La Calidad en el Servicio de Capacitação

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD TEPEPAN
 
 
 
SEMINARIO : 
 LA CALIDAD EN ES SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL. 
 
TEMA: 
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE CAPACITACIÓN PROPORCIONADO A 
LOS TRABAJADORES DEL ESTADO SOBRE LA NUEVA LEY DEL ISSSTE. 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE : 
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES 
 
 
PRESENTAN: 
 
ADRIANA MARÍA LUISA HURTADO CRUZ 
BLANCA ESTELA BADILLO GARDUÑO 
GABRIELA FERRA RUÍZ 
MARIA DEL PILAR ESCOBEDO MARTÍNEZ 
OSCAR BARUC GALLARDO RAMÍREZ 
 
 
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL. 
 
 
MÉXICO, D.F. ENERO DE 2009. 
AGRADECIMIENTOS 
 
A LA ESCA; 
 
Por permitirnos ser parte de esta gran familia. Porque su gente, sus disciplinas y sus 
instalaciones nos han inspirado a terminar esta hermosa carrera con muchas satisfacciones y 
la cual me llevo en el corazón. 
 
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
Por haber sembrado en sus estudiantes, ética, casos sorprendentes de que si se puede, de 
ejemplos de vida y generaciones exitosas. Por darnos la oportunidad de sentir el orgullo 
politécnico en nuestras venas y de formar parte del Instituto, nuestro instituto. 
 
A TODO EL CUERPO DOCENTE DE LA ESCA: 
 
Porque no sólo nos transmitieron sus conocimientos, sino la certeza de que la continua 
preparación nos hace mejores personas. Por darnos la oportunidad de ser mejores seres 
humanos cada día. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABREVIATURAS 
 
 
Clisa: Cuestionario de cliente satisfecho. 
 
FAFEF: Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas. 
 
FSTSE: Federación de Sindicatos de los Trabajadores al Servicio del Estado. 
 
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social. 
 
ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. 
 
JIT: Justo a tiempo. 
 
MMP: Millones de pesos. 
 
Pensionissste: Fondo de pensiones del ISSSTE. 
 
SNTE: Sindicato Nacional de los Trabajadores de la Educación. 
 
ÍNDICE. 
 
INTRODUCCIÓN 9 
 
CAPÍTULO I. 
CALIDAD. 11 
 
1.1 Origen de la calidad. 11 
1.2 Conceptos de calidad. 12 
1.3 Teorías recientes de la calidad. 14 
1.3.1 Shigeo Shingo. 14 
1.3.1.1. Justo a tiempo. 14 
1.3.1.2 Poka-Yoke. 21 
1.3.2 Jan Carlzon. 22 
1.3.2.1 La pirámide invertida. 24 
1.3.3 Harrington H., James. 24 
1.3.4 William E. Conway. 25 
1.3.5 Richard J. Schonberger. 26 
1.3.6 Edward W. Deming. 27 
1.3.6.1 Los 14 puntos para la gestión de la Calidad. 28 
1.3.7 Phillip B. Crosby. 33 
1.3.8 Armad V. Feigenbaum. 35 
1.3.8.1 Costos de calidad. 35 
1.3.8.2 Costos de prevención. 36 
1.3.8.3 Costos de reevaluación. 36 
1.3.8.4 Costos de fallas internas. 36 
1.3.8.5 Costos de fallas externas. 36 
1.3.9 Joseph M. Juran. 36 
1.3.9.1 La trilogía de la calidad. 38 
1.3.9.2 Planeación de la calidad. 39 
1.3.9.3 Secuencia universal de mejoramiento. 39 
1.3.10 Kaoru Ishikawa. 40 
1.3.10.1 Control de calidad en toda la empresa. 41 
1.3.10.2 Círculos de calidad. 42 
1.3.11 Genichi Taguchi. 43 
1.3.11.1 Diseño robusto. 43 
1.3.11.2 Función de pérdida de Taguchi. 44 
1.3.12 Benchmarking. 44 
1.3.12.1 Tipos de Benchmarking. 45 
1.4 El sistema de calidad. 45 
1.4.1 Elementos del sistema de calidad. 46 
1.5 Calidad en el servicio. 48 
1.6 La calidad total como estrategia de competitividad para 
 las empresas mexicanas. 51 
 
CAPÍTULO II. 
CAPACITACIÓN. 53 
 
2.1 El valor de la capacitación. 53 
2.1.1 Importancia de la capacitación. 54 
2.2 Concepto y tipos de educación. 56 
2.3 Objetivos de capacitación y desarrollo. 58 
2.4 Beneficios de la capacitación de los empleados. 60 
2.4.1 ¿Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones? 60 
2.4.2 ¿Cuáles son los beneficios en las relaciones humanas, las 61 
relaciones internas y externas, y la adopción de políticas? 
2.5 Aprendizaje. 61 
2.5.1 Factores del aprendizaje. 62 
2.5.2 Principios del aprendizaje. 63 
2.6 El proceso de la capacitación. 64 
2.6.1 Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación. 64 
2.6.2 Segundo paso: Programación de la capacitación. 68 
2.6.2.1 Planeación de la capacitación. 69 
2.6.2.2 Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 69 
2.6.2.3 Técnicas de capacitación. 70 
2.6.3 Tercer paso: Ejecución del entrenamiento. 76 
2.6.3.1 La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. 77 
2.6.3.2 La calidad y preparación de los instructores. 78 
2.6.3.3 La calidad de los aprendices. 78 
2.6.4 Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. 79 
2.6.4.1 Proceso de cambio. 79 
2.6.4.2 Evaluación a nivel empresarial. 80 
2.6.4.3 Evaluación a nivel de los recursos humanos. 81 
2.6.4.4 Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. 81 
2.6.4.5 Selección y capacitación del personal de servicio. 81 
2.6.4.6 Mercado interno. 82 
2.6.4.7 Mercadeo externo. 83 
2.6.4.7.1 Plan de la campaña de servicio al cliente. 83 
2.7 Comunicación. 85 
2.7.1 Tipos de comunicación. 86 
7.1.2 Lo que debe evitarse en la expresión oral. 87 
2.8 ¿Cómo hablar en público? 88 
 
CAPÍTULO III. 
LA SEGURIDAD SOCIAL EN MÉXICO. 91 
 
3.1 Antecedentes. 91 
3.2 Visión y Misión. 92 
3.3 Exposición de motivos. 93 
3.3.1 Diagnóstico. 97 
3.4 Régimen de pensión. 101 
3.5 El IMSS como competencia directa del ISSSTE y como uno 
de los principales Institutos de Seguridad Social Nacional. 109 
3.5.1 El IMSS Hoy. 110 
3.5.2 Misión del IMSS. 110 
3.5.2 Comparativo entre ISSSTE e IMSS respecto al 111 
número de cotizantes y derechohabientes en general. 
 
