales entre Reino Unido e Irlanda relativamente 
liberales. 
La participación británica continuó durante una década, hasta que el deseo de Aer Lingus de 
desarrollar sus propias rutas transatlánticas y de llegar a las grandes poblaciones irlandesas de Nueva 
York y Boston creó una división. Amistosamente, el gobierno británico redujo y finalmente cedió su 
participación en Aer Lingus. Las predecesoras de BA y algunas aerolíneas independientes como British 
Midland empezaron a volar entre Reino Unido e Irlanda. 
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Los problemas que hubo en el corredor del Atlántico Norte en los años setenta golpearon a Aer 
Lingus de manera especialmente fuerte. Aer Lingus dependía mucho más de los pasajeros que viajaban 
para hacer turismo que las otras aerolíneas que hacían esa ruta. Los turistas buscaban activamente 
tarifas de promoción, creaban picos erráticos de demanda estacional, y muchos de ellos se quedaron en 
casa durante la recesión de mediados de los años setenta. El gobierno irlandés insistió en mantener los 
vuelos de Aer Lingus por el Atlántico Norte, pese a las pérdidas en la ruta13. 
Aer Lingus publicó sus objetivos por primera vez en 1971. Hacia 1986 había revisado y ratificado la 
declaración varias veces. La declaración instaba a Aer Lingus a ofrecer un servicio de transporte aéreo 
que fuera «seguro, eficiente, fiable y rentable». La aerolínea enumeraba los muchos beneficios que 
reportaba a la comunidad irlandesa: desarrollo nacional, promoción del turismo, empleo, contribución a 
la balanza de pagos y servicios educativos, sociales y culturales14. 
Las pérdidas de los años setenta indujeron a Aer Lingus a buscar nuevas fuentes de ingresos y 
beneficios. «Percibimos que una aerolínea con un mercado interior limitado, recursos financieros 
limitados y un producto cíclico tendría que diversificarse», reflexionaba uno de los directores de Aer 
Lingus15. Aer Lingus empezó a ofrecer servicio de mantenimiento y formación de ingeniería a otras 
aerolíneas. La exitosa introducción de su sistema informatizado de reservas condujo a la compañía a 
ofrecer servicios de asesoría informática y procesamiento de datos. Aer Lingus también entró en el 
negocio hotelero en Londres, París y Nueva Inglaterra. En 1986, entre los negocios llamados auxiliares 
estaban la gestión de un hospital en Bagdad y una inversión en robótica. 
En 1984-1985, el transporte aéreo, los servicios relacionados con la aerolínea como el mantenimiento, 
y los negocios ajenos a la aerolínea, proporcionaron a Aer Lingus unos beneficios de explotación 
de 0,5 millones de libras irlandesas, 12,7 millones y 17,1 millones, respectivamente16. Dentro del 
transporte aéreo, las rutas domésticas y europeas proporcionaron a la compañía un modesto beneficio 
de explotación, mientras que sus vuelos transatlánticos sufrieron pérdidas de explotación seis veces en 
siete años17. Durante la siguiente década, Aer Lingus debía hacer frente a una inversión de decenas de 
millones de libras para reemplazar los envejecidos reactores de su flota. Los representantes del Gobierno 
contemplaban la venta de parte de la compañía para financiar los gastos de capital. 
Ryanair 
Cathal y Declan Ryan se habían criado en el sector de la aviación18. Su padre, Tony Ryan, había 
trabajado durante mucho tiempo para Aer Lingus. Como director de arrendamiento de aparatos de la 
compañía bandera, efectuó innovadores acuerdos para arrendar a otras líneas su exceso de capacidad. 
De 1973 a 1975, por ejemplo, organizó que un 747 de Aer Lingus y su tripulación irlandesa hicieran la 
ruta de Air Siam entre Bangkok y Los Angeles19. En 1975, Tony Ryan cofundó Guinness Peat Aviation, 
que no tardó en convertirse en la mayor empresa de arrendamiento de aparatos del mundo. Su 
participación del 10% en Guinness Peat Aviation le hizo lo bastante rico como para invertir un millón de 
libras irlandesas en los esfuerzos de sus hijos por lanzar una aerolínea. 
Ambos hijos no habían cumplido la treintena cuando Ryanair inició sus operaciones en 1985. Al 
principio, Ryanair usó un avión con turbopropulsor para cubrir un servicio regular entre Waterford, en 
el sureste de Irlanda, y Gatwick, uno de los aeropuertos secundarios de Londres. El objetivo de este 
servicio inicial era demostrar la capacidad de la compañía para operar con éxito una aerolínea de vuelos 
regulares. En 1986, Ryanair obtuvo una licencia para operar entre Dublín y Luton, otro de los 
aeropuertos secundarios de Londres. 
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Aer Lingus y BA ya cubrían la ruta Dublín-Londres, que se consideraba bastante lucrativa para 
ambas aerolíneas. El presidente de Aer Lingus señaló que «la ruta Dublín-Londres es la única de la red 
de Aer Lingus con un volumen de negocio que permite un razonable rendimiento del capital»20. Las 
tarifas de Aer Lingus y BA para los vuelos menos caros de ida y vuelta sin restricciones de esta ruta eran 
de 208 libras irlandesas (equivalente entonces a 189 libras esterlinas). Había tarifas de descuento de tan 
sólo 99 libras irlandesas, aunque tenían que reservarse con un mes de antelación. Algunos observadores 
pensaban que las cifras mostradas en el Anexo 4 eran los ingresos y costes medios habituales de Aer 
Lingus y BA para el viaje de ida y vuelta Dublín-Londres. 
Los directivos de Ryanair pensaban que, normalmente, los vuelos de Aer Lingus y BA iban llenos en 
un 60-70%. Según las autoridades aeroportuarias, medio millón de pasajeros de ida y vuelta hacían la 
ruta cada año. El número total de pasajeros de la ruta había permanecido estancado durante diez años. 
Aproximadamente 750.000 viajeros de ida y vuelta optaban por usar el tren y los ferrys en vez del avión. 
El viaje era de nueve horas en tren y ferry, y de una hora en avión. Los precios de los billetes de ida y 
vuelta en tren y ferry bajaron a tan sólo 55 libras irlandesas21. 
En su nuevo servicio Dublín-Londres, los hermanos Ryan se proponían efectuar cuatro vuelos de ida 
y vuelta al día con un avión con turbopropulsor de 44 plazas. No tenían permiso para utilizar un reactor 
más grande en la ruta, pero esperaban obtenerlo pronto. Ryanair ofrecería comidas y servicios 
comparables a los de Aer Lingus y British Airways. La aerolínea se distinguiría de las compañías 
bandera de dos maneras. En primer lugar, sus empleados se esforzarían por prestar un servicio de 
primera clase al cliente. En segundo lugar, la compañía cobraría una tarifa sencilla por un billete sin 
restricciones. Ryanair anunció que la tarifa de su servicio ida y vuelta Dublín-Londres sería de 98 libras 
irlandesas. 
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Anexo 1 Rentabilidad de las principales aerolíneas europeas de vuelos regulares 
 
