Administración de la Calidad_ Nuevas Perspectivas - Mariana Marcelino Aranda - Victoria Zurdo

Vista previa del material en texto

calid
ad
Adm
inistración de la
N
uevas perspectivas
M
arcelino R
am
írez
www.editorialpatria.com.mx
E M P R E S A D E L G R U P O
 ste libro aborda tres aspectos elementales para emprender un proyecto 
ISO o cualquier otro; contar con un Líder, tomando en cuenta las claras diferen-
cias entre un jefe y un líder, asegurarse de contar con gente de calidad para la 
implementación, lo que conlleva a evaluar la permanencia de los que distan de 
serlo o no pretenden cambiar y por último, �rme convencimiento de cambiar 
su situación actual de adentro hacia afuera, ¿comprende esto último? 
Comience por usted, su estilo de liderazgo, sus prácticas de gestión, los resul-
tados que pretende alcanzar, estudie el concepto del negocio, implemente el 
análisis de procesos y la medición de resultados, acérquece a líderes en luga-
res estratégicos, cuente con aliados en lugar de empleados, genere negocios 
sustentables con conocimiento de las nuevas tecnologías.
¿Está usted preparado para el cambio? Cuando lo esté asegúrese de tener 
este libro en sus manos y de que nada ni nadie lo detenga.
Mariana Marcelino Aranda
Dania Ramírez Herrera
Nuevas perspectivas
Nuevas perspectivas
E
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD;
NUEVAS PERSPECTIVAS
 II 
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
III
MARIANA MARCELINO ARANDA 
DANIA RAMÍREZ HERRERA
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014
GRUPO EDITORIAL PATRIA
ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD;
NUEVAS PERSPECTIVAS
 IV
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica A. Estrada Flores
Supervisor de prepensa: Gerardo Briones González
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Ilustrador: Miguel Ángel Tafolla Soriano
Administración de la calidad; nuevas perspectivas
Derechos reservados de la primera edición:
© 2014, Mariana Marcelino Aranda 
© 2014, Dania Ramírez Herrera
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, 
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-816-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en
cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
V
Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional, la Secretaría de Investigación y 
Posgrado del IPN, la Comisión de Operación y Fomento de Actividades 
Académicas, al Estímulo al Desempeño Docente y al Sistema Nacional 
de Investigadores por los apoyos brindados.
Dedicatorias
Al ser más maravilloso: mi madre, Martha Aranda Vázquez.
A mi padre, por ser parte de mi vida.
A mis hermanos, por todo su cariño y apoyo.
Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional por ser mi alma máter, a la empresa 
Dersya por brindarme las facilidades para desarrollar este sueño, a los 
investigadores que hicieron esto posible y trazaron mi camino, a todos 
ellos gracias por el invaluable alimento intelectual. 
Dedicatorias
A Dios por permitir que suceda lo extraordinario.
A mis padres, Oralia y Mizael, por ser mi luz.
A mis hermanas, Leti, Doris, Geli, Are, Vero, y sus retoños.
MARIANA MARCELINO ARANDA
DANIA RAMÍREZ HERRERA
 VI
MARIANA MARCELINO ARANDA
Es Doctora en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional (IPN), con un Pos-
doctorado en Gestión Socioeconómica por el Instituto de Socioeconomía de las Empresas y Or-
ganizaciones, Lyon Francia, Maestra en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios 
y Contadora Pública por el IPN, posee una Especialización en Docencia y es Diplomada en Meto-
dología de la Investigación para la Docencia.
Ha desempeñado cargos en los sectores público y privado. Ha sido Coordinadora del progra-
ma de Maestría en Administración en la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad 
Tepepan del IPN, participando en la implantación del proceso de gestión y control de la Coordi-
nación de Maestría.
Sus labores de investigación abarcan las áreas de Finanzas Corporativas y Gestión de Peque-
ñas y Medianas Empresas. Ha desarrollado trabajos vinculados universidad-empresa para la 
Asociación de Microindustriales de Tlalpan, A.C. Ha dirigido Proyectos de Investigación, finan-
ciados por el IPN, direcciones de tesis de Licenciatura, Maestría y Doctorado, ha recibido recono-
cimientos por su labor de investigación como: Presea Lázaro Cárdenas a nivel doctorado en el 
área de Ciencias Sociales del IPN, Mejor desempeño en los estudios de Doctorado por el IPN y 
Mención Honorífica por su investigación doctoral y el premio por la dirección de la Mejor Tesis 
de la Licenciatura de Contador Público del IPN.
En su carrera como docente ,desde hace doce años, ha impartido cátedra en la Licenciatura 
de Contador Público y Licenciados en Relaciones Comerciales y a nivel Posgrado. 
Actualmente es Candidata a Investigadora Nacional por el Sistema Nacional de Investigado-
res, Becaria del Sistema de Exclusividad y al Estímulo al Desempeño Docente del IPN, Coordi-
nadora de la Línea de Investigación en Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas de la Red de 
Desarrollo Económico del IPN y Representante del Área de Ciencias Sociales en la Comisión 
de Estímulo al Desempeño Docente del IPN.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
VII
DANIA RAMÍREZ HERRERA
Es Maestra en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios y Contadora Pública por 
el Instituto Politécnico Nacional (IPN), así como Diplomada en Administración Estratégica de 
Recursos Humanos por el Tecnológico de Monterrey.
Ha desempeñado cargos en el sector privado como auditor en el despacho Arthur Andersen, 
colabora para la empresa Dersya Outsourcing, S.A. de C.V. en el área de calidad y es consultor en 
Sistemas de Gestión de la Calidad y Desarrollo Organizacional, socia fundadora de la firma Capa-
citación Innovadora en donde imparte cursos de alta dirección, ha sido invitada como ponente en 
diplomados de Desarrollo Humano en ASUME (Asociación de Superación por México, A.C.), 
actualmente es docente del Instituto Politécnico Nacional en la Escuela Superior de Comercio y 
Administración.
Reconocida por el Instituto Politécnico Nacional por su alto promedio durante la carrera de 
Contador Público, su labor de investigación abarca temas de Calidad e implementación de Nor-
mas ISO 9000 en Pequeñas y Medianas Empresas. Ha desarrollado trabajos relacionados con 
Desarrollo Organizacional Integral y promueve a través de sus cursos el engranaje del desarrollo 
humano y laboral así como los motivadores personales y el engagement que propicia un mayor 
rendimiento en las organizaciones; su gusto por temas como pensamiento estratégico innovador, 
la lleva a su incansable lucha y firme convicción por formar grupos de alto rendimiento para la 
calidad en cualquier ámbito.
La maestra está convencida de que en formar pequeñas y medianas empresas de alta calidad 
está el desarrollo sustentable del país y el progreso de la nación, es por ello que sus aspiraciones 
a ser Doctora en Ciencias la llevan a prepararse día con día para seguir contribuyendo con las 
empresas mexicanas en su camino a la excelencia.
 VIII
El libro Administración de la Calidad; Nuevas Perspectivas propone un enfoque novedoso acerca de la calidad; se 
trata de un trabajo dirigido a todo aquel que requiera conocer aspectos importantes de este tema, como son: su 
evolución, sus herramientas, las normas ISO y sus sistemas de gestión. Asimismo, describe un recorrido intenso y 
revelador de los premios de la calidad nacionales e internacionales más importantes otorgados a empresas de ex-
celencia, que buscan la consecución de nuevas y mejores prácticas en el apasionante camino a la calidad. Esto lleva 
a reflexionar sobre la importancia y trascendencia de la misma, al analizar el efecto de continuartrabajando con 
sistemas tradicionales de gestión e invitando a tomar una posición decidida por el cambio, entendiendo por éste a 
la mejora continua que contribuye a enfrentar los retos de la globalización. 
En este libro, además del análisis teórico, generalmente desarrollado en otras obras, se proponen herramientas 
útiles para una implementación satisfactoria de la norma ISO 9001:2008, determinando como directrices funda-
mentales la intervención de aspectos relevantes como son: el liderazgo, el personal, el enfoque al cliente, el enfoque 
basado en procesos y la mejora continua, a través de ejemplos y casos de éxito. 
En esta obra, las autoras logran conjugar la experiencia docente y de consultoría, aportando conceptos y apli-
caciones de utilidad para las personas que se involucran por primera vez en el tema de la calidad y los Sistemas de 
Gestión Integrales. La obra no presenta tecnicismos ni ejemplos complejos que alejen al lector de la comprensión y 
motivación para aplicar normas de uso práctico como son las ISO, sino más bien pretende ser una guía que lo lleve 
de la mano al conocimiento, desde el origen y la evolución de la calidad, con temas imprescindibles que imperan 
en el ámbito académico y en el sector empresarial. 