CAPÍTULO IV. 
PLAN DE TRABAJO. 112 
 
4.1 Tema de investigación. 112 
4.2 Antecedentes. 112 
4.3 Justificación. 113 
4.4 Planteamiento del Problema. 113 
4.5 Objetivos. 113 
4.5.1 Objetivo General. 113 
4.5.2 Objetivos Específicos. 113 
4.6 Hipótesis. 114 
4.6.1 Variable dependiente: 114 
4.6.2 Variable Independiente: 114 
4.7 Fuente de Información. 115 
4.8 Tipo de Estudio. 115 
4.9 Población y/o Muestra. 115 
4.10 Escenario. 116 
4.11 Procedimiento: 117 
 
CAPÍTULO V. 
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. 118 
 
5.1 Aspectos demográficos. 118 
5.1.1 Sexo. 118 
5.1.2 Edad. 119 
5.1.3 Tiempo de cotización. 120 
5.2 Calidad en el servicio. 121 
5.2.1 Nivel de calidad en las pláticas. 121 
5.2.2 Percepción. 122 
5.3 Material de apoyo. 124 
5.4 El expositor. 125 
5.5 Decisión. 127 
5.5.1 Después de la plática, ¿el trabajador se siente capaz de 127 
tomar una decisión sobre el sistema pensionario? 
 
CONCLUSIONES. 128 
 
Anexo: Cuestionario de cliente satisfecho.129 
 
Glosario 132 
Bibliografía 135 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La seguridad social en México inicia con la Constitución Política mediante el artículo 123, 
dando garantía jurídica a los aspectos económicos, políticos y sociales del trabajo, 
otorgando rango constitucional a los derechos de los trabajadores. 
 
Así el 1 de enero de 1960 surge el Instituto de seguridad y servicios sociales de los 
trabajadores del estado. 
 
El 1° de Abril de 2007 entró en vigor la reforma a la ley del ISSSTE y es por ello que a 
partir de esa fecha comenzó a difundirse a los trabajadores al servicio del estado la 
información de los sistemas de pensiones existentes en la actualidad, con la finalidad de 
que ellos puedan elegir un régimen de pensiones de acuerdo a sus características personales 
y que esta decisión sea la mejor en cada caso. 
 
Derivado de lo anterior, el instituto capacitó a un grupo de personas para que se encargaran 
de difundir la información de esta reforma a todos los trabajadores al servicio del estado a 
nivel nacional. Esta información se difundió a través de pláticas informativas en todas las 
entidades y dependencias de gobierno. 
 
En cada plática se mostró una presentación con la información acerca de los sistemas 
pensionarios, se tuvieron sesiones de preguntas y por último se mostró a los trabajadores un 
simulador en el cual se hacía una proyección a futuro de los dos sistemas pensionarios para 
cada caso específico y de esta forma los trabajadores tendrían un panorama más claro para 
poder tomar una decisión respecto al régimen pensionario. 
 
El motivo del trabajo que se presenta fue la medición de la calidad en el servicio de 
capacitación, prestada a través de las pláticas informativas al personal de diferentes 
dependencias gubernamentales del Distrito Federal. Asimismo, es importante señalar que 
las pláticas informativas sobre el sistema pensionario se realizaron en toda la República 
 9
Mexicana, sin embargo por cuestión de tiempo y recursos, este trabajo se realizó en el 
Distrito Federal. 
 
En el capítulo I, la calidad se considera un factor esencial para el éxito de las 
organizaciones, además la calidad en el servicio es importante como ventaja competitiva en 
cualquier organización. 
 
En el capítulo II se menciona la importancia de la capacitación para establecer un proceso 
de mejora continua y establecer un sistema de calidad. También se enumeran los diferentes 
tipos de educación y como elemento primordial se habla del aprendizaje y del proceso de 
comunicación. Por último, se explica cuáles son los tipos de comunicación, el cual es un 
factor determinante en cualquier proceso de capacitación. 
 
En el capítulo III se abordan los antecedentes de la seguridad social en México y se hace 
mención de las dos instituciones más importantes en cuanto a la seguridad social: IMSS e 
ISSSTE. Por otra parte, se presentan las características de los dos sistemas de pensiones que 
se encuentran en la ley del instituto, la cual entró en vigor el 1 de abril de 2007. 
 
En el capítulo IV se detalla el plan de trabajo utilizada para esta investigación. Se plantea 
la justificación del tema, los objetivos, la hipótesis, las variables, el tipo de estudio, el 
escenario y el procedimiento utilizado. 
 
En el capítulo V son interpretados los resultados de la investigación respecto a la cuestión 
demográfica, calidad en las pláticas (de manera general y como percepción sobre la utilidad 
que representa para los asistentes a las pláticas), la utilidad del material de apoyo como la 
presentación proyectada, los folletos y carteles, el expositor y los simuladores. Por último 
se presentan las conclusiones del trabajo presentado. 
 