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Introducción de los reactores
Introducción
de los reactores
de fuselaje ancho
Primera crisis
del petróleo
Segunda crisis
del petróleo
Fuente: Asociación de Aerolíneas Europeas, Anuario 1994, pág. 19.
10
5
0
–5
–10
19
55
19
60
19
65
19
70
19
75
19
80
19
85
 
 
 
Anexo 2 Productividad de las plantillas de las aerolíneas de Estados Unidos y Europa, 1978 
Aerolínea Plantilla 
Pasajeros 
por empleado 
Empleados 
por avión 
 
Aerolíneas de Estados Unidos 
American 40.134 762 158 
Eastern 35.899 1.099 156 
Pan American 26.964 358 355 
TWA 36.549 665 156 
United 52.065 657 156 
 
Aerolíneas europeas 
Air France 32.173 333 314 
Alitalia 17.040 374 279 
British Airways 54.645 308 264KLM 17.812 231 326 
Lufthansa 29.400 460 320 
Fuente: «House of Lords Select Committee on European Air Fares», 1981, págs. 185-187, European Air Fares, Transport 
Users Committee, Civil Aviation Authority, 1978. Citado en P. Lyth y H. Dienel , «Introduction», en H. Dienel 
y P. Lyth, eds., «Flying the Flag: European Comercial Air Transport Since 1945», Macmillan, Londres, 1998, 
pág. 8. 
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8 
Anexo 3 Resultados de British Airways, 1977-1985 
 1977 1979 1981 1983 1985 
 
Ingresos (millones de libras) 1.073,9 1.403,3 1.760,0 2.051,0 2.905,0 
Beneficio de explotación antes de impuestos 
e intereses (millones de libras) 95,8 76,0 -102,0 169,0 292,0 
Pasajeros (millones) 14,5 15,8 17,0 16,3 18,4 
Plantilla (miles) 54,3 55,9 53,6 45,9 38,1 
Kilómetros-tonelada disponibles (millones) 6.233,0 7.164,0 7.930,0 7.208,0 7.837,0 
Kilómetros-tonelada usados (millones) 3.607,0 4.416,0 4.812,0 4.461,0 5.267,0 
Carga (porcentaje) 58,0 62,0 61,0 62,0 67,0 
* Carga = porción de los kilómetros-tonelada disponibles que se usaron; es una medida de la utilización de la capacidad. 
Fuente: Informes anuales de British Airways. Citado en P. Lyth , «Chosen Instruments: The Evolution of British Airways», en 
H. Dienel y P. Lyth, eds., «Flying the Flag: European Comercial Air Transport Since 1945», Macmillan, Londres, 1998, 
págs. 22 y 74. 
 