Finalmente, la obra invita a la pregunta: ¿Qué hay después de la ISO? Por ello surge la promesa de una segun-
da obra, con la intención de darle continuidad al aprendizaje y aplicaciones del apasionante mundo de la calidad, 
dirigida al ámbito académico, a profesionales y empresarios, donde se puntualicen “los sí y los no” de los sistemas 
de gestión de la calidad; a la empresa como una incubadora de la calidad y mejora continua; a la calidad como el 
eslabón más fuerte de la cadena de valor y al pensamiento estratégico para alcanzar la calidad, entre otros temas de 
gran interés. 
Dr. Heberto Balmori Ramírez
Director de Investigación 
del Instituto Politécnico Nacional
PRÓLOGO
IX
INTRODUCCIÓN A LA OBRA
Hoy en día se habla constantemente de normas, tratados internacionales y reglas que rigen la conducta del queha-
cer macroeconómico. Es posible pensar que algo de esto nos lleve a una buena, nueva o mejores prácticas, pero 
también es probable que no lo haga y nos estanquemos en aguas fangosas y burocracias necias, de las cuales no 
podamos salir debido a su casi imposible implementación y cuyas literaturas existentes debieran titularse “¿Cómo 
no lograr implementar la ISO?”, “Los pasos para no conseguir ni un resfriado”, “¿Cómo hacerse rico además de dán-
dose un masaje?”.
Por ahora diremos lo que esta obra no pretende ser, un libro que se tome a la ligera, un libro para leerlo y no 
para vivirlo, un libro más que adorne su legado literario, un libro para no reflexionar cuando se reconozca una pro-
blemática, un libro que no le deje algo.
Estamos convencidos de que la calidad no debe ser vista sólo como un tema técnico, sino también desde y para 
los que toman decisiones a nivel gerencial. Por ello, nuestra propuesta, dirigida a estudiantes de licenciatura, pos-
grado, profesionistas y empresarios, busca brindarle un conocimiento de gestión para la calidad involucrándolo a 
través de ejercicios de sensibilización que lo invitan a la acción de la práctica, haciendo más accesible el conoci-
miento expuesto y permitiéndonos acercarnos a usted, creando un ambiente de confianza con un lenguaje perso-
nalizado, similar al que se da entre colegas.
Esta obra considera tres aspectos elementales para emprender un proyecto ISO o cualquier otro contar con 
un líder con las diferencias entre éste y un jefe, asegurarse de tener la gente de calidad para su implementa-
ción, lo que conlleva evaluar la permanencia de los que distan de serlo y no pretenden cambiar, y por último un 
firme convencimiento de cambiar su situación actual de adentro hacia afuera. ¿Comprende esto último? Co-
menzando por usted, su estilo de liderazgo, sus prácticas de gestión, los resultados que pretende alcanzar, el 
concepto del negocio, el análisis de procesos y mejora, la medición de resultados, allegarse de líderes en lugares 
estratégicos, contar con aliados en lugar de empleados, crear negocios sustentables con conocimiento de las 
nuevas tecnologías, etc. ¿Usted está preparado(a) para el cambio? Cuando decida emprenderlo, asegúrese de 
que nada ni nadie lo detenga.
Para lograr lo anterior, en esta obra encontrará cinco capítulos que le ayudarán en el logro de estos objetivos. 
Capítulo 1, en cuanto al significado de calidad y su evolución, en la obra se plasma de una manera amigable el re-
corrido de la calidad durante la vida y obra de distintos precursores. Conceptos que prevalecen hasta la actualidad, 
hechos narrados de la historia, reflexiones y aspectos importantes de los fundamentos básicos.
El capítulo 2 describe con base en ejemplos un nivel básico y práctico de entendimiento de las principales 
herramientas de calidad cuantitativa y cualitativa. Se da una explicación amena del tema estadístico para no exper-
tos, enfocado a la solución de problemas. Además, aborda el importante tema de la información y su uso enfocado 
a la calidad. A su vez, comentarios interesantes son manifestados en la sección “Para tomar en cuenta”.
El capítulo 3 se adentra en el tema de la normatividad, la cual generalmente se caracteriza por ser tediosa; sin 
embargo, en esta obra se consigue plasmar algo de lo más trascendental en la evolución de las ISO y los organismos 
internacionales que las acompañan, como son sus funciones y aspectos, que tal vez usted no sabía.
El capítulo 4 es sin duda uno de los más interesantes, pues lleva de la mano al lector a conocer los aspectos 
principales de los sistemas de gestión de la calidad y los temas más importantes que los caracterizan, como son: la 
tarea de implementar un sistema de gestión de la calidad, la sensibilización, los enfoques basados en procesos y los 
clientes, la medición de la satisfacción del cliente, entre otros que han sido poco abordados desde este enfoque en 
la literatura.
 X
En el capítulo 5 se plasma de manera clara lo que hay más allá de los sistemas de gestión de la calidad. Invita 
al lector a conocer las prácticas más selectas de la calidad implementadas en empresas, reconocidas a través de los 
premios internacionales y nacionales conseguidos por las mismas. A este respecto, cabe decir que México no se 
queda atrás y lo más importante es que podemos ser parte de este brillante camino al comprometernos con la ca-
lidad, la cual podemos lograr todos y cada uno de nosotros en nuestros diferentes ámbitos, al ser mejores alumnos, 
docentes, profesionales, empresarios y personas que formen organizaciones de calidad. Luego entonces, podrá 
descubrir con este libro cómo llevar a la empresa y a su gente hacia mejores prácticas de gestión.
Como anexo, al final del libro encontrará algunas herramientas sencillas y útiles para conocer el estado que 
guarda la calidad en una organización y si ésta se encuentra preparada para iniciar el apasionante camino de la 
calidad, con la finalidad de complementar la teoría con la práctica profesional.
Cada capítulo incluye una evaluación diagnóstica y formativa, un resumen del capítulo, ejemplos, términos 
fundamentales, lectura integradora, reflexiones y sorbos de verdad contenidos en citas memorables; de tal forma 
que pueda identificar las pautas que llevan a una empresa a ser generadora de la calidad, permitiéndole transferir 
estos patrones a toda la organización, de acuerdo a su área de interés. 
Además, el libro no sólo permite ver la calidad desde la gestión de la empresa con una conjugación entre la 
claridad de los conceptos y su incorporación práctica, sino también muestra que la calidad es un arte, como se 
puede apreciar en los bocetos que adornan las portadas de cada parte y capítulo del libro, que transmiten la profun-
didad y relevancia de cada tema como sólo podría hacerlo el maestro Miguel Ángel Tafolla Soriano (Premio Nacional 
de Dibujo):
En las partes I y II se apreciauna imagen que representa las siglas de la ISO, es un icono autóctono donde • 
convergen los elementos característicos de México, el jaguar, las máscaras y el maíz, que pretende represen-
tar la adopción de la norma en nuestra cultura. 
La mujer emprendedora y visionaria que sabe que cualquier momento es adecuado, y nunca demasiado • 
tarde, para iniciar con la calidad, mostrada en el capítulo 1.
La pintura del hombre estratega en el barco direccionando y planeando, en cualquier tipo de ambiente, • 
mediante las herramientas de la calidad y la información, del capítulo 2. 
En el capítulo 3 la ISO es representada por un hombre trabajador que se cubre con el manto de la República • 
Mexicana, simulando entrar en ella, lo que simboliza la entrada de la norma a nuestro país adaptándose de 
manera armónica a la cultura. 
El traje a la medida que significa diseñar un sistema de gestión de la calidad, representado en la ilustración • 
del capítulo 4 por pájaros que confeccionan a éste, cuyas alas son las páginas en donde se escribe cada letra 
de cada procedimiento que resulta de la experiencia. 
Y por último, la pintura asociada a tomar la decisión de estar en un estado de confort con un escenario ya • 
conocido o decidir escalar en busca de la excelencia con ayuda de los modelos de calidad, mostrada en el 
capítulo 5 y representada por el cerro de la tortuga (ubicado en la entidad federativa de Morelos, México), 
escenario de esta magnífica obra llena de significado. 