La principal contribución de este trabajo es la presentación de una evaluación de la acción 
informativa emprendida sobre las pensiones del ISSSTE, de acuerdo a la nueva ley, como 
elemento para facilitar la toma de decisiones de los trabajadores. 
 10
CAPÍTULO I 
CALIDAD 
 
 
1.1 Origen de la calidad. 
 
El concepto de calidad se ha utilizado desde que el hombre era nómada y se ha ido 
incorporando a diversas actividades de acuerdo a las diferentes épocas, por ejemplo: 
 
A. El hombre de las cavernas. 
 
Esta época es llamada así, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su 
principal actividad era abastecerse de comida, y vivían prácticamente de la recolección de 
los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nómadas y su organización era 
simple, muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenían un líder, y todos realizaban 
las mismas actividades como la pesca, la caza, la recolección, etcétera. 
 
En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar y 
seleccionar lo mejor. 
 
B. La usufactura. 
 
Consistía en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, el hombre 
desarrolló los primeros conocimientos científicos que tuvo, para poder elaborar las 
herramientas que necesitaría para cazar, pescar, etcétera, como arcos, flechas, cuchillos, 
vestimentas. 
 
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que él podía mejorar la calidad de sus 
alimentos, así que decidió experimentar y mejorar desde sus armas, sus métodos de 
agricultura y así fue como desarrollo su propia tecnología, pasando de la era de las 
cavernas, a la era de los metales. 
 11
Desde entonces, la administración de la calidad, surge como un proceso para mejorar el 
conocimiento y la posición del hombre. 
 
C. La manufactura. 
 
Con el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y 
fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de convirtieron en 
gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenzó 
a centralizarse. 
 
Este mismo crecimiento exigió que las tareas se organizaran de una forma más 
perfeccionada, y el trabajo se especializó de tal forma que surgieron los artesanos, y los 
especialistas; y se creó la burocracia. 
 
El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que 
fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero 
elaboraba vasijas y artículos de barro. 
 
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a 
un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. 
 
1.2 Conceptos de calidad. 
 
A continuación se presentan algunos de los conceptos de calidad más utilizados en la 
actualidad de acuerdo a diferentes enfoques: 
 
A. Basadas en la fabricación: 
Según Philip B. Crosby "la calidad significa conformidad con los requisitos"1. 
 
1 Rojas, Daniel. Curso gratis de teorías de calidad. 2006. www.wikilearning.com. Pag. 3. Fecha de consulta 
15 de octubre de 2008. 
 12
http://www.wikilearning.com/
Dentro de este enfoque la calidad es definida como la medida en que un producto se ajunta 
a un diseño. . 
 
B. Basadas en el cliente: 
 
J. M. Juran propone que "calidad es aptitud para el uso".2
 
Westinghouse afirma que la calidad total representa el liderazgo de la marca en sus 
resultados al satisfacer la necesidades del cliente, haciendo la primera vez bien lo que se 
tenga que hacer". . 
 
AT & T asevera que la "calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de 
Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y 
prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de 
vida".3
 
C. Basado en el producto: 
 
Lawrence Abbott plantea que las diferencias en la calidad de un producto son equivalentes 
a las diferencias en la cantidad de algún atributo deseado. 
 
Keith B. Leffler propone que "la calidad se refierea la cantidad del atributo no apreciado 
contenido en cada unidad del atributo apreciado".4
 
D. Basado en el valor: 
 
Armand V. Feigenbaum considera que la calidad significa lo mejor para ciertas condiciones 
del cliente. Estas condiciones pueden ser: el uso actual y el precio de venta del producto. 
 
 
2 Rojas, Daniel. Cusrso gratis de teorías de calidad.. Cap.3. 2006. www.wikilearning.com 
3 Idem 
4 Idem 
 13
http://www.wikilearning.com/
E. Trascendente: 
 
 De acuerdo con Robert Pirsing la calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera 
entidad independiente de las otras dos, aun cuando la calidad no pueda definirse. 
 
 Barbara W. Tuchman opina que la calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de 
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento. 
 
1.3 Teorías recientes de la calidad. 
 
1.3.1 Shigeo Shingo. 
 
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en 
la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrolló un conjunto de 
innovaciones dando lugar al “sistema de producción de Toyota.”5
 
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de 
cuatro meses a dos meses. 
 
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, 
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las 
tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus 
teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre Toyota 
que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. 
 
1.3.1.1 Sistema Justo a tiempo. 
 
Dentro de las aportaciones de Shingo se encuentra el sistema Justo a tiempo, (jit) por sus 
iniciales en inglés: just in time. 
 
5 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de Teorías de calidad. Cap. 20. Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 17 de octubre de 2008. 
 
 14
http://www.wikilearning.com/
Este sistema tiene una filosofía de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, 
sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de 
producción que nos permita cumplir el justo a tiempo. 
 
Existen varias ventajas que proporciona el sistema de cero inventarios: 
 Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se 
presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. 
 Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y 
otros materiales consumibles quedan también en ceros. 
 El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de 
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. 
 
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar 
sin errores. 
 
Justo a tiempo ó just in time, es una filosofía que ha despertado un gran interés 
últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución 
mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, 
muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos. 
 
Esta filosofía no se trata de: 
 
 Un programa de stocks. 
 Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores. 
 Un proyecto de gestión de materiales. 
 Un programa para sustituir a planificación de necesidades de material (mrp). 
 
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo 
básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología justo a tiempo, coste 
evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, 
espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el 
 15
concepto clave operacional es: agregar valor. El sistema justo a tiempo trata de identificar 
y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor. 
 
Es así como la forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es 
hacer algunas preguntas a cada etapa del proceso de producción, tales como: 
 
 ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etcétera) que añada coste sin 
modificar las características físicas o químicas del producto? 
 ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza? 
 ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho 
correctamente desde el primer momento? 
 
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es 
propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por 
consiguiente conviene que sean eliminadas. 
 
Lo descrito anteriormente conduce a dos puntos básicos del justo a tiempo como son: 
 
a) Debe identificarse y eliminar el motivo de las pausas durante el proceso de fabricación 
de una pieza, y 
b) Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe hacerse ahora. Cómo se 
mencionó anteriormente, debe eliminarse todo aquello que no agregue valor, lo cual es 
aplicable a piezas, materiales, mano de obra o cualquier otro atributo. 
 
