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BOGOTÁ, D. C., MARZO DE 2015 CICLO DE LA CALIDAD PHVA AMPARO ZAPATA GÓMEZ © Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales Facultad de Ingeniería y Arquitectura © Sede Manizales, Vicerrectoría de Sede Dirección de Investigación Sede Manizales © Vicerrectoría de Investigación Editorial Universidad Nacional de Colombia © Amparo Zapata Gómez Comité de publicaciones y bibliotecas de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura Comité editorial de la Editorial Universidad Nacional de Colombia Primera edición, 2015 ISBN digital: 978-958-775-305-9 www.unal.edu.co www.editorial.unal.edu.co www.fia.unal.edu.co direditorial@unal.edu.co Colección Ingenio Propio Universidad Nacional de Colombia Edición Editorial Universidad Nacional de Colombia direditorial@unal.edu.co www.editorial.unal.edu.co Diseño de la colección: Ángela Pilone Herrera Bogotá, D. C., Colombia, 2015 http://www.unal.edu.co http://www.editorial.unal.edu.co http://www.fia.unal.edu.co/ mailto:direditorial@unal.edu.co mailto:direditorial@unal.edu.co http://www.editorial.unal.edu.co Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia Zapata Gómez, Amparo, 1960- Ciclo de la calidad PHVA / Amparo Zapata. -- Primera edición – Bogotá : Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales), 2015 136 páginas -- (Ingenio Propio) Incluye referencias bibliográficas ISBN : 978-958-775-304-2 (papel) -- ISBN : 978-958-775-306-6 (IPD) -- ISBN : 978-958-775-305-9 (digital) 1. Control de calidad 2. Control de calidad total 3. Planificación empresarial 4. Gestión industrial I. Título II. Serie CDD-21 658.562 / 2015 AGRADECIMIENTOS Por su colaboración al ingeniero Pablo Jair Ceballos Parra, estudiante de la Maestría de Ingeniería Industrial, adscrito al grupo de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. FIGURA 1.1 FIGURA 1.2 FIGURA 1.3 FIGURA 1.4 FIGURA 2.1 FIGURA 3.1 FIGURA 3.2 FIGURA 3.3 FIGURA 4.1 FIGURA 4.2 FIGURA 4.3 FIGURA 4.4 FIGURA 5.1 FIGURA 5.2 FIGURA 5.3 FIGURA 6.1 FIGURA 6.2 FIGURA 7.1 FIGURA 7.2 FIGURAS Ciclo PHVA Despliegue del ciclo PHVA Los principios de la calidad y el ciclo PHVA Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión Evolución conceptual Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA Aportes de los gurús occidentales según ciclo PHVA Pasos para el plan estratégico de la calidad Despliegue del plan estratégico de la calidad Pasos para el plan del sistema de gestión de la calidad Pasos del plan operativo Factores clave de la implementación de los procesos Etapas del proceso en un sistema de gestión de la calidad Procesos del sistema de gestión de la calidad Fases de la verificación Técnicas de verificación operacional Fundamentos de la mejora continua Elementos para el mejoramiento continuo TABLA 2.1 TABLA 2.2 TABLA 2.3 TABLA 3.1 TABLA 4.1 TABLA 6.1 TABLA 7.1 TABLA 7.2 TABLAS Evolución cronológica PHVA desde los gurús de la calidad PHVA y sistemas de gestión Ciclo PHVA desde los enunciados de los gurús de la calidad Planes de la calidad Niveles de la verificación de la gestión Dimensiones y escenarios del mejoramiento continuo Modelo de mejoramiento continuo INTRODUCCIÓN Este texto aborda el ciclo de la calidad PHVA y se construyó como un aporte y orientación a todas las personas que reconocen la calidad como factor clave del éxito. Asimismo, el libro es un compendio de teorías y conceptos sobre el tema para proporcionar al lector un conocimiento sólido de los fundamentos y las bases para aplicarlos en una variedad de situaciones de manufactura y servicios, con una clara orientación a la ingeniería y a la administración, como una contribución al fortalecimiento de la estrategia empresarial para el mejoramiento continuo y los cambios derivados de la globalización. El objetivo central es facilitar la comprensión sobre el ciclo de la calidad de modo que a partir de su análisis se oriente la empresa y se la proyecte competitivamente. Para hacer posible este objetivo, se exponen de forma comprensible y ordenada siete módulos diferenciados y relacionados entre sí: en el primero se presenta, de forma general, la teoría del ciclo de la calidad; en el segundo se esboza el PHVA en la historia de la calidad; en el tercero se referencian los aportes de los gurús de la calidad y la identificación de sus contribuciones dentro del ciclo. Los siguientes capítulos desarrollan el ciclo en sí, en el cuarto y quinto se ilustra sobre planear, hacer y verificar. En el sexto y el último capítulo se desarrolla la teoría básica del mejoramiento continuo a partir del concepto de Kaizen. Este proyecto surge del interés por lograr una mayor aplicabilidad de este ciclo y como respuesta a las inquietudes acerca de cómo la calidad ha transformado el modo de dirigir las empresas. 1 FUNDAMENTOS DEL CICLO DE LA CALIDAD PHVA 1.1 GENERALIDADES El PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, círculo de Deming o Espiral de la mejora continua, es una herramienta planteada inicialmente por Walter Shewhart y trabajada por Deming en 1950; se fundamenta en cuatro pasos: planificar (Plan), hacer (Do), verificar (Check) y actuar (Act). En términos generales, el PHVA es un ciclo que contribuye a la ejecución de los procesos de forma organizada y a la comprensión de la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que permite la ejecución eficaz de las actividades. La definición de cada uno de los componentes del ciclo se presenta en la figura 1.1 y se detallan a continuación. FIGURA 1.1 Ciclo PHVA Fuente: elaboración propia. De acuerdo con la figura 1.1, en el planear se determinan las políticas, los objetivos y los procesos necesarios para alcanzar los resultados de la organización, enfatiza en qué hacer y cómo hacerlo. En el hacer se impulsa la implementación de los procesos de acuerdo con todo lo planificado. En el verificar se monitorean los procesos, los productos y servicios, y se realiza seguimiento para confirmar que las actividades se ejecutaron según lo planificado. Y, por último, en el actuar se toman acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos y se establecen nuevos compromisos de cómo mejorar la próxima vez. Para comprender mejor la dinámica del ciclo PHVA en la tabla 1.2, se despliegan sus elementos. FIGURA 1.2 Despliegue del ciclo PHVA Fuente: elaboración propia. Según la figura 1.2, no es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si se incumple alguno de los pasos del ciclo; en este contexto, el ciclo PHVA tiene un inicio y un final, que no es otro que obtener buenos resultados. El despliegue del ciclo PHVA comienza con la planeación (P) donde se establecen las metas y los métodos para cumplirlas, se definen los objetivos y se establecen las técnicas para lograrlos, y se precisan los indicadores para comprobar que fueron alcanzados. En seguida, la empresa desarrolla todas sus acciones según lo planeado y los métodos previstos (H) se desarrollan los planes estratégicos, operativos y tácticos de la calidad, se implementan y se realiza el trabajo. Acorde con los requisitos de la ley, los clientes y las normas técnicas establecidas, se verifica la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave, se evalúa la efectividad mediante el monitoreo de las actividades ejecutadas (V). Luego, se plantean estrategias para mantener o mejorar las acciones de acuerdo con los resultados obtenidos (A), se desarrolla e implementa la mejora, se eliminan las no conformidades y se establecen las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Se gira de nuevo el ciclo mediante la ejecución de una nueva planificación que permita ajustar las directrices y objetivos de calidad, y normalizar los procesos según los nuevos acontecimientosdel entorno. Adicionalmente, este despliegue brinda soluciones que permitan mantener la competitividad de los productos y servicios, mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar la productividad, reducir los precios, aumentar la participación de mercado y supervivencia de la empresa, proveer nuevos puestos de trabajo y aumentar la rentabilidad de la empresa. Lo anterior lleva a la conceptualización del ciclo según la figura 1.2. Para Zapata (2006, 55): “los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora hacia la competitividad de los productos y servicios”. 