 Es así como el libro le ofrece una nueva perspectiva acerca de la calidad y los sistemas de gestión de la calidad, 
para que tome la mejor decisión.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
XI
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Y USO DE LA INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 
LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02 
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01 
CAPÍTULO
CAPÍTULO
PARTE
02
01
I
CONTENIDO
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
1.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Temas centrales en la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.3 Acontecimientos clave de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.4 Imprescindibles de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
1.5 La calidad en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6 Costos de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .VIII
INTRODUCCIÓN A LA OBRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Importancia de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 La calidad de la información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Herramientas para el control de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5 Técnicas estadísticas para el control y mejora de la calidad . . . . . . 25
2.6 Técnicas no estadísticas para la gestión
 y planificación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
MODELOS NORMATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 CAPÍTULO 03
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
APLICACIÓN DE LA CALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 PARTE II
 XII
MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN
A LA EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. . . . . . . . . . . . 88 
CAPÍTULO
CAPÍTULO
05
04
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.2 Sistema, gestión y calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.3 Sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.4 Diseño evolutivo de los SGC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5 Implementación de un sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . 99
4.6 Inducción a los sistemas de gestión
 de la calidad en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.2 Modelos de excelencia y sistemas de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.3 Modelo gerencial Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.4 Modelo Malcolm Baldrige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.5 Modelo EFQM de excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Apéndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Entorno de acuarela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.2 Metrología, normalización y evaluación de la conformidad . . . . . . 61
3.3 Organismos de normalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.4 Normatividad en México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.5 Certificación y verificación de normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.6 Beneficios de la certificaciónde sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . 75
3.7 Sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
1
FUNDAMENTOS
DE LA CALIDAD
Capítulo 1 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN
Capítulo 2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO
 DE LA INFORMACIÓN
PARTE
I
LA CALIDAD
Y SU EVOLUCIÓN
OBJETIVO
El objetivo de este capítulo es perfilar un panorama general de antece-
dentes de la calidad, aspectos relevantes que dan paso a su evolución, 
aportaciones importantes de los precursores más sobresalientes; también 
ofrece un análisis comparativo sobre control de calidad total y gestión 
estratégica integral y cómo repercute el costo de la no calidad en las or-
ganizaciones.
CAPÍTULO
01
 2 
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
3
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA
La primera evaluación diagnóstica se presenta con el caso “Compromiso total en Philips”.1
Philips tiene una visión común con todas las empresas que la integran, de acuerdo con 
la que no sólo se busca agradar a los clientes sino también mejorar su calidad de vida, lo cual 
ha traído consigo la reorganización de procesos y métodos de trabajo para que estén orien-
tados a convertirla en una verdadera empresa centrada en sus clientes. Una de esas estrate-
gias es el programa de contratación, con el que se pretende construir una mejor organización 
al compartir y aprender. Asimismo, el compromiso con la mejora, la marca y el desarrollo 
sustentable en una estrategia que busca contratar al mejor personal que contribuya a lograr 
la visión de la empresa centrada en los clientes.
Agradar a los clientes requiere la creación continua de productos y servicios de alta 
calidad, y con ello que estos últimos se conviertan en embajadores de la empresa.
El compromiso con la mejora es una competencia de equipos que generan miles de 
proyectos.
El compromiso con la marca desafía a los empleados a reducir la complejidad y ga-
rantizar que los clientes reconozcan el sentido y la sencillez de lo que ofrece la empresa.
El compromiso con el desarrollo sustentable direcciona los esfuerzos dentro y 
fuera de la empresa para mejorar el impacto ambiental, social y económico.
Para lograr lo anterior se requiere el compromiso de todos; y para comprobar que dicho 
compromiso existe se realiza una encuesta de satisfacción para detectar un vínculo sólido 
entre la contratación de los empleados y el desarrollo de la empresa, con el objetivo de de-
finir las acciones correctivas.
1 Fuente: Engaging the whole at Philips (consultado en diciembre de 2010) www.efqm.org.
1. Define qué es la calidad.
2. ¿Qué implica que una empresa sea de calidad?
3. ¿Philips es una empresa de calidad? ¿Por qué sí o por qué no?
4. ¿Cuál es el compromiso de Philips con la sociedad?
5. ¿Cuál es una de las formas en que Philips se compromete con la calidad?
Sugerencia
Después de leer el capítulo retomar las respuestas a estas preguntas.
Preguntas de evaluación diagnóstica
 4 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
1.1 INTRODUCCIÓN
Conocer los conceptos básicos coligados al término de la calidad y su evolución, acorde con los 
cambios de la gestión empresarial, e identificar así los aspectos clave de la calidad en las distintas 
actividades de la empresa como promotora de la mejora continua.
1.2 TEMAS CENTRALES EN LA CALIDAD
Globalización
Expertos aseguran que para comprender la globalización sólo se debe mirar alrededor; observe 
su vestimenta y el estilo de la misma, la marca de su teléfono celular, el “Made in” de sus tenis, el 
país de origen del vehículo que conduce o el lugar de procedencia de su computadora; la gran 
mayoría de estos artículos están hechos en el extranjero o han recibido la influencia de corrientes 
externas. La globalización no es un proceso reciente, se habla de intercambio de productos entre 
países que forman parte de un bloque económico, pero no se debe olvidar que la globalización ha 
modificado el modus vivendi de países que indistintamente participan en algún tratado interna-
cional, que aunado a desarrollos tecnológicos e innovaciones científicas hacen que el ser humano 
viva de una manera diferente a como lo hacía hace algunas décadas.
Si bien es cierto que la globalización trajo consigo ciertos tabúes y que los países han tenido 
que romper grandes paradigmas en el tema del comercio internacional, también se han generado 
interesantes estudios sobre el tema que dan pauta a la especialización y, con ello, al enriqueci-
miento del concepto. 
La globalización ha generado que los países se preocupen más por lo que comercializan y 
que sean más selectivos en los artículos provenientes de otras naciones que permiten pasar, esto 
obliga a las organizaciones que participan en el comercio internacional a desarrollar estrategias 
que les permitan competir de manera leal. 
Competitividad
La competencia nace de la diferencia; la ausencia de igualdad entre empresas, personas o países 
obliga a generar factores que la garanticen; la competitividad ayuda a generar rentabilidad y 
ventajas sobre otras empresas o países en el mercado o en otros ámbitos. La competitividad de-
pende de la relación costo-calidad de lo ofrecido, y por ello es preciso utilizar estrategias de pro-
ducción, gestión o administración más eficientes e innovadoras. 
Si la competitividad se basa en la innovación, es decir, en imaginar hacer algo diferente para 
el mercado (¡proponérselo y lograrlo!), entonces también se apoya en el ingenio de las personas 
o en el capital intelectual de la empresa o país. 
Si la competitividad se basa en un costo de producción más bajo que el de los competidores, 
entonces se tendrán mayores probabilidades de manejar un precio de venta competitivo y a la vez 
rentable; ahí se encuentra la competitividad.
Si la competitividad está orientada al cumplimiento de los requisitos de los clientes y a exce-
der sus expectativas logrando su satisfacción, entonces la competitividad se apoya en la calidad 
de los productos o servicios y en el enfoque hacia el cliente.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
5
Si la competitividad genera bienestar en la sociedad, el medio ambiente y además conjuga las 
tres competencias anteriores, entonces se trata de una empresa o un país altamente competente 
con calidad de clase mundial, sin importar el tamaño, el giro o la nacionalidad.
Entonces, los líderes no deben enfocarse en convertir las debilidades de sus empresas o 
países en fortalezas, sino encauzarse en lo que mejor se sabe hacer y destacar por ello entre sus 
competidores; trabajar las debilidades sólo agotará valiosos recursos en la competencia. 
Productividad
 
La productividad en un enfoque tradicionalista es la relación que guardan los bienes y servicios 
producidos y la cantidad de recursos utilizados; se dice que es productivo quien aprovecha mejor 
los recursos con los que cuenta obteniendo mejores resultados.
Pero esa medida cuantitativa no considera aspectos cualitativos como la calidad, los requeri-
mientos del cliente y su satisfacción; en un sentido estricto, un producto debería estar bien hecho 
desde la primera vez y responder a las necesidades y expectativas del cliente; sin embargo, exis-
ten reprocesos de fabricación, garantías, atención de quejas, riesgos de mercado, entre otros 
factores externos, que afectan la productividad y que pueden ser fatales para la empresa.
Asimismo, si un producto logra satisfacer al cliente esto se verá reflejado en su próxima se-
lección, de lo contrario se inclinará por adquirir otro producto de otra marca. El costo relacionado 
con el prestigio que la empresa se ha creado y la aceptación del producto en el mercado deben 
considerarse también en la productividad.
Hoy en día la productividad no sólo es obtener utilidad, también se es productivo cuando se 
logra salir adelante en las devastacioneseconómicas que acechan al país; por ello, se debe buscar 
la productividad sostenible. 
 
Sustentabilidad empresarial
Cuando el desarrollo económico y social empresarial atentan contra el medio ambiente y amena-
zan el abastecimiento de recursos naturales para la permanencia de las generaciones futuras, 
entonces se habla de un desarrollo empresarial insustentable.
El tema del desarrollo sustentable tiene su auge en la década de 1970, cuando la conservación 
del medio ambiente ocupó con una frecuencia preocupante las primeras planas en los diarios y 
fue el tema favorito en los contenidos de las campañas y agendas políticas en diferentes países. 