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de 
fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria 
textil, reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de 
automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos., respecto a inventario de 
productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y 
el 89% para accesorios de automóvil y si se pone atención en productos acabados las 
 16
reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de 
industrias de componentes electrónicos. 
 
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) 
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75% en el caso de los 
equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos. 
 
“La mano de obra (directa e indirecta) también puede verse influida por la aplicación de la 
técnica jit, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes 
gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecánicos y 60% si se 
trata de industrias de accesorios de automóviles. 
Figura 1.1 Rediseño de flujo de producción.”6
Se podrían citar otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación, pero la lista sería 
realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben 
 
6 Rojas, Daniel. Cusrso gratis de teorías de calidad.. Cap.3. 2006. www.wikilearning.com
 17
http://www.wikilearning.com/
ser considerados con mayor seriedad), las reducciones pueden oscilar entre el 26% si se 
trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63% para las artes gráficas, pasando 
por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles. 
 
Cuando se conoce por primera vez el jit es frecuente pensar que los conceptos que maneja 
los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien 
lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para 
que la aplicación del jit tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión 
y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo. 
 
Aunque realmente existen procesos de producción diferentes, la implantación del Justo a 
Tiempo supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden 
acciones específicas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas. Sin 
embargo, estas etapas pueden resumirse en tres etapas específicas como se muestra a 
continuación. 
 
A. Etapa 1: Planteamientoe Identificación de Oportunidades. 
 
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el 
tiempo necesario para aprender los principios del jit. Casi con toda seguridad se llegará 
luego a la conclusión de haber creado "Islas del jit " que impedirán lograr una mejora 
significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del jit de un modo 
intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etcétera 
que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras 
parciales. 
 
La introducción de jit implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual 
desafiando la mayoría de los principios operacionales típicos, esta profunda alteración no se 
da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere 
un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia 
de una política global de la empresa. 
 18
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un 
entorno de mejora continua: 
 Revisión y diagnóstico. 
 Diseño conceptual. 
 Plan de implantación. 
 Preparación para implantación. 
 Implantación continua. 
 Monitorización del programa. 
 
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida 
inicial de información, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo 
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras 
sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los 
proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta 
fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de 
los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las 
prioridades y en ocasiones revisar los principios del jit. 
 
B. Etapa 2: Organizar para obtener el éxito. 
 
Para lograr la eficacia en la implantación del jit hay que establecer la organización 
necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro 
niveles: 
 
a) Declaración de objetivos: Cada persona de la organización debe entender hacia qué 
objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de 
mejora. 
 
b) Comité de dirección de proyecto: Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes 
jit se lleven a efecto, establece prioridades y determina los problemas que deben ser 
remediados. 
 19
c) Grupos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinarios y 
formados en técnicas específicas de jit tales como: análisis de variaciones, reducción de 
tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etcétera. 
Cuando se ha asignado a una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al 
comité de dirección de proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo 
problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución 
aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa. 
 
d) Instrumentación de mejoras: Ya que esté implantada una mejora es necesario continuar 
en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de 
calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallas 
de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido. 
 
C. Etapa 3: Motivación, mentalización, educación. 
 
 Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de jit y posea una adecuada 
educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas 
introducidas durante la fase de mentalización). Todo el personal debe estar motivado en la 
idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de 
conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es 
importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal 
involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el jit mentalizados en que los 
objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente 
en las operaciones. 
 
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por 
motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta jit permite mejoras a través 
de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesidad de crear una 
fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto jit. En este sentido, es 
conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una 
 20
visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus 
compromisos de organización interna 
 
El concepto de jalar versus empujar, dice que se va a producir una pieza únicamente si la 
línea siguiente lo necesita, para eso debe contarse con unas tarjetas que indican cuando se 
necesita. 
 
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser 
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los 
imprevistos que se les presenten. 
 
1.3.1.2 Poka-Yoke. 
 
Este sistema es también conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste 
en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se 
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya 
que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. 
 
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la 
limpieza, por que es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y 
sucio, así que se debe ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y 
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y 
ordenado. 
 
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en 
diferentes niveles como se muestra a continuación: 
 
A. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito 
de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi 
no recibe información, y sólo se establecen estándares que ellos deben de seguir. 
 
 21
B. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a 
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario. 
 
C. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno 
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que 
pudieran surgir. 
 
D. Se hacen estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias 
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una 
forma fácil de comprender. 
 
E. Se instalan alarmas para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse 
cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no 
sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. 
 
F. Un sistema de control visual ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera 
presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. 
 
 G. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se 
garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. 
 
1.3.2 Jan Carlzon. 
 
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de 
servicios. 
 
Dentro de las aportaciones de Carlzon se encuentra el hecho de que es el creador de 
momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programade administración de la 
calidad, para empresas especialmente de servicios. 
 
 22
La dependencia 
solicita al ISSSTE 
una plática 
informativa
Se programa plática de acuerdo a 
necesidades de la dependencia
El expositor llega al menos 15 
minutos antes del inicio de la 
plática
Se instala equipo para plática
Se inicia la plática con una 
presentación de los sistemas de 
pensiones
Sesión de preguntas y respuestas 
para disipar dudas de la ley del 
ISSSTE
Se utiliza un simulador que hace 
una proyección de los dos 
sistemas de pensiones.
El expositor brinda teléfonos de 
apoyo y agradece la asistencia de 
los trabajadores a la plática
Pláticas informativas 
respecto el régimen 
pensionario del ISSSTE
 
Figura 1.2 Ciclo de servicio. 
 
“Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con 
sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un 
servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al 
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el 
empleado, para con el cliente.”7
 
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el 
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio. 
 
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con 
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. 
 
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que 
el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo 
contrario. 
 