1.2 APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL La aplicación del PHVA en la empresa puede ser concebida como un proyecto coordinado desde la dirección con responsabilidades de todos. Como cualquier otro, pasará por las etapas de formulación de la idea inicial, acuerdos directivos y estudio de oportunidad; etapa de diseño donde se formula y se define la idea; etapa de sensibilización donde se explican los beneficios del proyecto; etapa de diagnóstico para conocer el estado de la organización con respecto al ciclo; etapa de formación del personal para mejor comprensión de la idea; etapa de planificación y estudio detallado; etapa de desarrollo e implementación, ajustes necesarios y puesta en marcha; evaluación ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ de avance y mejora. La garantía del éxito depende del compromiso, la claridad del proyecto, los recursos necesarios para su implementación y asertividad en el desarrollo y control. En la empresa, el planear debe ser realizado en función del objetivo que se pretende alcanzar. Lleva a determinar los objetivos deseados y qué hacer para alcanzarlos adecuadamente. Para tal fin se plantean los programas como un conjunto de planes relacionados con asuntos diferentes entre sí, planes que describen la secuencia cronológica de las tareas a ejecutar, planes que detallan como una actividad debe ser ejecutada, hasta en sus más mínimos pormenores, normas y reglas para definir lo que se debe o no hacer. Estos planes deben ser flexibles y elásticos para adaptarse a situaciones imprevistas. El hacer lleva a determinar las responsabilidades para la ejecución de lo planeado, definir y proveer los recursos necesarios para el cumplimiento del plan, desarrollar las acciones definidas en el plan y documentar y registrar las acciones desarrolladas. Para el verificar es necesario monitorear los procesos y los productos contra los estándares definidos, establecer mecanismos de seguimiento y verificación, establecer indicadores y el modelo de evaluación, efectuar el seguimiento del cumplimiento de lo planeado, documentar y registrar los resultados obtenidos. Y, finalmente, en el actuar es necesario, ante las desviaciones observadas, establecer las acciones correctivas, se definen las posibilidades de mejora, se documenta y registra. Por tanto, de acuerdo con nuestro criterio, al menos, la empresa deberá: Asumir el PHVA como su factor estratégico esencial. Incorporarlo a su cultura como elemento central de la excelencia en la calidad, asegurando que sus recursos humanos dispongan permanentemente de las capacidades, motivación y formación requeridas. Implantarlo de manera integral a la dinámica de satisfacción total del cliente: Los clientes tienen y tendrán deseos, expectativas y necesidades, La empresa adquiere conocimiento de ellos, ▪ ▪ ▪ La empresa genera sus productos para satisfacerlos plenamente, El cliente percibe la calidad de la empresa, El cliente aumenta su fidelidad a la empresa. 1.3 EL CICLO PHVA DESDE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD En el ámbito de la calidad, este enfoque corresponde a los principios de la gestión de calidad; que se encuentran en la normatividad y se han identificado en el marco del mejoramiento continuo. En la figura 1.3 se muestra la ubicación y reconocimiento de cada uno de los principios de la gestión de la calidad en el ciclo PHVA. Figura 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo PHVA Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008). Al analizar la figura 1.3, se aprecia como los principios de la calidad y el ciclo PHVA son una herramienta para la evaluación en la organización de la gestión de la calidad, lo cual permite las mejoras del quehacer empresarial y personal. A continuación, de acuerdo con el ciclo se describen los principios, según el Icontec (2008), con sus normas técnicas: PLANEAR Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente: “las ▪ ▪ ▪ ▪ organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes”. Las organizaciones deben planear de una manera sistemática y visible la gerencia del servicio orientada al cliente de tal forma que asegure el éxito y obtener como resultado la satisfacción de estos y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas. HACER Principio 2. Enfoque basado en procesos: “un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso”. Al realizar las actividades y tareas tanto administrativas como operativas, las organizaciones deben indiscutiblemente utilizar diversos recursos para transformar entradas en salidas, denominándose a estas rutinas como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúen entre sí. Hay que tener presente que algunas salidas en un proceso constituyen en forma directa la entrada del siguiente proceso. La gestión de los procesos de la organización y las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”. Principio 3. Enfoque de sistemas para la gestión: “identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. El enfoque de entradas, procesos, salidas y retroalimentación es aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad. Una organización que aplique este enfoque garantiza la capacidad de sus procesos, la calidad de sus productos y servicios, y asegura la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización. ▪ ▪ ▪ ▪ VERIFICAR Principio 4. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: “las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. Al realizar el monitoreo, seguimiento y análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la organización podrá tomar decisiones asertivas para el buen funcionamiento de sus procesos. Además los datos permiten la comparación del cumplimiento de los planes, objetivos y otras metas definidas, e identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas. ACTUAR Principio 5. Liderazgo: “los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”. Las organizaciones a través de sus líderes deben desarrollar y mantener el sistema de gestión de la calidad de manera eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario el compromiso y entrega de los líderes de las organizaciones obteniendo como resultado la mejora continua y, por ende, el aumento de la satisfacción del cliente interno y externo. Principio 6. Participación del personal: “el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”. Al potenciar las competencias del personaly motivarlos para la participación y apoyo en todos los procesos de calidad y corporativos, se mejorará tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad. Principio 7. Mejoramiento continuo: “la mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo ▪ ▪ permanente de esta”. La mejora continua garantiza la calidad de los productos y servicios, el aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, la permanencia en el mercado, la competitividad y productividad. Siendo muy importante el permanente adelanto mediante la información y la identificación de las oportunidades de mejora. Por tanto, se debe crear una cultura que implique la búsqueda activa de las oportunidades de avance y progreso en el desempeño de los procesos, las actividades y los productos. Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: “una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”. Es necesario reconocer que el proveedor es un aliado estratégico y se le debe dar su debida importancia y respeto. Si esto se cumple, se pueden establecer excelentes relaciones con los proveedores de la organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar conjuntamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor (p. 12). 