En un importante acontecimiento como la conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio 
Ambiente Humano, celebrada en junio de 1972 en Estocolmo, Suecia, se dio a conocer la alarman-
te y penosa noticia de la crisis ambiental por la que atravesaba el mundo entero, una situación 
delicada a la que había llevado la lucha encarnizada de poder entre distintos países y la falta de 
conciencia de la humanidad en cuanto a la explotación y el deterioro de los recursos naturales. 
Finalmente, países miembros de las Naciones Unidas y decenas de organizaciones guberna-
mentales reconocieron que se había revertido el reloj de arena y que el medio ambiente era un 
elemento fundamental para la permanencia de la humanidad, sin dejar de mencionar que es la 
base para su desarrollo sustentable. 
Con esta misión los representantes de distintos países se comprometieron ante el mundo a 
desarrollar nuevas alternativas, con la tarea de enfrentar tal problema y salvaguardar los recursos 
naturales que prevalecen para las generaciones presentes y futuras. 
 6 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
Sin embargo, es sorprendente ver que los países que han logrado su desarrollo económico con 
base en la devastación del medio ambiente han tenido una esquiva participación en esta misión.
Así, la sustentabilidad empresarial parte de un equilibrio entre los aspectos económicos, eco-
lógicos y sociales; la empresa, como núcleo económico, debe reconocer que para cumplir con sus 
funciones no puede prescindir de la sociedad ni de las comunidades que la integran; por tanto, 
debe asumir que su función va más allá de sólo buscar sus intereses propios y levantarse en eco-
nomías globalizadas con políticas empresariales enfocadas en la sociedad y el medio ambiente.
“Nada hay que nos pueda impedir elevarnos y mejorarnos, y nadie
puede detener nuestro progreso más que nosotros mismos.”
Thomas Hamblin (1873-1958) 
Escritor inglés
1.3 ACONTECIMIENTOS CLAVE DE LA CALIDAD 
Iniciación y trascendencia 
No obstante que suele decirse que la calidad es un concepto moderno, la realidad es que siempre ha 
existido una significación empírica de ésta, desde el tema central que se dio a conocer al inicio de su 
historia como un conjunto de características deseables de un producto que lo hacen aceptable, 
hasta el actual que se enfoca en el cliente, los accionistas, los proveedores, el personal, la sociedad 
y demás interesados.
La evolución del concepto de calidad ha sido muy dinámica y se han desarrollado diversas 
teorías, conceptos y herramientas hasta llegar a lo que hoy en día se conoce.
Países como Estados Unidos y Japón han sido de manera formal los principales predecesores 
en el tema de la calidad, las aportaciones de diferentes autores han cimentado algunas corrientes 
que se implementaron con éxito como teorías de control de calidad y su aplicación en los diferen-
tes ámbitos de la empresa, considerando la situación cambiante del mercado, y los sistemas 
productivos y de gestión a lo largo de la historia. 
El concepto de calidad se ha enriquecido desde un cumplimiento elemental de especificacio-
nes, y posteriormente se ha enriquecido al incluir la satisfacción de necesidades explícitas o im-
plícitas del cliente; en seguida se ha sumado el enfoque en los empleados y la sociedad; sin 
embargo, aun este último, que se conoce como calidad total, es parcial ya que hoy en día la cali-
dad exige aspectos como responsabilidad ambiental, conocimiento de los mercados físico y vir-
tual, gestión estratégica administrativa, tecnología, información e involucramiento de accionistas 
en la mejora continua, por mencionar algunos.
Por lo anterior, en la actualidad se puede considerar que se vive una corriente integral estra-
tégica de la calidad que impera en distintos ámbitos relacionados directa o indirectamente con la 
empresa, su gestión, su tecnología, sus resultados y su impacto en la sociedad y el medio ambien-
te interno y externo que la rodea. 
Evolución de la calidad
La calidad durante su desarrollo se ha fortalecido gracias a las aportaciones y los estudios reali-
zados por importantes autores tales como Ishikawa, Deming, Juran, Crosby y Feigenbaum, entre 
otros pioneros visionarios no menos notables; ellos son quienes han conseguido con sus teorías, 
estudios, modelos y herramientas trascender en el tema de la calidad.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
7
Con el paso de los años, la calidad se conceptualiza de manera diferente, un concepto más 
actual engloba al anterior adicionándole un enfoque, alcance o elementos distintos.
Algunos autores aseguran que los conceptos de la calidad se pueden agrupar en dos catego-
rías: los que son esencialmente operativos, que es posible sintetizar con la frase “calidad es cum-
plir con las especificaciones”, y los que definen a la calidad como el “conjunto de cualidades de un 
producto o servicio que satisfacen las necesidades explícitas o no de los clientes”.
Ambos conceptos son complementarios el uno del otro, ya que para satisfacer al cliente hay 
que cumplir con las especificaciones. Un concepto normativo con enfoque al cliente es el que se 
establece en la ISO 9001:2008:
“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y 
futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.”
Por lo tanto, la calidad puede ser tan compleja o tan simple como se quiera, como una filosofía, 
un conjunto de estrategias, un modelo de hacer negocios orientado a la mejora continua, que no sólo 
se refiere al producto o servicio final, sino que es una revolución de aspectos organizacionales y ge-
renciales, donde todo el personal debe estar involucrado con los objetivos de calidad de la empresa.
Es importante agregar que la calidad empieza por la actitud de los trabajadores y accionistas 
para conseguir relaciones mutuamente beneficiosas, con mejor capacidad de prevenir y resolver 
problemas que afecten al cliente, con criterio para proponer cambios en provecho de la calidad, 
la capacidad de análisis y la observación de procesos para mejorar en forma continua.
Asimismo, la calidad se integra como una cultura o forma de vida en las organizaciones para 
la cual se requiere reforzar una serie de aspectos y la integración de funciones y procesos internos 
como son: diseño, planificación, producción, distribución, servicio posventa y procesos de apoyo 
con el fin de lograr bienestar común.
El siguiente diagrama muestra la evolución que han tenido los sistemas de gestión de la cali-
dad equivalentes a los sistemas productivos, al concepto de la calidad y sus distintos enfoques.
FIGURA 1.1 Evolución de la calidad. 
MEDIO AMBIENTEMEDIO AMBIENTE
SOCIEDADSOCIEDAD
ACCIONISTASACCIONISTAS
PERSONALPERSONAL
CLIENTECLIENTE
PRODUCTOPRODUCTO
1920 1930 50´-70´ 1980 1990 2000 2009
Control
de la
calidad
Control
estadístico 
de procesos
Asegura-
miento
de la calidad
Sistema de 
gestión
integrado
Control
total de
la calidad
Administración
total de la
calidad
Gestión
estratégica
integral
ENFOQUE
E V O L U
 C I Ó
 N
 8 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
Mucho se ha escrito acerca de la evolución de la calidad, como se muestra en la figura 1.1; la 
calidad, en sentido estricto, parte del cumplimiento de especificaciones, es un área de la empresa 
encargada de una rigurosa inspeccióndel producto terminado; después se agrega la estadística 
como una herramienta eficaz para controlarlo y es posible hacerlo durante el proceso de produc-
ción, en ambos casos el enfoque es 100% operativo hacia el producto, en parte debido a las co-
rrientes administrativas que se viven durante esa época.
Posteriormente, a mediados del siglo XX revoluciona la filosofía y surge el control total de la 
calidad; éste incluye un enfoque en el cliente seguido por el aseguramiento de la calidad que, 
como su nombre lo indica, otorga la confianza esperada por el cliente de un producto o servicio 
por medio de planes bien definidos; la década de 1990 dio paso a la administración total de la 
calidad que incluye además del enfoque en el cliente, el personal, la sociedad y los accionistas, es 
una filosofía integradora y controlada que busca tener un nivel de calidad consistente, competiti-
vo y elevado, invita a la mejora continua con la participación de todos los involucrados.
Las corrientes más modernistas sin duda son los sistemas de gestión integrados en donde se 
toman en cuenta aspectos como cliente, personal, proceso, producto, prevención, sistemas, cos-
tos, cultura, servicio, creación de valor, organización, y la gestión estratégica integral incluye 
también aspectos como innovación, tecnología, mercados virtuales, sustentabilidad, medio am-
biente interno y externo, riesgos de la información, entre otros. El modelo de sistema de gestión 
de la calidad estratégico integral (SGC-EI) se analiza en el capítulo 4. 
1.4 IMPRESCINDIBLES DE LA CALIDAD
Aportaciones destacadas de los principales autores y estudios han llevado a la calidad a lo que 
hoy en día representa, el elemento más importante en la comercialización.