7 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de Teorías de calidad. Cap. 20. Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 17 de octubre de 2008. 
 
 23
http://www.wikilearning.com/
1.3.2.1 La pirámide invertida. 
 
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes 
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para 
lograr la calidad a través de la gente. 
 
Si se dan libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las 
personas que nunca se hubieran conocido, y siempre estarían ocultos. El empowerment 
supone que la mayoría de los empleados pueden hacer buenas decisiones si están 
adecuadamente socializados, entrenados e informados. 
 
A los clientes se les debe tratar de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado 
como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por 
eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas 
de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es 
distinto y tienen distintas necesidades. 
 
1.3.3 Harrington H., James. 
 
Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboró documentos describiendo el progreso de la 
revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro The improvement process, 
donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones. 
 
Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la 
vida predominante de la empresa. 
 
La calidad no es sólo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o 
motivación hacia el trabajador. 
Insiste en la propiedad de los procesos por parte de la administración cruzando barreras 
departamentales. 
 
 24
1.3.4 William E. Conway. 
 
El habla de la forma correcta de administrar y de un nuevo sistema de administración en 
lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto 
de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los gurús en 
que el problema mayor es que la alta dirección no esta convencida de que la calidad 
aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la 
“administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".8
 
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una 
mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad. 
 
Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la 
calidad en un sentido general. El dice que el uso de la estadística es una forma con sentido 
común de llegar a cosas especificas, después añade: "la estadística no soluciona problemas. 
Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las 
personas".9 Él contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e 
insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con 
rapidez, más bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a 
solucionar el 85 % de los problemas. Las herramientas básicas para la mejora de la calidad 
son: 
 
 Habilidades de relaciones humanas. 
 Encuestas estadísticos. 
 Técnicas estadísticas sencillas. 
 Control estadística del proceso. 
 Utilización de la imaginación. 
 Ingeniería industrial. 
 
8 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de calidad. Cap. 12. Wikipedia. www.wikipedia.com. 
Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008 
9 Idem 
 
 25
http://www.wikipedia.com/
1.3.5 Richard J. Schonberger. 
 
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. 
Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del 
mercado es un tema constante para los negocios modernos. 
 
Proporciona lo que el denomina una agenda de acción para la excelencia en la fabricación 
de dieciséis partidas: 
 
 Llegar a conocer al consumidor. 
 Rebajar la producción en proceso. 
 Rebajar los tiempos de flujos. 
 Rebajar los tiempos de preparación y de cambios. 
 Aumentar la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido. 
 Rebajar el número de proveedores a unos pocos buenos. 
 Rebajar la cantidad de números de piezas. 
 Hacer que sea fácil fabricar el producto sin errores. 
 Arreglar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. 
 Realizar un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea. 
 Registrar y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y 
problemas. 
 Asegurar que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del 
problema antes que los expertos. 
 Mantener y mejorar el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de 
pensar en nuevos equipos. 
 Buscar equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar. 
 Buscar tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiplas en lugar de 
únicas, para cada producto. 
 Automatizar en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la 
variabilidad del proceso. 
 
 26
1.3.6 Edward W. Deming. 
 
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros 
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue 
este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. 
 
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores 
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming 
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación 
en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio. 
 
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a 
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos 
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron 
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economíay 
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan 
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la 
Medalla del tesoro sagrado de Japón en su segundo grado. La mención decía "El pueblo de 
Japón atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial a Deming".10
 
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando 
el éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron atención. 
Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los presidentes de las 
corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las 
soluciones rápidas y fáciles, típicas de las corporaciones americanas, no funcionaban. Los 
principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una 
compañía habría de ser capaz de graficar como un sistema en particular, estaba funcionando 
para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de 
transformación en avance, y siguiendo los catorce puntos y siete pecados mortales, las 
 
10 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 6. Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 27
http://www.wikilearning.com/
compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del 
entorno económico. 
 
Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al 
insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido 
internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los 
nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En 
agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la unión de ciencia e ingeniería 
japonesa (juse) instituyó el premio anual Deming para las aportaciones a la calidad y 
fiabilidad de los productos. 
 
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un 
programa de televisión que se llamó Si Japón puede, porque nosotros no. Y sus seminarios 
atrajeron la atención de todos los directivos de empresas. 
 
1.3.6.1 Los 14 puntos para la gestión de la calidad. 
 
Los catorce puntos para la gestión de la calidad, sirven en cualquier parte, tanto en las 
pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las 
dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía. Las 
teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su 
conocimiento. A continuación se describen estos catorce puntos para la gestión de la 
calidad. 
 
A. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 
 
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: 
 
 Los problemas de hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del 
producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, 
la atención al cliente y el servicio. 
 28
 Los problemas del futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para 
mejorar y ser competitivos, generar empleo. 
 
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: 
 Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca 
de : 
 Los nuevos servicios y productos. 
 Los materiales. 
 El proceso de producción. 
 Las nuevas habilidades necesarias. 
 La formación del personal. 
 Los costos de producción. 
 Los costos de mercadeo. 
 Los costos del servicio. 
 
B. Adoptar la nueva filosofía. 
 
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se 
puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, 
materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen 
daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no 
apareció. 
 
C. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad. 
 
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se 
está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se 
hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, 
los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso. 
 
 29
El desarrollo de personal no tiene que ser necesariamente por medio de cursos, sino 
dejando que aprendan de sus propios errores. No se trata, pues, de estar atrás de ellos como 
si fueran niños, se trata de darles esa libertad de acción para crear y reaprender los 
procesos, de esta forma, además de poder crecer como organización, crecen como 
individuos. 
 
D. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente y en lugar 
de ello, minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. 
 
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus 
productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean 
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de 
producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de 
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no 
basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las 
especificaciones y requisiciones exactas para el producto. 
 
E. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y 
servicio. 
 
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de 
lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe 
haber mejora continua. 
 