1.4 EL CICLO PHVA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Hoy, las empresas reconocen que los sistemas de calidad, medio ambiente y la salud y seguridad ocupacional constituyen el pasaporte hacia la competitividad. El cumplir los requisitos del cliente, mantener un desempeño sustentable respecto del medio ambiente y asegurar la salud y la seguridad ocupacional del personal son el resultado de un trabajo bien hecho. Cuando se presentan impactos ambientales, accidentes y enfermedades laborales, es un claro indicio de que las cosas no se están haciendo bien. La implementación de los sistemas de gestión en cualquier organización tiene en el PHVA la metodología adecuada. La estructura de este sistema permite identificar y ubicar cada uno de sus componentes del ciclo, en el planear se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización con respecto a la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional; en el hacer se implementan los procesos; en el verificar se realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos, medio ambiente y trabajadores respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos y se informa sobre los resultados y en el actuar se toman las acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. El reconocer los elementos constitutivos de cada sistema lleva al planteamiento de la figura 1.4. FIGURA 1.4 Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008). Según la figura 1.4, los procesos, el reconocimiento de los riesgos y de los requisitos legales, las políticas y los objetivos, los define el representante de gerencia, en el ciclo de planear. En el hacer se realiza la implementación de lo definido en la planeación, es decir, toda la organización se alinea de acuerdo con las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología definida, se asignan recursos, se asignan competencias y se cumplen los requisitos del modelo o estándar. En el verificar, se aplica el subproceso de “revisiones de gerencia” y auditorías internas, se mide el desempeño, se evalúan las no conformidades, los riesgos, los accidentes y acciones correctivas. En el actuar, se aplica el subproceso de acciones correctivas, se definen y establecen las acciones preventivas y los planes de mejoramiento como consecuencia de las auditorías; adicionalmente, se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente en parte de la gestión. La metodología PHVA no da lugar a fallas en cuanto su objetivo y fines, si se definen bien las metas; para cada paso habrá que realizar acciones estratégicas, tácticas y operativas para seguir adelante, con certeza se llega al cumplimiento de los requisitos del producto, de la protección del medio ambiente y el bienestar y salud de los trabajadores, un esquema gana-gana para todas las partes interesadas. Con objetivos acordes con la realidad empresarial y estimando las variables del entorno, y siguiendo la estrategia del ciclo de la calidad, la probabilidad de éxito es mayor. 2 EL CICLO PHVA DESDE LA EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA, CONCEPTUAL, GURÚS, SISTEMA DE GESTIÓN Y ESTRUCTURA A continuación, se presenta una aproximación al desarrollo histórico de la calidad con el objetivo de describir el ciclo PHVA en las diferentes épocas y su desarrollo conceptual según los gurús de la teoría, los sistemas de gestión y su estructura. 2.1 EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA Desde las épocas más remotas, la calidad ha sido un elemento inherente a las actividades del hombre, por ejemplo, en la fabricación de armas para la caza, en construcción de sus viviendas, la fabricación de sus prendas de vestir, adornos y cosméticos, entre otros; y en el control de la calidad de los alimentos que consumía. Para el 2150 a.C. se conoce el Código de Hammurabi (Lara, 1982), como la primera compilación de control para la construcción de casas; igualmente, en la civilización fenicia se utilizaba un programa de acción correctiva para asegurar la calidad; los egipcios verificaban las medidas por medio de cuerdas; los mayas utilizaron instrumentos que garantizaban las medidas para la construcción. En estas épocas, la calidad significaba realizar las actividades necesarias para subsistir o vivir mejor. Las actividades enunciadas corresponden a los orígenes de la civilización, las siguientes aproximaciones corresponden a las etapas: artesanal, revolución industrial, administración científica, Segunda Guerra Mundial, década de los setenta, los noventa y la actualidad. ETAPA ARTESANAL En la etapa artesanal aparecen los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos y el interés de mantener una buena reputación de los artesanos, los artesanos instructores, los aprendices y los gremios. El conocimiento del artesano llevó a que sus productos fueran de la mejor calidad, realizaban el control de los productos porque conocían las necesidades de los clientes. Durante esta etapa, la calidad se fundamentaba en las destrezas y la reputación del artesano. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL - FINALES DEL SIGLO XIX La revolución industrial trajo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda y la necesidad de mejorar la calidad de los procesos productivos, la función de inspección se convierte en elemento fundamental y la realiza el operario con el objetivo de identificar los productos que no se ajustaban a los estándares deseados, para evitar que llegaran hasta el cliente. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Una vez se posicionó el sistema de producción en serie, caracterizado por la poca flexibilidad del producto, surgió la estandarización del trabajo. Aparecen las teorías sobre la administración científica de Taylor, cuyos principios establecían que las actividades de planificación y ejecución del trabajo debían estar totalmente separadas; con el objetivo de aumentar la productividad, los errores aumentaron al desaparecer la inspección realizada antes por el operario, afectando la calidad. La solución fue la creación de la función de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado responsable de determinar la calidad, separando los productos buenos de los malos; aparecen los departamentos de control de calidad que inspeccionaban losproductos terminados para detectar sus defectos y diseñar las soluciones. En esta etapa, la calidad se asume como el hecho de identificar los efectos pero no las causas; las inspecciones eran visuales y, ocasionalmente, con la utilización de algunos instrumentos de medición para probar el producto con los estándares fijados. La administración científica dio inicio a la primera etapa del desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad por inspección. Con los ajustes a los sistemas de producción en serie, los procesos y las técnicas de inspección de calidad, se inicia la segunda etapa del desarrollo de la calidad, donde la inspección se convierte en una herramienta de la calidad y deja de ser el eje de esta. Al frente estuvieron Edwards y Shewhart, quienes dieron inicio al control estadístico de calidad, con el objetivo de mejorar las líneas de producción, elevar la productividad y disminuir los errores. Además, contribuyó con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), como la base de los sistemas de gestión de calidad existentes en la actualidad. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL - DÉCADA DE LOS SETENTA Durante la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de calidad se convirtió en un arma potente para la industria, llevando a la tercera etapa del desarrollo de la calidad, conocida como aseguramiento de la calidad, cuyo objetivo fundamental era garantizar los estándares de calidad, se crearon las primeras normas en el mundo sobre el tema y el sistema de certificación de calidad. Finalizada la guerra, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección, en cambio en Japón, el concepto de calidad consistía en producir bien desde el principio. Con Deming, Japón aprendió del ciclo PHVA bajo un enfoque preventivo de control de los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos; con Juran aprendió del compromiso del área gerencial por el logro de la calidad, y de Feigenbaum, el concepto de Total Quality Control; dándose los inicios al modelo de calidad de Japón, consolidada a través de Ishikawa. En los años sesenta, en Estados Unidos, Crosby lanzó su concepto de cero defectos, responsabilizando a los operarios por la calidad de las operaciones, suprimiendo los controles y generando la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”. Y en Japón, Ishikawa constituye los círculos de control de calidad con el propósito de mejorar en la calidad de sus productos, lo que da lugar al “milagro japonés”. DÉCADA DE LOS SETENTA - DÉCADA DE LOS NOVENTA En estas décadas se aportó la mayor fundamentación teórica y conceptual de la calidad que se conoce hoy. Posteriormente a esta década, se presenta la cuarta etapa en el desarrollo de la calidad con el proceso de calidad total, caracterizándose por alcanzar la calidad en todos los aspectos