Principales precursores de la calidad
Cada autor ha desarrollado en la historia de la calidad métodos, herramientas, técnicas y funda-
mentos diferentes o complementarios con el fin de mejorar la calidad y agilizar la productividad, 
de manera funcional, vigente y práctica dentro las organizaciones, cada uno de ellos con distinta 
formación, observó problemas de calidad en sus organizaciones y esto los llevó a analizarla desde 
diferentes perspectivas, lo cual hace más interesantes sus estudios y aportaciones, pero sin duda 
todas estas teorías están enfocadas en ayudar a las organizaciones para que consiga una mejor 
gestión de sus sistemas productivos; la mejor de todas estas teorías es la que se adapte a las ne-
cesidades de su empresa y le brinde los mejores resultados.
Edward Deming (1900-1993) dio inicio al reconocimiento de la lista de los imprescindibles de 
la calidad; era un físico estadounidense que reveló el trabajo creado por Walter A. Shewhart 
(1891-1967), ingeniero estadounidense experto en el control estadístico de los procesos, que había 
estado trabajando en teorías estadísticas de variaciones controladas y no controladas de proce-
sos. Deming desarrolló algunas propuestas basadas en las teorías de Shewhart (como el “ciclo 
Shewhart”, también conocido como “ciclo Deming”) y ofreció 14 principios fundamentales para 
la gestión empresarial; además diagnosticó siete enfermedades de la gerencia, teorías que intro-
dujo en Japón obteniendo gran aceptación. Deming demostró que cuando la calidad se persigue 
sin descanso, se optimizan los recursos y se bajan los costos, se logra conquistar el mercado; la 
clave es el control estadístico de las variables comunes en los procesos.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
9
Otro gran imprescindible es el ingeniero Joseph Juran (1904-2008). De familia judía nacido en 
Rumania, a su vez descubrió la obra de Wilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923), sociólogo, 
economista y filósofo italiano, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza en dicho 
país, donde demostraba que 80% de la riqueza se encontraba en 20% de la población; entonces 
Juran observó la aplicación de este principio en cuestiones de calidad en donde analizó y conclu-
yó que 80% de los problemas de calidad son originados por 20% de las causas detectadas, “pocos 
vitales entre muchos triviales”, para lo cual agrupó los problemas en evitables y no evitables. Ju-
ran, entre otras aportaciones también desarrolló la “trilogía Juran”, que es un enfoque de gestión 
que se compone de la planificación, el control de la calidad y la mejora de ésta; él clasificó los 
costos de la calidad para controlarlos en evitables y no evitables.
Los ingenieros japoneses contemporáneos Genichi Taguchi (1924) y Shigeo Shingo (1909-
1990), también realizaron grandes contribuciones a la calidad, ambos vivieron la devastación 
económica que dejó la Segunda Guerra Mundial en Japón a finales del decenio de 1940, por lo 
que en décadas posteriores trascienden con sus investigaciones. Taguchi se enfocó en cuantificar 
la pérdida financiera resultante de la no calidad y del control de la misma con la combinación de 
métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras mediante la optimización del 
diseño de los productos y sus procesos de fabricación; por su parte, en sus estudios Shigeo afir-
maba que el control estadístico de la calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino 
que bastaba la aplicación de inspección en la fuente, oponiéndose a la filosofía del control de ca-
lidad con bases estadísticas y basándose más en el cambio de herramientas en pocos minutos, 
complementario a la teoría de Taguchi. 
Cuando se habla de calidad, sin duda el imprescindible número uno es el químico y filósofo 
japonés Kaoru Ishikawa (1915-1989), a quien se llama con razón el “padre de la calidad”; una de 
sus principales y más grandes aportaciones al análisis de problemas es su diagrama de Ishikawa 
o diagrama causa y efecto; trabajó en el desarrollo de sistemas de calidad con procesos que agre-
gan valor, puso especial énfasis en la filosofía administrativa e integradora y seleccionó las siete 
herramientas básicas para la administración de la calidad en las que destacan técnicas estadísti-
cas, sin dejar de mencionar el legado de los principios de la calidad que son un suculento banque-
te para la administración.
Por su parte, el doctor Armand Feigenbaum, estadounidense (1922), creador y promotor de 
la calidad total que se adoptó en Japón como control total de la calidad, consideraba que la cali-
dad es la única fuerza que lleva a las organizaciones al éxito y desarrollo en los mercados nacio-
nales e internacionales; según Feigenbaum, la calidad total significa estar orientados hacia la 
excelencia más que hacia los defectos, pero también adopta algunas ideas de Deming y Juran. 
Algunas de las perspicaces y modernas contribuciones que hacen de este autor uno de los im-
prescindibles en la calidad son: tres pasos hacia la calidad, reconocer cuatro pecados capitales en 
ella y 19 pautas para el mejoramiento de ésta.
En seguida llega a la mente otro personaje imprescindible, el empresario estadounidense 
Philip B. Crosby (1926-2001), gestor de la calidad, quien propuso un programa de 14 pasos y 
cuatro principios para su modelo llamado “cero defectos”; la propuesta de Crosby para la calidad 
fue “hacerlo bien desde la primera vez”, y con ello promovió la frase célebre “la calidad es gratis”, 
ya que aseguraba que era más costoso no tenerla, filosofía que tuvo gran aceptación debido a la 
pérdida de mercado que atravesaban los productos de Estados Unidos en la década de 1980 por 
la superioridad de los productos japoneses.
Finalmente, el empresario sueco Jan Carlzon, nacido en 1941, graduado en economía en Es-
tocolmo, propone una ideología de transformación de las empresas mediante la creación de un 
 10 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la es-
tructura organizacional con autogestión y liderazgo. Su visión estratégica es hacia el cliente más 
que al producto; con gran experiencia en dirección de empresas comparte interesantes pasajes 
de su trayectoria en su libro El momentode la verdad.
1.5 LA CALIDAD EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día la calidad es algo que las organizaciones persiguen a toda costa con métodos, avances 
tecnológicos, teorías, filosofías o estrategias que les brindan una esperanza y una oportunidad 
para alcanzar estándares de calidad de clase mundial, que es a lo que aspira la mayoría de las 
empresas; sin importar el tamaño, es posible convertirse en una empresa de calidad al ser una 
pequeña sociedad bien organizada, con políticas y objetivos definidos, enfoque en el cliente, rela-
ciones mutuamente beneficiosas con los empleados, la sociedad y la empatía con el medio am-
biente. Las mejoras a los sistemas productivos y a la administración son métodos que harán más 
fácil este trabajo. 
La gestión estratégica integral orientada a resultados, 
en búsqueda de horizontes claros y firmes
CUADRO 1.1
Explicación de las características del control total de la calidad y la gestión estratégica integral.
¿Qué es el control total de la calidad? ¿Qué es la gestión estratégica integral?
• Una estrategia para la competitividad.
• Características deseables de un producto.
• Una buena arma si se considera a la globalización como una batalla. 
• Conjunto de elementos que hacen aceptable un producto en el 
mercado.
• Es medir para controlar y controlar para mejorar.
• Es delegar actividades y no responsabilidades. 
• Es gestionar para la calidad.
• Es decir lo que se tiene que hacer de acuerdo con estándares de 
calidad.
• Es hacer procesos útiles con la perspectiva de mejorarlos.
• Lo que el cliente considere como características sufi cientes para su 
satisfacción. 
• Es tarea de muchos.
• Es hacer un traje a la medida del cliente.
• Es darse cuenta de los errores y corregirlos para que no vuelvan a 
ocurrir.
• La calidad es aspirar llegar a la cima.
• Es supervisión por medio de tableros de control e indicadores por 
parte de los líderes.
• Capacitar al empleado para ser mejores en la tarea.
• Cuidar el medio ambiente es algo loable.
• La meta es lograr lo que su máximo competidor.
• Es lo que hace la diferencia con los competidores en el transcurso del 
tiempo.
• Bases sustentables e innovadoras. 
• Es ocuparse en cambiar para mejorar día con día.
• Es perfeccionar los procesos que han sido mejorados.
• La gestión estratégica se da en todas las direcciones y todos los niveles.
• Se basa en estrategias dinámicas.
• La calidad se da en el SER antes que en el producto. 
• La calidad se basa en sistemas integrados de gestión.
• Es el resultado de las aportaciones de cada individuo enfocado en el 
éxito.
• Alineación estratégica de objetivos de las distintas áreas. 
• El cliente no es lo más importante, es la razón de ser.
• Es tarea de todos.
• Es colocar el traje a un cliente y hacer los ajustes necesarios cuando ya 
no le quede.
• No se corrigen errores porque no los hay.
• Es, estando en la cima, planear cómo subir la otra montaña.
• Es autogestionarse y sacar al líder que se lleva dentro.
• Capacitar al empleado para ser una mejor persona.
• Cuidar el medio ambiente es una misión tan importante como una 
meta de ventas.