 
 
Anexo 4 Ingresos medios y coste por pasajero de British Airways, 1986 
 Libras esterlinas Libras irlandesas 
Porcentaje de 
ingresos 
 
Ingresos 151,3 166,5 100,0 
 
Gastos de explotación 
 Plantilla 32,4 35,7 21,4 
 Amortización 7,8 8,6 5,1 
 Combustible 28,9 31,8 19,1 
 Costes de ingeniería y otros de aparatos 8,9 9,8 5,9 
 Ventas 16,4 18,0 10,8 
 Arrendamientos de aparatos 3,1 3,4 2,0 
 Tarifas de aterrizaje y cargas de rutas 10,6 11,7 7,0 
 Cargas de manejo, catering y otras 15,1 16,6 10,0 
 Alojamientos, equipos de tierra y otros 17,7 19,5 11,7 
 
Subtotal 140,9 155,1 93,1 
 
Beneficio de explotación 10,4 11,4 6,9 
Fuente: Cálculos del autor del caso, basados en el folleto de British Airways, 11 de febrero de 1987. 
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9 
 
 
Notas: 
 
1 Esta sección se basa especialmente en P. Lyth y H. Dienel , «Introduction», en H. Dienel y P. Lyth, eds., 
«Flying the Flag: European Commercial Air Transport Since 1945», Macmillan, Londres, 1998, págs. 1-17. 
2 Lyth, P., «Cosen Instruments: The Evolution of British Airways», en Dienel, H. y P. Lyth, eds., obra cit., 
pág. 50. 
3 Lyth P. y H. Dienel, «Introduction», obra cit. pág. 3. 
4 «Unfree as the Air», The Economist, 28 de mayo de 1960. 
5 Lyth, P. y H. Dienel, obra cit., pág. 7. 
6 Donohue, N. y P. Ghemawat, «The US Airline Industry, 1978-1988 (A), Caso de HBS 390-025. 
7 Dobson, A.P., «Flying in the Face of Competition», Avebury Aviation, Hants, 1995, pág. 192. 
8 Esta sección se basa especialmente en Lyth, P., «Chosen Instruments: The evolution of British 
Airways», en Dienel, H. y P. Lyth, obra cit., págs. 50-86. 
9 Lyth, P., «Chosen Instruments: The evolution of British Airways», obra cit., pág. 65. 
10 Ibídem, pág. 73. 
11 La siguiente descripción de British Airways en 1986 está extraída del folleto de la compañía del 11 de 
febrero de 1987. 
12 Esta sección se sirve especialmente de O’Riain, M., «Aer Lingus, 1936-1986: A Business Monograph», 
1987, y Share, B., «The Flight of the Iolar: The Aer Lingus Experience, 1936-1986», Gill and Macmillan, 
Dublín, 1986. 
13 Carnegy, H., «Turbulent Times for Aer Lingus», Financial Times, 3 de junio de 1986. 
14 Aer Lingus, informe anual, 31 de marzo de 1986. 
15 Extraído de la alocución de M.J. Dargan durante el banquete del 50 Aniversario de Aer Lingus en el 
Royal Hospital, Kilmainham, 27 de mayo de 1986. Citado por O’Rain, M., en obra cit. 
16 Carnegy, H., obra cit. 
17 Aer Lingus, informe anual, 31 de marzo de 1986. 
18 Esta sección se basa especialmente en entrevistas realizadas con el personal de Ryanair entre el 10 y el 
17 de febrero de 2000, entre ellos Michael O’Leary, director general; Declan Ryan, fundador; Charlie 
Clifton, director de operaciones de tierra y servicios de a bordo; y Kevin Osborne, director de compras y 
administración. 
19 Share, B., obra cit., págs. 203-206. 
20 Aer Lingus, informe anual, 31 de marzo de 1986. 
21 Fagan, J., «Air Price War Hits Sea Route Traffic», Financial Times, 24 de septiembre de 1987. Carnegy, 
H., «UK-Irish Air Route Challenge», Financial Times, 24 de abril de 1986. 
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