dentro de las organizaciones, tanto en manufactura como en servicios, incluía sin excepción a quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos productos, la fabricación, costos, investigación de mercados y personal, entre otras áreas; con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. El enfoque de calidad fue sistémico, es decir, como un todo y no exclusivamente en la línea de manufactura (PHVA). DÉCADA DE LOS NOVENTA - ACTUALIDAD La quinta etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la década del noventa, con el fenómeno de la globalización, que cambia el concepto de empresa. Esta etapa, en la cual se encuentra la calidad actualmente es conocida como “mejora continua de la calidad total”; en ella, el factor humano cumple un papel muy importante, destaca el trabajo en equipo para la resolución de problemas, la generación de su propio conocimiento, liderazgo y creatividad para implementar mejoras en los propios lugares de trabajo. El otro aspecto para enfrentar el desafío de producir y vender productos de alta calidad al menor costo posible, lo constituye la optimización de los procesos reflejados en una reducción continua de costos y una mejora en las utilidades de la empresa. La tabla 2.1 permite visualizar de manera resumida la evolución cronológica en cada una de las etapas, el propósito y los autores que respaldan los respectivos criterios. Como se aprecia en la tabla 2.1, el concepto ha variado de acuerdo con las circunstancias y los actores; bajo esta perspectiva se han desarrollado procesos de planeación hasta la mejora continua. Con lo anteriormente expuesto, se observa que el concepto de calidad propiamente dicho, inicia en la etapa de la administración científica, con la aparición del control de calidad por inspección, por el planteamiento de las razones para calificar si un producto es de buena o mala calidad según las especificaciones previamente establecidas. Otro aspecto significativo lo constituye el cambio de control por inspección a control realizado con criterios y herramientas estadísticas. Estos argumentos llevan a contemplar la dimensión conceptual que se inicia con el surgimiento del control estadístico de calidad. TABLA 2.1 Evolución cronológica Fuente: elaboración propia a partir de autores citados. 2.2 EVOLUCIÓN CONCEPTUAL Desde el punto de vista conceptual, se pueden identificar claramente cuatro etapas del desarrollo de la calidad: control de calidad, ▪ ▪ aseguramiento de la calidad, proceso de calidad total y mejora continua de la calidad total. La figura 2.1 relaciona el desarrollo cronológico de la calidad, con su desarrollo conceptual. FIGURA 2.1 Evolución conceptual Fuente: elaboración propia. Control de calidad: en los años veinte el control estaba enfocado a detectar la presencia de errores para iniciar una acción correctiva adecuada, reconociéndose como control por inspección. Más tarde, para controlar la calidad de los productos se pasó al muestreo para verificar que las características eran óptimas. Luego se implementa el control estadístico cuya función principal es asegurar que los productos cumplían con los requisitos mínimos de calidad. Es así como el concepto de la integración del control estadístico de procesos (SPC) con el control ingenieril de procesos (EPC) dan como resultado la nueva estrategia de integración “la Ingeniería de control estadístico de procesos” (Engineering Statistical Process Control [ESPC]) (Ferrer, 2007). Aseguramiento de la calidad: a partir de los años cincuenta, se implementan actividades planificadas y sistemáticas aplicadas para que los requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Así, se fortalecieron los procesos de normalización y más adelante la certificación de sistemas de gestión. El avance llevó a enfoques integrales de gestión; estas actividades contribuyeron a la prevención de errores, lo cual se puede contrastar con el control de calidad, que se ▪ ▪ centra en las salidas del proceso. Calidad total: para los años setenta, se desarrollan los puntos clave en la obtención de la calidad total, con énfasis en el compromiso de los directivos y propietarios, como también en la necesidad de establecer cuáles son las reales y auténticas necesidades de los clientes. Las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad y las necesidades de cambios en la forma de administrar (Lefcovich, 2004). Mejoramiento de la calidad: en los años noventa la calidad se volvió un fuerte compromiso de la dirección, y se orientó a fortalecer la organización del proceso, la investigación con clientes, medición del desempeño de los procesos, determinación de proyectos de mejora, concientización del personal respecto a la calidad, capacitación para la calidad, seguimiento y certificación de mejoras. 2.3 EVOLUCIÓN DESDE LOS GURÚS DE LA CALIDAD Es relevante contextualizar los aportes de los gurús de la calidad para dar una visión clara y precisa del origen, fundamentos, principios y logros del ciclo PHVA. Los estudiosos de la calidad, reconocidos mundialmente por sus aportes académicos se presentan a continuación: TABLA 2.2 PHVA desde los gurúsde la calidad Año Gurú Acontecimiento Descripción 1930 Walter A.Shewhart A Shewhart se le debe el ciclo de la calidad PHVA, también conocido como círculo PDCA o espiral de mejora continua, las siglas corresponden a Plan, Do, Check, Act (planificar, hacer, verificar, actuar), los cuatro pasos de la estrategia. Considerado como una estrategia de mejora continua de la calidad en la administración de una organización, muy utilizado por los sistemas de administración de la calidad. Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización. Deming promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante, desarrolló algunas de sus 1950 William Edwards Deming Desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de calidad total de procesos y Kaizen. propuestas metodológicas acerca de la inferencia científica y utilizó su ciclo (Shewhart cycle). La relación Shewhart y Deming dio como resultado trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial. Aplicó y divulgó el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), tanto que en algunas esferas es también conocido como Círculo de Deming o Ciclo de Deming (PREA-EREA): PREA significa: planificar - realizar - evaluar - actuar. EREA significa: “estandarizar - realizar - evaluar - actuar”. 1956 ArmandFeigenbaum Teniendo como base la estructura del ciclo PHVA establece sus enseñanzas a los japoneses y años más tarde (1986) fortalece el control total de calidad. El ciclo PHVA permite como resultante características del producto y del servicio, que satisfacen las expectativas del cliente; mediante las actividades de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, llevando a las pautas para el mejoramiento de la calidad. 1979 PhilipCrosby Publica su teoría de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos. Crosby tiene el pensamiento del ciclo PHVA para su teoría de cero defectos, cuyos principios son: la calidad se define como cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad es la prevención, el estándar de realización es cero defectos y la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 1985 Joseph M.Juran Desarrollo de los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de calidad. Juran referencia el ciclo PHVA en su concepto líder, de la trilogía de procesos, la cual interrelaciona la Planeación de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad. 1985 KaoruIshikawa Desarrollo de la ingeniería de procesos, sus siete herramientas estadísticas y los círculos de calidad. Para el planteamiento de las siete herramientas de la calidad, Ishikawa se basó en el ciclo PHVA y en los gráficos de control de Shewhart. Años más tarde, estos conocimientos y prácticas lo llevaron a la propuesta de los círculos de calidad, con el argumento de que potencian el desarrollo de habilidades, trabajo en equipo y rotación para la mejora de los procesos en las organizaciones. Fuente: elaboración propia a partir de autores citados. 2.4 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD El ciclo PHVA tampoco ha sido ajeno al estudio, divulgación e implementación de los sistemas de gestión de la calidad. Las particularidades llevan a contemplar las siguientes características presentadas en la tabla 2.3. TABLA 2.3 PHVA y sistemas de gestión *Para Colombia NTC ISO, NTC Ohsas. Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008). La tabla 2.3 indica que el primer paso de los sistemas de gestión de la calidad es la definición de los objetivos de calidad que se pretenden alcanzar; incluye indicadores de calidad y la responsabilidad del personal, todo dentro de un proceso de planeación estratégica de la calidad. El segundo paso es definir como se debe alcanzar el objetivo, por ejemplo, a través de procedimientos de operación estándar, la calibración regular de los equipos comprobada con estándares nacionales o internacionales, un programa de mantenimiento para los equipos y el entrenamiento del personal, entre otros. El tercer paso incluye la evaluación de los registros de calidad, tal como son las tablas de control, el control interno de los procedimientos, etc.; dentro de una plataforma operativa que incluya los procesos de apoyo. Como cuarto y último paso, se reportan los resultados y se discuten con la gerencia y el personal. Se planean acciones correctivas y nuevos objetivos, definiendo la necesidad de entrenamiento del personal y de fondos a invertir para lograr los nuevos objetivos. Los sistemas de gestión de calidad en sus inicios tuvieron una marcada tendencia hacia la operación, luego a la satisfacción de los clientes y posicionamiento en el mercado, y hoy al mantenimiento de la mejora continua mediante una cultura de calidad como pasaporte a la competitividad. 2.5 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LA ESTRUCTURA Para el análisis de la evolución de la estructura del ciclo PHVA, se reconoce como momento inicial, el ciclo PHVA o ciclo general de mejora desarrollado originalmente por Shewhart y popularizado por Deming. A continuación se expone la evolución de estas cuatro funciones generales de la administración. EL CICLO VA-PHVA El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que se necesita verificar o analizar la situación actual antes de empezar a planear, hacer, verificar y actuar. La lógica es correcta, pero, ¿por qué no añadir simplemente un paso de análisis en el plan? Ese fue el propósito original de Shewhart. Si se hace así, esto permitirá conservar el ciclo original PHVA. EL CICLO SHEWHART Y DEMING Como ciclo adicional para perfeccionar el PHVA, se plantea el Shewhart y Deming diseñado para mejorar los procesos y para utilizarse como un procedimiento que permite averiguar las causas de los problemas, mediante un análisis estadístico (Cabrera, 2009). Se divide en cuatro pasos, como sigue: 1. ¿Qué es lo que se va a lograr?, ¿qué datos hay disponibles?, ¿son necesarias nuevas observaciones? De ser así, hay que planear y decidir las formas de obtener más datos. 2. Llevar a cabo el cambio que desea lograr, de preferencia, en pequeña escala. 3. Observar los efectos del cambio. 4. Estudiar los resultados: ¿qué se puede aprender o predecir? EL CICLO DEMING El ciclo Deming es una adaptación muy similar al ciclo PHVA. Las cuatro palabras, planear, hacer, verificar, actuar, describen muy bien las etapas de trabajo y se exponen de una manera más explícita como sigue: Planear. Determinar las metas y los métodos para alcanzarlas. Hacer. Educar a los empleados y poner en práctica el cambio. Verificar. Verificar los efectos del cambio: ¿se han alcanzado las metas?, de no ser así, volver a la etapa de planear. Actuar. Emprender la acción apropiada para institucionalizar el cambio. La limitación de este enfoque en la práctica está dada por el hecho de que se requiere analizar la situación actual antes de iniciar la aplicación de este ciclo. EL CICLO ADICIONAL QCS (QC STORY, HISTORIA DE CALIDAD O RUTA DE LA CALIDAD) Este concepto trata de abrirse paso entre los diversos ciclos de mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la del ciclo VA-PHVA, sin emplear las palabras planear, hacer, verificar, actuar. Su propósito es utilizarlo como una guía, paso a paso, para resolver un problema y como un procedimiento para documentar un proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA modificado que ahora se expone con más detalles. Su implementación implica el desarrollo de las siete herramientas de la calidad. Reconocido como herramienta fundamental para ejercer el control de calidad por el método PCDA gerencial; el plan de mejora se realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a través de la práctica del principio de Pareto, valiosa por su simplicidad. EL CICLOPHVA MODIFICADO Y MEJORADO El ciclo PHVA modificado y mejorado, conserva el propósito original del ciclo, pero incluye los diversos mejoramientos de las otras versiones. El ciclo PHVA se representa como una rueda y en el modificado cada giro de la rueda representa un ciclo de mejoramiento, que conduce al principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado, o continuar con otro ciclo de mejoramiento (Gómez, 2001; Nogueira, 2004; Pons, 2006 y Suárez, 2007). Por los beneficios que brinda este ciclo al aplicarlo se recomienda su empleo y se expone su procedimiento Pons (2005): 1. Seleccionar el tema o producto: Planear el programa de actividades. Establecer el objetivo. ▪ ▪ 2. Comprender la situación actual Obtener los datos y revisarlos. 3. Analizar la causa y determinar la acción correctiva. Diagrama causa y efecto. Establecer hipótesis. Verificar las causas más probables. Determinar la acción correctiva. a corto plazo o remediadora. a largo plazo o preventiva. 4. Poner en práctica la acción correctiva Emprender una acción correctiva. Proporcionar una capacitación adecuada. 5. Verificar los efectos Comparar los resultados con el objetivo. Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo. 6. Emprender una acción apropiada. Estandarizar, controlar y documentar. Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo. 7. Conclusión y planes futuros. Continuar con el mismo aspecto, o seleccionar otro aspecto (p. 16). Como se mencionó anteriormente, al final de un ciclo de mejoramiento se tienen dos opciones: poner bajo control el proceso mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. La naturaleza del proyecto que se lleva a cabo y otras prioridades influyen en la elección. El propósito de poner el proceso bajo control es conservar los mejoramientos que se han hecho, porque es muy fácil volver a caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por consiguiente, la capacitación y la documentación apropiadas son esenciales para ayudar a conservar los logros. La alternativa de continuar con otro ciclo de mejoramiento, después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante, requiere una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la validación, las decisiones que se tomaron, los logros y lo que falta por mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el ciclo siguiente de mejoramiento sea más fácil y rápido. 3 EL PHVA A TRAVÉS DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Abordar el tema del PHVA de la calidad implica referirse a los precursores por el aporte a la cultura de la calidad en las empresas. Para comprender mucho mejor la calidad es importante conocer a los autores de las diferentes filosofías y herramientas, así como el entorno en el que se desarrollaron A continuación se expondrán algunos de los llamados “gurús” de la calidad que contribuyeron desde los inicios formales hasta la época actual, clasificados como los americanos tempranos, japoneses y occidentales. Dentro de los precursores americanos se encuentran Walter A. Shewhart, W. Edward Deming, Joseph Moses Juran y Edward Albert Feigenbaum. WALTER A. SHEWHART (1891-1967) Reconocido como el “padre del control estadístico de procesos” según Asaka (2002); desarrolló el caracol de Shewart: planeación, ejecución, control y dirección, desplegó las técnicas para recolectar y analizar datos que permitieran mejorar los procesos, creó los gráficos de control y la metodología estadística a los sistemas industriales y a los principios básicos de control de calidad, planteó la teoría de la variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos, aportó a la inferencia estadística, formuló la noción de intervalos de tolerancia y propuso las reglas para la presentación de datos estadísticos. Sus aportes se categorizan en tres principios: 1. Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de tres sigmas a cada lado de la línea central. 