• La meta es atreverse, romper sus paradigmas, ser su propio límite.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
11
1.6 COSTOS DE LA CALIDAD
La calidad es dinámica y por lo mismo es estratégica con base en los objetivos del negocio; en 
corrientes tradicionalistas se dice que la calidad se ve cuando el producto está terminado, pero la 
realidad es que se tiene a partir del ser que la trabaja, después, en un conjunto de acciones al 
elaborar un producto o prestar un servicio, cualquiera que éste sea, hacen lo suyo en la produc-
ción, pero la calidad va implícita en todo lo que se hace, se convierte “energía positiva en materia 
auténtica”, actitudes y acciones en calidad.
Cabe señalar que en México un gran número de empresas se dirigen y administran de mane-
ra tradicional, de tipo familiar, paternalistas y con estructuras verticales en el mejor de los casos; 
sin embargo, el mercado actual se encuentra a la acechanza de empresas aletargadas ante los 
cambios tecnológicos, administrativos y del mercado. Hoy en día las empresas que no se ocupan 
de la calidad y no se encuentran a la vanguardia en el mercado, están destinadas al fracaso o al 
estancamiento; la calidad no hace al producto, éste debe ser fabricado con calidad.
Cuando se requiere evaluar el costo de la calidad saltan a la vista distintos conceptos, de 
acuerdo con el sistema de gestión que tenga cada empresa; a éstos se suman los costos de super-
visión, control, corrección, evaluación, calibración y todo aquello que sirva de prevención, no sin 
antes mencionar los costos de documentación de procesos, auditorías internas, acciones correc-
tivas y un sin fin de factores que contribuyen a controlar y asegurar la calidad; no obstante, aun-
que la fila de conceptos fuese interminable, sólo bastaría tener un grupo de clientes insatisfechos 
enardecidos a punto de propagar su mala experiencia como pólvora encendida en Internet para 
destruir la reputación de cualquier empresa en minutos. 
Así, antes de percibir la calidad como un elemento deseable en un producto o servicio, debe 
considerarse un concepto vital, cuyo estándar alcanzable dependerá de las estrategias con las que 
cuente.
La figura 1.2 muestra cuán costosa puede ser la calidad cuando las medidas de control están 
más lejanas de la verdadera raíz del problema; es decir, a mayores medidas preventivas será 
menor el costo que deberá pagarse por la falta de calidad.
FIGURA 1.2 Costos del control de la calidad. 
Fuente: Elaboración del autor.
Costo de
prouctos
defectuosos 
Costo de
clientes
insatisfechos
Costos de
evaluación y 
supervisión
Costos de fallas 
internas
Costos de diseño,
 prevención y 
seguimiento
P R O
 C E S
 O P
 R O 
D U C
 T I V
 O
ANTES
ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CORRECTIVAS
DURANTE DESPUÉS
 12 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
Se puede decir, entonces, que los costos de la calidad se relacionan directamente con el tipo 
de sistema de control de calidad adoptado por la organización; los costos de prevención, el segui-
miento, la evaluación, la supervisión de fallas internas o externas son algunos de los más comu-
nes, su diferencia radica en el momento en que se presentan y el costo-beneficio que ofrece cada 
uno. 
Prevenir significa anticiparse a un hecho, y es justo lo que persigue un sistema de calidad 
estratégico: más que corregir errores, prevenir que éstos ocurran, lo cual sí conlleva un costo, 
pero no tan alto como el que se paga por mantener supervisores en la línea de producción y por 
las cantidades de material que se arroja a la basura, o peor aún con un inspector de calidad que 
se ubica al final de la línea de producción para desechar los productos terminados que no cum-
plen con las especificaciones y que no pueden ser destinados al cliente; éstos aún se consideran 
costos por fallas internas pero otros incluso más caros son los externos, detectados por el cliente 
o por la empresa pero una vez que el producto ha salido, es tan alto el costo que se paga por éstos 
que va de por medio la supervivencia de la empresa. 
 “Es difícil encontrar en el mundo algo que el hombre no
pueda hacer un poco peor y venderlo un poco más
barato, y aquellos que sólo consideren el precio
se volverán presas legítimas de este hombre.”
John Ruskin (1819 - 1900)
Resumen del capítulo
Al constituirse, las empresas son en esencia iguales, pero conforme operan y se expanden están 
expuestas a aprender, crecer y desarrollarse; no obstante, el bombardeo de conocimientos e in-
formación hace que cambien la perspectiva del mercado en el que se desenvuelven y las herra-
mientas que utilizan; la eficacia con la que respondan a estos cambios será el camino para 
convertirse en empresas de vanguardia; mientras, la calidad dará aún mucho material para la 
investigación, en tanto haya quién se interese en mejorar los sistemas productivos para los años 
que aún faltan por venir.
El siglo XX regaló a lasorganizaciones en aspectos de calidad tesoros invaluables de sabiduría 
y experiencia; se espera que el siglo XXI haga lo suyo revolucionando, creando e innovando mo-
delos de gestión de la calidad. Lo que es un hecho es que si las organizaciones hacen lo mismo 
durante décadas, entonces por décadas sólo podrán obtener los mismos o peores resultados.
Reflexión 
“La calidad es la mejor arma en la guerra de la globalización.”
R
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
13
Contesta las siguientes preguntas.
 1. ¿Cómo defines la calidad?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 
 2. ¿Por qué es importante la calidad?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 3. ¿Para quién o quiénes es importante la calidad?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 4. ¿Por qué las empresas deben trabajar con calidad? 
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 5. ¿En qué áreas de la empresa se aplica la calidad?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 6. Menciona algunos enfoques que han acompañado la conformación de lo que hoy se entiende por calidad.
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 7. ¿Cómo se entiende la calidad en el siglo XXI?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 8. ¿Cuáles fueron las principales aportaciones en la calidad de Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, 
Genichi Taguchi, Shigeo Shingo y Jan Carlzon?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 9. ¿Qué son los costos de calidad?
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
 10. Menciona y explica los costos de la calidad.
 ____________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________
EVALUACIÓN FORMATIVA
 14 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN01
 I. La plenitud y el centurión
 II. Los principios de la plenitud
 III. El empleado exitoso
 IV. El cliente con éxito
 V. El proveedor exitoso
 VI. La rejilla de la plenitud
 VII. La administración “a mi manera”
 VIII. La era del centurión
 IX. Cómo adaptar los principios de la plenitud:
 la realidad y ShoeFast
 X. Realidad y calidad
 XI. La vida del centurión: la comunicación
 XII. La vida del centurión: la educación de la gerencia
 XIII. La vida del centurión: la política “sin fines de lucro”
 XIV. La práctica de la plenitud: la situación
 XV. La práctica de la plenitud: el producto
 XVI. La plenitud de la vida personal
 XVII. La carrera del centurión
Términos fundamentales
Control de la calidad
Control estadístico
Control total de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Administración total de la calidad
Sistema de gestión
Gestión estratégica integral
Costos de calidad
Lectura integradora
Crosby, Philip B. (s/f ). Completeness, (Plenitud)
Calidad para el siglo XXI. México: McGraw-Hill. 
RESEÑA DEL LIBRO
Obra que trata de cómo la “calidad es la estructura 
ósea de una organización; las finanzas son su nutri-
ción, y las relaciones son el espíritu”; es decir, es la 
plenitud en la forma de hacer negocios y en nuestra 
vida personal, evitando los problemas y garantizando 
el éxito, que por medio de enseñanzas narrativas 
derivadas de sus experiencias muestra cómo el líder 
debe asimilar y poner en práctica los principios de la 
plenitud: lograr que los empleados, clientes y 
proveedores tengan éxito.
Contenido
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
15
Instrucciones
Elabora un informe de dos cuartillas que contenga:
Puntos relevantes de la lectura.• 
Analogías o metáforas de tu vida relacionadas con la lectura.• 
Crítica constructiva al autor.• 
Tu opinión (¿Valió la pena la lectura? ¿Por qué sí o por qué no?).• 
uppo o EdEdEdi ti toro ia l PaPaPaPaPaPatrt rt rt rt r iaaa®®®®
HERRAMIENTAS DE
LA CALIDAD Y USO
DE LA INFORMACIÓN
OBJETIVO
El objetivo de este capítulo es reflexionar sobre algunos factores que 
inhiben o promueven la calidad en la información, las propiedades y su 
seguridad ya que es la base para la toma de decisiones; se enfoca prin-
cipalmente en el tema de herramientas de calidad cuantitativas y cuali-
tativas, y a través de un análisis general de cada una de ellas muestra la 
gama de éstas que pueden ayudar a planear y solucionar desviaciones 
en procesos o para la mejora continua.
CAPÍTULO
02
 16 
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
17
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA
La evaluación diagnóstica se presenta con la revisión de un estudio realizado por Paco Un-
derhill y que se encuentra en su libro Por qué compramos. La ciencia del shopping, de Edi-
torial Gestión 2000, año 2002, Barcelona, España. 