F. Implantar la formación en el trabajo. 
 
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde 
los materiales en recepción hasta el cliente. 
 
G. Adoptar e implantar el liderazgo. 
 
 30
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe 
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la 
traducción desde la idea al diseño y al producto real. 
 
H. Desechar el miedo. 
 
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no 
tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. 
 
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean 
un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco 
con su conocimiento este miedo desaparece. 
 
I. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 
 
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las 
compañías y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre 
todo el equipo se resuelvan los problemas. 
 
J. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 
 
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el 
mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo 
para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el 
sistema, es decir de toda la organización. 
 
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de 
que la dirección no es consciente de las barreras que existen. 
 
El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una 
mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas 
 31
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte.Al final, se 
reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la 
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento. 
 
K. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la 
dirección. 
 
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son 
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. 
Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en 
la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, 
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema proporcione. No se 
puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema 
 
M. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. 
Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos. 
 
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben 
eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos. 
 
 La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la 
rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el 
proceso. 
 
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para 
quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez 
hace parte del sistema. 
 
N. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo. 
 
 32
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice 
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el 
saber. 
 
La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores 
para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 
 
O. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación. 
 
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía la calidad, romper 
con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a 
todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este. 
 
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más 
pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el 
objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse 
con personas de diferentes áreas de staff. 
 
1.3.7 Phillip B. Crosby. 
 
Él implementa la palabra de la prevención como una palabra clave en la definición de la 
calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da 
por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto originaría pérdidas tanto de 
tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al 
personal a fallar, así que hay que prevenir y no corregir. 
 
Crosby propone cuatro pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los 
cuales son: 
 
A. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando 
la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se 
 33
barren de arriba hacia abajo”11 y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma 
responsabilidad en cuanto a la actitud, éste no se verá motivado. 
 
B. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de 
la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la 
misma manera cada programa de calidad. 
 
C. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos 
como los 14 pasos de la administración de la calidad. 
 
a) Compromiso en la dirección. 
b) Equipos de mejoramiento de la calidad. 
c) Medición de la calidad. 
d) Evaluación del costo de la calidad. 
e) Concientización de la calidad. 
f) Equipos de acción correctiva. 
g) Comités de acción. 
h) Capacitación. 
i) Día cero defecto. 
j) Establecimiento de metas. 
k) Eliminación de la causa de error. 
l) Reconocimiento. 
m) Consejo de calidad. 
n) Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 
 
D. Reconocimiento. Se debe apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en 
el cumplimiento del programa de calidad. Esto puede hacerse mediante un reconocimiento 
durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o 
 
11 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 7. 
Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 34
http://www.wikilearning.com/
distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de 
calidad. 
 
1.3.8 Armad V. Feigenbaum. 
 
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la 
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de 
toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad 
desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. 
 
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, 
afirma que “el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el 
cliente”12, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la 
administración y tiene cuatro pasos: 
 Definir las características de calidad que son importantes. 
 Establecer estándares. 
 Actuar cuando los estándares se exceden. 
 Mejorar los estándares de calidad. 
 
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la 
calidad de los productos: 
 
 Control de nuevos diseños. 
 Control de recepción de materiales. 
 Control del producto. 
 Estudios especiales de proceso. 
 
1.3.8.1 Costos de calidad. 
 
 
12 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 8. 
Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 35
http://www.wikilearning.com/
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma 
para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 
 
1.3.8.2 Costos de prevención. 
 
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, 
prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, 
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, 
entre otros. 
 
1.3.8.3 Costos de reevaluación. 
 
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de 
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, 
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto. 
 
1.3.8.4 Costos de fallas internas. 
 
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por 
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos. 
 
1.3.8.5 Costos de fallas externas. 
 
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de 
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía. 
 
1.3.9 Joseph M. Juran. 
 
Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de control de 
calidad. Tal como Deming, fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos 
ejecutivos. 
 36
 
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, 
organización y responsabilidades de la administración en la calidad,y en la necesidad que 
tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que “el control de la calidad 
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.”13
 
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como adecuación 
al uso; su trilogía de la calidad, consistente en planeación de la calidad, control de calidad 
y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de 
mejoramiento. 
 
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para 
seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las 
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Sólo cuando se han 
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. 
 
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario 
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario 
o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. 
 
La calidad de diseño asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y 
que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que 
llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del 
producto y las necesidades del cliente. 
 
La calidad de conformancía tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se 
apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y 
de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano 
de obra adecuada. 
 
13 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 9. 
Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 
 37
http://www.wikilearning.com/
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante 
el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos 
un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la 
mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al 
usuario. 
 
El servicio técnico define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la 
compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de 
manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. 
 
1.3.9.1 La trilogía de la calidad. 
 
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran: 
 
 Control de calidad. 
 Mejora de nivel o cambio significativo. 
 Planeación de la calidad. 
 
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es 
nuevo, con las de planeación. 
 
 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo bajo 
control. 
 Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que 
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de 
atacar las causas comunes más importantes. 
 Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y 
nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente se lleva del 
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios 
pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. 
 
 38
1.3.9.2 Planeación de la calidad. 
 
Los siguientes puntos son de suma importancia para poder planear adecuadamente un 
sistema de calidad: 
 
 Hay que identificar quien es el cliente. 
 Determinar sus necesidades (de los clientes). 
 
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos: 
 
 Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 
 Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 
 Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 
 Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 
 Optimizar dicho proceso. 
 Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de 
operación. 
 Transferir el proceso a operación 
 Autocontrol 
 
Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y 
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo 
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan 
un sistema de autocontrol. 
 
1.3.9.3 Secuencia universal de mejoramiento 
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: 
 
 Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 
 Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. 
 39
 Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para 
tener una acción eficaz. 
 Analizar el comportamiento actual. 
 Si existiera alguna resistencia al cambio, se debe negociar. 
 Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 
 Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de 
desempeño. 
 