2. En los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa R, RM y S. 3. Trabajar las causas asignables. W. EDWARD DEMING (1900-1993) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A Deming se le considera el “padre de la tercera revolución industrial o la revolución de la calidad”; reconocido como el “padre de la calidad” en Japón según Escalante (2006). Trabajó sobre la gestión de la calidad con énfasis en el control, enseñó su teoría de la variación al azar y las gráficas de control, instruyeron sobre la importancia de la calidad, desarrolló el concepto de calidad total (TQM) y técnicas para mejorar los procesos, buscó que los métodos estadísticos aportaran a las organizaciones. Deming (2003) desarrolló los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva: Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofía. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. Descubrir el origen de los problemas. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día a día que los 13 puntos anteriores se realicen (p. 228). Deming (2003); también conceptuó sobre los siete “pecados mortales”, que impiden el logro de la calidad: Carencia de constancia en los propósitos. Énfasis en ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Evaluación del rendimiento, calificación del mérito o revisión anual. Movilidad de la administración principal. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Costos médicos excesivos. Costos de garantía excesiva (p. 242). Otro tema interesante, relacionado con Deming (2003, p. 245), corresponde a los cuatro aspectos para la transformación del estilo gerencial: aprecio de un sistema, conocimiento sobre la variación, teoría del conocimiento y psicología. Los aportes de Deming (2003), constituyen el elemento esencial 1. 2. 3. 1. 2. del proceso de planificación: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo; efectuar las pruebas o hacer el cambio, preferentemente en pequeña escala, observar los efectos, y determinar ¿qué aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción al cliente. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograrlo la economía crece (p. 264). JOSEPH MOSES JURAN (1904-2001) Para Juran la calidad es “adecuación al uso”. Se le considera el padre de la calidad y precursor de la calidad en Japón como lo refiere Verdoy (2006), porque resaltó el aspecto humano en el campo de la calidad, contribuyó a los orígenes estadísticos de la calidad total, publicó el Manual de Control de Calidad, expuso que el concepto de calidad es “adecuarse al uso”, introdujo los conceptos relacionados con la administración de la calidad tales como: control de calidad, aseguramiento de la calidad, mejoramiento de la calidad, administración de la calidad y costos de la calidad. La administración de la calidad y los costos de la calidad lo llevaron a formular la trilogía de Juran (2000), compuesta por: Planeación de la calidad: el objeto de planificar la calidad essuministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Control de la calidad: expone dónde ocurre la producción y los cambios que se deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Mejoramiento de la calidad: no se debe hacer énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos (p. 402). La trilogía Juran (2000, p. 456), se articula con nueve características: tecnología, psicología, temporal, contractual, ética, capacidad de servicio, estética, disponibilidad y reputación. Se complementa con elementos como: calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio posventa. Igualmente, Juran (2000) expone el enfoque del factor humano en el proceso de la calidad al cliente y la planificación de la calidad en el desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Esta abarcaba tres áreas elementales y muy bien identificadas: Identificación del cliente y sus necesidades. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Determinación de un proceso capaz de producir ese producto (p. 458). Las fases en la “planificación de la calidad”, según Juran (2000) son: Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes identificados. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto. Optimizar el proceso. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas. Transferir el proceso a las fuerzas productivas (p. 462). ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-) Considerado el fundador del concepto de “control total de la calidad” (Total Quality Control; por sus siglas en inglés, TQC), el cual define como: “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”, lo que se logra cuando todas las áreas de la empresa y todas las personas con su compromiso, tienen en mente la calidad y trabajan para ella, estimando que la calidad se ha convertido en la más importante estrategia que lleva a posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales. Para Feigenbaum, la calidad es “un modo de vida corporativo, un modo de administrar la organización” y el control de la calidad es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente, hacia el consumidor. La contribución de Feigenbaum (1986) se basa en el desarrollo de tres principios: liderazgo en calidad, técnicas de calidad moderna y compromiso con la dirección; los “cuatro pecados” de la calidad: calidad de invernadero, actitud anhelante, producción en el exterior y confinar la calidad a la fábrica; definió las 19 pautas para el mejoramiento continuo: definición del control total de la calidad, calidad versus cantidad, control, integración, incremento de las ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ganancias mediante la calidad, los seres humanos influyen en la calidad, el control total de la calidad se aplica a todos los productos y servicios, la calidad se aplica a todo el ciclo del producto, control del proceso, facilitadores de calidad y no políticas de calidad, compromiso con la calidad, herramientas estadísticas y control de calidad en la fuente. Su filosofía se basa en los siguientes aspectos según Feigenbaum (1986): Definir políticas y objetivos de calidad. Orientarse al cliente. Integrar todas las actividades de la compañía. Aclarar el papel de cada miembro de la empresa. Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores. Identificar por completo el equipo de calidad. Definir un flujo efectivo de información y procesamiento de la calidad. Establecer un sistema de costos de calidad, estándares de desempeño y otras mediciones. Ser efectivos en las acciones correctivas que emprendan. Mantener un control continuo del sistema. Emprender auditorias periódicas de las actividades sistemáticas. Realizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo lo expuesto (p. 301). A modo de resumen, en la figura 3.1 se presenta un compendio de las contribuciones de los gurús, anteriormente descritos, enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA. FIGURA 3.1 Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA 1. 2. 3. Fuente: elaboración propia a partir de autores citados. Podría decirse, según la figura 3.1, que los gurús americanos tempranos priorizaron todos los conocimientos, esfuerzos y aportes en el ciclo de la Planeación como etapa primera o de arranque. Shewarth, Deming y Juran, básicamente consideraban que toda empresa diseña planes para el logro de sus objetivos y metas. También es importante señalar que ellos consideran que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado los programas y planes, ya que estos llevan después a las funciones operativas y de apoyo orientadas al cliente. Entre los precursores japoneses reconocidos por el aporte del tema de la calidad se reseñan a Masaaki Imai, Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno. A continuación se describen los aportes de cada uno de ellos. KAORU ISHIKAWA (1915-2000) Ishikawa propuso el desarrollo, diseño, manufactura y mantenimiento de los productos de tal forma que sean los más económicos, útiles y satisfactorios para el cliente; planteó que el control de la calidad que no muestra resultados no es control, integró lo que hoy se conoce como las siete herramientas estadísticas básicas del control total de la calidad, simplificó los métodos estadísticos utilizados para el control de calidad en la industria, enfatizando en la recolección de datos de las causas de la variación de calidad en producción y para priorizar las mejoras de calidad, aportó al control de calidad a nivel empresarial enfatizando que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también a nivel de áreas de administración de la compañía y la vida personal, incluyó en la ecuación de la calidad a los clientes, es el autor de los círculos de calidad, articuló las herramientas del control estadístico de la calidad desarrollas por Deming y Feingenbaum, según Molinero (2003). Su principal contribución es el diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa (2006); los resultados de su enfoque son: La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 1. 