Hemos estudiado muchas secciones de salud y belleza y el resultado siempre ha sido el 
mismo: a las mujeres les gusta analizar los productos antes de comprarlos, sobre todo si son 
nuevos en el mercado. En un estudio vimos que 91% de todos los compradores de la perfu-
mería leía la parte frontal del envase, 42% leía la parte posterior y 8% leía los laterales; 63% 
de las mujeres que compraban algo leía al menos el envase de un producto. Por tanto, hay 
una relación clara entre leer y comprar, leer requiere tiempo y el tiempo requiere espacio. 
Éste es el problema que refleja toda la información de nuestra base de datos; el tiempo que 
tardan en leer primero el envase las mujeres que compran es:
Limpiador facial: 13 segundos.• 
Cremas hidratantes: 16 segundos.• 
Jabón de manos y de cuerpo: 11 segundos.• 
Gel de baño: 5 segundos.• 
Protección solar: 11 segundos.• 
Tratamiento para el acné: 13 segundos.• 
Pero si las mujeres no se sienten cómodas ni siquiera se detendrán dos segundos y es 
seguro que no comprarán ninguno de los productos que requieren un poco de estudio. Los 
minoristas deberían caminar por cada metro del espacio de venta haciéndose esta pregunta: 
¿Puedo quedarme aquí y mirar los artículos sin que nadie tropiece conmigo por detrás? 
Cualquier sitio en el que la respuesta sea “no” es inapropiado para analizar detenidamente 
el producto.
1. ¿Cuál es el problema que se presenta en el estudio?
2. ¿De qué manera se informa sobre los resultados del estudio? ¿De qué otra forma se podría haber presentado?
3. ¿A partir de qué información se derivaron las conclusiones?
4. ¿Qué características consideras que debe contener la información, proporcionada por el estudio, para tomar decisiones?
5. ¿Qué decisiones se tomaron y a partir de qué información? 
6. ¿Cómo se relaciona con la calidad el problema que aborda el estudio?
Preguntas de evaluación diagnóstica
 18 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN02
2.1 INTRODUCCIÓN
En los últimos 40 años la información ha sido un componente básico en la gestión de la calidad. 
¿Cómo se genera? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde y para qué se genera? ¿Quién lo hace? ¿Qué signi-
fica? Todas éstas son interrogantes que deberán resolverse y que tienen distintas aristas; asimis-
mo, es casi imposible abordar el tema de la informaciónsin prestar atención a los dispositivos o 
medios tecnológicos que permiten editarla, reproducirla, almacenarla, intercambiarla, transmi-
tirla y utilizarla como una poderosa herramienta en los sistemas de la calidad.
2.2 IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN
Desde tiempos remotos, el ser humano se ha dado a la tarea de encontrar una explicación para 
todo aquello que lo rodea en distintos ámbitos y comprobar sus hipótesis, con ello se ha demos-
trado que una manera de preservar el conocimiento es almacenando los datos de los hallazgos, 
de ahí surge la información como un grupo de signos que, unidos y presentados de manera lógi-
ca, transmiten un mensaje al observante; saber qué significa dicho mensaje, cómo interpretarlo y 
con base en ello tomar decisiones es lo que nos hace adentrarnos en el mundo infinito y poderoso 
de la información.
Los medios por los que se transmite la información han evolucionado a pasos agigantados; 
sin duda hoy en día quien tiene la información tiene el poder; tal es el caso del sitio electrónico 
Wikileaks1 que puso a temblar a más de una decena de países cuando salió a la luz información 
privada de distintos ámbitos de la casta diplomática; esto atrajo la atención del mundo entero, los 
líos y las especulaciones entre los involucrados no se hicieron esperar.
Pero no toda la información sirve para poner en evidencia a los personajes corruptos; la que 
generan las empresas para mejorar sus estándares de calidad no es menos importante que la otra 
y es mucho más útil para quienes sostienen burocracias con esfuerzo y trabajo. Actualmente la 
información representa un papel muy importante en la generación, el intercambio, la difusión, 
la gestión y el acceso al conocimiento en los sistemas de gestión de la calidad. 
La disponibilidad y facilidad con que los recursos tecnológicos y los medios informáticos 
generan información, han creado una revolución en la sociedad y en la forma de administrar los 
negocios, sin lugar a dudas, el manejo de la información generada con tecnología de vanguardia 
difiere de manera significativa del manejo de datos producidos manualmente, se distinguen en 
cuanto a oportunidad y precisión.
La información por sí sola no sirve de nada, ésta logra su objetivo cuando, luego de obtener-
la, se aplica un razonamiento acertado en su interpretación y con ello se tiene la seguridad de 
tomar una decisión, así se cumple el ciclo del conocimiento basado en información (recopilar, 
ordenar, interpretar y mejorar).
1 “Wiki” significa “rápido” en hawaiano, WikiLeaks significa “filtraciones rápidas”.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
19
2.3 LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Si la calidad es el conjunto de elementos de un producto o servicio que satisfacen a un cliente, 
entonces se puede entender que la calidad de la información es el grado en el que ésta provee al 
usuario del conocimiento suficiente para planear, organizar, dirigir y controlar una organización. 
Cabe señalar que el resultado que se obtiene después de interpretar una serie de datos parte 
de la confianza de la información fuente, asimismo, derivado del análisis de un proceso obtenido 
por medio de sistemas tecnológicos modernos, representa la base para la toma de decisiones y la 
solución a los problemas recurrentes en las organizaciones.
La calidad de la información no sólo se basa en el contenido, también tiene que ver con la 
seguridad con la que se almacena, la recopilación de datos y la presentación para una interpreta-
ción adecuada.
En un medio tan agresivo y cambiante como el actual, las empresas precisan de información 
con mayor contenido y accesible, para cuya explotación deben utilizar métodos de análisis cada 
vez más sofisticados, los cuales son desarrollados por profesionales de la estadística, la econome-
tría y la investigación operativa.
Elementos básicos en la información de calidad
FIGURA 2.1 Factores que promueven la calidad. 
INFORMACIÓN DE 
CALIDAD
Clara
Segura
Íntegra
Disponible
Actualizada Confi dencial
Oportuna
Confi able
 20 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN02
FIGURA 2.2 Factores que inhiben la calidad. 
Es sabido que la información se puede almacenar en medios físicos o electrónicos, estos últi-
mos se utilizan mucho, sin embargo se debe pagar un costo considerable por ellos y por su segu-
ridad. En el siguiente esquema se presentan algunas recomendaciones básicas para salvaguardar 
la integridad de la información almacenada de manera electrónica.
FIGURA 2.3 Recomendaciones de seguridad en la información electrónica. 
Fuente: Elaboración del autor con datos tomados de: Álvarez Marañón, Gonzalo y Pérez García, Pedro Pablo
 (2004, 28 de septiembre). Seguridad informática para la empresa y particulares (1a. ed.). Editorial McGraw-Hill.
¿INFORMACIÓN
DE CALIDAD?
Insufi ciente
Obsoleta
Incorrecta
Inconsistente
Extemporánea Manipulada
Errónea
Inservible
Instalar
antivirus
Actualizar la
seguridad
Evitar fuentes
desconocidas
Uso de
contraseñas
Realizar
respaldos
No compartir
accesos
Cuidar intrusos
de red
INFORMACIÓN
ELECTRÓNICA
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
21
Propiedades de la información 
Ha evolucionado la época en que los sistemas de información de la calidad ofrecían sólo datos, a 
otra en la que éstos pueden contribuir significativamente en la competitividad y prevalencia de la 
empresa. 
CUADRO 2.1 
Propiedades de la información.
Confi dencialidad Signifi ca que la información sólo sea vista por quien deba verla y utilizarla.
Integridad Signifi ca que la información que un usuario envía sea la misma que otro recibe. 
Disponibilidad Signifi ca que la información pueda usarse o utilizarse en el momento en que se necesita.
Fuente: Propiedades básicas a cuidar en la información. Marco Díaz, Director Comercial y de TI de Symantec.2
2.4 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD 
Las herramientas de la calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas para de-
tectar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes sectores empresa-
riales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se basan en diferentes metodologías, 
algunas de ellas adoptadas por sus características y requisitos para su implementación, haciendo 
a unas más costosas y más complejas que otras; aunque éstas se relacionan generalmente con las 
empresas manufactureras por su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de 
servicios o cualquier otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las bondades 
que éstas ofrecen en la gestión de la calidad. 
Algunas herramientas requieren personal capacitado para su diseño e implementación, otras 
necesitan la intervención de los involucrados para su análisis, varias son incluyentes y requieren 
trabajo en equipo, éstas son las que ofrecen mayor riqueza en cuanto a aprendizaje, otras preci-
san para su implementación cierta tecnología o conocimientos de estadística. 