1.3.10 Kaoru Ishikawa. 
 
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 
1915, es graduado de la universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los 
más famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo se profundizarán todos sus 
logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era 
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que ésta “debe ser una 
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y 
mantener un producto de calidad.”14
 
Hay algunas indicaciones que hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse 
utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor 
Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. 
 
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos 
para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. 
 
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su 
nombre (o de pescado). 
 
 
14 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap.10.Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 
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El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, 
seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción 
 
 1.3.10.1 Control de calidad en toda la empresa. 
 
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy 
peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los 
empleados de más bajo nivel jerárquico. 
 
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse 
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etcétera. Y los 
efectos que causa son: 
 
 El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 
 Los productos son más confiables. 
 Los costos bajan. 
 Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas 
más racionales. 
 Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 
 Se establece una técnica mejorada. 
 Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 
 Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 
 Crecen las ventas. 
 Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 
 Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 
 Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 
 Las juntas son más tranquilas y clamadas. 
 Se vuelven más racionaleslas reparaciones y las instalaciones. 
 Las relaciones humanas mejoran. 
 
 
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1.3.10.2 Círculos de calidad 
 
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa 
de que se trate. 
 
Las metas de los círculos de calidad son: 
 
 Que la empresa se desarrolle y mejore. 
 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar 
las relaciones humanas. 
 Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. 
 
En los círculos de calidad se enseñan siete herramientas principales: 
 
 La gráfica de Pareto. 
 El diagrama de causa-efecto. 
 La estratificación. 
 La hoja de verificación. 
 El histograma. 
 El diagrama de dispersión. 
 La gráfica de control de Shewhart. 
 
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de 
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede 
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar 
y dialogar. 
 
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la 
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al 
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, 
una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. 
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1.3.11 Genichi Taguchi. 
 
Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo 
aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria. 
 
Creó el concepto de diseño robusto, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr 
la satisfacción del cliente. 
 
1.3.11.1 Diseño robusto 
 
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las 
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama 
calidad aceptable, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la 
empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero 
no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiará de la empresa y se irán 
alejando los clientes. 
 
 
 
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que 
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así 
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que “es más económico 
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.”15
 
 
 
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito 
en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez 
que se gasta en excederse en las características que de verdad le interesan al consumidor, se 
ahorra en las que no les dan importancia. 
 
 
 
15 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap 11.Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 
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1.3.11.2 Función de pérdida de Taguchi 
 
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. 
 
Para poder revisar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos 
de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya 
alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la 
sociedad. 
 
1.3.12 Benchmarking. 
 
“El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en 
un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la 
empresa.”16
 
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la 
organización para mejorar su posición de liderazgo se encontraron varios elementos clave: 
 Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro 
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. 
 Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa 
Benchmark, o punto de referencia que se va a tomar como organización que posee 
las mejores cualidades en un campo determinado. 
 Representa mucho más que un análisis de la competencia, examinándose no sólo lo 
que se produce sino cómo se produce, o una investigación de mercado, estudiando 
no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las 
prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del 
cliente. 
 
16 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap.21.Wikipedia. 
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008. 
 
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 Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarse en las 
mejores prácticas dentro del sector. 
 Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo 
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. 
 Mejora continua: el benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. 
 
 
 
1.3.12.1 Tipos de benchmarking. 
 
A. Interno (utilizando a la propia organización como base de partida para compararse con 
otros). 
B. Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace). 
C. Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas). 
D. Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas). 
E. De procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). 
 
 
 
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación 
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos 
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las 
mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración. 
 
1.4 El sistema de calidad. 
 
La calidad como tal, se pone de moda y representa para muchos su ciclo de 
encumbramiento que luego se traduce en simple rutina con menor importancia de la que se 
merece. 
 
La calidad como concepto tiene una vigencia permanente hoy y siempre porque responde a 
la expectativa de los seres humanos, como factor intrínseco de satisfacción y motivación en 
el campo de las necesidades humanas. En este contexto es necesario hacer un breve 
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análisis para saber qué se entiende por calidad, su porqué o razón de ser, su importancia y 
su temática integrada, y aplicarla. 
 
En la medida que la tecnología avanza se requiere de mayor agilidad en la toma de 
decisiones por parte de las empresas y en especial por los encargados de los altos puestos 
directivos, quienes deben estar atentos de las innovaciones tecnológicas. El nuevo 
equilibrio en el panorama geopolítico y la globalización tienden a la reconversión de las 
empresas para hacerlas más competitivas y rentables, lo que conlleva mayor inversión y 
contar con directivos calificados, cuya responsabilidad consista en mejorar la tarea 
educativa empresarial en todos los niveles, actividad que retraduce en una mayor calidad 
del factor humano, que genera mayores ingresos. 
 
Muchos empresarios al hablarles sobre calidad le temen a la palabra y se resisten a 
aceptarla pues consideran que lo realizado hasta el presente lo han hecho bien y nadie 
puede enseñarles algo nuevo. Además, el cambio, el perfeccionamiento, etcétera., cuesta y 
los ingresos serán menores que los egresos, por lo tanto es mejor continuar como hasta 
ahora. 
 
1.4.1 Elementos del sistema de calidad. 
 
La calidad como sistema responde a una serie de elementos debidamente interrelacionados 
que buscan como objetivo servir con excelencia y satisfacer plenamente al consumidor.Dichos elementos son: 
 
A. Conocimiento. 
 
Toda información que se tenga sobre la calidad, su conceptualización y alcance. Asimismo, 
es importante comentar que existen varios tipos de calidad, por ejemplo: 
 
 Calidad teórica o calidad de diseño del producto en términos de mercado. 
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 Calidad técnica o de conformidad, es decir, adecuación del producto a las 
especificaciones de la calidad teórica. 
 Calidad práctica o de resultados, proporciona satisfacción en su uso al consumidor. 
 
B. Esfuerzo. 
 
La voluntad de cambio y aceptación de todos y de cada uno de los integrantes de la 
organización sobre su rol respecto a la calidad debe darse de manera permanente y racional. 
 