2. 3. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Se establece y se mejora una técnica. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. Se amplía el mercado de operaciones. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se reducen la información y reportes falsos. Las discusiones son más libres y democráticas. Las juntas son más eficientes. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. Se mejoran las relaciones humanas (p. 78). Años más tarde, prefiere el “control total de la calidad” en toda la empresa, que significa que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad; para Ishiwaka (2006; p. 87); el control de calidad tiene una característica muy especial y es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta las personas de base, mejorando sustancialmente las relaciones humanas. MASAAKI IMAI (1930-)Reconocido mundialmente por la filosofía de la mejora continua —Kaizen que significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo—. Así, se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar; cuando se aplica al lugar de trabajo, significa un mejoramiento continuo que involucra a todos —gerentes y trabajadores— por igual. Sus planteamientos sobre la estrategia Kaizen requieren: control de calidad total/gerencia de calidad total, sistemas de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeños. Imai (2006) enuncia los mandamientos de Kaizen, así: El desperdicio (“muda” en japonés) es el enemigo público número uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. 5. 6. 7. 8. 9. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (“gemba” en japonés). Se orienta hacia los procesos. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo). El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo (p. 128). TAIICHI OHNO (1912-1990) Ingeniero que diseñó el sistema de producción “justo a tiempo”, dentro producción del fabricante de automóviles Toyota, significa que en un proceso en flujo las partes requeridas para el montaje, alcanzan la línea de producción en el momento en que son necesarias y en la cantidad en que son necesarias. Muestra el proceso de producción como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Lo importante es que los procesos de comunicación de lo que es necesario para la producción en cada punto de la fábrica, estén asegurados y sean precisos, llamó Kanban (tarjeta en japonés) a estas señales de la demanda. La propuesta de Ohno, expuesta como “justo a tiempo”, se basa en minimizar tiempos de entrega, minimizar el stock, tolerancia cero a errores, y cero paradas técnicas. También expone las urgencias de la calidad como poner en evidencia los problemas fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad, diseñar sistemas para identificar problemas. Con los conceptos anteriores y la aplicación de principios directamente relacionados con la calidad total, toda organización, según Ohno (2007), lograría: Disminución de las inversiones para mantener el inventario. Aumento en la rotación del inventario. Reducción de las pérdidas de material. Mejora en la productividad global. Bajos costos financieros. Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables. Racionalización en los costos de producción. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados (p. 201). Todos estos conceptos parecen muy sencillos, sin embargo, su aplicación es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. SHIGEO SHINGO (1909-1990) Se le considera el padre de la administración de la calidad y del sistema de producción esbelta Smed; líder en las metodologías de mejora manufacturera, los métodos de gestión científica, sistema Just In Time y sistema de producción Toyota; sistemas poka-yoke (a prueba de errores), inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores y el sistema de chequeos sucesivos, creó y formalizó el control de calidad cero defectos. “Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero”, según Shingo (2005). Además exponía que la idea básica es: frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir, la clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar los errores (p. 123). Además, expuso que la combinación de la inspección en la fuente y los dispositivos poka-yoke hacen posible el establecimiento de sistemas de control de calidad de cero defectos; donde la habilidad para encontrar los defectos es esencial, como indica Shingo (2005, p. 127): “la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores”. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. GENICHI TAGUCHI (1924-2012) Se enfocó a la mejora de la productividad con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Su contribución está orientada al estudio de la capacidad del proceso, su metodología de diseño de experimentos y al diseño robusto; propuso la reducción de las variaciones de la calidad en la producción basados en dos conceptos fundamentales: productos atractivos al cliente y la mejora continua. Desarrolló los conceptos de ingeniería de la calidad en línea (actividades en el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo) y fuera de línea (optimización del diseño de productos y procesos); bajo los siete planteamientos siguientes: Función de pérdida de la calidad. Mejoramiento continuo de la calidad. Variabilidad funcional. Diseño de productos. Optimización del diseño del producto. Optimización del diseño del proceso. Ingeniería de la calidad on line y off line. SHIGERU MIZUNO (S.F.C.) Orienta los principios de calidad hacia la administración para promover, establecer y delegar las políticas. Trabajó la metodología del despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment [QFD]), propuso involucrar a toda la organización en la práctica de la calidad, sustentó el concepto de sistemas administrativos matricial interfuncional, donde la calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración, y la formación de un comité de control de calidad total. Desarrolló una matriz de demandas del cliente y características de calidad que se basa en cuatro fundamentos, según Mizuno (2002): Requerimientos del consumidor: matriz de planeación. Características finales del producto: matriz de despliegue. Planeación del proceso y gráficas del control. Instrucciones de operación (p. 231). A modo de resumen, en la figura 3.2, se presentan abreviadas las contribuciones de los gurús anteriormente descritos, enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA. FIGURA3.2 Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA Fuente: elaboración propia a partir de autores citados. Trascendido el proceso de planear de los gurús tempranos, la figura 3.2, muestra el énfasis de los japoneses en las actividades del hacer y el verificar. El desarrollo fabril en el que se empeñaron después de la Segunda Guerra Mundial hace de estos pasos del ciclo PHVA, su gran fortaleza. Ishikawa, Ohno, Shingo, Taguchi e Imai, implementaron los procesos para alcanzar los objetivos y consecutivamente realizaron el seguimiento y medición de los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados. Entre los precursores occidentales se estudiará a Philip B. Crosby, Davie E. Garvín, James Harrintong, Richard J. Schonberger, William E. Conway, Eliyahu Moshe Goldratt, Jan Carlzon, John S. Oakland y Thomas Peters. PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Autor de los cuatro pilares de la calidad: participación y actitud de la administración, administración profesional de la calidad, programas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ originales son sus 14 principios y el reconocimiento (Crosby, 2000). Además propuso el concepto de cero defectos y afirma que: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (p. 98). Propuso un programa de 14 pasos que llamó cero defectos y un programa para mejorar la calidad, Crosby (2000b): Establecer el compromiso de la administración para participar en el programa de calidad para de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada departamento. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. Realizar un día cero defectos que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa (p. 102). Adicionalmente, Crosby (2000) presenta la “vacuna de calidad” y la prescripción para la salud corporativa: Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. Planear la administración del cambio. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar. La “vacuna” debería tener los siguientes ingredientes: Integridad: todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. Sistemas: la administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. Comunicaciones: se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento. Operaciones: deberán ser tareas de rutina y proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas: definir políticas de calidad claras (p. 144). DAVID A. GARVÍN (1954-) Para Garvín, la calidad “es una simple y no analizable propiedad, que aprendemos a reconocer solo a través de la experiencia”. Sustentó que las organizaciones aprenden cuando tienen distintas experiencias porque siempre queda el aprendizaje. Desarrolló una visión conceptual de la calidad, sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone de “las ocho dimensiones de Garvín”, que amplían la perspectiva del concepto de calidad: Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización, han de participar en el mejoramiento y en la gestión de la calidad. Las siguientes son las ocho dimensiones y las cinco bases de la calidad según Garvín (2004): Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un servicio. Características: extras o complementos. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico. Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características operativas cumplen las normas establecidas. Durabilidad: medida en el tiempo de vida de un producto. Utilidad: rapidez y facilidad de reparación. Estética: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante. Cinco bases: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. La vista trascendental: se relaciona con la excelencia innata de la calidad. La vista basada en el producto: identifica características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar una alta calidad. La vista basada en el usuario: el usuario determina la calidad de los bienes. La vista basada en la manufactura: es decir, con enfoque basado en la manufactura como conformidad a los requerimientos. La vista basada en el valor: habilidad de proveer lo que el cliente requiere a un precio que pueda costear (p. 55). JAMES HARRINGTON (1929-) Para Harrington, la calidad “no es solo un estilo de administración, sino también una serie de técnicas de motivación hacia el trabajador”, plantea que los clientes son el factor determinante en la calidad; no los precios más bajos; señala que la vida de una organización se produce cuando en el día a día se mejoran sus procesos, propuso el proceso de mejoramiento constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí y que confirman que todos los integrantes de la organización deben tener un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Para Harrington (2005), el proceso de mejoramiento está formado por diez actividades: Obtener el compromiso de la alta dirección. Instituir un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la intervención de mejoramiento. Asegurar la participación de los empleados en equipo. Lograr la colaboración individual. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. Establecer actividades que asegurenla calidad. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Definir un sistema de reconocimientos (p. 54). RICHARD J. SCHONBERGER (1937-) Su planteamiento se refiere a la administración de las estrategias de la calidad; sustenta que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos. En sus postulados de manufactura de categoría mundial aporta lo que denomina: “agenda de acción para la excelencia en la fabricación” compuesta por (Schonberger, 2002): Llegue a conocer al consumidor. Rebaje la producción en proceso. Rebaje los tiempos de flujos. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos. Rebaje la cantidad de números de piezas. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas. Asegure que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema antes que los expertos. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de únicas, para cada producto. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso (p. 128). WILLIAM E. CONWAY (1949-) Propuso un nuevo sistema de administración basado en el mejoramiento continuo, dentro de su teoría establece las funciones específicas o problemas de calidad, enfatiza en el empleo de los métodos estadísticos como herramientas sencillas que pueden ayudar a solucionar los problemas. Promulga un sistema administrativo basado en el mejoramiento continuo. Según Conway (2007), las herramientas básicas para el mejoramiento continuo son: “habilidades de relaciones humanas, encuestas, estadísticas, técnicas estadísticas sencillas, control estadístico del proceso y utilización de la imaginación e ingeniería industrial” (p. 95). JAN CARLZON (1941-) Sus grandes aportes a la calidad son conocidos en el área de servicios con sus momentos de la verdad: “el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo”, a partir de esto, desarrolló un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. La estrategia de la calidad de Carlzon (2003, p. 87) se trata de documentar todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 1. 2. servicio, “es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con base a la experiencia del cliente en el servicio”. JOHN S. OAKLAND (s.f.c.) Oakland considera que las personas representan en la vida tres roles: cliente, proceso y proveedor, y a ello le llamó “cadena del cliente interno”, planteó el “modelo práctico de la calidad” cuyos elementos son (Oakland, 2003): Liderar la alta dirección. Definir una política de calidad sólida. Establecer un marco filosófico que incluya los valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión. Desarrollar estrategias claras y efectivas. Identificar factores y procesos críticos. Revisar la estructura administrativa. Adoptar la filosofía cero defectos. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación clienteproveedor. No comprar solo por el precio, sino también por el tiempo de vida del producto. Empoderar a los trabajadores. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes encaminadas a la calidad residen en ganar aceptación de la necesidad de cambiar (p. 56). THOMAS PETERS (1942-) Su gran contribución está basada en la búsqueda de la excelencia en las empresas; el autor adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del éxito a través de los nueve principios básicos de la excelencia y los preceptos de Peters para la revolución de la administración. Los nueve atributos de la excelencia en las organizaciones (Peters, 2006): El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que solo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organización. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con poco personal y sin grandes estructuras de dirección. Flexibilidad, y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso y al mismo tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada (p. 47). Los preceptos de Peters, para la revolución de la administración, son los siguientes: Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus competidores. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos. No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso pase rápidamente. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su personal. Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la administración por el temor y los decretos. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue la autoridad hasta el más bajo nivel operativo. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo evaluado. Descentralice la información,
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