Todas sirven si se implementan de manera eficaz pero es recomendable adoptar la que re-
suelva mejor los problemas de calidad en tiempo, precio, complejidad y factibilidad en la empre-
sa o negocio; cabe señalar que ninguna herramienta de calidad por sí sola resolverá los problemas 
de una organización mientras el empresario o encargado de calidad no tome decisiones contun-
dentes con base en los resultados que arrojen los estudios de las desviaciones y análisis de pro-
blemas. Aprende de tus errores y no permitas que vuelvan a ocurrir.
Se antoja creer que hay herramientas mejores que otras, habrá que preguntarle al histogra-
ma qué haría sin la elocuencia de una hoja de control y ésta sin depender de la esbeltez del 
diagrama de pescado mítico y tímido, admirador del elegante y atrevido diagrama de disper-
sión, quien siempre ha envidiado el perfecto equilibrio del diagrama de Pareto; juntos arman una 
fiesta de conocimientos bajo una lluvia de ideas llena de luces y signos, cuando entre una cortina 
de datos aparece el invitado especial, la estratificación,quien llega a poner a todos en orden.
2 http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=220827 03/01/2006
 22 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN02
“Cuando más grande es el caos, más cerca está la solución.”
Proverbio chino
Todas las herramientas son un suculento coctel de conocimientos que protegen a las empre-
sas contra el virus del desconocimiento, el descontrol y la falta de medición. 
La cultura de la medición en las empresas nacionales está muy por debajo de lo deseable; en 
México apenas se logra medir lo básico, pero esto es consecuencia de la cultura administrativa 
que se vive, la creencia de que medir es una pérdida de tiempo y recursos, ¿a cuántos directores 
no has escuchado mencionar: “yo no quiero gente improductiva, por eso no tengo gente analizan-
do resultados”, o “nosotros nos aseguramos de la calidad ya que contamos con una cuadrilla de 
elementos que inspeccionan al cien por ciento las unidades producidas”? Pues de esa cultura 
emergen lagunas en los conocimientos con los que se cuenta en el área de gestión de la calidad 
en empresas mexicanas.
Si en su empresa ha comenzado a medir y ocupa parte de su tiempo para analizar esos resul-
tados, ¡felicidades!: se encuentra en el camino hacia la mejora continua.
Si no lo ha hecho pero pretende hacerlo, realice una primera dinámica para saber qué hacer; 
pregúntese, ¿Qué quiero medir? ¿Para qué? ¿Qué resultados espero? ¿Qué haré si no tengo los 
resultados esperados? ¿Cómo corrijo la raíz del problema? ¿Cómo me aseguro de que no ocurra 
de nuevo? ¿Cómo impactará esto en mis utilidades? Éstas son algunas cuestiones que tendrá que 
resolver. 
Tal vez no sea seguro que resuelva el problema con el primer análisis, pero es seguro que si 
no se ataca la raíz, volverá a ocurrir una y otra vez.
Cuando pretende dar solución a los problemas sin hacer un análisis previo, entonces usted 
será parte del problema y esto ocurre porque a nadie le gusta ser parte del problema sino de la 
solución; invite a los involucrados que son parte del problema directa o indirectamente a ser 
parte de la solución.
¿Cómo saber quiénes son los involucrados en la resolución del problema? Pregúntese quié-
nes son sus clientes internos y de quién es cliente interno usted; los clientes externos y proveedo-
res también pueden formar parte del problema, no los excluya, pero tome en cuenta que ellos no 
necesariamente están bajo su control. 
Además, debe existir una distancia crítica suficiente entre usted y el problema para poder 
resolverlo desde afuera; realice un ejercicio muy sencillo que le puede ayudar a comprender esto: 
coloque su mano extendida con la palma hacia su rostro, de manera que pueda visualizar todo su 
contexto; ahora acérquela poco a poco a su nariz hasta que éstas se toquen por completo, y diga 
lo que observa; de seguro apenas alcanzará a ver de manera difusa algunas líneas de su mano, eso 
es porque acortó la distancia crítica entre usted y el problema; así sucede en las organizaciones, 
se quiere resolver problemas cuando se está dentro de ellos sin analizarlos, sin hechos reales ni 
información suficiente que ayude a solucionarlos de raíz.
Por tanto, aquí se muestran unos sencillos pasos para resolver problemas:
1. Observe: ¿Cuál es el problema?
2. Registre: ¿Qué datos arroja?
3. Analice: ¿Cuándo y por qué ocurre?
4. Tome la decisión: ¿Obtuvo los resultados esperados?
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
23
FIGURA 2.4 Ciclo para resolver problemas. 
Es común que se cometan algunas fallas en el análisis de los problemas para controlar la ca-
lidad; analice si alguna de ellas ocurre en su organización y corrija su metodología, “Prevención 
en vez de detección”, de esta manera podrá implementar una cultura de mejora continua con la 
resolución de problemas. 
“Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo de incluir opiniones,
exageraciones e imprecisiones desacertadas.”
 W. Deming
Siete fallas comunes en el análisis de problemas
1. Los problemas no se analizan, se resuelven.
2. No hay tiempo para analizar los problemas, hay que darles una pronta solución.
3. Tenemos en la empresa un experto para resolver problemas. 
4. No hay manera de prevenir los problemas, hay que esperar que se presenten para solucio-
narlos.
5. El involucrado en el problema sólo es una persona y ésta debe resolverlo. 
6. Los procesos para resolver problemas son unos, pero la realidad es otra.
7. Se cuenta con varias herramientas para resolver problemas, pero se desconoce su 
utilidad.
Tipos de herramientas 
Las herramientas se pueden clasificar por sus características en cualitativas y cuantitativas, mis-
mas que se mencionan en el cuadro 2.2.
1. Observe
2. Registre4. Tome decisiones
3. Analice
 24 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN02
CUADRO 2.2
Comparación de herramientas cualitativas y cuantitativas.
Herramientas cualitativas Herramientas cuantitativas
Diagrama de fl ujo Diagrama de radar 
Diagrama de afi nidad Cuadrícula de selección 
Hoja de verifi cación para reunión de datos Gráfi ca de comportamiento 
Hoja para la defi nición de problemas Hoja de revisión
Análisis del campo de fuerza Diagrama de Pareto
Diagrama de interrelaciones Método para análisis de costo-benefi cio
Diagrama de causa y efecto Diagrama de distribución
Lluvia de ideas Histograma
A su vez, las herramientas también se pueden clasificar, de acuerdo con su uso, en herramien-
tas para el control y mejora, o para la gestión y planificación, y a su vez en estadísticas y no esta-
dísticas (cuadro 2.3).
CUADRO 2.3
Clasificación de herramientas según su uso.
Herramientas para el control y la mejora
de la calidad
Herramientas para la gestión y planifi cación
de la calidad
Histograma Diagrama de afi nidad
Diagrama de Pareto Diagrama de relaciones
Hoja de verifi cación o recopilación de datos Diagrama de árbol
Diagrama de causa-efecto Matrices de priorización
Diagrama de dispersión Diagrama matricial
Diagrama de control Diagrama del proceso de decisión
Estratifi cación Diagrama de fl echas
A menudo las herramientas de calidad se utilizan para la mejora continua y solución de no 
conformidades (procesos o productos no conformes); es por ello que cuando se usan correcta-
mente tienen características específicas que ayudan al crecimiento y desarrollo de las organiza-
ciones. Esto crea una ventaja si se trabaja a favor de la empresa y sus integrantes utilizando 
metodologías sistemáticas estructuradas y con la ayuda de un experto que puede ser cualquier 
miembro de la organización apto para ello con el fin de llegar a los objetivos planteados por la 
organización y obtener los resultados esperados en la satisfacción del cliente.
 Grupo Edi tor ia l Pa tr ia®
25
2.5 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL
 Y MEJORA DE LA CALIDAD
Las técnicas para el control y la mejora de la calidad también son conocidas como las siete herra-
mientas básicas, entre las cuales se encuentran las siguientes: histograma, diagrama de Pareto, 
hoja de verificación, diagrama de causa-efecto, diagrama de dispersión y diagramas de control y 
estratificación. Éstas fueron seleccionadas por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros 
(JUSE) y son mundialmente reconocidas y utilizadas para controlar y mejorar la calidad.
El uso de la estadística en el control de la calidad nace de la necesidad de vigilar la variabili-
dad de los productos manufacturados, derivada de factores internos difícilmente controlables. 
Además, los métodos estadísticos permiten observar lo que ocurre en el proceso a través del 
tiempo en el momento mismo en que ocurre la acción, no se tiene que esperar para conocer los 
resultados del proceso que se está operando.
El objetivo del control estadístico es manejar y mejorar los procesos, con lo que es posible 
prevenir la ocurrencia de alguna desviación que afecte la calidad del producto y poder corregir 
a tiempo el problema.
Principios generales de la estadística
Estos principios se muestran en la figura