Partiendo de la calidad como valor a la excelencia y satisfactor de necesidades, el cambio 
se opera por la forma de pensar del directivo y del trabajador. Esto lleva a realizar un 
esfuerzo en el cambio de actitudes lo que obliga a: 
 
 Demostrar mayor interés por el conocimiento de la estructura de la organización. 
 Demostrar mayor interés por el conocimiento de la personalidad humana en especial 
respecto al temperamento y al carácter. 
 Tener conciencia sobre la calidad. 
 Aceptar mayor capacitación. 
 Conocer y adaptarse a las nuevas tecnologías 
 Conocer las necesidades y preferencias del cliente 
 Conocer e interpretar las normas y procedimientos de calidad. 
 Mejorar en la ética del trabajo y el autocontrol sobre sus acciones. 
 
C. Capacitación 
 
Busca perfeccionamiento de las capacidades adquiridas durante el ejercicio de la actividad 
profesional, así como la actualización es situaciones de cambio, factores evolutivos y 
obsolescencias del conocimiento. La capacitación sobre la calidad total recae directamente 
en la empresa, la cual debe integrar un programa de desarrollo integral que comprenda 
subprogramas sobre: 
 
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 Conocimiento de la organización y del sistema de calidad. 
 Conocimiento de las nuevas tecnologías y modernas corrientes de trabajo. 
 Conocimiento de los recursos humanos. 
 Conocimientos sobre técnicas de medición de la calidad. 
 Investigación y desarrollo a nivel de directivos. 
 Promoción de la cultura de calidad. 
 Promoción de la cultura de servicio 
 
1.5 Calidad en el servicio. 
 
La calidad del servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo; es una fijación 
mental del consumidor que asume conformidad con dicho servicio y la capacidad del 
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté 
considerando, por ejemplo, las pláticas informativas sobre la nueva ley del ISSSTE. 
 
En esas pláticas donde surge la presente investigación, es necesario conocer si los 
trabajadores del Estado realmente reciben una plática adecuada con la información clara y 
oportuna, con expositores que realmente aclaren sus dudas para que ellos sean capaces de 
tomar una decisión basada en información y conocimiento. 
 
“Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales es 
que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya función primordial 
es realizar un servicio y no mercadear un servicio.”17
La importancia del personal para el tipo y la calidad de servicio que obtiene un cliente es la 
distinción entre los tipos de calidad. El tipo de calidad que un cliente recibe puede constar 
de dos elementos: 
 
A. calidad técnica: se refiere a lo que el cliente recibe de las empresas de servicios por 
ejemplo: 
 
17 Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. 
Cap.2.Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 27 de octubre de 2008. 
 
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http://www.wikilearning.com/
Las habitaciones de un hotel, la comida en un restaurante, el transporte en una empresa de 
pasajeros pueden ser susceptibles de medida como cualquier producto y forma un elemento 
importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio. 
 
Para el fin específico de esta investigación se tomará como calidad técnica la calidad en la 
información que se proporciona a los trabajadores que cotizan al ISSSTE. 
 
B. calidad funcional: La calidad funcional se refiere a como se trasladan los elementos 
técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los 
elementos técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del 
sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No obstante, 
forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre un 
servicio. 
 
Por ejemplo, que se haya atendido las necesidades de información a los trabajadores al 
servicio del estado y que la atención por parte del expositor haya sido cordial y en un 
ambiente de respeto. 
 
Mucho del secreto oriental radica fundamentalmente en la cultura del pueblo japonés, la 
realidad está en el establecimiento de los sistemas necesarios que hacen que la organización 
funcione de acuerdo a una serie de normas y políticas establecidas. Seguir y respetar la 
política es una de las reglas de oro de las compañías japonesas, y el administrarse bajo la 
política de la compañía representa la línea a seguir en todo momento. 
 
Algo fundamental para hacer que la calidad se vuelva una forma de actuación en la empresa 
es establecer la estrategia del cambio y los sistemas necesarios para lograrlo. La cultura de 
trabajo la conforman los líderes, pero los sistemas creados por esos líderes son la base 
fundamental para que se hagan las cosas en la forma correcta y deseada dentro de una 
organización. 
 
Algunos de estos conceptos son: 
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 Actitudes de los empleados. 
 Relaciones entre los empleados. 
 Importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes, apariencia del 
personal de servicio. 
 Accesibilidad general de los servicios para los clientes. 
 Propensión general del personal hacia el servicio. 
 
Servicio 
esperado 
Servicio 
recibido 
Calidad de servicio percibida 
Actividades tradicionales de 
mercadeo (venta personal, 
relaciones públicas y precio) e 
influencia externa por 
tradiciones, ideología, y 
comunicación verbal. 
Imagen 
 Calidad técnica. 
Soluciones técnicas 
Máquinas. 
Sistemas computarizados. 
Know how. 
 Calidad Funcional. 
Actitudes. 
 Relaciones internas. 
Comportamiento. 
Accesibilidad. 
Contactos del cliente. 
 
Figura 1.3 Elementos de la calidad funcional. 
 
De esta manera los vendedores de servicios necesitan preocuparse por numerosas 
dimensiones de la calidad y rendimiento del personal de servicio. El problema consiste en 
como manejar estas dimensiones de calidad y rendimiento. 
 
A continuación se sugieren algunas medidas que se pueden utilizar. 
 
A. Mantener y mejorar la calidad y rendimiento del personal de servicio. 
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B. Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la 
calidad de personal y su rendimiento. Aquí se presentan las siguientes: 
 
 selección cuidadosa y capacitación de personal. 
 mercado interno. 
 utilizar métodos para obtener comportamiento uniforme. 
 asegurar apariencia uniforme. 
 reducir la importancia del contacto personal. 
 control cuidadoso mediante vigilancia del personal de servicio. 
 
Estas ideas tienen por objeto explicar algunas medidas que las empresas de servicios 
pueden tomar. 
 
1.6 La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas. 
 
La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX) que se 
caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del 
producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al 
control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la 
reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad